33
Over de auteur Kim Putters is universitair hoofddocent
bestuurskunde bij het instituut Beleid en Manage-ment Gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en lid van de Eerste Kamer voor de PvdA
Noten zie pagina 40
Kennis is tegenmacht
Onbezonnen sanering van het adviesstelsel
ondergraaft de democratie
De kennisinfrastructuur die ten dienste staat van politiek en beleid behoeft
verbetering. Over de wijze waarop dat moet gebeuren lopen de meningen
uiteen. ‘De grote diversiteit aan vraagstukken in het openbaar bestuur
vraagt om een mix van kennisbronnen’, betoogt Kim Putters. Uit plannen
van het kabinet spreekt de gedachte dat informatie vooral nuttig moet zijn.
Die functionele benadering is risicovol: ‘Onderzoek en advies moeten de
politiek ook een spiegel voorhouden.’
kim putters
‘De analyse van de problemen die werden aangepakt schoot in belangrijke mate tekort. De problematiek werd onderschat. Het onder-wijsbeleid sloot niet meer aan bij de veran-derde maatschappelijke werkelijkheid. (…) Verantwoordelijke bewindslieden vertoonden een tunnelvisie. (…) De kring van beleidsma-kers stond onvoldoende open voor kritiek en waarschuwingen. Eigen ervaringen in plaats van wetenschappelijk onderzoek vormden de onderbouwing van de ingezette vernieuwingen. Er was sprake van een gesloten beleidsproces.’1
Deze verzameling citaten uit het rapport van de
commissie-Dijsselbloem over de wijze waarop onderwijsvernieuwingen in de achterliggen-de achterliggen-decennia zijn doorgevoerd laat zien hoe belangrijk het is dat de overheid beschikt over een adequate kennisinfrastructuur. Niet alleen moet relevante informatie over de aanpak van maatschappelijke vraagstukken het beleid kun-nen bereiken, er moet ook tegenspraak mogelijk zijn. Het presenteren van alternatieve en soms tegendraadse oplossingen kan tunnelvisies en verambtelijking van de politiek voorkomen. Parlementaire onderzoeken en enquêtes laten telkens opnieuw zien dat de informatievoorzie-ning op dat punt tekortschiet.2
Regering en parlement hebben toegang tot vele informatiebronnen, zoals de bij wet inge-stelde adviescolleges en planbureaus. Daarnaast zijn er vele onderzoeksinstituten (zoals het rivm), kenniscentra (zoals het Kenniscentrum
34
Grote Steden), ambtelijke kenniskamers en platforms (zoals het recent ingestelde Innovatie-platform Zorg). Vele informatiebronnen strijden dus om de aandacht van politici en bestuurders. Temidden van deze informatieconcurrentie overzien zij nauwelijks het woud van rapporten en adviezen. Het is daarom terecht dat de rege-ring in de Nota Vernieuwing Rijksdienst de vraag aan de orde stelt hoe overlap te voorkomen en de informatievoorziening te verbeteren.3 De
voorstellen die het kabinet doet zullen echter eerder tot verschraling dan tot verbetering van de informatievoorziening leiden.
Een van de voorstellen is om het stelsel van wettelijk geregelde adviescolleges te saneren en te verkleinen. Adviesrapporten zouden bovendien vooral ‘nuttig’ moeten zijn voor het kabinet. In dit artikel betoog ik dat hiermee het vraagstuk van adequate en onafhankelijke infor-matievoorziening ten onrechte wordt verengd tot een vraagstuk van stroomlijning van de bu-reaucratie. De kennisinfrastructuur moet daar-entegen worden beschouwd als onderdeel van de checks and balances in de politiek-bestuurlijke arena. Het is van belang dat onderzoek en advies in het beleid bruikbaar zijn, maar evenzeer dat zij de politiek een spiegel voorhouden.
nut en noodzaak van onafhankelijke informatie
De Nederlandse overheid laat zich op tal van manieren adviseren over politieke en maat-schappelijke vraagstukken. Naast commerciële adviesbureaus en onderzoeksinstituten zijn er wettelijk ingestelde onafhankelijke
adviescol-leges. Die vallen grotendeels onder de Kaderwet Adviescolleges en hebben de wettelijke taak om het openbaar bestuur te voorzien van kritische, onafhankelijke en deskundige adviezen op tal van terreinen. Hun opdracht is de overheid te voeden met actuele kennis uit verschillende relevante disciplines, maar ook om dezelfde overheid scherp te houden, nieuwe visies aan te dragen, discussies aan te jagen en ‘bedrijfsblind-heid’ te voorkomen.4 Vanwaar deze dubbelrol?
Die heeft alles te maken met de spanning tussen macht en tegenmacht. In 1922 werd het belang van onafhankelijke informatievoorzie-ning verankerd met een afzonderlijk artikel voor de vaste adviescolleges in de Grondwet, het huidige artikel 79. Daaraan lag een amendement ten grondslag dat door de socialist Troelstra was ingediend en door de Tweede Kamer werd overgenomen. Er was parlementaire onrust ontstaan over de vele adviesinstanties waarmee de regering zich omringde. Troelstra vreesde dat een uitdijend adviescircuit van door de regering aangezochte externe belanghebbenden boven-matig veel invloed op het beleid zou krijgen en zo de positie van het parlement zou onder-mijnen. Kennis en informatie zijn immers een enorme machtsbron. De toenmalige Tweede Ka-mer vond dat waar macht ontstaat, tegenmacht georganiseerd moet worden. Het leidde ertoe dat het parlement zijn eigen onafhankelijke informatievoorziening bij wet ging regelen. Sinds 1922 is het adviesstelsel vele malen onderwerp van bezuiniging en aanpassing geweest. Een belangrijke operatie was Raad op Maat (Woestijnwet) in 1995. Het aantal advies-colleges werd sterk verminderd ¬ van enkele honderden tot 42 stuks ¬ en er vond ontvlech-ting plaats tussen deskundige beleidsadvisering en belangenbehartiging door in de adviesraden vertegenwoordigde sectorale veldpartijen.5 In de
Kaderwet Adviescolleges werd een onderscheid tussen drie typen aangebracht. Strategische adviescolleges zijn gekoppeld aan de beleidsdo-meinen van de verschillende departementen, zoals de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, de vrom-raad en de Raad voor Verkeer en
Wa-De kennisinfrastructuur moet
worden beschouwd als onderdeel
van de ‘checks and balances’ in de
politiek-bestuurlijke arena
35 terstaat. Daarnaast zijn er technisch-specialistische
adviescolleges, zoals de Gezondheidsraad en de Adviesraad Gevaarlijke Stoffen. Zij adviseren over zeer specialistische onderwerpen, zoals het al dan niet toelaten van een vaccin of gevaarlijke stof. Ten slotte zijn er de tijdelijke adviescolleges die gedurende een korte periode een ad-hoc-vraagstuk bedienen. Waar de adviescolleges eerder sterk gericht waren op het creëren van draagvlak voor beleid onder belangengroepen, moesten zij zich vanaf 1995 concentreren op onafhankelijke en deskundige advisering door gezaghebbende raadsleden die door de Kroon werden benoemd. Zo moest de stroperigheid van de advisering worden verkleind, terwijl de functie van onafhankelijke tegenspraak werd versterkt.
In de afgelopen jaren is de discussie over het nut en de noodzaak van het adviesstelsel steeds meer gaan draaien om de vraag of al die adviescolleges eigenlijk wel nodig zijn. Is de overheid zelf niet mans genoeg om scherp te blijven? Leveren de adviesrapporten niet te veel nieuwe vragen voor beleidsontwikkeling op, terwijl juist veel meer aandacht nodig is voor de uitvoering van beleid? Veroorzaken de rappor-ten ¬ en de verplichte reacties daarop van de regering ¬ niet te veel vertraging in beleids-processen? Enerzijds is er steeds meer behoefte aan goed doordachte adviezen op strategisch en technisch vlak bij het aanpakken van complexe maatschappelijke vraagstukken, zoals rond ver-grijzing of integratie. Anderzijds is er de druk om op een sobere en verantwoorde wijze de publieke middelen voor onderzoek en advies in te zetten, en de bureaucratie sterk te verminde-ren. Dit leidde ertoe dat in 2007 de rawoo, een sectorale adviesraad op het terrein van ontwik-kelingssamenwerking, werd opgeheven en dat soortgelijke voorstellen voor de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, de Adviesraad Gevaarlijke Stoffen en de Raad voor het Open-baar Bestuur zijn ontwikkeld.
Het is van belang te onderkennen dat we ons in toenemende mate gesteld zien voor ingewik-kelde en diffuse maatschappelijke problemen,
die niet met een druk op de knop zijn op te lossen. Duurzaamheid, veiligheid en vergrijzing vragen om acties van vele departementen en sec-toren tegelijk, maar vooral ook om een variëteit aan kennisbronnen. Een veel geziene reactie van overheden is om, als de problemen hun boven het hoofd groeien, de complexe werkelijkheid te versimpelen. Intussen is de noodzaak groter dan ooit om goed na te denken over hoe wetenschap-pelijke kennis en ervaringskennis bruikbaar gemaakt kunnen worden voor beleidsvragen en over hoe ervaringen die op een bepaald terrein zijn opgedaan benut kunnen worden voor nieu-we knieu-westies. Juist omdat actuele beleidsvragen hardnekkig zijn en moeilijk oplosbaar, hebben we een overheid nodig die leert, reflecteert en zich voortdurend laat voeden door de inzichten die voorhanden zijn.
De Nota Vernieuwing Rijksdienst van het kabinet-Balkenende iv stelt dat er te veel ad-viescolleges zijn, dat ze te verkokerd en te traag werken, dat het stelsel te veel geld kost en dat er meer centrale ambtelijke coµrdinatie nodig is.
Er zouden vijf clusterraden moeten overblijven, zonder vaste raadsleden. Per vraagstuk zouden de relevante deskundigen uit een kaartenbak kunnen worden geselecteerd. Een functionele benadering domineert: de adviesraden worden vooral beoordeeld in termen van hun bruik-baarheid voor en aansluiting bij actueel beleid en veel minder als ‘luis in de pels’ en
countervai-ling power.6
Met dit kabinetsvoorstel wordt de verwor-venheid waar Troelstra zich een eeuw geleden hard voor maakte in de waagschaal gesteld. Er is sprake van een uiterst zorgelijke ontwikkeling.
Juist omdat actuele beleidsvragen
hardnekkig zijn en moeilijk
oplosbaar, hebben we een overheid
nodig die leert en reflecteert
36
De discussie over het aantal adviescolleges en de daarmee verbonden kosten zou pas gevoerd moeten worden nadat is vastgesteld wat voor soort informatievoorziening adequaat is en hoe via onafhankelijke en ongevraagde advisering tegenwicht aan tunnelvisies kan worden gebo-den. Dat is nu onvoldoende gebeurd, hetgeen de kabinetsplannen flinterdun maakt.
effecten van beleidsadviezen
Wat leert ons een evaluatie van het bestaande stelsel? Zoals Troelstra al stelde hebben de onaf-hankelijke adviescolleges niet enkel de taak om voor de regering bruikbare adviezen te produce-ren, maar ook om tegenkracht te vormen door alternatieve wegen te verkennen en parlement en regering scherp te houden ¬ ook als dat sommigen even helemaal niet uitkomt. Dat laatste gebeurde onlangs bijvoorbeeld bij het advies van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg over de ontmanteling van de Awbz, maar ook bij adviezen van de wrr over een nieuw mediabestel en over de Nederlandse identiteit. Dergelijke adviezen worden niet meteen over-genomen, maar hebben wel discussies geopend en een spiegel voorgehouden.
Van groot belang is ook, uiteraard, de concre-te toepassing van adviezen: hoe werken ze door in beleid en wetgeving?7 Bij een smalle invulling
van het begrip doorwerking ¬ passend bij een functionele benadering van het adviesstelsel ¬ gaat het om directe invloed van adviescolleges op het beleid van regering en parlement. Die invloed kan blijken uit het aantal en de aard van verwijzingen naar een adviesrapport in be-leidsnota’s of het aantal in beleid en wetgeving overgenomen aanbevelingen. Doorwerking
kan echter ook breder worden bezien, bijvoor-beeld door media-aandacht mee te tellen en het gebruik dat er van een rapport wordt gemaakt in wetenschap en onderwijs. Een advies kan aanja-ger zijn van maatschappelijk en politiek debat, onafhankelijk van de reactie van een minister. Het kan ook zo zijn dat lagere overheden of uit-voeringsorganisaties praktisch gebruikmaken van aanbevelingen of inzichten uit een bepaald advies, nog voordat het ministerie erop heeft gereageerd.
Deze bredere benadering sluit aan bij het denken over het adviesstelsel als
countervai-ling power die bijdraagt aan de legitimiteit van
politiek en bestuur. Een advies dat binnen de arena van beleidsmakers aanvankelijk weinig losmaakte, kan via het publieke debat en druk vanuit andere partijen alsnog, zelfs in versterkte mate, een factor van belang worden. Voorbeel-den zijn adviezen van de vrom-raad over de relatie tussen economie en ecologie, van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg over ondernemerschap en marktwerking in de zorg en ook het media-advies van de wrr. Dergelijke adviezen waren aanjagers van debat en wisten politieke besluitvormingsprocessen vlot te trekken, zonder dat meteen alle aanbevelingen werden overgenomen.
Knelpunten zijn er ook.8 Uit alle evaluaties
blijkt dat opdrachtgevers en adviseurs onvol-doende met elkaar communiceren over advies-vragen en over het gebruik van resultaten. De onduidelijke vraagformulering valt niet enkel de adviescolleges te verwijten; departementen zouden hun vragen beter moeten doordenken en formuleren. Daar komt bij dat kabinetsre-acties op adviezen vaak weinig zeggen. Een oorzaak kan zijn dat verkokerde adviescolle-ges gebrekkig samenwerken en onvoldoende meebewegen op politieke en beleidscycli. Voor departementen komen adviezen dan vaak te laat of te vroeg (hetgeen onverlet laat dat ze vele jaren later nog wel effect kunnen hebben). Soms speelt mee dat departementen weinig zin hebben om op adviezen te reageren, vooral als daarbij interdepartementale afstemming
De kabinetsplannen zoals
verwoord in de ‘Nota Vernieuwing
Rijksdienst’ zijn flinterdun
37 geboden is ¬ iets waar de politiek wel sterk op
aandringt. Inhoudelijke manco’s zijn er ook: internationale en uitvoeringskwesties komen te beperkt aan bod, terwijl in toenemende mate het inzicht postvat dat gebrekkige uitvoerbaar-heid van beleid een enorm probleem vormt. Ook een punt van aandacht is, tot slot, het feit dat er nauwelijks adviesvragen worden gesteld door parlementariërs. Kortom, ruimte voor verbetering is er zeker.
Om de doorwerking van beleidsadviezen te optimaliseren is het noodzakelijk een advies-stelsel zodanig in te richten dat het kan meebe-wegen met en inspelen op kwesties die zowel bij uitvoerders als bij bestuurders leven. Sommige adviescolleges doen dat al, bijvoorbeeld door te reageren op actuele beleidskwesties en door (ongevraagde) briefadviezen uit te brengen. On-derzoek9 heeft aangetoond dat de behoefte aan
intersectorale beleidsadviseringgroeit: waar het gaat om veiligheid, vergrijzing of innovatie zijn alliantievorming en samenwerking noodzake-lijk. Daarnaast blijven er ook vraagstukken met een specifiek sectoraal karakter ¬ denk aan de toelating van vaccins of nieuwe technologieën waar de Gezondheidsraad zich over uitspreekt. Nodig is dus een mengeling van soorten advies-colleges. Verder is het van belang om in te zetten op een sterkere verankering van het perspectief van burgers en uitvoerders in de adviescolleges én van het internationale en Europese perspec-tief.10 De vraag is hoe al deze noodzakelijke
veranderingen kunnen worden doorgevoerd, zodanig dat enerzijds de bruikbaarheid van de advisering wordt vergroot en anderzijds de kritische tegenspraak wordt versterkt.
vier modellen
Een contingente benadering is geboden: een adviesstelsel moet aansluiting houden bij een veranderende maatschappelijke omgeving.11
Voor een optimale wisselwerking tussen onder-zoek, advies en beleid12 is variatie nodig in de
opzet van adviescolleges. Enerzijds is de organi-satorische dimensie relevant, tot uitdrukking
komend in een vaste/stabiele dan wel flexibele organisatie van het stelsel, waarmee ingespeeld kan worden op sectoroverschrijdende én sector-specifieke adviesbehoeften. Anderzijds is er de beleidsinhoudelijke dimensie. Specialistische advisering staat hier tegenover meer generalis-tische en integrale advisering. Gecombineerd leveren deze dimensies vier denkmodellen op.13
Allereerst is er het huidige adviesstelsel, dat is gebaseerd op vaste colleges, met een vast aantal raadsleden, die op een specifiek beleids-gebied adviezen uitbrengen. Het voordeel van dit model is het behoud van collectief, sectoraal
geheugen. Gezien de vele en vaak (te) snelle personele wisselingen op departementen is dat niet onbelangrijk. Daarnaast zijn dergelijke adviescolleges in staat om checks and balances duurzaam vorm te geven. Ze moeten daardoor in staat worden geacht tot krachtig tegenspel in de richting van het beleid en het bestuur, onder meer door ongevraagde advisering. Een nadeel van het huidige stelsel is de relatieve inflexibiliteit, de ontwikkeling van stokpaardjes bij afzonderlijke colleges en de geringe door-stroming vanuit staven en colleges naar andere beleidsterreinen.
Een alternatief is het clustermodel, dat in de plannen van het kabinet wordt uitgewerkt. Doordat enkele vaste adviescolleges actief blij-ven, zij het nu op clusters van beleidsterreinen, is een hoge mate van continuïteit gegarandeerd. In vergelijking met het huidige adviesstelsel is het clustermodel beter in staat om flexibel in te spelen op veranderende, meer intersectorale en integrale adviesvragen. Op een aantal clusters van beleidsdomeinen worden vaste raden met
Voor een optimale wisselwerking
tussen onderzoek, advies en beleid
is variatie nodig in de opzet van
adviescolleges
38
deskundigen ingesteld: zorg en zekerheid; mo-biliteit, wonen en ruimte; veiligheid, integratie en buitenland; financieel-economische zaken et cetera. Dankzij de clustering kan kennis en kunde vanuit de verschillende staven en col-leges worden gebundeld en doorstroming van personeel worden bevorderd. Een nadeel is dat sectorspecifieke kennis ondergesneeuwd raakt in meer integrale afwegingen. De aandacht voor afzonderlijke aspecten van beleid vermindert. Een derde variant is het netwerkmodel. Er worden geen vaste raden en colleges benoemd. In plaats daarvan wordt gewerkt met flexibele pools van specialisten. In ad hoc samengestelde adviescommissies worden inzichten verzameld en oplossingen geformuleerd voor vraagstuk-ken die aan de orde zijn. Aantrekkelijk zijn de
optimale flexibiliteit en het grote aanpassings-vermogen van het stelsel. Daar staat tegenover dat er geen consistente en duurzame advieslijn wordt uitgedacht, gebaseerd op een diversiteit aan vraagstukken en adviezen. Vaste adviescol-leges ontwikkelen vaak wel een dergelijke ‘rode draad’.
Ten slotte is er het zogenaamde satellietmo-del (een bekend voorbeeld is de Gezondheids-raad). Dit model combineert een kleine vaste kern van raadsleden met een grote flexibele pool van raadsleden ¬ vaak enkele honderden ¬ waar incidenteel of met enige regelmaat adviescommissies uit worden samengesteld. De kernraad stuurt het geheel aan en is ver-antwoordelijk voor de coµrdinatie van de advisering. Daardoor is het mogelijk om het integrale karakter van advisering te
bevorde-ren en tegelijkertijd specialistische kennis te benutten. Het satellietmodel is minder flexibel dan het netwerkmodel, maar flexibeler dan het huidige stelsel en het clustermodel. Vergeleken met een stelsel van vaste colleges is het binnen het satellietmodel moeilijker om consistente redeneerlijnen over meerdere adviezen heen te ontwikkelen ¬ iets wat met name bij strategi-sche vraagstukken vaak geboden is.
Elk model kent dus belangrijke voor- en nadelen. De grote diversiteit aan vraagstukken in het openbaar bestuur vraagt om een mix van kennisbronnen, niet om een expliciete keuze voor één variant. Bij relatief technische en specialistische vraagstukken past het satelliet-model, omdat dat de ruimte biedt om de meest gezaghebbende deskundigen op een specifiek terrein bijeen te brengen. Bij ‘fuzzy’ en sterk am-bigue maatschappelijke vraagstukken, bijvoor-beeld rond het inspelen op de vergrijzing of het vergroten van duurzaamheid, moet strategische denkkracht op basis van multidisciplinariteit worden ingezet. Daarbij past het huidige stelsel van strategische adviesraden, met bijvoorbeeld enige clustering van beleidsdomeinen. Een vaste groep deskundigen ontwikkelt dan gedu-rende een aantal jaren met elkaar een denkkader dat in verscheidene beleidsadviezen tot wasdom kan komen. Bij ad-hocvraagstukken kunnen tijdelijke commissies op basis van een netwerk-structuur dienst doen. Met andere woorden, kennisontwikkeling en –gebruik kennen een geheel eigen logica die niet overeenkomt met de ‘lean and mean’ benadering die het huidige kabinet hanteert bij de keuze voor één model. De zoektocht naar een passende structuur van adviescolleges vereist het scherper doordenken van maatschappelijke kennisbehoeften en het combineren van de modellen die hierboven besproken zijn.
Juist een gemengd stelsel vereist dan wel pas-sende aansturing. Om departementale verkoke-ring te vermijden zou het eigenaarschap van het adviesstelsel bij het Ministerie van Algemene Zaken moeten liggen. De afstemming tussen adviesvragen en onderwerpen kan worden
Om departementale verkokering te
vermijden zou het eigenaarschap
van het adviesstelsel bij het
Ministerie van Algemene Zaken
moeten liggen
39 ondersteund door een pool van medewerkers en
verder worden bevorderd door introductie van de functie van ‘Onderzoeker in Rijksdienst’ en rijksbrede functieroulatie. Vakdepartementen kunnen gewoon inhoudelijk betrokken blijven bij de adviesopdrachten, maar de raadsleden en medewerkers staan niet langer op hun loonlijst. Die zijn daardoor minder kwetsbaar voor depar-tementale bezuinigingen en bureaupolitiek en kunnen zo onafhankelijker adviseren. Grotere betrokkenheid van burgers en uitvoerders bij de totstandkoming van het werkprogramma levert beter bruikbare adviezen op. Inbedding van de advisering in een internationale context draagt daar ook aan bij. Voor de formulering van ongevraagde, tussentijdse of ad hoc adviezen biedt het gemengde stelsel voldoende ruimte.
tegen de verschraling van het openbaar bestuur
De door het kabinet voorgestelde sanering van het adviesstelsel, met een sterke nadruk op stroomlijning van het stelsel en vermindering van bureaucratie, is ‘penny-wise, pound-foolish’. Via zo’n benadering laat kennis zich niet sturen. Aangezien de behoefte aan kennis niet zal afne-men, is het risico groot dat bij een aanzienlijke reductie van het aantal onafhankelijke advies-colleges de kosten van externe en commerciële advisering toenemen. Het probleem van het huidige stelsel schuilt niet zozeer in de kosten, als wel in een gebrek aan inzicht in de informa-tiebehoeften van parlement en regering, aan georganiseerde tegenspraak en aan de politieke wil om daarmee om te gaan.
Het adviesstelsel is, zoals Troelstra al betoog-de, niet enkel van de regering, maar vooral van het parlement. Het is het parlement dat behoef-te heeft aan onafhankelijke informatievoorzie-ning en adviezen, omdat de regering zelf haar adviseurs wel weet uit te zoeken. Onder druk van de bezuinigingen op bureaucratie en onder invloed van een algemeen heersende overwaar-dering van de probleemoplossende functie van adviezen neigt het parlement er nu toe om dit
zo belangrijke instrument minder krachtig te maken. Te weinig waardering bestaat er voor de agenderende functie en voor de tegenmacht in de politieke besluitvorming waartoe advisering kan dienen. In mijn ogen heeft het parlement in
de huidige situatie al te weinig mogelijkheden om op basis van onafhankelijke en deskundige advisering een tegenmacht voor de regering te vormen. De Kamers zouden de bestaande moge-lijkheden beter moeten benutten, in plaats van het mes erin te zetten.
Sanering van de kennisinfrastructuur moet worden voorafgegaan door een precieze analyse van de manco’s van het huidige adviesstelsel. Ook moet worden nagegaan waarom het parle-ment zelf nauwelijks een beroep op de adviescol-leges doet. Uit de aanzet die in dit artikel is ge-daan komt een aantal ijkpunten naar voren voor een adequate inrichting van het adviesstelsel: > borging van een variëteit aan technisch-specialistische, strategische en tijdelijke adviescolleges;
> uitgaan van de diversiteit aan sectoren en beleidsvraagstukken;
> versterking van onafhankelijk deskundig advies aan het parlement;
> vergroting van de bruikbaarheid van advie-zen, naast versterking van tegenspraak; > scheppen van substantiële ruimte voor onge-vraagde advisering;
> benutten van de mogelijkheden van de Kaderwet Adviescolleges om de werking van het huidige stelsel te verbeteren, bijvoorbeeld via een ander benoemingenbeleid, het formuleren van meerjarige werkprogramma’s en het verbe-teren van kabinetsreacties op adviezen.
Voorkomen moet worden dat het
parlement zijn eigen
onafhan-kelijke informatievoorziening en
tegenspraak wegsaneert
40
Aan de hand van deze uitgangspunten kunnen we erop aansturen dat de expertise van adviescolleges met meer gezag in het parlementaire debat wordt ingebracht, terwijl de doorwerking ervan in beleid en wetgeving wordt vergroot. In het debat over de kennis-infrastructuur van de Rijksoverheid hebben de PvdA-fracties in de Eerste en Tweede Kamer hierop ingezet. De Eerste Kamer heeft een motie van de PvdA met deze strekking aangenomen.14
Deze dient nu als leidraad voor de regering om
betere plannen te formuleren. De overwegin-gen van Troelstra uit 1922 indachtig, moeten we voorkomen dat het parlement haar eigen onafhankelijke informatievoorziening en tegen-spraak wegsaneert. Verdere verschraling van het openbaar bestuur zou daarvan het onvermijde-lijke gevolg zijn.
Dit artikel is mede gebaseerd op onderzoek dat Kim Putters verrichtte samen met Mark van Twist en Martin Schulz.
Noten
1 Tijd voor onderwijs. Parlementair
onderzoek onderwijsvernieuwin-gen (rapport
commissie-Dijs-selbloem). Den Haag: Tweede Kamer, vergaderjaar 2007-2008 (31007, nr.6).
2 Ed van Thijn en Teresa Cardoso Ribeiro, De informatieparadox. Lemma: Utrecht, 2004. 3 Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties,
Nota Vernieuwing Rijksdienst.
Den Haag: Sdu, 2007. Samen
werken, samen leven
(coalitieak-koord). Den Haag, 7 februari 2007 (met daarbij het ad-dendum van het College van Secretarissen-Generaal). 4 Bal, R., W.E. Bijker en R.
Hen-driks, Paradox van
wetenschappe-lijk gezag: over de maatschappewetenschappe-lijke invloed van adviezen van de Gezond-heidsraad. Alphen aan den Rijn:
Samsom H.D. Tjeenk Willink, 2002. Hoppe, R. en W. Halffman, ‘Wetenschappelijke beleidsad-visering in Nederland: trends en ontwikkelingen’, in:
Beleidsweten-schap, 2004 / nr. 1, p. 31-61.
5 Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijkrelaties, De
Staat van Advies. Den Haag: Sdu,
2001.
6 Hoppe R., ‘Anorexia consulta? Afslanking adviesinfrastruc-tuur Rijksdienst, deel 2’, in:
Be-leid en Maatschappij, jrg. 34 / nr.
4 (2008); p. 238-250. 7 Putters, K., M.J.W.van Twist,
W.B.H.J. van de Donk, P.H.A. Frissen (cs), Spelen met
king: over de werking en doorwer-king van de adviezen van de advies-colleges in het Nederlandse open-baar bestuur. Tilburg/Utrecht:
Universiteit van Tilburg/Beren-schot, 2004. Bekkers, V.J.J.M., H.J.M Fenger, V.M.F.Homburg en K.Putters, Doorwerking van
strategische beleidsadvisering.
Erasmus Universiteit Rotter-dam / Universiteit van Tilburg: Rozenberg Publishers, 2004. Putters, K. en M.J.T. van Twist, ‘Bijdragen aan beleid of tegen-spel bieden? Modaliteiten voor een vernieuwd adviesstelsel’, in:
Bestuurswetenschappen, jrg. 61 /
nr.2 (2007); p. 11-19.
8 Bekkers, 2004 (zie noot 7). Minis-terie van bzk, 2007 (zie noot 3). 9 Putters cs, 2004 (zie noot 7).
10 Tjeenk Willink, H.D., ‘Algemene beschouwing’, in: Jaarverslag
2003. Den Haag: Raad van State,
2004, p. 13-35. Schulz, M.C.S., M.J.W. van Twist en H. Geveke,
Besturen in commissie. Een onder-zoek naar de rol van commissies in het openbaar bestuur. Den Haag:
Sdu, 2006.
11 Twist, M.J.W. van, ‘De relatie tussen adviesraden en depar-tementen: management van verwachtingen’, in: rob/rvz,
Adviseren aan een andere overheid,
conferentie rvz/rob, 2005. 12 Weiss, C., ‘Research and policy
making: a limited partnership’, in: Heller, F. (red.), The use and
abuse of social science. Londen:
Sage Publications, 1986. 13 Putters, K., M.J.W. van Twist,
P.M. van Dijk en M.C.S. Schulz, Bijdragen aan beleid of tegen-spel bieden? Over nut en nood-zaak van adviescolleges in het openbaar bestuur. Te verschij-nen in 2008.
14 Eerste Kamer der Staten-Gene-raal, Handelingen van het debat
over de kennisinfrastructuur van de Rijksoverheid op 4 maart 2008.
