Modelleren van (financiële) rapportages bij multidimensionale organisaties : van Financial, Activity Based en Responsibility Based Accounting (RBA) tot Immediate Closing Accounting (ICA)

(1)

2015-01-12 Uva Emfc Scriptie - Modelleren van (financiele) rapportages bij multidimensionale organisaties - Huub van Schaijik-6

voud.docx Pagina 1 / 53

Modelleren van (financiële) rapportages bij multidimensionale organisaties

Van Financial, Activity Based en Responsibility Based Accounting (RBA) tot

Immediate Closing Accounting (ICA)

Huub van Schaijik

Collegekaartnummer: 1020354

Scriptie Executive Master of Finance and Control Verdediging 6 februari 2015

Eerste begeleider: Bart van Halder Amsterdam Business School Openbaar / Niet vertrouwelijk

(2)

Inhoudsopgave

Samenvatting ... 5

Voorwoord ... 7

1. Inleiding achtergrond en probleemstelling... 9

1.1. Inleiding: multidimensionale organisaties en controllers ... 9

1.2. Probleem/vraagstuk: aanpak onbekend ... 9

1.3. Centrale vraag: modelleren ... 10

1.4. Subvragen ... 10

1.5. Dimensies ... 10

1.5.1. De weergavedimensies van organisatiemodellen in een plat vlak ... 10

1.5.2. De rapportagedimensies in multidimensionale organisaties ... 11

1.5.3. De weergavedimensies van een datamart: regels en velden ... 11

1.6. Samenvatting van de inleiding... 11

2. Multidimensionale organisatie introductie ... 12

2.1. Functioneel ingerichte organisatie ... 12

2.2. Divisiegerichte organisatievormen ... 12

2.3. Gemengde organisatievormen ... 13

2.4. Matrix organisatie... 13

2.5. Een multidimensionale organisatie… ... 14

2.6. … is een multidimensionaal sturende organisatie ... 14

2.7. Samenvatting multidimensionale organisaties ... 14

3. Organisatiemodellen introductie ... 15

3.1. Weergavedimensies van organisatiemodellen ... 15

3.2. Organisatieschema oftewel organogram ... 15

3.3. Organisatiestructuur volgens Mintzberg ... 16

3.4. Systeemkunde volgens In ’t Veld ... 16

(3)

3.6. Klantorder ontkoppelpunt volgens Hoekstra ... 18

3.7. Logistiek organisatiemodel volgens Visser ... 18

3.8. Samenvatting Organisatiemodellen ... 19

4. Organisatiemodellen voor het weergeven van rapportagedimensies ... 19

4.1. Klant initieert voortbrengingsproces volgens Van Schaijik... 20

4.2. Samengesteld organisatiemodel ... 20

4.3. Samenvatting Organisatiemodellen voor weergave rapportagedimensies... 21

5. Dimensies geanalyseerd en uitgebreid ... 21

5.1. Dimensies in multidimensionaal sturende organisaties ... 21

5.2. Kleinste kenmerkende dimensies ... 22

5.3. Aanvullende dimensies ... 22

5.4. Aanvullende dimensies in meeteenheden ... 23

5.5. Dimensies in het Samengestelde Organisatiemodel ... 23

5.6. Samenvatting Dimensieanalyse ... 24

6. Multidimensionale Rapportages uitgewerkt in een case study ... 24

6.1. Multidimensionale rapportage bedrijf Synergy... 24

6.2. Gereconstrueerde mutaties en overzichten ... 26

6.2.1. Geconsolideerd overzicht ... 26

6.2.2. Vennootschappelijk overzicht ... 27

6.2.3. Financieel overzicht per klant ... 27

6.2.4. Klantenoverzicht met Customer Based Accounting ... 28

6.2.5. Business unit overzicht met Customer Based Elimination ... 29

6.3. RBA zijnde Responsibility Based Accounting ... 30

6.4. ICA zijnde Immediate Closing Accounting ... 30

6.5. Samenvatting Case study ... 31

7. Rapporteerbaarheid, frequentie en verversingsgemak van rapportages ... 31

7.1. Synergy versus IBM... 31

(4)

7.3. Samenvatting Rapporteerbaarheid ... 34

8. Ervaringen met multidimensionale rapportages in de praktijk ... 34

8.1. Opzet enquête, vragenlijst, respons en categorieën ... 34

8.2. Hypothese over multidimensionale score, implementatietijd en software ... 35

8.3. Resultaten: multidimensionale scores liggen lager dan de andere categorieën ... 36

8.4. Resultaten gecorreleerd: centrale rol van Importance... 37

8.5. Huidige multidimensionale rapportageniveau bestaat tegen acht jaar ... 40

8.6. Simpel verversbaar wordt bereikt over twee jaar of niet nodig geacht ... 41

8.7. Boekhoudsystemen zijn voldoende geschikt... 42

8.8. Samenvatting Ervaringen ... 43 9. Conclusies en aanbevelingen ... 43 9.1. Conclusies ... 43 9.2. Aanbevelingen ... 43 10. Discussie ... 44 Bibliografie... 45

Lijst met Figuren ... 45

Bijlage A. Mutaties Synergy ... 47

(5)

Samenvatting

Mede door boek Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties van Strikwerda uit 2008 is de belangstelling voor multidimensionale sturing toegenomen. Over de achtergronden van de dimensies en multidimensionale rapportages is in de literatuur en bij controllers nog niet veel bekend. Deze rapportages richten zich op responsibility accounting, onderdeel van management accounting, met raakvlakken naar financial accounting. Dit open gebied in het concept van multidimensionale organisaties was voor de auteur de aanleiding voor deze scriptie. Om meer te weten te komen over prioriteit en compleetheid van de rapportagedimensies worden in deze scriptie organisatiemodellen onderzocht en afgeleid. Daarnaast wordt een corporate datamart opgesteld van regels en velden welke in zijn opbouw antwoord geeft op de te doorlopen stappen voor

multidimensionale rapportages. Tenslotte worden ervaringen met multidimensionale rapportages in de praktijk getoetst.

Multidimensionale organisaties zijn in structuur traditionele organisatievormen waarbij verantwoor-delijkheden voor medewerkers over het algemeen gewoon eenduidig zijn vastgelegd.

Multidimensionale organisaties onderscheiden zich van traditionele organisaties doordat zij beter in staat zijn de bijdragen van individuele organisatieonderdelen aan het klantenresultaat in beeld te brengen en hierdoor beter in staat zijn individuele prestaties te evalueren, bij te sturen en het totaalresultaat te verbeteren.

In de literatuur zijn geen organisatiemodellen gevonden die de organisatieprocessen in kaart brengen via de gewenste horizontale dimensie van leverancier tot klant en via de verticale dimensie vanaf strategie via orderniveau en uitvoeringsniveau naar ondersteunende processen en die tevens het voorbrengingsproces laten initiëren door de klant.

Het combineren van in de literatuur bekende organisatiemodellen met het gewenste onderscheid in horizontale en verticale dimensies en initiatie van het voortbrengingsproces door de klant, levert een samengesteld organisatiemodel op dat gebruikt kan worden voor het weergeven van

multidimensionale rapportagedimensies.

Twintig door Strikwerda vermelde unieke dimensies in multidimensionale organisaties zijn te bundelen tot zes kleinste kenmerkende dimensies. Met andere vereisten en doeleinden erbij zijn totaal zeventien dimensies vereist voor een multidimensionale organisatie. Weergave van de benoemde dimensies in het samengestelde organisatiemodel maakt het voor organisaties mogelijk

(6)

hun individuele informatiebehoefte te toetsen.

Naar aanleiding van de multidimensionale voorbeeldrapportage Synergy van Strikwerda is de

achterliggende datamart opgesteld voor de twee weergegevens dimensies: business unit en account. Om van financiële mutaties te komen tot de gewenste multidimensionale rapportage, moeten vijf extra stappen van uitgebreide Activity Based Costing worden doorlopen welke kunnen worden samengevat onder de noemer Responsibility Based Accounting (RBA). Boekhoudsystemen kunnen hier beter op inspelen door boekingen completer vast te leggen als voorwaarde voor Immediate Closing Accounting (ICA).

Niet alleen de dimensies waarover multidimensionaal gerapporteerd wordt, zijn van belang maar ook de frequentie en het gemak waarmee deze rapportages worden opgesteld. Hoe meer rapportages eenvoudig verversbaar zijn, hoe meer een organisatie zich als een multidimensionale organisatie kan gedragen.

De ervaringen van een kleine enquête leren dat de bekendheid, prioriteit en complexiteit van organisaties relatief een stuk hoger liggen dan de realisatie van multidimensionale rapportages. Organisaties hebben hun huidige niveau iets meer dan acht jaar geleden gerealiseerd. Organisaties plannen al over twee jaar of plannen helemaal niet over eenvoudige verversbare multidimensionale rapportages te gaan beschikken. Boekhoudsystemen worden over het algemeen voldoende

beoordeeld voor het administreren en rapporteren van multidimensionale rapportages.

Organisaties kunnen geïntegreerder kijken naar de dimensies die nodig zijn voor multidimensionale sturing. Het gebruik van een samengesteld organisatiemodel kan hierbij helpen. Organisaties kunnen meer aandacht besteden aan de opbouw van kennis voor het samenstellen van een datamart welke voldoet aan de belangrijkste rapportagedimensie klant zodat deze als profit center in

(7)

Voorwoord

Hoe komt een ingenieur van Werktuigbouwkunde met specialisaties Industriële Organisatie en Sys-teemkunde tot een certificatie als Executive Master in Finance en Control, in Nederland beter bekend als Registercontroller?

In de beantwoording van deze vraag wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om iedereen te bedanken die mij in en om mijn loopbaan tot nu toe hebben geholpen dit pad af te leggen.

Jan in ’t Veld, Henk Bikker en de staf aan de Universiteit in Delft leerde me dat organiseren meer is dan theorie en blokjes tekenen, in al of niet zestig uur per week werken.

Alex Ladage, samen met onze collegae bij Fokker Schiphol en Ypenburg, gaf me de gelegenheid om als bedrijfskundige en assistent controller mee te koken in de keuken van financiën van dit o zo mooie bedrijf.

Jacques Steur, met de collegae bij Solvay Draka, gaf me de vrijheid om het administratieve en logis-tieke systeem naar eigen inzicht in te richten in een omgeving met specifieke regelgeving en achter-gronden.

Iwan van den Berg, Henk van Wijk, Kees Groenewegen, Frank Bosch en alle collegae met wie ik samen het team heb mogen vormen waarmee we ons inkoopadviesbureau Kreaton en later Xtendes hebben opgezet, doen groeien, verzelfstandigen en uitvliegen en die me de rol als partner en CFO hebben toevertrouwd.

De ontelbaar vele mensen die me hebben geholpen zowel in mijn tijd in dienstverband als in mijn tijd als zelfstandige, zowel in binnen als buitenland, op het gebied van bijsturing, het gunnen van pro-jecten en opdrachten en als collega.

Pieter Paul Verheggen, het managementteam en collegae van Motivaction met wie ik heb mogen sa-menwerken als financieel manager en voor wie ik dat incidenteel nog steeds mag doen.

De docenten en staf van de opleiding UvA ABS EMFC en in het bijzonder Bart van Halder voor de scriptiebegeleiding. Richard Jansz voor het printen van de scriptie omdat wij in het buitenland verblij-ven. De mensen die de enquête hebben ingevuld en mijn medestudenten.

(8)

Mijn familie, zeker ook mijn Bosnische, en vrienden, die me hebben aanhoord als ik weer iets onna-volgbaars probeerde uit te leggen over een van mijn favoriete onderwerpen en me moreel hebben gesteund. Dank ook aan Marcel Dekker die nog even met me terug ging in de systeemkunde, model-lenbouw en Wikipedia.

En bovenal mijn lieve Redina, Tajra en later ook Dunja die me de liefde, het vertrouwen en de moge-lijkheid gaven om deze studie te volgen in het afgesproken halve tempo en het geduld hebben weten op te brengen om me ook deze scriptie te laten voltooien.

Verder iedereen die ik überhaupt vergeten ben te bedanken.

Huub van Schaijik

huubvan@schaijik.nl

(9)

1. Inleiding achtergrond en probleemstelling

1.1. Inleiding: multidimensionale organisaties en controllers

Multidimensionale organisaties worden in de literatuur beschreven als verdere ontwikkeling van traditionele divisie-, business unit-, regionale en matrixorganisaties (Strikwerda, 2008).

Multidimensionale organisaties kenmerken zich doordat doelstellingen daarvan simultaan over meerdere rapporteerbare dimensies worden gemeten en nagestreefd. Praktijkvoorbeelden hiervan zijn IBM, Nestlé, Arcadis, Microsoft, onderdelen van enkele Nederlandse banken, enkele MKB-bedrijven. De ratio achter de multidimensionale organisaties is de toenemende complexiteit van markten, waarop organisaties moeten reageren met complexere processen om in-control te blijven (Ashby, 1965).

In multidimensionale organisaties worden afnemers gedefinieerd als het primaire profit center onder gelijktijdige rapportage van de winst over andere dimensies. Transactiedata en overige

managementinformatie is concerneigendom, niet van de business units. Het management wordt beoordeeld op basis van haar bijdrage aan het concernresultaat. Resources kunnen voor alle afnemers, markten en producten worden ingezet. Het boek van Strikwerda gaat vooral in op de management control aspecten van multidimensionale organisaties. In 2010 verschijnt er een publicatie van Strikwerda met aanvullend inzicht in gebruikte dimensies en voorbeelden van

rapportages. Deze rapportages vallen onder het domein van responsibility accounting, een belangrijk onderdeel in het domein van management accounting (Anthony & Govindarajan, 2007). Het open gebied van de responsibility accounting in het concept van multidimensionale organisaties trok de aandacht van de auteur om daar deze scriptie over te schrijven.

Om te komen tot beter stuurbare multidimensionale organisaties is het voor controllers interessant om meer te weten over het systematisch bepalen van de juiste dimensies, over de inrichting van de rapportages en de ervaringen in de praktijk. Zowel in de colleges, in de literatuur van het curriculum (UvA ABS EMFC 2013-2014), in de deficiëntievakken als ook in gesprekken met EMFC studenten tussen 2008 en 2013 en collegae controllers kwam naar voren dat het bovenstaande geen bekende materie is.

1.2. Probleem/vraagstuk: aanpak onbekend

Voorbeelden van dimensies bij multinationals en voorbeelden van multidimensionale rapportages zijn beschikbaar (IBM, 2006) (Strikwerda, 2010). Er is echter geen aanpak gevonden hoe de

(10)

benodigde dimensies in een organisatie kunnen worden bepaald en hoe de dimensies modelmatig kunnen worden weergegeven. In de literatuur zijn ook geen voorbeelden gevonden hoe

multidimensionale rapportages kunnen worden gegenereerd uit administratieve systemen. Evenmin zijn er onderzoeken gevonden naar de ervaringen met multidimensionale sturing onder controllers.

Het gebrek aan antwoorden, roept vragen op over hoe dimensies voor een organisatie bepaald kunnen worden, welke van belang zijn en hoe multidimensionale rapportages precies in elkaar zitten. Verder is het van belang voor de implementatie van multidimensionale sturing om te weten welke ervaringen er zijn in de praktijk van de controller tot nu toe met multidimensionale rapportages.

1.3. Centrale vraag: modelleren

Welke mogelijkheden zijn er voor het modelleren van de opbouw van (financiële) rapportages bij multidimensionale organisaties?

1.4. Subvragen

1. Over welke dimensies rapporteren multidimensionale organisaties? 2. Hoe zijn deze dimensies te categoriseren?

3. Welke dimensies zijn naast commerciële verder nog nodig om te voldoen aan andere rapportageverplichtingen en wensen?

4. Hoe zijn de gevonden dimensies modelmatig weer te geven?

5. Hoe zit transactiedata in elkaar die komt tot het resultaat van multidimensionale rapportages? 6. Welke ervaringen zijn er in de praktijk met multidimensionale organisaties?

1.5. Dimensies

Deze paragraaf gaat in op de verschillende soorten dimensies welke in deze scriptie worden gebruikt.

1.5.1. De weergavedimensies van organisatiemodellen in een plat vlak

Bij figuren van organisatiemodellen in een plat vlak worden twee dimensies gebruikt voor het weergeven van bedrijfsprocessen. Waar sprake is van meer parallelle werkmaatschappijen, ontstaat een derde dimensie voor de werkmaatschappijen naast elkaar. Door de meest complexe combinatie van bedrijfsprocessen in een enkel organisatiemodel op te nemen, kan alsnog worden volstaan met een organisatiemodel in een plat vlak. In hoofdstuk twee, drie en vijf worden deze dimensies gebruikt om organisaties en hun rapportagedimensies weer te geven.

(11)

1.5.2. De rapportagedimensies in multidimensionale organisaties

De stuurdimensies in organisaties, gerelateerd aan financiële rapportages, zijn standaard de balans en resultatenrekening via de grootboekrekeningen, werkmaatschappijen, vaak kostenplaatsen, mogelijk kostendragers, klanten, producten, etc. In die richtingen zijn verschillende grootheden zoals bedragen en hoeveelheden. Multidimensionaal sturende organisaties gebruiken deze en waar nodig andere dimensies actief om inzicht te geven in de prestaties van organisatieonderdelen, waarbij de essentiële dimensie die van de klanten is. In hoofdstuk vijf worden de rapportagedimensies geanalyseerd en later toegepast.

1.5.3. De weergavedimensies van een datamart: regels en velden

Een datamart is een verzameling gegevens, vergelijkbaar met een datawarehouse maar kleiner of een onderdeel daarvan. Een datamart is vaak één bestand van een database en komt voor in

gecomprimeerde vorm voor snellere rapporteerbaarheid. De dimensies die gebruikt worden in de datamart zijn de regels en de velden. Hierin kunnen alle rapportagedimensies en hun meeteenheden worden weergegeven. Waar in deze scriptie gesproken wordt over een datamart, betreft het in werkelijkheid de corporate datamart. Deze datamart bevat alle relevante bedrijfskengetallen en hun onderliggende, indien nodig verdichte, transacties (Ponniah, 2010). In hoofdstuk zes worden deze twee dimensies gebruikt om een werkende datamart te bouwen voor de organisatie Synergy, het Nederlandse praktijkvoorbeeld van Strikwerda.

1.6. Samenvatting van de inleiding

Mede door boek Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties van Strikwerda uit 2008 is de belangstelling voor multidimensionale sturing toegenomen. Over de achtergronden van de dimensies en multidimensionale rapportages is in de literatuur en bij controllers nog niet veel bekend. Deze rapportages richten zich op responsibility accounting, onderdeel van management accounting, met raakvlakken naar financial accounting. Dit open gebied in het concept van multidimensionale organisaties was voor de auteur de aanleiding voor deze scriptie. Om meer te weten te komen over prioriteit en compleetheid van de rapportagedimensies worden in deze scriptie organisatiemodellen onderzocht en afgeleid. Daarnaast wordt een corporate datamart opgesteld van regels en velden welke in zijn opbouw antwoord geeft op de te doorlopen stappen voor

multidimensionale rapportages. Tenslotte worden ervaringen met multidimensionale rapportages in de praktijk getoetst.

(12)

2. Multidimensionale organisatie introductie

Dit hoofdstuk gaat in op het onderscheid tussen traditionele organisatievormen (Wikipedia (UK), Organizational structure, 2014) en de multidimensionale organisatie (Strikwerda, 2008). In hoeverre is de multidimensionale organisatie echt een andere organisatievorm of is er vooral een essentieel verschil in de informatievoorziening en is de organisatie daarmee in staat zich anders te gedragen?

2.1. Functioneel ingerichte organisatie

De functioneel ingerichte organisatie kenmerkt zich door een hiërarchische indeling in

bedrijfsfuncties, zie Figuur 1. De dominante dimensie is de bedrijfsfunctie en deze komt vaak tot uitdrukking in de kostenplaats.

Figuur 1. Functionele ingerichte organisatie

2.2. Divisiegerichte organisatievormen

Productgerichte en andere organisatievormen kenmerken zich door een opdeling in divisies of werkmaatschappijen welke ingedeeld zijn naar: product, markt of regio. Deze organisaties zijn sterker ingericht naar klant dan functioneel ingerichte organisaties. De dominante dimensie is divisie of werkmaatschappij en deze komt over het algemeen tot uitdrukking in de bedrijfscode. Zie Figuur 2. Op een lager hiërarchisch niveau zijn deze organisaties vaak weer opgebouwd als functioneel ingerichte organisaties met kostenplaatsen.

(13)

Figuur 2. Productgerichte en andere organisatievormen

2.3. Gemengde organisatievormen

Gemengde organisaties hebben op het eerste hiërarchisch niveau een combinatie van een

functionele inrichting en werkmaatschappijen. Vaak komt dit tot uiting door het bestaan van shared service centers (Strikwerda, Shared Service Centers II, 2010-1). De dominante dimensie is ook hier divisie of werkmaatschappij met een complicerende factor van de toerekening van de kosten van de shared service centers.

2.4. Matrix organisatie

Bovenstaande organisatievormen maken gebruik van een eenduidige hoofdverantwoordingslijn: de hiërarchie. Matrix organisaties daarentegen maken gebruik van meerdere hiërarchische

verantwoordingslijnen. Medewerkers en ook managers leggen hiërarchische verantwoording af in functionele en productrichting. Het klassieke dilemma van een matrix organisatie is: welke

verantwoordingslijn heeft de overhand? Hoe kan de hiërarchische lijn zodanig gevoed worden met informatie zodat voor iedereen een eenduidig goede beoordeling wordt opgesteld? Dit blijft een dilemma en het verschil tussen hiërarchische en matrix organisaties is niet zwart/wit, er zijn veel grijstinten. Zie Figuur 3.

(14)

Figuur 3. Matrix organisatie

2.5. Een multidimensionale organisatie…

De multidimensionale organisatie is geen afwijkende organisatievorm ten opzichte van de bovenstaande traditionele organisatievormen (Strikwerda, 2008). De manier waarop

verantwoordingslijnen zijn ingericht, zijn hoofdzakelijk enkelvoudig hiërarchisch en bij uitzondering meervoudig hiërarchisch en functioneel. Het afwijkende van een multidimensionale organisatie is het eenduidig marktgerichte gedrag van de gehele organisatie welke gestuurd wordt door aanvullende rapportagedimensies waarvan de klantdimensie de hoofddimensie is.

2.6. … is een multidimensionaal sturende organisatie

Multidimensionaal klantgericht sturende organisaties onderscheiden zich van traditionele organisaties allereerst door het vermogen de balans en resultatenrekening per klant te kunnen weergeven. Deels gebaseerd op directe transacties uit het grootboek, zoals omzet, directe kosten, werk onder handen, debiteurenpositie en dergelijke. En deels door toerekening van andere kosten naar de inspanningen die voor de klanten gemaakt worden. Daarnaast is een multidimensionale organisaties in staat ook over andere dimensies deze rapportages te maken. Het combineren van dimensie klant met andere dimensies in rapportages maakt deze rapportages geschikt voor sturing van responsibility centers door middel van responsibility accounting (Shim, 2009). Deze scriptie gaat nader in op de dimensies en op de juiste opbouw van rapportages in multidimensionale organisaties.

2.7. Samenvatting multidimensionale organisaties

Multidimensionale organisaties zijn in structuur traditionele organisatievormen waarbij verantwoor-delijkheden voor medewerkers over het algemeen gewoon eenduidig zijn vastgelegd.

(15)

staat zijn de bijdragen van individuele organisatieonderdelen aan het klantenresultaat in beeld te brengen en hierdoor beter in staat zijn individuele prestaties te evalueren, bij te sturen en het totaalresultaat te verbeteren.

3. Organisatiemodellen introductie

Dit hoofdstuk gaat in op bekende organisatiemodellen voor weergave van bedrijfsprocessen. De horizontale en verticale weergavedimensies worden zo gekozen dat een overzichtelijk min of meer generiek bedrijfsmodel ontstaat voor toetsing van de rapportagedimensies. De weergegeven dimensies staan het dichtste bij de hiërarchie van werkmaatschappij, kostenplaats en werknemer.

3.1. Weergavedimensies van organisatiemodellen

In de analyse van bedrijfsmodellen in een plat vlak worden hier twee dimensies gebruikt. Horizontaal de dimensie van leverancier links naar klant rechts en verticaal de dimensie van strategie boven, via uitvoering midden naar ondersteunende diensten onder. Ook is gewenst dat zichtbaar is hoe de klant het voorbrengingsproces van de organisatie initieert. Bestaande organisatiemodellen worden op deze dimensies getoetst en eventueel gecombineerd tot een geschikter model voor de weergave van de rapportagedimensies van multidimensionale organisaties.

3.2. Organisatieschema oftewel organogram

Het organogram is een van de oudste organisatiemodellen en geeft de hiërarchische verantwoor-delijkheidslijnen van organisaties weer. Figuur 4 geeft een voorbeeld van een militair organogram.

Verticale dimensie: door zijn hiërarchische benadering heeft het organogram in verticale richting enigszins de opbouw van uitvoering naar strategie. Dit is echter niet door de inhoud van de organisatieonderdelen ingegeven maar door het verantwoordingsniveau. Stafafdelingen die iets hoger in het organogram worden geplaatst staan daar niet vanwege de functie-inhoud maar omdat ze dienen als ondersteuning van het management.

Horizontale dimensie: er zijn voor organogrammen geen afspraken gemaakt over de sortering van organisatieonderdelen van links naar rechts.

(16)

Figuur 4. Organogram

3.3. Organisatiestructuur volgens Mintzberg

De organisatiestructuur van Mintzberg is een geschematiseerd organogram waarin hij vijf

hoofdonderdelen onderscheidt (Mintzberg, 1979). Het gebruik van dimensies in de weergave is dan ook gelijk aan die van het organogram. Zie Figuur 5.

Figuur 5. Organisatiestructuur volgens Mintzberg

3.4. Systeemkunde volgens In ’t Veld

In de (Delftse) systeemkunde kiest In ’t Veld in de combinatie van zijn innovatie en steady state model expliciet voor dimensies in de weergave van de bedrijfsfuncties (Veld, in 't, 2002): verticaal strategie en uitvoering en horizontaal van leverancier links tot klant rechts. Faciliterende functies zijn er lastig in te plaatsen en het is niet zichtbaar dat de klant het voortbrengingsproces initieert via een aankoop of orderbevestiging. Zie Figuur 6.

(17)

Figuur 6. Systeemkunde volgens in 't Veld

3.5. Waardeketen volgens Porter

De waardeketen van Porter houdt zich in horizontale dimensie aan van leverancier tot klant en plaatst strategische en faciliterende processen boven de uitvoering (Porter, 1985). Ook hier is niet zichtbaar dat de klant het voortbrengingsproces initieert. Zie Figuur 7.

(18)

3.6. Klantorder ontkoppelpunt volgens Hoekstra

Het klantorder ontkoppelpunt van Hoekstra is een beperkter model dat zich voornamelijk richt op de logistieke aansturing van het voortbrengingsproces (Hoekstra & Romme, 1985). Wat hier wel

inzichtelijk is gemaakt, is dat de klant de logistieke keten aanstuurt. Het niveau van de klantorder is hierbij een stap boven het voortbrengingsproces getekend. Zie Figuur 8.

Figuur 8. Klantenorder ontkoppelpunt volgens Hoekstra

3.7. Logistiek organisatiemodel volgens Visser

Het logistieke organisatiemodel van Visser houdt de splitsing tussen het orderproces en de uitvoering ook aan en werkt dit verder uit in processtappen (Visser & Goor, 2011). Dit model is door zijn

(19)

Figuur 9. Logistiek organisatiemodel volgens Visser

3.8. Samenvatting Organisatiemodellen

In de literatuur zijn geen organisatiemodellen gevonden die de organisatieprocessen in kaart brengen via de gewenste horizontale dimensie van leverancier tot klant en via de verticale dimensie vanaf strategie via orderniveau en uitvoeringsniveau naar ondersteunende processen en die tevens het voorbrengingsproces laten initiëren door de klant.

4. Organisatiemodellen voor het weergeven van rapportagedimensies

(20)

zodat de gerapporteerde dimensies van een multidimensionale organisatie kunnen worden weergegeven.

4.1. Klant initieert voortbrengingsproces volgens Van Schaijik

Naar aanleiding van de Japanse aansturing van logistieke processen onderkende Van Schaijik dat de het voortbrengingsproces aangestuurd moet worden door klantenorders en dat de leveranciers aangestuurd worden door inkooporders (Schaijik, 1990). Zie Figuur 10.

Figuur 10. Klant initieert voortbrengingsproces volgens van Schaijik

4.2. Samengesteld organisatiemodel

Bij de implementatie van Enterprise Resources Planning (ERP) software hanteerden Van Schaijik en Bijlsma in 1996 een logistiek model wat de splitsing in order en voortbrengingsprocessen nog een stap verder uitwerkt. Dat model, samen met erboven weergegeven strategie en eronder

weergegeven faciliterende processen heeft Van Schaijik later uitgewerkt en gebruikt dit in zijn projecten, docentschap en een publicatie (Schaijik, 2008). Zie Figuur 11.

(21)

4.3. Samenvatting Organisatiemodellen voor weergave rapportagedimensies

Het combineren van in de literatuur bekende organisatiemodellen met het gewenste onderscheid in horizontale en verticale dimensies en initiatie van het voortbrengingsproces door de klant, levert een samengesteld organisatiemodel op dat gebruikt kan worden voor het weergeven van

multidimensionale rapportagedimensies.

5. Dimensies geanalyseerd en uitgebreid

Dit hoofdstuk analyseert de gebruikte dimensies in multidimensionale organisaties tot de essentie. Het benoemt aanvullende dimensies. Het plaatst alle benoemde dimensies in het samengestelde organisatiemodel ter verificatie op compleetheid.

5.1. Dimensies in multidimensionaal sturende organisaties

Strikwerda (2010) vermeldt voor zeven organisaties dertig toegepaste dimensies, zie Figuur 12. Hiervan zijn twintig unieke dimensies zonder dubbeltellingen. De rapportages die hiermee worden opgesteld betreffen responsibility accounting en dienen doelstellingen op het gebied van

management control.

(22)

5.2. Kleinste kenmerkende dimensies

De hierboven vermelde dimensies zijn te categoriseren tot zes kleinste kenmerkende dimensies waarbij als criterium is gehanteerd dat de unieke dimensies opgebouwd moeten kunnen worden uit de kleinste dimensies, zie Figuur 13. De belangrijkste dimensie voor multidimensionale organisaties is Customer oftewel klant. Alle zeven organisaties hebben op een of andere wijze de klant als

kenmerkende dimensie. Ook product is bij alle organisaties een gebruikte dimensie. Hiermee voldoen ze aan de definitie van een multidimensionaal sturende organisatie.

Figuur 13. Zes kleinste kenmerkende dimensies horizontaal

5.3. Aanvullende dimensies

Vanuit financial accounting is vereist dat er jaarrekeningen worden opgesteld die voldoen aan de van toepassing zijnde regelgeving zoals RJ, local Gaap of IFRS (Böhmer, 2011). De geconsolideerde jaarrekening, de vennootschappelijke jaarrekening (Ltd), het kasstroomoverzicht (zowel direct als indirect) en de fiscale jaarrekening zijn hierin vier aanvullende dimensies.

Voor de allocatie van salariskosten, berekening van de toegevoegde waarde van medewerkers en bonusberekeningen is de dimensie van tijdsbesteding in brede zin een aanvullende dimensie.

Voor de meting van prestaties in de inkoop zijn net als bij de verkoop een aantal dimensies van belang die aanvullend zijn.

(23)

5.4. Aanvullende dimensies in meeteenheden

Naast de realisatie in de gangbare en vreemde valuta, is vergelijking van realisatie ten opzichte van budget, mogelijk in verschillende versies, een aanvullende dimensie in de vorm van een

meeteenheid.

Ook is de forecast, zijnde de verwachte omzet en kosten in de toekomst op basis van reële indicatoren zoals uitstaande offertes en scoringskans, een aanvullende dimensie.

Voor verantwoording van de materiaalbalans en voorraden zijn meeteenheden in massa, volume en/of aantallen aanvullende dimensies.

5.5. Dimensies in het Samengestelde Organisatiemodel

In de voorgaande paragrafen zijn zes kenmerkende dimensies afgeleid, zes aanvullende dimensies en vijf aanvullende dimensies in meeteenheden toegevoegd. Deze 17 dimensies zijn hieronder

weergegeven in het samengestelde organisatiemodel met dimensies. Zie Figuur 14.

Figuur 14. Samengestelde organisatiemodel met dimensies

Op deze wijze kan een afweging worden gemaakt of met de gekozen dimensies voldoende bedrijfsfuncties worden gemeten. Deze afweging kan voor elke organisatie op verschillende

momenten anders liggen. Het visualiseren van de dimensies in het samengesteld organisatiemodel is de grens tot waar dit onderzoek strekt.

(24)

5.6. Samenvatting Dimensieanalyse

Twintig door Strikwerda vermelde unieke dimensies in multidimensionale organisaties zijn te bundelen tot zes kleinste kenmerkende dimensies. Met andere vereisten en doeleinden erbij zijn totaal zeventien dimensies vereist voor een multidimensionale organisatie. Weergave van de benoemde dimensies in het samengestelde organisatiemodel maakt het voor organisaties mogelijk hun individuele informatiebehoefte te toetsen.

6. Multidimensionale Rapportages uitgewerkt in een case study

Dit hoofdstuk werkt het voorbeeld van het fictieve bedrijf Synergy uit in een datamart van onderliggende, mogelijk verdichte, transacties. Vervolgens worden de andere kenmerkende

rapportagedimensies uitgewerkt en de vervolgens de aanvullende dimensies. Zo wordt duidelijk hoe in een datamart alle rapportagedimensies kunnen worden opgenomen.

6.1. Multidimensionale rapportage bedrijf Synergy

Het bedrijf Synergy van Strikwerda is een ervaring gebaseerd fictief Nederlands ingenieursbureau en bestaat uit drie business units (BU A, B en C) die ieder zelfstandig leveren aan klanten (Customers BU A, B en C) maar ook aan elkaar ten behoeve van elkaars klanten (Account AB, BA en CB). De

multidimensionale responsibility accounting rapportage van Synergy wordt als volgt weergegeven (Strikwerda, 2010). Zie Figuur 15.

(25)

De omzet van de Accounts AB, BA en CB, van Figuur 15, zijn zodanig geïnterpreteerd dat de

eerstgenoemde business unit de hoofdaccounthouder is en dat de tweede business unit zijn omzet aan de eerste als omzet in rekening brengt.

Uit de tabel Synergy zijn onder andere de volgende bedrijfseconomische analyses en bevindingen te doen door deze te analyseren in een spreadsheet, zie Figuur 16:

1. Percentages voor de marge en voor de Earnings Before Interest and Tax (EBIT) ten opzichte van de marge berekenen

2. Relatieve normen stellen op de marge bij 15% en 25% en voor de EBIT bij 0% en bij 40% 3. Hierdoor zijn de prestaties per business unit en per klant te kleuren met rood, geel of groen 4. Cross functionele klanten presteren hoog, zowel in marge als in EBIT. Dit laatste door lage

indirecte kosten

5. Om in detail te weten hoe de indirecte kosten binnen de business units over de klanten zijn verdeeld, kunnen deze op basis van de regeltotalen worden gereconstrueerd, zie de gemarkeerde blokken in de tabel Synergy hieronder

6. Business unit A en C maken winst en business unit B maakt verlies, vooral door te lage marge op de eigen klanten (8%) en te hoge kosten op Sales, General and Accounting (SG&A) en

afschrijvingen (Depreciation) waardoor het EBIT percentage daarbij uitkomt op -102%

7. Opvallend is vervolgens dat de business unit C wel Depreciation in rekening brengt aan Accounts AB (0,1) en Accounts BA (0,1) maar er geen omzet maakt

Figuur 16. Synergy geanalyseerd in spreadsheet weergave

(26)

rapportage vanuit een financieel systeem is het een hele uitdaging dit voor elkaar te krijgen. Deze tabel is over het algemeen niet beschikbaar in organisaties en zeker niet compleet in de financiële administratie. Dit is de ervaring van de auteur. Het vertalen van financiële transacties naar deze responsibility accounting rapporten is daarentegen wel de verantwoordelijkheid van controllers en financieel managers, ook als het bouw betreft door automatiseringsafdelingen of externe partijen. Door de onderliggende transacties te reconstrueren krijgt u meer inzicht in de opbouw. Hierin kunt u ook zien welke knelpunten financiële systemen ondervinden om responsibility accounting rapporten te genereren.

6.2. Gereconstrueerde mutaties en overzichten

Uit de financiële administratie komen het geconsolideerde overzicht en de vennootschappelijke overzichten die in de jaarrekeningen komen te staan. De klantenoverzichten en overzichten over de Business Units vragen een gedetailleerdere vastlegging en nabewerking van financiële transacties. Voor deze case zijn door de auteur uit het overzicht van Figuur 15 alle onderliggende transacties afgeleid welke samen dat overzicht vormen, van financial accounting tot het responsibility accounting overzicht van Synergy.

Eerst zijn de responsibility accounting transacties bepaald die worden getoond in bovenstaande tabellen. Daarna zijn de te verwachten financiële transacties bepaald en tenslotte de ontbrekende transacties die de bruggen vormen tussen beiden. Voor een overzicht van alle transacties met afgeleide bron, zie Bijlage A.

6.2.1. Geconsolideerd overzicht

Mits de administratie perfect boekt, kan Synergy in de administratie financiële mutaties verwachten die samen komen tot het geconsolideerde overzicht van Figuur 17. Financiële transacties zijn in Bijlage A te vinden onder Bron: Fin. De geconsolideerde financiële rapportage van Synergy sluit niet goed aan op Synergy. Zo staan onder andere de omzet en de directe kosten van de cross functionele accounts bij de verkeerde business unit. De Corporate Account Management (CAM) kosten zijn toegewezen aan de business units, bijvoorbeeld op basis van Activity Based Costing (ABC). De consolidatie resulteert samengevat in een verkeerde verdeling van omzet en EBIT per business unit.

(27)

Figuur 17. Synergy financieel geconsolideerd per business unit

6.2.2. Vennootschappelijk overzicht

De vennootschappelijke Jaarrekeningen daarentegen zijn ook niet geschikt, zie Figuur 18, hierin is de verdeling van de EBIT over de business units wel in orde maar zijn de totaalomzet en directe kosten niet correct en ze sluiten bovendien niet aan op de rapportage van Synergy.

Figuur 18. Synergy financieel vennootschappelijk per business unit

6.2.3. Financieel overzicht per klant

Het financiële overzicht per klant geeft geconsolideerd de juiste omzetten weer, Figuur 19. Uitgangspunt is dat via Activity Based Costing (Bijlage A, bron: FinAbc) de Depreciation in de

(28)

financiële administratie correct naar de klanten is toegewezen, bijvoorbeeld via gebruiksuren. De EBIT moet per klant worden weggeschreven naar het eigen vermogen waardoor deze expliciet zichtbaar wordt in de winst en verliesrekening. Deze handeling is te benoemen als Fincancial Equity Calculation (bron: FinEc). De EBIT per Customer is niet correct omdat CAM en SG&A kosten nog geparkeerd staan op aparte kostendragers.

Figuur 19. Synergy financieel per klant

6.2.4. Klantenoverzicht met Customer Based Accounting

Om meer inzicht te geven in de gemaakte kosten per klant worden de CAM en SG&A kosten

toegerekend aan de klanten, Figuur 20. In de financiële administratie gebeurt dit over het algemeen niet. Financiële boekingen worden geëxporteerd naar een dataomgeving waarbij onder andere business unit, klantgegevens en andere dimensies worden meegenomen. SG&A en CAM kosten worden op basis van aantal en tarief toegewezen aan de klanten. Om de verschuivingen van de kosten in zijn geheel goed weer te geven worden ook de boekingen van de cash flow en eigen vermogen op de balans als ook de wijzigingen in de winst in de resultaten opgenomen. Dit alles gaat via Activity Base Costing (bron: Abc). ABC onderscheid zich van FinAbc omdat het over het algemeen buiten de financiële administratie wordt bepaald en ook niet achteraf wordt geboekt.

(29)

Figuur 20. Synergy klantenoverzicht compleet

6.2.5. Business unit overzicht met Customer Based Elimination

Op voorwaarde dat de bovengenoemde CAM en SG&A boekingen ook op de juiste business unit geboekt worden komen de kosten, balans en resultaten in dit overzicht op de juiste plek terecht, Figuur 21. De omzet wordt correct weergegeven door inter company kosten weg te boeken tegen gefactureerde omzet aan de eindklant in de account houdende business unit. Deze handeling benoemen we als Customer Based Elimination (bron: Cbe).

(30)

6.3. RBA zijnde Responsibility Based Accounting

Responsibility Based Accounting (RBA) is de accountingwerkwijze die behoort bij het rapporteren aan responsibility centers via responsibility accounting.

Door middel van bovengenoemde case study zijn de volgende onderdelen onderkend die deel uit maken van Responsibility Based Accounting:

1. Financial accounting met alle grootboekmutaties en categorisaties in dimensies (Fin).

2. Financial Activity Based Costing (FinAbc): Financiële boekingen die direct goed naar business unit en Customer gedaan worden. In deze case study geld dat voor Depreciation

3. Financial Equity Calculation (FinEc). Het completeren van de financiële boekingen met boekingen van het resultaat naar het eigen vermogen, uitgesplitst naar klanten en gekozen dimensies 4. Activity Based Costing (Abc), zoals hier voor toerekening van CAM en SG&A kosten: hierbij

worden naast kosten en interne opbrengsten ook de effecten op de liquiditeit tussen kostenplaatsen en kostendragers geboekt

5. ABC Effect Calculation (AbcEc): de winst en eigen vermogenseffecten van de Abc boekingen 6. Customer Based Elimination (Cbe) is het verwijderen van dubbele klantenomzet tegen

intercompany kosten uit de vennootschappelijke transacties met behoud van toewijzing aan de juiste verantwoordelijke business unit

Naast bovenstaande aanpak is gewoon Abc of Time Based Abc (TiBa Abc) toe te passen in de toerekening van de kosten.

De werkwijze voor het weergeven van de overige vier kenmerkende dimensies, is gelijk aan bovenstaande aanpak. Op deze wijze ontstaat er een datamart waarin alle dimensies in onderlinge samenhang te rapporteren zijn. Ook voor de aanvullende dimensies en meeteenheden is de werkwijze gelijk. Uitwerking hiervan is opstelbaar, echter het valt buiten het kader van deze case study welke zich richt op de in de case gerapporteerde business unit en account.

6.4. ICA zijnde Immediate Closing Accounting

De noodzaak om voor responsibility accounting vijf extra stappen te doorlopen waarna kan worden gerapporteerd, ligt deels in de manier waarop boekhoudsystemen boekingen vast leggen. Van een verkoop of inkoop wordt alleen de betalingsverplichting, de BTW verplichting en de omzet of kosten geboekt in drie boekingen. Dit resulteert in een open positie op de balans en resultatenrekening. De rekening eigen vermogen wordt gedurende de boekingsperiode niet direct bijgewerkt (Wikipedia (NL), 2013).

(31)

Indien boekhoudsystemen naast de bovengenoemde drie boekingen ook direct het effect op het eigen vermogen zouden boeken via de resultatenrekening, eventueel met een proportionele boeking van de VPB verplichting, dan is het op elk moment mogelijk om rapportages te maken kunnen leiden tot eenvoudiger systematiek voor responsibility accounting doordat daar de stap Financial Equity Calculation zal komen te vervallen. Het completeren van elke boeking met de boeking naar het eigen vermogen is te benoemen als Immediate Closing Accounting (ICA).

6.5. Samenvatting Case study

Naar aanleiding van de multidimensionale voorbeeldrapportage Synergy van Strikwerda is de

achterliggende datamart opgesteld voor de twee weergegevens dimensies: business unit en account. Om van financiële mutaties te komen tot de gewenste multidimensionale rapportage, moeten vijf extra stappen van uitgebreide Activity Based Costing worden doorlopen welke kunnen worden samengevat onder de noemer Responsibility Based Accounting (RBA). Boekhoudsystemen kunnen hier beter op inspelen door boekingen completer vast te leggen als voorwaarde voor Immediate Closing Accounting (ICA).

7. Rapporteerbaarheid, frequentie en verversingsgemak van rapportages

Dit hoofdstuk gaat in op de frequentie en het verversingsgemak van multidimensionale rapportages in organisaties. Het geeft antwoord op de vragen over welke mogelijkheden er zijn in frequentie en verversingsgemak van rapportages en wat het belang hiervan is in de organisatie.

7.1. Synergy versus IBM

Strikwerda gebruikt twee voorbeelden van multidimensionale rapportages (Strikwerda, 2010). De in hoofdstuk 6 in de case study uitgewerkte rapportage van het denkbeeldige ingenieursbureau Synergy en multidimensionale omzetrapportages in de jaarrekeningen van IBM over 2006, zie Figuur 22.

(32)

Figuur 22. Omzet IBM 2006 gerapporteerd over drie dimensies

De lay-out van de tabel van IBM is strikt eenduidig over de drie gerapporteerde dimensies. Dit duidt op één achterliggende datamart waaruit met behulp van een rapportagegereedschap de drie gerapporteerde dimensies zijn weergegeven.

In Synergy origineel, Figuur 15, zijn twee dimensies samen in een overzicht weergegeven en is de lay-out minder eenduidig. Dit is onder andere te zien doordat CAM en SG&A kosten niet per business unit per customer zijn weergegeven maar alleen in totalen in beide richtingen. Dit duidt op het gebruik van een spreadsheet als een rekenvel met formules in individuele velden, een zogenaamde risicovolle Spreadmart (Wikipedia (UK), 2014).

(33)

rapportagegereedschap is ook Synergy weer te geven als een geautomatiseerde rapportage. Een gestructureerde rapportage die dicht bij de weergave van Strikwerda komt is Figuur 23.

Figuur 23. Synergy als gestructureerde rapportage

Een gestructureerde rapportage met dezelfde analyse elementen als Figuur 16 welke automatisch worden berekend en van kleuren voorzien, is ook mogelijk, zie Figuur 24.

Figuur 24. Synergy als gestructureerde rapportage inclusief analyse

7.2. Rapporteerbaarheid, frequentie en verversingsgemak van rapportages

Rapporteerbaarheid kan in verschillende niveaus worden verdeeld. Van eenvoudig te verversen zoals het voorbeeld van IBM, mits direct op actuele data aangesloten, via rapporteerbaar op een Synergy origineel manier in een spreadsheet tot niet te rapporteren.

In combinatie met de frequentie van rapportage van kan de indeling zijn als volgt: 1. Wordt gerapporteerd en is eenvoudig te verversen (IBM)

2. Wordt gerapporteerd en vaker dan jaarlijks (IBM/Synergy origineel) 3. Wordt gerapporteerd en niet vaker dan jaarlijks (Synergy origineel)

4. Kan gerapporteerd worden maar minder vaak dan jaarlijks (Synergy origineel) 5. Kan niet gerapporteerd worden

(34)

Deze indeling wordt in het de enquête van het volgende hoofdstuk gebruikt in de beantwoording van de vragen.

7.3. Samenvatting Rapporteerbaarheid

Niet alleen de dimensies waarover multidimensionaal gerapporteerd wordt, zijn van belang maar ook de frequentie en het gemak waarmee deze rapportages worden opgesteld. Hoe meer rapportages eenvoudig verversbaar zijn, hoe meer een organisatie zich als een multidimensionale organisatie kan gedragen.

8. Ervaringen met multidimensionale rapportages in de praktijk

Dit hoofdstuk gaat in op de bekendheid met multidimensionale rapportages in organisaties. Het geeft antwoord op de vragen over de samenhang tussen verschillende variabelen rondom multidimensio-naal rapporteren en in welk tempo deze rapportages binnen organisaties worden gerealiseerd.

8.1. Opzet enquête, vragenlijst, respons en categorieën

De enquête is opgezet als eerste toetsing van de kennis die is besproken in de vorige hoofdstukken. In hoeverre is het concept van multidimensionale organisaties bekend, wordt dit belangrijk gevonden, worden multidimensionale principes en dimensies herkend en gerapporteerd, hoe makkelijk verversbaar, sinds wanneer en wat zijn de plannen. Bij de opzet is rekening gehouden met de mogelijkheden van het open in internationale karakter van internet en de mogelijkheid van een onverwacht grote respons. Daarom is er ook gebruik gemaakt van door de UvA ter beschikking gestelde online enquête gereedschap en professionele statistische software. Tot een grote respons is het helaas niet gekomen, de aanpak is wel gehandhaafd.

Bij de opzet van de enquête is voor een groot gedeelte de opzet van de dimensie-analyse van hoofdstuk 5, de case study van hoofdstuk 6 en de rapporteerbaarheid van hoofdstuk 7 gevolgd.

Aan het begin brengen enkele informatieve vragen de complexiteit van de organisatie in kaart. In hoeverre is er bekendheid met multidimensionale rapportages in de organisatie. Wat is het belang van multidimensionale rapportages voor de organisatie. Wat is de primaire profit center in de administratie van de organisatie?

(35)

On Investment (ROI) er in welke frequentie of automatisch verversbaar wordt gerapporteerd. Naast klant worden gevraagd naar de andere kenmerkende dimensies locatie, product, delivery channel, tijd en kostencentrum. Ook naar aanvullende dimensies en meeteenheden gevraagd naar de rapporteerbaarheid in de organisaties. In Bijlage A staan de inhoudelijke vragen van de enquête.

De enquête is na opstellen getoetst door de auteur, enkele collegae en EMFC docent. Uitgenodigd zijn via mail 45 EMFC studenten uit de eigen jaarringen of cohorten 2009 en 2011 met een spontane respons van 4. Op individuele uitnodigingen per mail en per telefoon van 13 studenten en kennissen is een respons van 9 ontvangen. Op honderden uitnodigingen verstuurd via Financiële en UvA EMFC groepen op Linkedin.com is geen respons gekomen. De respons van 14 is hiermee al met al gering te noemen en betekent dat er alleen over de gehele respons uitspraken gedaan kunnen worden met enige mate van zekerheid. Er zullen geen vergelijkingen gemaakt worden van branches (Industry) onderling en geen verschillen binnen branches onderzocht. Correlaties over verschillende groepen van vragen worden tekens toegelicht met een spreidingsdiagram van alle metingen om invloed van buitengewone beantwoordingen te kunnen beoordelen.

De scores op de vragen zijn verdeeld in zes categorieën waarvan tijd gerelateerde:

1. De bekendheid met het concept van multidimensionale organisaties bij de geënquêteerde (Familiarity)

2. De belangrijkheid van dit concept voor de organisatie van de geënquêteerde (Importance) 3. De complexiteit van de organisatie (Complexity)

4. De mate waarin multidimensionale rapportages door de organisatie worden gegenereerd (Multidimensional)

5. De termijn van het huidige multidimensionale rapportageniveau 6. De plannen voor het toekomstige rapportageniveau

Van elke categorie is de relatieve score ten opzichte van het maximum bepaald. De correlaties van alle onderlinge scores zijn bepaald, de hoogste correlatie is visueel beoordeeld op logica en de resultaten worden in de volgende paragrafen besproken.

8.2. Hypothese over multidimensionale score, implementatietijd en software

De hypothese van de enquête is dat de Multidimensional score relatief laag is ten opzichte van Familiarity, Importance en Complexity. Alle categorieën zijn zodanig gesteld dat maximale score haalbaar is en op 100% ligt. De Multidimensional score is gebaseerd op de uitwerking van de Case Study die hiervoor is beschreven. Verder wordt de score bepaald voor de huidige en de geplande

(36)

status van multidimensionale rapportage en de geschiktheid van het boekhoudsysteem.

Naast de gemiddelde scores wordt er gezocht naar een correlatie tussen de zeven categorieën. Welke relatie ligt er tussen de bekendheid, prioriteit, organisatiecomplexiteit, de mate waarin organisaties hun rapportages multidimensionaal ingericht hebben, de huidige status, de planning en het

boekhoudsysteem?

Naar verwachting hebben organisaties een relatief lage multidimensionale score. Multidimensionale rapportages staat nog niet zo lang op de agenda van Finance en de ontwikkeling en

implementatietijden zijn relatief lang. Het is te verwachten dat organisaties het huidige

multidimensionale niveau al langere tijd geleden hebben bereikt. Naar verwachting ongeveer vijf jaar geleden.

De implementatietrajecten van rapportageaanpassingen kunnen lang duren. In de maximale multidimensionale score zijn alle relevante rapportages simpel verversbaar. Verwacht wordt dat organisaties nog vijf jaar nodig denken te hebben om dit niveau van rapportage te bereiken.

De software voor rapportages en vastlegging in administratieve systemen is volwassen hoewel vaak niet specifiek ontwikkeld voor multidimensionale rapportages. Verwacht wordt daarom dat deze beoordeeld zal worden als voldoende (60%).

In de resultaten wordt alleen gekeken naar algemene conclusies en mogelijke aanwezigheid van correlaties, samenhang tussen variabelen.

8.3. Resultaten: multidimensionale scores liggen lager dan de andere categorieën In Bijlage A wordt ook uitgelegd welke antwoorden bij elkaar worden opgeteld om te komen tot een relatieve score per categorie voor de complexiteit en de mate van multidimensionaal rapporteren. De resultaten van de respondenten per categorie staan in Figuur 25.

(37)

Figuur 25. Resultaten enquête per categorie

Gemiddeld is te zien dat Familiarity, Importance en Complexity significant hoger zijn dan Multidimensional. Met andere woorden, de bekendheid, belangrijkheid en complexiteit in organisaties zijn aanzienlijk, maar de mate waarin multidimensionale rapportages worden

gerealiseerd is gering. De lagere multidimensionale score wordt benadrukt doordat op de vraag welke organisaties de klant als profit center hebben er geen enkel positief antwoord komt.

8.4. Resultaten gecorreleerd: centrale rol van Importance

De correlatietabel van de resultaten in de zeven categorieën is te vinden in Figuur 26.

(38)

Om met de laagste correlaties te beginnen. De correlatie tussen Familiarity en Multidimensional is zo goed als geheel afwezig (-0,01) zoals ook die tussen Actual Status en Multidimensional (-0,02). Ook de correlatie tussen Complexity en Multidimensional is gering (-0,10) en tussen systeem en Actual Status (0,09). Een lage correlatie is een signaal voor matig of ongerelateerde variabelen. Hoewel het ook geen uitsluiting is, is hier geen afhankelijkheid te verwachten (Wikipedia (NL), Correlatie, 2014).

De hoogste correlatie is de correlatie tussen Importance en vijf van de variabelen, uitgezonderd System. De correlatie ligt tussen de 0,25 (Familiarity) en 0,41 (Multidimensional). Wat dit zegt over de verhouding van de variabelen, wordt visueel weergegeven in de volgende grafieken, Figuur 27, Figuur 28, Figuur 29, Figuur 30 en Figuur 31.

Figuur 27. Importance to Familiarity

De Familiarity laat een licht oplopende relatie zien tot de Importance met in het middengebied grote uitschieters naar boven en naar beneden voor geënquêteerden die meer of minder bekend zijn met de materie. Het is enigszins zo dat de belangrijkheid positief is gerelateerd met de mate van

(39)

Figuur 28. Importance to Complexity

De Complexity laat een oplopende relatie zien met de Importance. In een complexere organisatie wordt de belangrijkheid van multidimensionale rapportages hoger beoordeeld dan in eenvoudiger organisaties. Een logische relatie.

Figuur 29. Importance to Multidimensional

De Multidimensional laat een relatief sterk aflopende relatie zien met de Importance. Belangrijk is om te zien dat er één waarnemingen is (Food2) waarbij Multidimensional (45%) hoger ligt dan Importance (20%). Deze ene waarneming veroorzaakt grotendeels ook de correlatie in het aflopende effect. Zonder deze meting zou de correlatie dalen van -0,41 tot -0,17. Het is inderdaad niet logisch dat organisaties met een hogere importantie over het algemeen een lagere multidimensionale score

(40)

zouden hebben. Met andere woorden, het is alleen realistisch te concluderen dat de realisatie van multidimensionale rapportages meer dan 50% lager ligt dan de prioriteit die multidimensionale rapportages hebben in de organisaties.

8.5. Huidige multidimensionale rapportageniveau bestaat tegen acht jaar

Figuur 30. Importance to Actual Status

Het huidige niveau van multidimensionale rapportages bestaat tegen acht jaar (antwoord 4 in grafiek) waarbij vijf van de veertien organisaties al meer dan 10 jaar het huidige rapportageniveau realiseren (antwoord 5) en een onbeantwoord (antwoord 0). Hieruit blijkt dat organisaties minder actief zijn geweest hun multidimensionale rapportages te ontwikkelen dan in de hypothese werd aangenomen (vijf jaar). Uit de, enigszins significante, oplopende lijn blijkt dat een hogere prioriteit samen gaat met een langer bestaan van de huidige rapportages.

(41)

8.6. Simpel verversbaar wordt bereikt over twee jaar of niet nodig geacht

Figuur 31. Importance to Planned

De verwachting voor het realiseren van automatisch verversbare essentiële rapportages ligt bij zeven van de dertien antwoordende organisaties gemiddeld iets boven twee jaar (antwoord 2). Bij zes organisaties wordt de verwachting dat de rapportages simpel verversbaar worden gemaakt niet nodig geacht (antwoord 5). Hier is sprake van een tweedeling ten opzichte van de hypothese. De helft van de organisaties is ambitieuzer en wil de automatische verversing behalen in twee jaar in plaats van in vijf jaar en de andere helft heeft deze ambitie niet. De licht aflopende lijn geeft aan dat bij een hogere prioriteit de status simpel verversbaar eerder gepland is bereikt te worden.

(42)

8.7. Boekhoudsystemen zijn voldoende geschikt

Figuur 32. System to Familiarity

Figuur 33. System to Complexity

Gemiddeld gezien worden mogelijkheden van de boekhoudsystemen als voldoende in staat gezien om gegevens voor multidimensionale rapportages vast te leggen en te rapporteren met iets meer uitschieters naar beneden dan naar boven. De sterkste correlatie van dit onderzoek is tussen bekendheid met multidimensionale organisaties en de positieve geschiktheid van het

(43)

boekhoudsysteem (0,78). Daar de boekhoudsystemen in essentie niet veel van elkaar verschillen, lijkt het erop dat bekendheid met multidimensionale organisaties helpt bij het doorzien van de

multidimensionale mogelijkheden van boekhoudsystemen. Voorzichtig want correlaties zijn geen afhankelijkheden. De inschatting van de geschiktheid van de boekhoudsystemen neemt toe naarmate de complexiteit van de organisaties lager is waarbij de correlatie de een na hoogste is (-0,46).

8.8. Samenvatting Ervaringen

De ervaringen van een kleine enquête leren dat de bekendheid, prioriteit en complexiteit van organisaties relatief een stuk hoger liggen dan de realisatie van multidimensionale rapportages. Organisaties hebben hun huidige niveau iets meer dan acht jaar geleden gerealiseerd. Organisaties plannen al over twee jaar of plannen helemaal niet over eenvoudige verversbare multidimensionale rapportages te gaan beschikken. Boekhoudsystemen worden over het algemeen voldoende

beoordeeld voor het administreren en rapporteren van multidimensionale rapportages.

9. Conclusies en aanbevelingen

9.1. Conclusies

Naar aanleiding van de geraadpleegde literatuur blijkt dat er een organisatiemodel is op te stellen waarin generiek de dimensies van rapportage van een organisatie zijn weer te geven. Twintig vermelde rapportages van multidimensionale organisaties zijn te bundelen tot zes essentiële dimensies. Met andere doeleinden erbij zijn totaal ongeveer veertien dimensies en vijf

meeteenheden vereist. De casestudy laat zien dat al deze dimensies en meeteenheden met hun transacties in één datamart kunnen worden opgenomen en gerapporteerd. De ervaring leert dat het niveau van multidimensionale rapportages vooralsnog achter blijft bij de bekendheid, prioriteit en organisatiecomplexiteit van organisaties en dat de huidige boekhoudsystemen voldoende

functionaliteit bieden.

9.2. Aanbevelingen

Organisaties kunnen geïntegreerder kijken naar de dimensies die nodig zijn voor multidimensionale sturing. Het gebruik van een samengesteld organisatiemodel kan hierbij helpen. Organisaties kunnen meer aandacht besteden aan de opbouw van kennis voor het samenstellen van een datamart welke voldoet aan de belangrijkste rapportagedimensie klant zodat deze als profit center in

(44)

10. Discussie

Net als in veel andere onderzoeken op bedrijfskundig gebied is er naast referenties veel sprake van empirisch bewijsvoering. Zeker in het beperkte kader van deze masterscriptie en de breedte van het gekozen onderwerp is dit ook hier aan de orde. Toch is er op het gebied van de case study voor gekozen om in detail de rapportagedimensies uit te werken. Voor extreem grote aantallen transacties kan de grootte van de datamart en de snelheid van de rapportages een beperkende factor zijn. In de praktijk heeft de auteur bij middelgrote tot extreem grote organisaties ondervonden dat er met de stand van de techniek in 2014 nauwelijks beperkingen zijn om de hier uitgewerkte benadering toe te passen en werkt regelmatig aan de realisatie van beschreven datamarts.

(45)

Bibliografie

Anthony, R., & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems. Chicago: Mc-Graw-Hill IRWIN. Ashby, W. R. (1965). An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall.

Böhmer, S. (2011). Handboek Jaarrekening. Alphen a/d Rijn: Kluwer.

Hoekstra, S., & Romme, J. (1985). Op weg naar integrale logistieke structuren. Deventer: Kluwer. IBM. (2006). Annual Report 2006. New York: IBM.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. New Jersey: Prentice-Hall.

Ponniah, P. (2010). Data Warehousing Fundamentals for IT Professionals. Porter, M. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Schaijik, H. v. (1990). Kwaliteitszorg in Japan. Delft: TU Delft. Schaijik, H. v. (2008). Geef 't stokje door. Delft: TU Delft.

Shim, J. (2009). Budgetting Basics and Beyond. New Jersey: John Wiley & Sons.

Strikwerda, J. (2008). Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties. Assen: Van Gorcum. Strikwerda, J. (2010). Command & Control in the Multidimensional Organization. Santa Monica: 15th

ICCRTS.

Strikwerda, J. (2010-1). Shared Service Centers II. Assen: van Gorcum.

Veld, in 't, J. (2002). Analyse van organisatieproblemen. 8ste druk. Groningen: Noordhoff. Visser, H., & Goor, A. (2011). Werken met logistiek. Supply chain management. 6de druk.

Groningen/Houten: Noordhoff. Wikipedia (NL). (2013). Dubbel boekhouden. Wikipedia (NL). (2014). Correlatie.

Wikipedia (UK). (2014). Organizational structure. Wikipedia (UK). (2014). Spreadmart.

Lijst met Figuren

Figuur 1. Functionele ingerichte organisatie ... 12

Figuur 2. Productgerichte en andere organisatievormen ... 13

Figuur 3. Matrix organisatie ... 14

(46)

Figuur 5. Organisatiestructuur volgens Mintzberg ... 16

Figuur 6. Systeemkunde volgens in 't Veld ... 17

Figuur 7. Waardeketen volgens Porter ... 17

Figuur 8. Klantenorder ontkoppelpunt volgens Hoekstra ... 18

Figuur 9. Logistiek organisatiemodel volgens Visser ... 19

Figuur 10. Klant initieert voortbrengingsproces volgens van Schaijik ... 20

Figuur 11. Organisatiemodel volgens van Schaijik ... 20

Figuur 12. Dimensies van multidimensionale organisaties ... 21

Figuur 13. Zes kleinste kenmerkende dimensies horizontaal ... 22

Figuur 14. Samengestelde organisatiemodel met dimensies ... 23

Figuur 15. Multidimensionale rapportage Synergy ... 24

Figuur 16. Synergy geanalyseerd in spreadsheet weergave ... 25

Figuur 17. Synergy financieel geconsolideerd per business unit ... 27

Figuur 18. Synergy financieel vennootschappelijk per business unit ... 27

Figuur 19. Synergy financieel per klant ... 28

Figuur 20. Synergy klantenoverzicht compleet ... 29

Figuur 21. Synergy per business unit compleet... 29

Figuur 22. Omzet IBM 2006 gerapporteerd over drie dimensies ... 32

Figuur 23. Synergy als gestructureerde rapportage ... 33

Figuur 24. Synergy als gestructureerde rapportage inclusief analyse ... 33

Figuur 25. Resultaten enquête per categorie ... 37

Figuur 26. Correlatietabel ... 37

Figuur 27. Importance to Familiarity ... 38

Figuur 28. Importance to Complexity ... 39

Figuur 29. Importance to Multidimensional ... 39

Figuur 30. Importance to Actual Status ... 40

Figuur 31. Importance to Planned ... 41

Figuur 32. System to Familiarity ... 42