8 juni 2019
Ambitie en Ethiek
in het Moderne Kunstmuseum
het Stedelijk Museum en de kwestie Ruf
Masterscriptie van Lennaert de Jong MA Kunst, Cultuur en Politiek
Universiteit van Amsterdam Begeleid door Dos Elshout
Tweede lezer: Bram Kempers
Contactgegevens auteur:
E-mail: L.dejong.scriptie@gmail.com Studentnummer: 10261060
Veel dank gaat uit naar Ruth Spetter, Abel de Hoogh, Sepp Eckenhaussen, Buğra Gedik, Helga de Jong, en Dos Elshout
Inhoudsopgave
Inleiding 7
I. Ontwikkelingen in de 20ste eeuw: kunst, museum en beleid 9
De beginjaren van het Stedelijk Museum
Na de Tweede Wereldoorlog
II. Een reanimatie voor het Stedelijk Museum 19
Terug naar de top
Het grondwerk: Raad van Toezicht, fondsenwerving, verzelfstandiging en verbouwing
Ann Goldstein, een valse start
III. Beatrix Ruf in het Stedelijk 26
Het schaap met vijf poten
Ruf in opspraak
IV. Vertrek, onderzoek en oordeel 31
Ruf stapt op
Het advies van de Amsterdamse Kunstraad
Het juridische onderzoek naar de governance
V. Ethiek en ambitie 38
Howard Becker en art worlds
Pierre Bourdieu en de regels van het kunstveld
Ambities, posities en verschillende vormen van kapitaal
Belangenverstrengeling, transparantie en toezicht
Andere ambities, meer transparantie?
Conclusie 50
7
Inleiding
Op 18 oktober 2017 maakte het Stedelijk Museum Amsterdam bekend dat directeur Beatrix Ruf op zou stappen. In de maanden daarvoor was zij in opspraak gekomen naar aanleiding van een reeks publicaties in het NRC Handelsblad. De krant onthulde een aantal gebeurtenissen en situaties die de schijn hadden van slecht bestuur en belangenverstrengeling. Spraakmakend waren onder andere de ontdekking van kunstadviesbedrijf op de naam van Ruf, dat tijdens Rufs directoraat bij het Stedelijk een half miljoen euro op de rekening bijgeschreven kreeg en de ontdekking dat een grote schenking door een bevriende verzamelaar eigenlijk geen schenking was. Geleidelijk aan steeg de publieke verontwaardiging over de veronderstelde misstanden omtrent Ruf, maar uitleg van de directeur of het museum bleef uit. Veel vragen waren
onbeantwoord op het moment dat bekend werd dat het Stedelijk voor de derde keer in tien jaar op zoek ging naar een nieuw artistiek directeur.
Om zicht te krijgen op de situatie gaf de gemeente Amsterdam de opdracht tot een juridisch onderzoek én een advies over de toekomst van het museum. Het juridische onderzoek had als doel na te gaan of er sprake was geweest van slecht bestuur en belangenverstrengeling, en zo ja, wie daar schuldig aan was. Onder meer de naleving van de ethische codes waar het museum zich aan te houden had, werd getoetst. Het advies over de toekomst van het Stedelijk Museum werd geschreven door de Amsterdamse Kunstraad. Zij kreeg de opdracht uit te zoeken hoe het Stedelijk Museum zich zou moeten positioneren binnen de kunstwereld. De aanleiding voor deze adviesaanvraag was het feit dat de onrust rondom Ruf niet alleen betrekking had op een schuldvraag, maar ook op een bredere discussie over de relatie tussen
belangenverstrengeling en de positie en de ambities van het museum.
In juni 2018 werden de resultaten van het juridische onderzoek naar het bestuur bekend. De onderzoekers concludeerden dat er fouten waren gemaakt en dat het museum in sommige gevallen niet volgens de richtlijnen van de ethische codes had gehandeld. Die overtredingen waren “verwijtbaar, maar niet ernstig verwijtbaar”. Bovendien twijfelden de onderzoekers niet aan “de integriteit van de betrokken personen”. De conclusies van het langverwachte
onderzoeksrapport werd door een groot deel van de pers en de kunstwereld geïnterpreteerd als het vrijpleiten van Ruf. Een aantal kunstprominenten wilde dat Ruf weer in ere zou worden
hersteld en terug zou keren naar het Stedelijk. Tegelijkertijd zijn er vraagtekens te plaatsen bij die interpretatie van de conclusies van het rapport: Beatrix Ruf had dan wel naar de letter van de Governance Code Cultuur gehandeld, maar dat handelen was, zo nuanceerden ook de
onderzoekers, niet altijd in de geest van de code. Het belangrijkste doel van de code is dan ook niet zozeer een strikte naleving van de daarin voorgestelde procedures en principes, dan wel een continue waarborging van transparantie.
Rondom dezelfde tijd dat het juridische onderzoek naar de governance uitkwam,
publiceerde de Amsterdamse Kunstraad haar advies over de toekomst van het Stedelijk Museum. De hoofdgedachte waarop de meeste aanbevelingen waren gebaseerd, was dat het museum niet moest concurreren met de jetset van de kunstwereld. Dat wat men aanduidt als de top van de kunstwereld is volgens de Amsterdamse Kunstraad in feite de top van de kunstmarkt. Die markt wordt gekenmerkt door dure kunstwerken, rijke verzamelaars en machtige tussenpersonen. De top van de kunstwereld weerspiegelt een elitecultuur en wellicht is het Stedelijk museum, dat altijd een publiek karakter heeft gehouden, niet de juiste plek om die cultuur uit te dragen zo luidde het advies. Een belangrijke aanbeveling in het advies was dat het museum zijn relevantie niet zou verbinden aan zijn plek binnen de hogere regionen van de kunstwereld (of kunstmarkt), maar aan de manier waarop de reeds aanwezige collectie wordt gekoppeld aan de
tegenwoordige tijd. Daarnaast werd het Stedelijk Museum geadviseerd om zich te richten op kunst van vergeten of onbekende kunstenaars of kunst uit delen van de wereld die normaal aan de kunstwereld voorbijgaan.
Neemt men de uitkomsten van het juridische onderzoek en het advies van de Kunstraad samen, dan valt er iets op: enerzijds lijkt Ruf door de juristen vrijgepleit, anderzijds adviseert de Kunstraad dat het museum afstand neemt van de kunstwereld waar Ruf onderdeel van uitmaakt
8
en waar zij het museum bij betrok. In hoeverre de hoofdgedachte in het advies erop gericht is om belangenverstrengeling te voorkomen en transparantie te waarborgen, werd niet expliciet
gemaakt. Wel is duidelijk dat de raad op de hoogte was van de voortgang van het juridische onderzoek en daarom wist dat Ruf niets ‘ernstigs’ verweten zou worden. Bovendien was de commotie rondom eventuele belangenverstrengeling de directe aanleiding voor de opdracht tot het advies.
De ogenschijnlijke discrepantie tussen het juridische onderzoek en het advies van de Kunstraad is de aanleiding tot dit schrijven. De uitkomsten van het onderzoek en het advies samengenomen geven namelijk geen bevredigend antwoord op de vraag hoe de ambitie en de bijbehorende strategie van het Stedelijk Museum in relatie staat tot belangenverstrengeling en transparantie. Het doel van deze scriptie is het geven van antwoord op deze vraag.
In de eerste vier hoofdstukken wordt beschreven hoe het Stedelijk Museum is ontstaan en hoe het museum en de kunstwereld zich tot de laatste eeuwwisseling hebben ontwikkeld
(hoofdstuk I), de manier waarop men heeft geprobeerd de relevantie van het Stedelijk Museum te waarborgen voor de 21ste eeuw (hoofdstuk II), de context van Rufs aanstelling tot directeur, wat men verwachtte van haar directoraat en hoe zij vervolgens in opspraak kwam (hoofdstuk III) en tot slot hoe de commotie rondom Ruf verliep, hoe daarop gereageerd werd en welke conclusies er zijn getrokken in het juridisch rapport en de toekomstvisie die naar aanleiding van de commotie werden geschreven (hoofdstuk IV). Een scala aan krantenberichten, artikelen uit tijdschriften, beleidsplannen, rapporten, boeken, nota’s en wetenschappelijke publicaties zijn geraadpleegd om in de eerste vier hoofdstukken een geschiedenis weer te geven waarin de verhoudingen, belangen en spelers rondom het Stedelijk Museum en in de kunstwereld naar voren komen. Het literatuuronderzoek dat ten grondslag ligt aan deze scriptie heeft een gesystematiseerd corpus opgeleverd van de bestuurspraktijk van het museum in relatie tot haar ambities en strategieën. Daarnaast is het corpus rondom de onderstelde belangenverstrengeling en ondoorzichtigheid tijdens het directoraat van Ruf in kaart gebracht.
Aan het begin van hoofdstuk V wordt de conclusie getrokken dat het beschrijvende onderzoek naar de gebeurtenissen in het Stedelijk Museum niet volstaat om een antwoord te geven op de vraag hoe de ambities van het Stedelijk Museum invloed hebben op ethische kwesties als belangenverstrengeling en transparantie. De empirische stijl van onderzoek in de voorafgaande hoofdstukken wordt in verband gebracht met Howard Beckers benadering van art
worlds. De beperkingen van een dergelijke benadering in het analyseren van de situatie in het
Stedelijk Museum worden uitgelegd. Vervolgens wordt Pierre Bourdieu’s theorie over het kunstveld en het bijbehorende begrippenapparaat ingezet om de ambitie en bijbehorende strategie van het Stedelijk Museum te duiden. Met behulp van Bourdieu’s theorie worden algemene uitspraken gedaan over belangen, kapitaal en transparantie in het kunstveld en
daarnaast worden de beperkingen in het discours over belangenverstrengeling aangestipt. Hierop volgt een analyse van de specifieke omstandigheden in het Stedelijk Museum die voortvloeien uit de vastgestelde ambities, de bijbehorende strategie, Rufs kapitaal, het toezicht en de
maatschappelijke rol van het museum. Tot slot wordt besproken welke invloed een alternatieve ambitierichting, zoals bijvoorbeeld voorgesteld door de Amsterdamse Kunstraad, heeft op het voorkomen van belangenverstrengeling en het waarborgen van transparantie.
De scriptie wordt afgesloten met een concluderende samenvatting waaruit een beeld ontstaat van een museum dat door maatschappelijke verwachtingen en een roemrijk verleden veroordeeld lijkt tot het volgen van de hoogste ambities. De strategie die gekozen is om de topambities waar te maken, lijkt gepaard te gaan met onvermijdelijke ondoorzichtigheid rondom de interacties en situaties die aan de strategie ten grondslag liggen. De organisatiestructuur die vanuit diezelfde strategie vorm had gekregen tastte bovendien de efficiëntie van het toezicht aan en zodoende kwam de transparantie van het Stedelijk Museum verder in het geding. Het
maatschappelijk belang van het museum en de publieke en politieke begaanheid met het
museum resulteerden niet alleen in hoge ambities; het leidde ook tot een situatie waarin signalen over ondoorzichtigheid veel aandacht genereerde met groot effect - het vertrek van Ruf - tot gevolg.
9
I. Ontwikkelingen in de 20ste eeuw: kunst, museum en beleid
Om een goed begrip te krijgen van de huidige positie van het Stedelijk Museum blikt dit hoofdstuk op chronologische wijze terug op de geschiedenis van het museum. Aan bod komt hoe het
museum zich heeft ontwikkeld en hoe die ontwikkelingen plaatsvonden in relatie tot
veranderingen in de kunst, de kunstwereld en de maatschappij. De nadruk verderop in deze scriptie ligt op de duiding van de context waarbinnen Ruf werd aangesteld als directeur. Daarom wordt deze kleine geschiedenis aan de hand van de verschillende directeuren die het museum hebben geleid. Het hoofdstuk begint bij het ontstaan van het museum in de 19e eeuw en
bespreekt kort hoe het museum en de kunstwereld zich hebben ontwikkeld tot het begin van de 21ste eeuw. Van het vooroorlogse museum dat afhankelijk was van verzamelaars en
kunstenaarsverenigingen, naar Sandbergs florerende kunstencentrum in de jaren ‘50 en ‘60 tot het volwassen kunstmuseum dat gewapend met een indrukwekkende collectie een juiste verhouding zocht tot een kunstwereld die steeds meer dreef op geld en speculatie. Rond de laatste eeuwwisseling bevond het museum, dat in die tijd geleid werd door directeur Fuchs, zich volgens velen in een erbarmelijke toestand. De collectie en het gebouw waren verwaarloosd en de aansluiting met de (internationale) kunstwereld zou kwijt zijn. Dat was de aanleiding voor de ‘reanimatie’ van het museum die besproken zal worden in hoofdstuk II.
De beginjaren van het Stedelijk Museum
In de 18e en 19e eeuw werd cultuurzorg gekenmerkt door initiatieven van de ‘verlichte burgerij’ op het gebied van onderwijs, kunsten en wetenschappen. Deze initiatieven kunnen gezien worden als een burgerlijk beschavingsoffensief.1 Het Stedelijk Museum dat in 1895 gebouwd werd aan de Paulus Potterstraat in Amsterdam-Zuid was bedoeld als onderkomen voor een aantal
afzonderlijke initiatieven die door de gegoede Amsterdamse burgerij waren ontplooid. Eén
daarvan was de Vereeniging tot het Vormen van eene openbare verzameling van Hedendaagsche
Kunst te Amsterdam (VVHK), ook wel bekend als de Vereniging-met-de-lange-naam. Het betrof
een initiatief van welvarende Amsterdammers tot het kopen en openbaar tentoonstellen van hedendaagse kunst. Hoewel er in de beginjaren tal van andere collecties te zien waren in het Stedelijk Museum, zoals die van het Medisch-Pharmaceutisch Museum of een verzameling aan historische schutterij-objecten, kwam de nadruk al te liggen op hedendaagse kunst.2
Het museum werd geleid door conservator Jan Eduard van Someren Brand die
verantwoording moest afleggen aan de gemeente Amsterdam. Wat betreft de tentoonstellingen was hij grotendeels afhankelijk van de VVHK.3 In 1905 volgde Cornelis Baard hem op. Hij hoopte van het Stedelijk Museum een ‘een centrum van hedendaagsche kunst van den tijd der romantiek tot op het heden’ te maken.4 Door bruiklenen uit collecties van welvarende Amsterdammers kreeg kunst inderdaad een belangrijke rol in het museum. Vanaf 1911 maakte de gemeente Amsterdam geld vrij waarmee het museum, na bemiddeling met de VVHK, werken kon aankopen. Samen met schenkingen ontstond zo de eerste stedelijke collectie van moderne kunst.5 Nieuwe vormen in de kunst, zoals het postmodernisme, het kubisme en het fauvisme vonden slechts mondjesmaat hun weg naar het museum. De Amsterdamse verzamelaars(verenigingen) en
1 Elshout (2016): 46.
2 Webpagina van Stedelijk Museum Amsterdam, “Gebouw & Geschiedenis” en Van Galen en Schreurs
(1995): 34.
3 Van Galen en Schreurs (1995): 34. 4 Idem: 39.
10
kunstenaarsverenigingen, van wiens donaties en bruiklenen het museum in grote mate afhankelijk was, waren veelal conservatief in hun smaak. Dat had zijn uitwerking op de kunst die in het museum te zien was.6 Onder het socialistische gemeentebestuur kwam daar vanaf de jaren ‘20 verandering in. Niet in de laatste plaats door de ideeën van Emmanuel Boekman,
gemeenteraadslid en tot tweemaal toe cultuurwethouder in Amsterdam. Hij vond dat cultuurbeleid van overheden zich niet moest beperken tot het behoud en beheer van cultureel erfgoed. Ook de stimulering van de productie en het ervaren van nieuwe kunst hoorde volgens hem bij het
takenpakket van de overheid. Zij had volgens hem een pedagogische taak in cultuurzorg, waarbij ook de autonomie van de kunsten hoog in het vaandel hoorde te staan.7 Vanuit dit gedachtegoed kwam de gemeentesteun aan het museum op gang. Hierdoor kon Baard steeds vrijer opereren van de van particuliere Amsterdammers en hun verzamel- en kunstenaarsverenigingen. 8 Aan de andere kant betekende de gemeentelijke steun ook dat het museum vaker verantwoording moest afleggen aan de gemeente.9 Overigens werd niet alleen in Amsterdam gewerkt aan grotere overheidssteun aan de kunstenaars en de kunsten, ook in andere gemeenten en op rijksniveau ontplooide men initiatieven daartoe.10
In 1920 werd conservator Baard de eerste directeur van het Stedelijk Museum.11 Zijn relatief onafhankelijke positie van de gevestigde smaak van de elite resulteerde in een
aankoopbeleid gericht op levende kunstenaars.12 Langzamerhand nam het museum het stokje over van kunstgalerijen als de plek waar het Amsterdamse publiek voor de eerste keer in aanraking kwam met de nieuwste kunst.13 Zowel de vorm als de inhoud van de contemporaine kunst waren in de begintijd van het museum niet onomstreden. Baard moest vaak laveren tussen politiek geëngageerde stellingen van moderne kunstenaars en de bezwaren van de
gemeenteraadsleden.14 In 1934 werd het Museum voor Moderne Toegepaste Kunst opgericht dat ook onderdak vond in het Stedelijk Museum. Andere collecties die onderdak hadden gevonden in het gebouw vertrokken langzamerhand uit het Stedelijk Museum.15
In 1935 trad David Roëll aan als directeur van het museum. Willem Sandberg, werkzaam als typograaf en catalogusmaker, werd aangesteld als tentoonstellingsmaker. Zij spanden zich samen in om een museaal geheel te maken van de VVHK-collectie, de gemeentecollectie en de bruiklenen. Onder die laatste groep bevond zich een bijzondere collectie werken van Van Gogh. De hal werd wit geverfd, de lambrisering verwijderd en de zalen kregen een neutraal karakter. Er kwam een actief tentoonstellingsbeleid, waarbij hedendaagse kunst met nieuwe vormen, zoals die vooral door de kunstenaars in Parijs werd bedreven een groter aandeel had.16 Niet alleen het museum veranderde, ook de rol van museumdirecteur en conservator werden anders. Zij drukten vanaf nu hun stempel op het museum door een beleid te handhaven dat in zekere zin een
verlengde was van hun visie op de kunst, de maatschappij en de onderlinge wisselwerking tussen die twee.17 In het begin van de Tweede Wereldoorlog slaagde het museum erin de Duitse
6 Idem: 36-49.
7 Elshout (2016): 47.
8 Van Galen en Schreurs (1995): 52-62 9 Idem: 67-69.
10 Verschillende gemeenten ontwikkelden een vorm van cultuurbeleid. De beleidsplannen op rijksniveau
kenden echter politieke weerstand, zie Elshout (2016): 48.
11 Van Galen en Schreurs (1995): 52. 12 Idem: 60.
13 Idem: 69-71. 14 Idem: 62-69.
15 Webpagina “Gebouw & Geschiedenis”, Stedelijk Museum Amsterdam. 16 Van Galen en Schreurs (1995): 69-79.
11
bezetters tevreden te houden met tentoonstellingen die in naam en thema - niet per se inhoudelijk - bij het nazistisch cultureel programma leken aan te sluiten. Later kregen de tentoonstellingen onder druk van de Duitsers een meer propagandistische aard. Kunstenaarsverenigingen die bij de Kultuurkamer waren gevoegd kregen vrij spel voor het organiseren van tentoonstellingen.18 De vooroorlogse plannen tot meer staatsbemoeienis in de cultuursector werden onder de Duitse bezetting werkelijkheid zonder democratische vertraging.19
Na de Tweede Wereldoorlog
Willem Sandberg
De door de Duitsers ingestelde overheidsstimulering van de cultuursector werd doorgezet na de bevrijding. De overheid zette in op een zuilvrije en neutrale stimulering van kunstervaring en -productie.20 Vanaf de bevrijding tot en met de jaren ‘50 ziet de overheid de stimulering van de relatie tussen kunstenaar en maatschappij als een proces om de maatschappelijke orde in het naoorlogse Nederland te herstellen. Die houding tegenover cultuur gaf ruimte aan nieuwe
benaderingen van kunst, zoals ook in het Stedelijk Museum zou plaatsvinden.21 Willem Sandberg, die na de oorlog directeur werd, begon te werken aan een nieuw soort museum. Geïnspireerd door de ideeën van MoMA-directeur Alfred Barr zoekt Sandberg naar een nieuwe rol voor het moderne kunstmuseum in relatie tot maatschappij, kunst en publiek. Volgens Sandberg moest men kunst zien ‘als spiegel en motor tegelijk van de maatschappelijke verandering’.22 Aan kunstenaars dichtte hij de eigenschap toe dat ze in staat waren de veranderingen in de maatschappij aan te voelen en in beeld te brengen nog voordat “de gemene man” dat kon.23 Anders dan de overheid, die cultuur vooral zag als een middel om het volk te verheffen en beschaving bij te brengen, had Sandberg het idee van een bilaterale synergie tussen cultuur en maatschappij. Het museum moest de plek worden waar die synergie door dialoog en interactie tot uiting moest komen.24 Dat had tot gevolg dat er naast de traditionele l’art pour l’art kunst ook veel - zeker voor die tijd – expliciet geëngageerde kunst te zien was in het Stedelijk Museum. Dat zorgde niet zelden voor ophef, maar in de gemeentepolitiek werd Sandberg dikwijls gesteund door de socialistische wethouder voor kunstzaken, Ab de Roos.25
Alles wat nieuw was, was welkom in het museum onder Sandberg. De Cobragroep was één van de laatste grote kunstbewegingen uit die tijd die werkte vanuit een geloof in universele waarden en idealen. Het tijdperk van de ‘grote verhalen’ was bijna voorbij en het postmodernisme stond bij wijze van spreken op de stoep. Desondanks richtten de ogen van de kunstwereld zich op het Stedelijk Museum. Wellicht niet per se vanwege de utopische Cobra-kunst, maar vooral vanwege Sandbergs utopische visie op de rol van een ‘centrum van de kunsten’ binnen de dynamiek van kunst en maatschappij.26 Met het postmodernisme gingen kunstenaars op zoek naar nieuwe betekenissen van kunst, kunstenaarschap en hun verhouding tot maatschappij. De
18 Idem: 79-88.
19 Elshout (2016): 47-49. Zie ook voetnoot 10. 20 Idem: 49-50.
21 Nationaal cultuurbeleid had geen directe invloed op het Stedelijk Museum, maar schepte wel de kaders
van kunst- en cultuurstimulering.
22 Idem: 33-34.
23 Sandberg geciteerd in het televisieprogramma Het Uur van de Wolf (18-09-2012). 24 Elshout (2016): 33-34, 51-58.
25 Idem: 29-30.
12
grenzen van vorm en inhoud van kunst werden telkens opgezocht en verlegd, zoals bijvoorbeeld in action painting. Kunst hoefde niet langer meer teleologisch of puur esthetisch te zijn. Bovendien vervaagde het onderscheid tussen hoge en lage kunst, mede door het gebruik van nieuwe
materialen zoals alledaagse voorwerpen. De betekenis van een werk lag niet langer meer vast: het idee was dat kunst was overgeleverd aan individuele ervaringen en interpretaties.27
De collectie van het museum werd aangevuld met werken uit de Cobra-beweging, expressionistische werken en de Stijl. Sandberg beschikte niet over een ruim budget, maar kon vlot omgaan met kunstenaars en verzamelaars, waardoor hij wel zijn tentoonstellingen vol kreeg en lucratieve aankopen kon doen. Het hielp dat men zich, nationaal en internationaal, graag inliet met het Stedelijk en dat Sandberg gaandeweg over een uitstekende collectie beschikte die hij kon inzetten als ruilwaar. Kunstenaars die in hun latere carrière grote bekendheid genoten, zag men vaak voor het eerst in het Stedelijk Museum. 28 Niet alleen schilderkunst, maar ook fotografie, film, industriële vormgeving en grafische vormgeving waren te zien in het Stedelijk. Het museum moest een interdisciplinair kunstcentrum zijn. Er waren dansvoorstellingen, filmvertoningen en
poëzieavonden. Collecties zoals die van het Medisch-Pharmaceutische Museum vertrokken uit het gebouw en het Nationaal Filmmuseum kwam erin.29 In 1953 werd er een aparte
tentoonstellingsvleugel, de ‘Nieuwe Vleugel’, geopend aan de Van Baerlestraat. De bedoeling was dat het glazen gebouw aan de drukke straat de wisselwerking tussen kunst en cultuur zou laten zien en stimuleren. 30 De jaren onder Sandberg hebben anno 2019 een bijna mythische status. Zoals verderop in deze scriptie zal blijken, zijn de voortrekkersrol onder Sandberg en de
internationale status die daarmee gepaard ging, ruim een halve eeuw later nog steeds sturend in de manier waarop de verwachtingen over het Stedelijk worden geformuleerd.31
In de jaren ‘60 is de tijdelijke aard van de overheidsstimulering van kunst verdwenen. Kunst wordt gezien als een verankerd ‘algemeen belang’. Cultuurbeleid staat vanaf dat moment minder in het teken van volksverheffing en meer in het teken van geestelijke welvaart en geestelijk welzijn.32 Men zou kunnen stellen dat de geest van het Stedelijk Museum in de jaren ‘50
vooruitliep op het nationale kunstbeleid van een decennium later.
Edy de Wilde
Tegen het einde van Sandbergs directoraat begreep de Amsterdamse gemeenteraad dat de ogen van de internationale kunstwereld op Amsterdam gericht waren. Daarom was het volgens de Amsterdamse politici niet nodig om een buitenlander als opvolger aan te wijzen voor Sandberg; dat werd gezien als een zwaktebod.33 Edy De Wilde, toenmalig directeur van het Van
Abbemuseum, werd door de gemeenteraad gekozen als de nieuwe directeur. Eén van de opvallendste kenmerken van zijn directoraat was de verzakelijking van het museum. Er
ontstonden verschillende afdelingen binnen de organisatie met ieder hun eigen taken. Aankopen deed hij echter graag zelf. De Wilde hechtte groot belang aan de collectievorming van musea, zijn werk in Eindhoven werd hierom geprezen. In Amsterdam waren er lacunes in de collectie ontstaan en De Wilde had zich als taak genomen daar wat aan te doen. Door een beroep te doen op de politieke trots op het museum kreeg hij het voor elkaar dat de gemeente het budget van het
27 Jones (2003).
28 Van Galen en Schreurs (1995): 123-129.
29 Kruizinga en Vermeer (2018) en Van Galen en Schreurs (1995): 117. 30 Van Galen en Schreurs (1995): 108-109.
31 Ter volledigheid: elke directeur van het Stedelijk Museum heeft kunnen rekenen op een team aan
medewerkers die hem of haar hebben geholpen in beleid en uitvoering. In het geval van Sandberg moet in het bijzonder rekenschap gegeven aan de verdiensten van adjunct-directeur Hans Jaffé.
32 Elshout (2016): 64-65.
13
museum verhoogde.34 Dat was hard nodig aangezien de prijzen op de kunstmarkt sterk stegen. De bredere acceptatie van de nieuwe vormen van contemporaine kunst en moderne kunst gecombineerd met de economische voorspoed van die tijd had tot gevolg dat de markt voor moderne kunst opbloeide. Steeds vaker was de nieuwste kunst in eerste instantie in galeries te koop en pas later zag men de kunst in musea. Wat kunst is, werd in toenemende mate bepaald door de handel in kunst buiten de museummuren. Niet de musea zetten de toon, maar de galeries.35 De prijs van moderne kunst steeg gestaag waardoor musea - en de met publiek geld gefinancierde musea in het bijzonder - moeite hadden de meest relevante werken aan te kopen. Bovendien werd het contact met kunstenaars minder direct; musea hadden vaak te doen met tussenhandelaren en galeristen. De Wilde deed zijn best om het directe contact met kunstenaars te behouden, niet alleen om zich te verzekeren van goede werken, maar ook omdat hij het van belang vond dat kunstenaars en kunstwerken persoonlijk tot hem spraken: Hij wilde zich
persoonlijk laten overtuigen; kunst moest zijn intuïtie raken. Het kopen van werk deed hij niet van uit een theoretische visie. “Theorieën zijn passé”, zei De Wilde, een uitspraak die goed te plaatsen is binnen de postmodernistische context van in zijn tijd.36
Maar de tijdgeest aangaande kunst en dan vooral de relatie tussen kunst en maatschappij was niet eenduidig in de jaren ‘60 en ‘70. In cultuurbeleid werd kunst steeds minder gezien werd als een instrument tot volksverheffing en meer als een verankerd ‘algemeen belang’ waarbij de nadruk kwam te liggen op de relatie tussen kunst en maatschappij. Experimenteren werd gezien als een goede manier om die relatie te verkennen, net zoals Sandberg dat graag zag.37 De Wilde ging juist uit van de autonome kwaliteit en kracht van kunst. Hij organiseerde tentoonstellingen zonder daarbij veel aandacht te hebben voor het publiek of voor de maatschappelijke context van de werken of het museum überhaupt.38
Vanaf het midden van jaren ‘60 tot de jaren ’80 speelde de zogenaamde
museumdiscussie, die ging over de vraag op welke manier musea hun rol binnen de maatschappij vervullen. Het was een brede, gefaceteerde discussie over de democratisering en
vermaatschappelijking van de kunst, de legitimeringsfunctie van musea en de wijze waarop musea voor moderne kunst zich verhouden tot nieuwe avant-gardistische kunst(vormen). Ook De Wilde kreeg met deze discussie te maken. Tegenstanders van zijn ‘autocratische’ beleid stelden dat het Stedelijk Museum fungeerde als showroom van de internationale kunstmarkt. De
verbinding met de maatschappij zou kwijt zijn. Er kwam een roep om de democratisering van het Stedelijk Museum. Het idee was dat personeel, kunstenaars en publiek zouden meebeslissen over het museumbeleid. Er klonk ook kritiek dat het museum vooral zichzelf prijsde met het kunstbezit en dat er van avant-gardistisch, experimenteel beleid geen sprake meer was. Dergelijk
commentaar is te plaatsen binnen bredere kritiek op de commercialisering van de kunst, waarvan men vond dat De Wilde’s beleid daaraan bijdroeg. Kritiek die De Wilde overigens graag pareerde met eigen succesverhalen over lucratieve aankopen en voordeeltjes die voortkwamen uit zijn connecties. De onvrede over de veronderstelde elitaire, ondemocratische en commerciële structuur van de kunstwereld en de positie van het museum binnen deze wereld leidde er zelfs
34 Idem: 148-151.
35 Idem: 176. 36 Idem: 155-158. 37 Elshout (2016): 62-65.
14
toe dat het museum een aantal keer kort bezet is geweest door activisten. De gemeente bleef ondanks de kritiek achter De Wilde’s directoraat en beleid staan. 39
Ook het gebakkelei tussen het Stedelijk Museum en de Nederlandse
kunstenaarsverenigingen speelde zich af tegen de achtergrond van de museumdiscussie en de onvrede over het museum. De verenigingen wilden een plek in het museum, net als voor en tijdens de oorlog. Tegen hun zin in kregen zij onder Sandbergs directoraat het Museum Fodor aan de Keizersgracht aangewezen als tentoonstellingsplatform. De verenigingen namen daar geen genoegen mee en bedongen een vaste tentoonstellingsruimte in het Stedelijk Museum. Tijdens het directoraat van De Wilde kregen zij de nieuwe vleugel aan de Van Baerlestraat tot hun vaste beschikking. Het museum distantieerde zich nadrukkelijk van deze tentoonstellingen.40 In de jaren ‘70 verhuisde een grote publiekstrekker, de Van Gogh-collectie, naar het Van Gogh-museum.41 De VVHK en de Suasso-collectie uit het museum vertrokken ook uit het museum. In tegenstelling tot de verhuizing van de Van Gogh collectie was het vertrek van deze collecties niet tegen de zin van het museum. De VVHK hief zichzelf op en de Suasso-collectie verhuisde naar het Amsterdams Historisch Museum.42
Wim Beeren
Na het vertrek van De Wilde ontstond er een publiek debat over de opvolging. De vraag was of Wim Beeren, dan wel Rudi Fuchs het Stedelijk Museum ging besturen. Ook dit debat moet gezien worden binnen de grotere discussie die speelde over de rol van musea in relatie tot publiek en maatschappij. Beeren en Fuchs kunnen elk gezien worden als representant van de twee
stellingen, waarbij Beeren graag de relatie tussen maatschappij en kunst onderstreepte en Fuchs op zoek was naar de autonome kracht van kunst.43 De keuze van de gemeenteraad viel op Wim Beeren. Hij had een kunsthistorische achtergrond, was hoofdconservator bij het
Gemeentemuseum Den Haag en werkte reeds vijf jaar voor het Stedelijk Museum. Hij wilde kunst en maatschappij weer bij elkaar brengen in het museum.44 Er kwam een meer interdisciplinaire lijn in het tentoonstellings- en aankoopprogramma.45 Beeren wilde recht doen aan de
kunstgeschiedenis en probeerde leemten in de collectie op te vangen. Dit was een moeilijke taak aangezien de mondiale economische recessie aan het begin van de jaren ‘80 zorgde voor
terughoudendheid bij gemeenten in het verstrekken van subsidies.46
39 Vanaf de jaren ’20 speelde de zogenaamde museumkwestie met de centrale vraag of musea de taak
hebben om “wetenschappelijk verantwoord te verzamelen en conserveren”, waarbij de kunst voor zichzelf spreekt, dan wel of zij de taak hebben het publiek te begeleiden en het beleid aan te passen naar de wensen van het publiek. In het ideologisch klimaat van de jaren ’60 en ’70 en met de opkomst van nieuwe avant-gardismen in de kunst herleefde het debat. Ditmaal was er een nadruk op de rol en positie van moderne kunstmusea. Er was sprake van een bredere discussie over de dynamiek tussen kunst en
maatschappij en de functie die musea binnen deze dynamiek vervullen. Aspecten van deze discussie waren onder andere de kwaliteit en legitimering van kunst, de afstand tussen kunst en samenleving en de
democratisering van kunst en kunstinstituten, zie Schumacher (2007): 103-129 en Elshout (2016): 990. Voor de museumdiscussie binnen de context van het Stedelijk Museum, zie Van Galen en Schreurs (1995): 172-187. De legitimeringsfunctie van musea komt aan bod in hoofdstuk V van deze scriptie.
40 Elshout (2016): 32-33 en Van Galen en Schreurs (1995): 170. 41 Van Galen en Schreurs (1995): 167-170.
42 Idem: 187-189. 43 Elshout (2016): 121.
44 Televisieprogramma Het Uur van de Wolf (18-09-2012). 45 Van Galen en Schreurs (1995): 208.
15
Door het aantrekken van de economie aan het eind van de jaren ‘80 stak een nieuw probleem de kop op: de kunstmarkt die reeds onder De Wilde een vlucht had gemaakt, raakte op een kookpunt. De nieuwste ontwikkelingen in de kunst werden op de voet gevolgd en aangejaagd door rijke verzamelaars die bereid waren ongekend hoge bedragen neer te leggen voor zowel gevestigde als jonge kunstenaars. Door haar stijgende waarde werd kunst inmiddels gezien als investering en statussymbool. De prijs van een kunstwerk werd bovendien één van de
belangrijkste indicatoren voor de kwaliteit van een werk. Die prijs werd bepaald door dat wat rijke kunstverzamelaars - en in sommige gevallen investeerders - over hadden voor een bepaald werk. 47 Wat ‘topkunst’ is, werd hierdoor in toenemende mate bepaald door een rijke elite.48
Tegelijkertijd vereenzelvigde contemporaine kunst zich inhoudelijk in nog grotere mate met het kapitalisme en de consumptiemaatschappij.49
Het gaf een nieuwe dimensie aan de vraag hoe het Stedelijk zich tot de commercialisatie van kunst moest verhouden, zowel op ideologisch als op praktisch niveau: welke kunst moet er in het Stedelijk Museum te zien zijn en hoe gaat het museum die kunst betalen? Persoonlijk moest Beeren niet veel hebben van de commerciële ontwikkelingen in de kunstwereld. Hij vond dat kapitaal en kunst steeds meer aan elkaar gekoppeld werden waardoor de absoluutheid van beeldende kunst alleen maar groter werd. Tegelijkertijd begreep hij dat die ontwikkelingen een product van de tijd waren en het museum de aansluiting met de kunstwereld zou verliezen als die ontwikkelingen genegeerd zouden worden. Eén van zijn meest spraakmakende beslissingen was dan ook de aankoop van een werk van Jeff Koons, Ushering in Banality. Dit werk belichaamde niet alleen het ondernemende karakter dat kunstenaars hadden aangenomen. Het gaf ook weer dat de grenzen van inhoud en vorm als nooit tevoren werden verkend en verlegd.50
Naast de hoge prijzen op de kunstmarkt, worstelde het museum in de jaren ‘80 met de stijging van de transportkosten en verzekeringspremies en de strengere, kostbare eisen met betrekking tot klimaatbeheer.Bovendien vroeg het inmiddels honderd jaar oude gebouw om onderhoud. Om het publiek niet te onthouden van de ontwikkelingen in de kunst, kwam er op aandringen van Beeren een speciaal subsidiepotje waarmee tentoonstellingen werden
georganiseerd. 51 Dat een dergelijke subsidie beschikbaar kwam moet men begrijpen in het licht van de groeiende nadruk op het belang van marketing en publieksbereik in het kunstbeleid van de jaren ‘80. Van musea werd verwacht dat zij zich op een zakelijke manier in dienst stelden van de maatschappij.52 Beeren speelde met de aankoop van Ushering in Banality en het mediacircus dat daarop volgde handig in op die verwachting. Eén van Beerens laatste successen, althans in de ogen van het museum, was het definitieve afscheid van de kunstenaarsverenigingen. Het museum had voor het eerst in haar geschiedenis geen zware verplichtingen meer aan verzamelaars,
verenigingen en legaten.53 Omdat de gemeente ook het Museum Fodor sloot per 1 januari 1993 kreeg het Stedelijk Museum een nieuwe dependance aan de Rozenstraat, het Stedelijk Museum
47 Ardenne en Vale (1995) en Campbell (2008).
48 Tilroe (2017). In hoofdstuk V van deze scriptie wordt deze dynamiek in de kunstwereld besproken vanuit
Bourdieu’s veldtheorie.
49 Goyanes (2018). Het hieronder besproken werk van Jeff Koons is hier ook een voorbeeld van. 50 Elshout (2016): 131-135 en televisieprogramma Het Uur van de Wolf (18-09-2012).
51 Van Galen en Schreurs (1995): 211.
52 Elshout (2016): 174-175, 211. Ook hier geldt dat het Stedelijk Museum niet direct afhankelijk was van
nationaal cultuurbeleid. Het nationale beleid geeft echter wel een indicatie van de tijdgeest ten overstaande van marketing en publieksbereik bij culturele instellingen.
16
Bureau Amsterdam (SMBA). Deze expositieruimte, waar “actuele kunst uit de hoofdstad” te zien was, nam de ‘Fodorfunctie’ over, ditmaal zonder inmenging van de kunstenaarsverenigingen.54
Rudi Fuchs
Aan het eind van de jaren ‘80 nam de hausse op de kunstmarkt af, maar halverwege de jaren ‘90 waren de prijzen en het aantal transacties weer op het oude niveau.55 Dat betekende dat ook tijdens en na de jaren ‘90 de slagkracht van musea op de kunstmarkt beperkt bleef. Dat gold in het bijzonder voor publiek gefinancierde musea, zoals het Stedelijk Museum. De kunst die gemaakt werd in de jaren ‘90 was in groeiende mate weer geëngageerd van aard. Niet alleen politieke thema’s kwamen aan bod, ook onderwerpen als seksegelijkheid, racisme en seksuele oriëntatie werden in de kunst aangesneden. De grootste veranderingen in het kunstlandschap kwamen echter door de sterke globalisering die optrad in de jaren ‘90. Niet-westerse kunst werd ten tonele gebracht, maar het was vooral de kunstwereld zelf die de wereld over ging: op
verschillende plekken in de wereld werden er biënnales en kunstbeurzen georganiseerd waar galeristen, kunstenaars, verzamelaars en kunstcritici op afkwamen. Vanaf de eeuwwisseling nam het aantal biënnales en beurzen een vlucht en beide zijn een integraal onderdeel geworden van de kunstmarkt en de kunstwereld. 56 De nauwe samenwerkingsverbanden tussen curatoren,
kunstenaars, kunstcritici, galeristen en verzamelaars aldaar leidde tot nieuwe fluïde rollen in de kunstwereld: een curator kan samen met een kunstenaar een tentoonstelling maken, terwijl hij of zij ook een verzamelaar adviseert en tegelijkertijd deelneemt aan het kunstdiscours.57
Langzamerhand werden de biënnales en beurzen de hotspots van de kunstwereld waar men de nieuwste kunst kon zien. De actualiteit van veel bestaande musea nam hierdoor af.58 Bovendien was het aantal moderne kunstmusea toegenomen. Waar er in de tijd van Sandberg slechts tientallen musea voor de moderne of hedendaagse kunst bestonden, kon veertig jaar later bijna elke Europese metropool zich met een modern kunstmuseum prijzen.59 Het grote aantal musea leidt tot onderlinge concurrentie om bezoekers, media-aandacht, aankopen en giften.60 Een andere trend die in de jaren ‘90 begon en na de eeuwwisseling echt van de grond kwam, is die van de privé kunstmusea. Juist de verzamelaars die vroeger de publieke of semipublieke musea vulden met geld en kunst besluiten steeds vaker om eigen musea te openen.61
De meeste van de hierboven geschetste ontwikkelingen namen hun aanvang in de jaren ‘90. Dat lijkt te vragen om een Stedelijk-directeur die op een slimme manier weet aan te haken bij de ontwikkelingen in de mondiale kunstwereld. De geschiedenis vertelt echter een ander verhaal.
54 “Stedelijk Museum krijgt bureau voor kunst uit Amsterdam.” in Trouw (30-04-1993) en “Bureau Stedelijk
Museum (Fodor) vindt onderkomen.” in Trouw (31-07-1993). Het plan voor het SMBA kwam uit de koker van de gemeente en werd pas na Beerens vertrek (per 31 januari 1993) in de loop van 1993 vormgegeven door zijn opvolger Rudi Fuchs, over wiens directoraat hieronder meer.
55 Campbell (2008).
56 Bethwaite en Kangas (2017) geven een overzicht van verschillende analyses van en perspectieven op het
ontstaan, betekenissen en effecten van de biënnales. Zie Velthuis (2011) over de overlap tussen de rol van biënnales en de rol van kunstbeurzen binnen de kunstmarkt. Zie ook Howard (2009).
57 O’Neill (2007). 58 Patel et al. (2019). 59 Lorente (2011): 1-10. 60 Ekelund (2016).
61 Onderzoek naar de opkomst van privémusea en de betekenis ervan voor de kunstwereld en ‘traditionele’
musea staat nog in de kinderschoenen. Een verkenning van het onderwerp vond plaats tijdens de
conferentie The Global Power of Private Museums: Arts and Publics – States and Markets, in 2017 in Berlijn. Zie Okpu (2019) voor een conferentieverslag. Zie ook Scutari (2017) over veranderingen in geefcultuur in de kunst.
17
Na de pensionering van Beeren in 1993 werd Fuchs, die acht jaar eerder ook al gegadigde was, bijna unaniem aangenomen door de gemeenteraad als nieuwe directeur van het Stedelijk Museum. Fuchs had er al een behoorlijke carrière opzitten bij het Van Abbemuseum en het Gemeentemuseum Den Haag. Bovendien had hij naam gemaakt als verantwoordelijke voor editie ‘82 van kunstmanifestatie Documenta. Onomstreden was hij niet, meermaals had hij aangegeven belangrijke kunstwerken te willen verkopen om zijn aankoopbudget te verruimen. Toen hij het Gemeentemuseum in Den Haag had verlaten voor Amsterdam, bleek dat hij het museum had achtergelaten met groot tekort op de begroting.62
Waar de kunst en kunstwereld in groeiende mate reageerden op de elkaar en de buitenwereld, keerde het museum onder Fuchs naar binnen toe. Nieuwe kunstvormen- en thema’s gingen in de jaren ‘90 grotendeels langs het Stedelijk Museum heen. De kunst die wel haar weg vond naar het Stedelijk Museum was voornamelijk van Duitse neo-expressionisten en een handvol andere kunstenaars waar Fuchs zich in interesseerde. Fuchs koos net als De Wilde voor werken waarvan hij vond dat er een bepaalde absolute kwaliteit aan vastzat. Opvallend is dat de kwaliteit van een werk zich volgens Fuchs manifesteert in de relatie die het heeft tot de kijker. Dat had tot gevolg dat de kunstenaars van wie werk werd aangekocht of tentoongesteld in veel gevallen generatiegenoten waren en onderdeel uitmaakten van de persoonlijke vrienden- of kennissenkring van Fuchs zaten. Met hen en met hun kunst had hij namelijk een relatie
opgebouwd waarin de kwaliteit van de werken zich manifesteerde. Deze benadering van kunst staat bijna haaks op dat van zijn voorganger, die juist buiten zijn persoonlijke voorkeuren en met oog op maatschappelijk context beleid voerde.63
Fuchs richtte de museumzalen in vanuit een associatieve, bijna poëtische benadering. De tentoonstellingen deden aan als een persoonlijke compositie van werken van verschillende tijden, stromingen en scholen door elkaar heen. Vaak begeleid met poëzie aan de muren. Het ging Fuchs om de associatieve ervaring die de kijker had met de kunst, maar bij veel bezoekers en critici sloeg de manier waarop Fuchs die ervaring teweeg probeerde te brengen niet aan. Fuchs kreeg kritiek dat zijn aankoop- en tentoonstellingsbeleid te veel door het persoonlijke was ingegeven. De afwijzing van contemporaine ontwikkelingen in de kunst zorgden er volgens velen voor het
museum zijn aansluiting met de kunstwereld verloor.64 Er was ook onvrede over de staat van het museum zelf. De plannen voor de verbouwing waren reeds onder Beeren opgezet, maar zowel tijdens Beeren als Fuchs directoraat lukte het niet om die plannen werkelijkheid te maken. Fuchs had bovendien een nieuw ontwerp laten maken, maar ook over dat ontwerp kwamen de
gemeente en het museum niet op één lijn. Door het uitblijven van de verbouwing en door geldgebrek raakte het gebouw steeds verder in verval en voldeed het niet meer aan de
contemporaine eisen voor een museumgebouw. De problemen beperkte zich echter niet tot het gebouw, ook het onderhoud en de administratie van de collectie waren niet goed bijgehouden.65
Eind jaren ‘90 wordt Rick van der Ploeg staatssecretaris voor cultuur. Hij wil de aansluiting en samenwerking tussen culturele instellingen, markt en publiek intensiveren. Het begrip cultureel ondernemerschap wordt in het discours over cultuurbeleid geïntroduceerd. Geïnspireerd door de culturele sector in Amerika hanteert hij een beleid waarbij er van de culturele sector verwacht wordt dat zij zich ondernemend opstelt. Keuzes moeten worden gemaakt met het oog op
maximaal maatschappelijk, cultureel en economisch rendement. Het idee is dat de cultuursector op deze manier een groter, jonger en meer divers publiek aanspreekt. De introductie van het begrip cultureel ondernemerschap betekende een omslag in de manier van denken over culturele
62 Van Galen en Schreurs (1995): 222-226.
63 Knols en Van Leeuwen in de Volkskrant (21-11-1997), Elshout (2016): 524, Gieben (2002) en Tilroe in NRC Handelsblad (27-09-1994).
64 Televisieprogramma Het Uur van de Wolf (18-09-2012).) en Tilroe in NRC Handelsblad (27-09-1994). 65 Deetman et al. (2013): 23-34, de Volkskrant (17-11-2002) en Algemeen Dagblad (20-04-2001).
18
instellingen en de manier waarop zij zich verhouden tot publiek en markt.66 Ook in het licht van die omslag kan gedeeltelijk de onvrede over het Stedelijk Museum rond de eeuwwisseling verklaard worden: In zijn artistieke keuzes weigerde Fuchs, vooral aan het begin van zijn directoraat rekening te houden met cijfers, geld en marketing. Er werd meer uitgegeven dan dat er
binnenkwam en de bezoekersaantallen waren laag. Fuchs ontbeerde de kwaliteiten die doorgaans aan een cultureel ondernemer worden toegeschreven.67
Cultureel ondernemerschap drong echter wel door bij de financieringsplannen omtrent de verbouwing van het museum. Daar de gemeente niet de gehele som van de verbouwing op haar wilde nemen, werd er vanuit het Stedelijk Museum gezocht naar sponsoren uit het bedrijfsleven. De sponsordeal met Audi riep vragen op over de macht van de multinational en de autonomie van het museum.68 In september 2002 wees de gemeente de nieuwbouwplannen van Fuchs af. De plannen zouden te duur zijn en pogingen om het Rijk mee te laten betalen mislukte. Alleen de oudbouw zou volgens de gemeente gerenoveerd worden en er werd georiënteerd op een nieuw museum of dependance aan de Zuid-As. Fuchs maakte kort daarna bekend per 1 januari 2003 op te stappen.69 Zowel voor als na zijn vertrek was de onvrede over zijn beleid hoorbaar. Veel van de problemen waar het Stedelijk Museum mee te kampen had, vonden echter hun oorsprong buiten Fuchs directoraat om. Het gebouw was niet van de ene op de andere dag gaan lekken, het museum worstelde al een tijd met de stijgende kosten voor collectieonderhoud en
kunstaankopen. Bovendien was het waarschijnlijk ook met een radicaal ander museumbeleid een uitdaging geweest om op een relevante manier in te haken op de ontwikkelingen in de
kunstwereld.
66 Elshout (2016): 423-432, 854-857.
67 Elshout (2016): 573-574 en Ter Borg en Ramaer in de Volkskrant (21-11-1997). Voor de
bezoekersaantallen, zie Deetman et al. (2013): 108-109.
68 Elshout (2016): 546-552. Ook de verwikkeling met ABN Amro en de donatie van Joop van den Ende een
aantal jaar later waren reden tot zorg over belangenverstrengeling en de autonomie van het museum.
19
II. Een reanimatie voor het Stedelijk Museum
Terug naar de top
Begin 2003, direct na Fuchs’ vertrek, stelde de toenmalige Amsterdamse wethouder voor cultuur, Hannah Belliot, een commissie in die advies zou uitbrengen over de reeds goedgekeurde
renovatieplannen en de organisatiestructuur van het museum. Hoofd van de commissie was Martijn Sanders, directeur van het Concertgebouw, waar hij onder andere naam maakte met de opbouw van een succesvol fondsenwervingsprogramma.70 In juni 2003 presenteerde de
commissie haar bevindingen in het rapport Terug naar de Top. Daarin werd gesteld dat de
gemeentepolitiek en het museum te veel nadruk hadden gelegd op de technische details rondom de verbouwing. De focus had volgens de commissie moeten liggen op het formuleren van een duidelijke visie op het museum en een bijbehorende ambitie-inschaling. De commissie nam in hetzelfde rapport het voorschot: het Stedelijk Museum hoort thuis net onder de wereldtop van musea als het MoMA in New York en Tate Modern in Londen, aldus de commissie. Wil men dat bereiken, dan moet het Stedelijk Museum ‘gereanimeerd’ worden. Hier en daar bijschaven zou niet voldoende zijn: volgens de commissie was het Stedelijk Museum als internationaal relevant kunstcentrum op sterven na dood. Het museum was toe aan een grondige verbouwing, de reeds bestaande renovatieplannen vond de Commissie Sanders onvoldoende. Onderhoud en beheer van de collectie moest op peil komen en de aansluiting met de kunstwereld en de avant-garde moest worden hersteld. Wat betreft het tentoonstellingsbeleid moest kwantiteit plaats maken voor kwaliteit en de bezoekersaantallen moesten worden opgekrikt. Er zou een groter
verbouwingsbudget nodig zijn om het museum weer op de rails te krijgen. Niet alleen de gemeente en het rijk moesten bijspringen, ook andere (particuliere) fondsen moesten worden aangesproken. Een verzelfstandiging van het museum was noodzakelijk, opdat de organisatie en financiering van het museum flexibeler kon worden ingericht. Die flexibiliteit was volgens de Commissie Sanders nodig om het voorgestelde ambitieniveau te halen. Aan het hoofd van het nieuwe museum zag de commissie graag een inspirerende en bevlogen directeur met naast hem of haar een artistiek directeur. Daarnaast moest er een Raad van Toezicht komen.71
De kosten om de topambities waar te maken konden niet gedekt worden door het budget dat de gemeente voor de verbouwing voor ogen had. De opstellers van het rapport stelden echter dat een groot deel van het budget tot stand zou komen met behulp van private partners, alhoewel ze nog niet onthuld hadden wie ze als mogelijke financiers op het oog hadden. Bovendien
moesten de publieke en private geldschieters niet vergeten dat een museum aan de top groot cultureel en economisch rendement oplevert. Ondanks onduidelijkheid over de financiering ging de raad overstag. Het plan voorzag namelijk in het beste van twee werelden: De top-potentie van het Stedelijk Museum werd veiliggesteld voor de stad Amsterdam en de gemeenteraad kon - op de startinvestering en jaarlijkse subsidie na - haar handen van het museum aftrekken.72 De
70 Sanders completeerde de commissie met John Leighton, directeur van het Van Gogh Museum - “kent de
internationale museumwereld goed” - en Victor Halberstadt, hoogleraar economie aan de universiteit van Leiden en kroonlid van de SER - “weet alles van het Nederlandse bedrijfsleven en de politiek”, zie “Commissie Voor Stedelijk Benoemd; Martijn Sanders Voorzitter.” in NRC Handelsblad (18-12-2002).
71 Sanders et al. (2003).
72 De Amsterdamse Kunstraad zou de verzelfstandiging van het Stedelijk Museum later typeren als een
20
noodzaak voor een kostbare verbouwing werd evident toen de gemeente het Stedelijk Museum per 1 januari 2004 sloot wegens “brand- en verzekeringstechnische redenen”.73
Het grondwerk: Raad van Toezicht, fondsenwerving, verzelfstandiging en verbouwing
De Commissie Sanders stelde voor dat het verzelfstandigde Stedelijk Museum zou werken met bestuursmodel waarbij een Raad van Toezicht toezicht houdt, een adviserende rol heeft en verantwoordelijk is voor het aannemen van een bestuur, dat op haar beurt de uitvoerende taken op zich neemt. De Commissie Sanders stelde voor dat het bestuur zou bestaan uit een
tweekoppige directie met een algemeen/artistiek directeur en een zakelijk directeur. Zo ver was het voorlopig nog niet want de verzelfstandiging was nog niet rond. Hans van Beers werd halverwege 2003 aangesteld als interim-directeur. Van Beers stond bekend als puinruimer en bruggenbouwer uit de omroepwereld en werd niet gezien als iemand met een uitgesproken visie op kunst.74 Een half jaar later werd er alvast een Raad van Toezicht in het leven geroepen om “het Stedelijk Museum bij [te] staan bij de realisering van de nieuwbouw en de verzelfstandiging”. De Raad van Toezicht werd voorgezeten door ABN Amro topman Rijkman Groenink, die reeds verbonden was met het museum als lid van de commissie aanwinsten. De overige leden bestond uit een paar kunstenaars, maar vooral uit bestuurders afkomstig uit zowel de zakelijke als
artistieke kant van de cultuurwereld en mensen uit het bedrijfsleven. Geen van de leden had uitgesproken museale ervaring.75 In het geval van het Stedelijk Museum had de Raad van Toezicht, anders dan gebruikelijk in Nederland, de taak om het museum in contact te brengen met geldschieters en sponsoren. Die bestuurstaak is wel gebruikelijk in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk waar veel musea voor hun exploitatie afhankelijk zijn van particulieren en bedrijven, bijvoorbeeld in de vorm van giften, samenwerkingsverbanden en bruiklenen. Het aanstellen van bestuurders uit de zakelijke wereld die hun netwerk, kennis en ondernemende blik inzetten om gunsten, giften en sponsordeals binnen te halen is dan ook kenmerkend voor wat men een bedrijfsvoering naar Angelsaksisch model noemt.76
De keuze voor deze bestuursvorm is niet verwonderlijk gezien de hoop die gevestigd werd op cultureel ondernemerschap en fondsenwerving: het rapport Terug naar de Top schetste een museum dat in haar basisbehoefte werd voorzien door de gemeente en zou excelleren met behulp van privaat geld en samenwerkingen met private partners. De zoektocht naar extern geld werd dus een integraal onderdeel van de strategie van het Stedelijk Museum. Kort na de
oprichting van de Raad van Toezicht werd een aparte stichting opgericht die zich bezighield met de specifieke taak van fondsenwerving. De stichting werd geleid door ex-topman van Unilever, Morris Tabaksblat, en vastgoedmakelaar Cor van Zadelhoff. In de praktijk was de Raad van Toezicht óók bezig met fondsenwerving en kan men de oprichting van de fondsenstichting
73 Uit een uitvoerig onderzoek naar de verbouwing van het Stedelijk Museum blijkt overigens dat er geen
bewijs is dat het gebouw op last van de brandweer gesloten. Er zijn echter wel signalen dat (gedateerde) bezwaren van de brandweer over de brandveiligheid zijn opgevoerd bij het sluiten van het gebouw om daarmee de druk het proces van de verbouwing te vergroten, zie Deetman et al. (2013): 107-108. De quote komt uit een krantenartikel waaruit blijkt dat de gemeente het museum in eerste instantie per 1 januari 2003 wilde sluiten, zie “Stedelijk gaat eind dit jaar toch dicht.” in Het Parool (26-10-2002).
74 Van Os (2003).
75 “R. Groenink (ABN-Amro) bij Stedelijk; Hoofd Raad van Toezicht.” in NRC Handelsblad (23-10-2003),
Elshout (2016): 859-860 en webpagina “Raad van Toezicht benoemd. - Nieuws”, Stedelijk Museum Amsterdam.
21
beschouwen als een verdeling van het gewicht van de fondsenwervingstaken. Daarnaast was er sprake van overlapping in de bezetting van de Raad van Toezicht en de fondsenstichting.77
De Raad van Toezicht hoeft in theorie aan niemand verantwoording af te leggen. In de praktijk moet de Raad van Toezicht van een Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI) wel
verantwoording afleggen in de vorm van een algemeen en financieel jaarverslag.78 In het geval van het Stedelijk Museum kwamen daar, na de verzelfstandiging, ook afspraken met de gemeente bij. De gemeentelijke subsidie is verbonden aan een aantal voorwaarden, één van de belangrijkste daarvan is het naleven van de Ethische Code voor Musea en de Governance Code Cultuur. De belangrijkste ethische kwesties waar toezicht op gehouden moet, het waarborgen van
transparantie en het voorkomen van belangenverstrengeling, liggen besloten in het naleven van de codes. De Ethische Code voor Musea stelt dat elke vorm van (de schijn van) belangenconflict vermeden moet worden, door het maken en vastleggen van heldere afspraken, een juiste
presentatie naar de buitenwereld en terughoudendheid in het goedkeuren van transacties of situaties.79 De Governance Code Cultuur is opgesteld om goed bestuur en transparantie binnen de cultuursector te bevorderen. De code biedt een moreel kader en een leidraad voor goed bestuur in de vorm van principes en procedures. Even belangrijk als het naleven van die principes is het uitleggen of verantwoorden wanneer er van die principes wordt afgeweken.80 Het nakomen van de subsidievoorwaarden, waaronder het naleven van de codes, valt onder de
eindverantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht.81 De gemeente controleert alleen op de volledigheid van de rapportage over het naleven van deze codes en het museum is zelf
verantwoordelijk voor die rapportage. Het werven van nieuwe leden is de taak van een commissie binnen de Raad van Toezicht. Het lidmaatschap is onbezoldigd. 82
Onder leiding van interim-directeur Van Beers kwam er een tijdelijk gebouw voor het Stedelijk Museum aan het Oosterdok, Stedelijk Museum Centraal Station (SMCS), dat in 2004 openging. Het lukte hem - met behulp van de Raad van Toezicht en de fondsenstichting - de financiering voor de nieuwbouw en renovatie rond te krijgen en de verzelfstandiging van het museum in te zetten.83 Het tekort in de begroting werd overbrugd door aan te kloppen bij de Rijksoverheid, de provincie Noord-Holland, maar vooral bij grote bedrijven en welvarende
particulieren. De gemeente sloot de begroting met een extra tien miljoen.84 De prijsvraag die werd uitgeschreven voor het ontwerp van het nieuwe museumgebouw werd gewonnen door
architectenbureau Benthem Crouwel. De Sandbergvleugel moest plaatsmaken voor opvallende badkuip-vormige nieuwbouw aan het Museumplein. De ingang - en daarmee het gezicht van het museum - werd verplaatst van de Paulus Potterstraat naar het Museumplein.85
77 NRC Handelsblad (20-01-2004. De volle naam van de fondsenstichting is Stichting Fondsenwerving en
Beheer Uitbreiding en Renovatie Stedelijk Museum. Rijkman Groenink, de voorzitter van de Raad van Toezicht, en twee andere leden uit de Raad van Toezicht namen plaats in de fondsenstichting.
78 Het opstellen en publiceren van de jaarverslagen is één van de voorwaarden van het fiscale predicaat
ABNI. Giften aan ANBI’s gaan gepaard met fiscale voordelen voor de gever.
79 Overgenomen uit Peeters en Eisma: 85-86.
80 In de Governance Code Cultuur wordt dat het “pas toe of leg uit” principe genoemd. De code gaat echter
verder en stelt dat in het kader van transparantie “pas toe én leg uit” de voorkeur heeft.
81 Peeters en Eisma (2018): 21-24. De Governance Code Cultuur, toentertijd Handleiding Cultural
Governance genoemd, werd in 2003 opgesteld met het doel verzelfstandigde culturele instellingen te helpen in het bewaken van de kwaliteit van hun bestuur en toezicht, zie Lintmeijer (2013): 32-34.
82 Peeters en Eisma (2018): 17-19. 83 Monden in Het Parool (07-10-2005).
84 Oude Elferink in de Volkskrant (11-10-2012). Hier onder meer over de financiering van het nieuwe
Stedelijk Museum.
85 Davidts (2007) past een kritische analyse toe op de keuze voor het badkuip-ontwerp binnen de context
22
Nadat Van Beers orde op zaken had gesteld, werd er gezocht naar een museumdirecteur die het Stedelijk Museum binnen de gekozen koers kon leiden naar de start van een nieuwe periode in haar geschiedenis. De keuze viel op Gijs van Tuyl, die een behoorlijke staat van dienst had opgebouwd in het Kunstmuseum in Wolfsburg. De 63-jarige museumdirecteur kreeg een contract voor vijf jaar. Hij zou daarna met pensioen gaan en bovendien, zo was de verwachting, zou het nieuwe Stedelijk Museum tegen die tijd ruim een jaar open zijn: een uitgelezen moment voor het aanstellen van een directeur voor een langere tijd.86 Van Tuyl kon zich goed vinden in het pad dat was uitgestippeld voor het museum. Hij was ervan overtuigd dat het Stedelijk Museum bij de top van de kunstwereld hoorde en zag het als een geschenk dat het museum verzelfstandigd was.87 Volgens hem kon hij daardoor het museum aansturen met de efficiëntie van een
onderneming. Hij achtte het wel van belang een nuance aan te brengen in de ambitierichting van het museum, die hij toelichtte in interviews en in het beleidsplan Naar een nieuwe Top, een toespeling op het eerdere rapport. Het museum moest volgens Van Tuyl naar de top, de
champions league van de kunstwereld, maar niet naar de top zoals we die kenden onder
Sandberg. Het moest geen tentoonstellingsmachine zijn, zoals ook het geval was onder Fuchs, maar een gebalanceerd museum dat recht doet aan haar collectie en tegelijkertijd functioneert als platform voor nieuwe ontwikkelingen. Het Stedelijk Museum moet een eigen top creëren door excellent te presteren binnen de kaders van haar locatie, haar geschiedenis, haar collectie en haar kwaliteiten - eigenzinnig, alert en wendbaar.88 De internationale positionering van het museum is een apart geformuleerde kernopgave in het beleidsplan, waarin een aantal punten worden genoemd waarmee het museum haar banden met de internationale kunstwereld kan aanhalen. Elders in het beleidsplan wordt kort aangestipt dat er veranderingen gaande zijn in de
kunstdistributie en de kunstmarkt. Het museum wil weer meespelen in de kunstwereld, maar het “zal zijn missie op onafhankelijke wijze realiseren, in het besef van die complexe context”.89
Het cultureel ondernemerschap dat het Stedelijk Museum richting de top zou lanceren leek in de aanloop naar de heropening vooral de vorm aan te nemen van een zoektocht binnen zakelijke netwerken van de Raad van Toezicht en de fondsenstichting naar nieuwe inkomsten door sponsordeals en geldelijke giften. Onder Van Tuyls bewind werd er een stevig bekritiseerd sponsorcontract gesloten met de ABN Amro. De vrees was dat de bank, die ook founding partner was en wiens topman Groenink zetelde in zowel de Raad van Toezicht als het bestuur van de fondsenstichting van het museum, te veel invloed zou krijgen op het museumbeleid. Daardoor zou de autonomie van het Stedelijk Museum in het geding zou komen. Bovendien zouden de dubbele functies van Groenink en de ABN Amro belangenverstrengeling in de hand werken. Overigens stuitte ook de grote gift van Joop van den Ende op argwaan.De sponsordeal met Audi, die in afgeslankte versie tot stand kwam onder Fuchs, werd uitgebreid met een founding partner-samenwerking onder Van Tuyl.90
Tijdens Van Tuyls directoraat werd het Stedelijk Museum in 2006 officieel verzelfstandigd. Het gebouw en collectie bleven eigendom van de gemeente en Stichting Stedelijk Museum Amsterdam zou de museumactiviteiten uitvoeren.91 De verzelfstandiging betekende dat de Raad van Toezicht verantwoordelijk was voor het aanstellen van een nieuwe directeur toen Van Tuyls contract in 2010, twee jaar vóór de uiteindelijke heropening, afliep. Het contract kon verlengd
86 “Gijs van Tuyl directeur van het Stedelijk.” in NRC Handelsblad (01-09-2004).
87 In tegenstelling tot de andere gegadigde Hendrik Driessen, die vond het ambitieniveau “wat te hoog
gegrepen”, zie Elshout (2016): 862-865.
88 Stedelijk Museum (2006): 10. 89 Idem: 9, 21.
90 Elshout (2016): 859-867 en Oude Elferink in de Volkskrant (11-10-2012). De donatie van Joop van den
Ende kwam tot stand op initiatief van toenmalig wethouder Belliot. Zie Ter Borg en Rottenberg (2005) over de verwikkelingen met ABN Amro.
23
worden en Van Tuyl wilde dat ook graag. Bovendien was het museum nog niet open, waardoor met een verlenging van Van Tuyls contract een eventuele valse start voor een nieuwe directeur vermeden zou worden. Het was ook duidelijk dat Van Tuyl een beleid en gedachtegoed aanhield dat goed aansloot bij de koers die was ingezet door de gemeente, de Commissie Sanders en de Raad van Toezicht. Er leek consensus dat Van Tuyl goed werk had geleverd in lastige tijden. 92
Ann Goldstein, een valse start
Desondanks besloot de Raad van Toezicht het oorspronkelijke plan aan te houden en een nieuwe directeur te zoeken. Daardoor rijst de vraag wat de nieuwe directeur in huis moest hebben en waar het Gijs van Tuyl aan ontbrak. Uit de veelal buitenlandse gegadigden werd Ann Goldstein, op dat moment hoofdcurator bij het Modern Contemporary Museum of Art (MOCA) in Los Angeles, gekozen als de nieuwe directeur. Ze had een goede reputatie door haar succesvolle tentoonstellingen en haar gedegen kennis van minimal art en hedendaagse kunst. Niet onbelangrijk was dat ze ervaring had met het werven van fondsen en het aangaan en onderhouden van relaties met de begunstigers van musea. Haar ervaring en uitgebreide internationale netwerk zouden het Stedelijk Museum goed van pas komen.93 Wellicht was de beslissing het contract van Van Tuyl niet te verlengen ingegeven door de wens voor een directeur met een groter internationaal netwerk en ervaring in een bestuursorganisatie naar Angelsaksisch model. Het zou kunnen dat de Raad van Toezicht aanvoelde dat geld en een nieuw gebouw alleen niet genoeg waren om de banden met de veranderende kunstwereld aan te halen. Het hebben van een relevant netwerk was sinds de hierboven besproken veranderingen in het kunstlandschap onontbeerlijk. De verbinding met internationale hotspots in de kunstwereld en de mensen die daar de dienst uitmaken, bijvoorbeeld curatoren en verzamelaars moest weer open staan.94
Goldstein werd de eerste directeur van het nieuwe Stedelijk Museum, dat na verschillende vertragingen in september 2012 haar deuren opende.95 Nog geen anderhalf jaar later maakte ze bekend op te stappen. In de nog geen vier jaar dat ze directeur was, was de algemene opinie dat ze weinig van zichzelf had laten zien. De meeste tentoonstellingen onder haar directoraat waren reeds in gang gezet door haar voorganger. De tentoonstellingen die wel onder haar leiding werden georganiseerd, werden over het algemeen als braafjes en weinig uitdagend aangeduid. De wijze waarop de collectie werd weergegeven en de keuze in tentoonstellingen vond men veelal degelijk.96 Toch werd er bij haar vertrek op gewezen dat het Stedelijk Museum eindelijk weer in contact stond met kunstenaars en de internationale kunstwereld in het algemeen, alhoewel dat natuurlijk ook te maken had met de heropening van het museum.97
Naar eigen zeggen trad Goldstein af omdat ze haar taak in Nederland als volbracht zag. De Nederlandse kunstpers dacht daar anders over. Er waren geruchten over een nieuwe baan in Los Angeles, maar men leek vooral te vermoeden dat Goldstein zich niet op haar plek voelde. In
92 De Fauwe in Het Parool (12-12-2009)
93 De Vries in de Volkskrant (02-07-2009) en webpagina “Start werving nieuwe directeur Stedelijk”, Stedelijk
Museum Amsterdam.
94 De keuze voor Goldstein zou gezien kunnen worden als een eerste stap richting een strategie die uitgaat
van het sociaal en symbolisch kapitaal van de directeur. In hoofdstuk V wordt de dynamiek in de
kunstwereld en het belang van verschillende vormen van kapitaal nader besproken. Voor de beschrijvingen van de veranderingen in de kunstwereld voor en rond de eeuwwisseling, zie hoofdstuk I, kop Na de Tweede
Wereldoorlog, onderkop Rudi Fuchs (vanaf pagina 16).
95 Zie het rapport van Deetman et al. (2013) over de verbouwing.
96 Zie bijvoorbeeld Lamoree (2012), Den Hartog Jager in NRC.NEXT (20-09-2012) en Van Os in NRC.NEXT
(24-09-2012).
24
Amsterdam kreeg ze de leiding over een museum waar iedereen een mening over had, inclusief de politiek en pers. Ze kwam in de spotlights te staan en vanaf haar aantreden liep het contact met de Nederlandse pers stroef. Concrete antwoorden op de vraag hoe het museum haar relevantie weer zou vinden bleven uit. Bovendien was Goldstein vaak in het buitenland. Wie de krantenartikelen erop naleest proeft de ergernis van journalisten over haar ‘onzichtbaarheid’, het ontwijken van vragen en het niet kennen van de Nederlandse taal.98 Die moeilijkheden had Goldstein op haar vorige post niet. In tegenstelling tot in Los Angeles ging haar taak in
Amsterdam verder dan het organiseren van tentoonstellingen, het onderhouden van contact met kunstenaars en zo nu en dan geldschieters en verzamelaars. Hier had ze te maken met
gemeentelijk en nationaal cultuurbeleid, een gebrek aan geld en hoge verwachtingen over op welke top het Stedelijk uiteindelijk wel of niet zou belanden. Die belangstelling en bemoeienis kwam voort uit het feit dat het museum ondanks de verzelfstandiging nog steeds een publiek karakter had. De collectie en het gebouw waren van de gemeente en diezelfde gemeente was de grootste subsidiegever.99
Om het gebrek aan zakelijk en communicatief leiderschap te compenseren werd boven Goldstein een algemeen, zakelijk directeur geplaatst, Karin van Gilst.100 Anders dan voorgesteld in
Terug naar de Top was niet de artistieke directeur leidend, maar de zakelijk directeur. Veel
mensen zagen in de aanstelling van Van Gilst een publieke afwaardering van Goldsteins bekwaamheid door de Raad van Toezicht.101 Onder de verantwoordelijkheid van de raad vertrokken in korte tijd drie directeuren van het Stedelijk Museum. In een opiniestuk van Jhim Lamoree werd de vraag gesteld of de Raad van Toezicht wel de juiste keuzes had gemaakt door in eerste instantie Van Tuyl te laten vertrekken, daarna Goldstein aan te nemen en vervolgens haar kunnen als directeur publiek in twijfel te trekken door Van Gilst boven haar te zetten? Ook andere critici bevroegen de rol van de Raad van Toezicht, die minimale verantwoording schuldig was aan de gemeente en inmiddels grotendeels bemand werd door vermogende bestuurders uit het zakenleven. In de media werd bevraagd of het niet de Raad van Toezicht was die verkeerd had gehandeld.102 Ook het Nederlandse kunstklimaat werd als oorzaak aangewezen: Was het niet de Nederlandse kunstwereld die ongeschikt was voor een bekwame buitenlandse directeur in plaats van andersom?103
Van Gilst werd na het vertrek van Goldstein algemeen directeur, terwijl de kunstwereld zich afvroeg wie dan wél geschikt zou zijn om aan het (artistieke) roer van het Stedelijk Museum te staan. De kunstwereld was het eens dat het lastig zou worden om een directeur te vinden die akkoord wilde gaan met een positie onder de zakelijk, algemeen directeur. Bovendien was het te bezien of de bestaande constructie genoeg ruimte zou geven aan een gedurfde artistieke visie.104 Men vroeg zich ook af of het traditionele model waarbij de opvattingen van een (artistiek) directeur leidend zijn nog steeds geschikt is. Wellicht biedt leiderschap door meerdere curatoren een uitkomst.105 Opnieuw werd weer de vraag gesteld hoe het Stedelijk Museum zich moet verhouden
98 Zie bijvoorbeeld Smallenburg in NRC Handelsblad (02-07-2010), De Fauwe in Het Parool (03-07-2010) en
Lamoree (2012).
99 Pontzen in de Volkskrant (28-08-2013). 100 Willems in NRC Handelsblad (19-12-2012). 101 Zie bijvoorbeeld Kleijn (2013).
102 Lamoree (2012). NB Van Beers was aangesteld als interim-directeur en Van Tuyls contract werd niet
verlengd.
103 Ruyters (2013). Sinds maart 2016 is Goldstein werkzaam als adjunct-directeur en curator van het Art
Institute of Chicago, zie “Chicago Art Institute nieuwe baan Ann Goldstein.” in NRC Handelsblad (30-03-2016).
104 Zie bijvoorbeeld Lamoree (2012) en “Gezocht: SM-meester.” in de Volkskrant (06-09-2013). 105 “Gezocht: SM-meester.” in de Volkskrant (06-09-2013).
