Crisiscommunicatie
in
het
online
medialandschap
Een
experimenteel
onderzoek
over
de
relatie
tussen
crisisresponsstrategieën en reputatie, met de impact van medium en
tone of voice
Wetenschappelijke verhandeling Aantal woorden: 20.047
Silke Vanhaute
Stamnummer: 01812014Promotor: Prof. dr. Aurélie De Waele
Commissaris: Hayley Pearce
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de richting Communicatiewetenschappen afstudeerrichting Communicatiemanagement
Deze pagina is niet beschikbaar omdat ze persoonsgegevens bevat.
Universiteitsbibliotheek Gent, 2021.
This page is not available because it contains personal information.
Ghent University, Library, 2021.
Abstract
Social media enables organizations in crisis to communicate directly and regularly about crisis events to their stakeholders. However, little is known about how organizations in crisis should communicate in the online media landscape. More specificly, how organizations need to use the right crisis response strategy via Facebook or Twitter and with which tone of voice. Therefore, the current study examined the effects of crisis response strategy on the reputation of an organization, and whether or not it depends on the medium or on the tone of voice of the message. A 2 (crisis response strategy: apology vs. excuse) x 2 (medium: Facebook vs. Twitter) x 2 (tone of voice: personal vs. corporate) between-subjects experimental design was conducted with 275 participants. Results show, in contrast to previous research, that there was no significant difference between the crisis response strategies apology and excuse on the reputation of the organization in a preventable crisis. However, we found that this effect was mediated by the credibility of the message. The use of an apology crisis response strategy increases the crediblity of the message and this has a positive impact on the reputation of the organization. Furthermore, the use of a personal tone of voice during crisis communication increases the social presence of the organization, which also has a positive influence on the reputation of that organization. To conclude this study found an interaction effect between crisis response strategy and medium on the tone of secondary crisis communication. In particular, the apology crisis response strategy on Twitter leads to more negative secondary crisis communication than the excuse crisis response strategy. On Facebook, however, there was no difference between the crisis response strategies apology and excuse on the tone of the secundairy crisis communication. These results suggest that it’s important for organizations and crisismanagers to consider different elements, such as credibility and social presence, during crisis communication in the online media landscape. With this experimental study we attempt to contribute to the research within crisis communication via social media.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 1
2 Corporate communicatie ... 3
2.1 Situational Crisis Communication Theory ... 4
3 Sociale media ... 9
3.1 Facebook en Twitter ... 12
4 Tone of voice ... 13
5 Interactie tussen crisisresponsstrategieën, medium en tone of voice ... 16
6 Onderzoeksdesign ... 19 6.1 Design... 19 6.2 Respondenten ... 19 6.3 Materiaal ... 21 6.3.1 Stimulimateriaal ... 21 6.3.2 Pretest ... 22 6.3.3 Bevraging... 29 6.4 Procedure ... 30 7 Resultaten ... 31 7.1 Manipulatiechecks ... 31
7.2 Testen van hypothesen en onderzoeksvragen ... 32
8 Discussie en conclusie ... 38
8.1 Samenvatting resultaten ... 38
8.2 Theoretische en praktische implicaties ... 39
8.3 Beperkingen onderzoek... 43
8.4 Suggesties voor verder onderzoek ... 44
8.5 Algemene conclusie ... 45
9 Literatuurlijst ... 47
10 Bijlagen ... 56
10.1 Bijlage A: Vragenlijst ... 56
1 Inleiding
De opmars van Web 2.0 en de populariteit van sociale media hebben opportuniteiten gecreëerd in de manier waarop organisaties kunnen communiceren met hun stakeholders (Crijns, Cauberghe, Hudders, & Claeys, 2017; Solis & Breakenridge, 2009). Sociale media zijn interactieve platformen die een grote impact hebben op corporate communicatie, zijnde de communicatie ter ondersteuning van de reputatie van een organisatie en van de relaties met stakeholders (Macnamara & Zerfass, 2012). Deze interactieve platformen hebben het eenrichtingscommunicatie model verschoven naar een tweerichtingscommunicatie model (Grunig & Hunt, 1984; Wright, 2001), waarin transparantie en conversatie tussen organisaties en hun stakeholders centraal staan (Kirat, 2007). Op deze manier stellen sociale media de organisaties in staat om hun corporate communicatie op een meer dialogische manier te organiseren (Saxton & Waters, 2014). Sociale media worden ook vaak gebruikt voor crisiscommunicatie, wat een onderdeel is van corporate communicatie (Strítesky, Stránska, & Drábik, 2015). Nochtans vinden veel organisaties, ondanks het grote gebruik van sociale media, het moeilijk om deze platformen effectief en efficiënt in te zetten voor crisiscommunicatie (Li & Li, 2014). Zo tonen verschillende studies (Lovejoy, Waters, & Saxton, 2012; Rybalko & Seltzer, 2010; Waters & Jamal, 2011) aan dat sociale media tot op heden in de eerste plaats worden gebruikt om informatie te verspreiden en niet om de dialoog aan te gaan met het publiek. Er kan worden geconcludeerd dat er een grote kloof is tussen het belang van sociale media en het optimale gebruik ervan tijdens crisiscommunicatie (PR Newswire, 2010).
Deze kloof leidt tot onbeantwoorde vragen over hoe organisaties online moeten reageren op een crisis (Eriksson, 2012; Jin, Liu, & Austin, 2014). Door het interactieve, persoonlijke en tegelijkertijd publieke karakter van sociale media vragen veel organisaties zich af of ze zichzelf ook in een meer persoonlijke en menselijke context moeten plaatsen (Barcelos, Dantas, & Sénécal, 2018). Organisaties kunnen communiceren op een formele (corporate) of informele (personal) manier, namelijk door middel van een tone of voice (Delin, 2005). Onderzoekers zijn het echter oneens welke tone of voice de beste communicatiestijl is om online te communiceren met stakeholders. Enkele onderzoekers wijzen erop dat organisaties gebruik moeten maken van een personal tone of voice, in plaats van een corporate tone of voice, op sociale media om positieve percepties t.o.v. de organisatie te creëren en om een hogere sociale aanwezigheid te verkrijgen (Lund & Sutton 2014; Van Belleghem, 2012; Verhagen, van Nes, Feldberg, & van Dolen, 2014). Maar andere onderzoeken hebben aangetoond dat een persoonlijke en menselijke communicatiestijl net een
negatieve invloed kan hebben op de attitudes van stakeholders (Gretry, Horváth, Belei, & van Riel, 2017; Steinmann, Mau, & Schramm-Klein 2015). Door de verschillende inzichten in dit domein is er gebrek aan eenduidig onderzoek over de effecten van crisiscommunicatie op de reputatie van een organisatie door middel van de tone of voice.
Effectieve crisiscommunicatie speelt een cruciale rol in het succes van crisismanagement (Ulmer, 2001), wat een proces is dat de schade van een crisis op de organisatie en haar stakeholders voorkomt of verzacht (Kerkhof, Beugels, Utz & Beukeboom, 2011). Crisismanagers halen voordeel uit het begrijpen hoe crisiscommunicatie kan gebruikt worden om de reputatie en het imago van een organisatie te beschermen (Coombs & Holladay, 2002). Hiervoor werden theorieën zoals image repair theory en Situational Crisis Communication Theory (SCCT) ontwikkeld (Benoit, 1997; Coombs, 2007). SSCT is de meest gebruikte theorie binnen crisiscommunicatie, waarbij het positieve effect van de crisisresponsstrategieën op de reputatie van een organisatie reeds meerdere keren is aangetoond (Chen & Reber, 2017; Coombs & Holladay, 2008; Lyon & Cameron, 2004). Deze traditionele theorie is echter niet aangepast aan het online medialandschap (Guan, 2018; Roshan, Warren & Carr, 2016), waaronder sociale media en tone of voice vallen. Hierdoor zal deze masterproef SCCT toepassen in het huidige online medialandschap, wat (praktische) inzichten zal bieden voor de verdere ontwikkeling van deze theorie en de implementatie ervan in het online medialandschap voor crisismanagers.
Het doel van deze masterproef is om het effect van de crisisresponsstrategieën op de reputatie van een organisatie na te gaan en hierbij de veranderende rol van sociale media en tone of voice in kaart te brengen. Aan de hand van een experimenteel onderzoek wordt nagegaan welke elementen crisismanagers het best gebruiken en waarmee ze rekening moeten houden tijdens online crisiscommunicatie. Op deze manier kan deze masterproef een leidraad zijn voor organisaties in tijden van crisis, waarbij de resultaten zullen bijdragen tot een effectieve implementatie van de crisisresponsstrategieën in het online medialandschap. We zullen dit nagaan aan de hand van volgende centrale vraag: “Verandert het effect van de crisisresponsstrategie op de reputatie van de organisatie door het medium of door de tone of voice?”.
2 Corporate communicatie
Corporate communicatie is de verzameling van alle boodschappen van een organisatie. Deze boodschappen worden verspreid via verscheidene media (Van Riel, 1995; Van Riel & Fombrun, 2007), waaronder ook sociale media. Het doel van deze boodschappen is om de identiteit van de organisatie over te brengen en op die manier een sterke reputatie op te bouwen met haar stakeholders (Van Riel, 1995; Van Riel & Fombrun, 2007). Volgens Cornelissen (2014) vormt corporate communicatie de link tussen de identiteit en de reputatie van een organisatie. Via corporate communicatie wordt namelijk een consistent en distinctief beeld geschapen van de organisatie (de bedrijfsidentiteit), wat idealiter leidt tot een goede reputatie (Cornelissen, 2014). De instrumenten die een organisatie ter beschikking heeft om aan corporate communicatie te doen, zijn onder andere crisiscommunicatie en issuemanagement (Van Riel, 1995; Van Riel & Fombrun, 2007).
Fombrun en Shanley (1990) definieerden een reputatie als een sociaal construct dat gebaseerd is op de percepties van stakeholders. Seeger (2006) verklaart dat de perceptie van de stakeholders hun waarheid is, ongeacht de juistheid van die perceptie. Percepties worden gecreëerd door media, concurrenten en andere stakeholders, wat op zijn beurt de reputatie van de organisatie beïnvloed (Fombrun & Van Riel, 2004). Zo wordt een reputatie met der tijd opgebouwd door de interactie met en de communicatie tussen organisaties en stakeholders (Alsop, 2004). Ook al duurt het soms jaren om een positieve reputatie op te bouwen, kan deze in enkele seconden tenietgaan door een crisis (Alsop, 2004). Een crisis is namelijk een onvoorspelbaar en onverwacht evenement dat dreigt de operaties van een organisatie te verstoren (Coombs & Holladay, 2005). Crisissen resulteren vaak in negatieve publiciteit die leiden tot een bedreiging van de reputatie (Coombs, 2007; Dean, 2004). Hierdoor kan de relatie tussen de organisatie en de stakeholders verstoord worden (Coombs & Holladay, 2005; Hearit, 1994).
Om de reputatie van een organisatie en haar relatie met stakeholders te beschermen, moet de organisatie haar communicatie aanpassen aan de crisis (Barton, 2001; Brown, 2003; Coombs, 2007). Hierdoor is crisiscommunicatie in tijden van crisis cruciaal. Crisiscommunicatie kan namelijk de perceptie van stakeholders over de organisatie en de crisis beïnvloeden (Coombs, 2007; Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010). Doordat crisiscommunicatie de stakeholders informeert, onzekerheden aankaart en de mogelijkheid biedt om de reputatie van een organisatie te herstellen (Coombs, 2007). Dit sluit aan bij de drie toepassingen van crisiscommunicatie die we in de literatuur
terugvinden (Coombs, 2010; Sturges, 1994). Als eerste kan crisiscommunicatie informatie bieden over hoe de stakeholders fysiek kunnen reageren op een crisis en hoe ze zichzelf kunnen beschermen (cf. instructing information). Als tweede kan crisiscommunicatie stakeholders helpen om psychologisch om te gaan met een crisis (cf. adjusting information). Als derde en laatste, kan crisiscommunicatie informatie geven waardoor een gewenst beeld of een gewenste reputatie ten opzichte van de organisatie gevormd wordt bij de stakeholders (cf. crisisresponsstrategieën) (Coombs, 2010; Sturges, 1994). Er kan worden geconcludeerd dat crisiscommunicatie een cruciale rol speelt binnen corporate communicatie. Dit resulteert vervolgens in veel onderzoek rond crisiscommunicatie en reputatiemanagement (Crijns et al., 2017; Oh & Ki, 2019; Park & Cameron, 2014).
2.1 Situational Crisis Communication Theory
Onderzoek rond crisiscommunicatie heeft geleid tot enkele interessante theorieën die focussen op de impact van een crisis op een organisatie en hoe organisaties hierop kunnen reageren (cf. image repair theory (Benoit, 1997), situational crisis communication theory (Coombs, 2007)). De image repair theory is ontworpen door Benoit (1997) en focust op het herstellen van het imago. Deze theorie werd getest en toegepast op enkele casestudies van politici, beroemdheden en organisaties (Avery, Lariscy, Kim, & Hocke, 2010). Er is echter enkele kritiek op deze theorie. Zo wordt deze theorie omschreven als te descriptief en is er een gebrek aan empirisch onderzoek (Coombs, 1999; Coombs & Holladay, 2008). Hierdoor ontwikkelde Coombs (2007) de Situational Crisis Communication Theory (SCCT). Deze theorie biedt een kader over hoe organisaties moeten communiceren tijdens een crisis. SCCT is een mechanisme waardoor crisismanagers kunnen anticiperen op hoe stakeholders zullen reageren op een crisis (Coombs & Holladay, 2002). De centrale focus van SCCT is het beheren en sturen van de reputatie tijdens een crisis aan de hand van enkele crisisresponsstrategieën. Crisisresponsstrategieën zijn namelijk volgens Fearn-Banks (2016) de essentie van crisiscommunicatie en zijn ontworpen om de reputatieschade van een organisatie te minimaliseren.
Aan de hand van SCCT wordt nagegaan waar de organisatie controle op heeft (Coombs & Holladay, 2002). Volgens Weiner (1995) impliceert controle dat een organisatie voor iets verantwoordelijk is. De mate van verantwoordelijkheid binnen een crisis werd eerder door Marcus en Goodman (1991) opgedeeld in het defensive-accomodative continuum. Dit continuüm biedt de mogelijkheid om gepast te reageren op een crisis afhankelijk van de toegekende
verantwoordelijkheid door de stakeholders. Marcus en Goodman (1991) stellen dat een organisatie die een hoge verantwoordelijkheid heeft voor de crisis accomodatief moet reageren, waarbij de organisatie de verantwoordelijkheid voor de crisis opneemt en eventuele compensaties aanbiedt aan slachtoffers. Verschillende onderzoeken (Coombs, 1995; Coombs & Holladay, 2002; Fearn-Banks, 2016) hebben aangetoond dat dit een gepaste manier is om te reageren, aangezien de stakeholders meer zullen verwachten van de organisatie indien de organisatie verantwoordelijk wordt gesteld voor de crisis. Deze verwachting kan ingelost worden door de verantwoordelijkheid voor de crisis op te nemen, zich te verontschuldigen en eventuele compensaties aan te bieden (Coombs, 1995; Coombs & Holladay, 2002; Fearn-Banks, 2016). Daarnaast is er de defensieve strategie waarbij de organisatie de verantwoordelijkheid voor de crisis ontkent en/of de stakeholders probeert te overtuigen dat er geen problemen zijn. Deze strategie is gunstig wanneer de organisatie een minimale verantwoordelijkheid toegekend krijgt (Claeys & Cauberghe, 2012).
De crisisresponsstrategieën van SCCT (Coombs, 2007) zijn gebaseerd op dit continuüm (Marcus & Goodman, 1991). Volgens Coombs (2007) en Marcus en Goodman (1991) primeren de belangen van de organisatie bij defensieve strategieën, die later binnen SCCT deny strategieën worden genoemd. Terwijl de verantwoordelijkheid wordt opgenomen bij accomodatieve strategieën, die later binnen SCCT rebuild strategieën worden genoemd (Coombs, 2007; Marcus & Goodman, 1991). Verschillende onderzoeken (Coombs, 1995; Fearn-Banks, 2016) tonen aan dat de reputatieschade wordt geminimaliseerd indien organisaties rebuild strategieën (accomodatieve strategieën) gebruiken in crisiscommunicatie, waarbij de organisatie haar toedoen erkent en moeite doet voor eventuele slachtoffers. Tot slot wordt volgens Coombs (2004) de relatie tussen het crisis type en de reputatie van de organisatie verklaard door de mate van verantwoordelijkheid van een organisatie voor een crisis.
Een crisis type is namelijk een kader dat wordt gebruikt als leidraad om een crisis te interpreteren (Druckman, 2001). Om effectieve crisiscommunicatie te verspreiden, ontwierpen Coombs en Holladay (2002) een lijst met 13 soorten crisissen die opgedeeld worden in drie crisis types, namelijk preventable crisis, accidental crisis en victim crisis (Coombs & Holladay, 2002; Utz, Schultz, & Glocka, 2013). Deze types zijn verbonden met enkele crisisresponsstrategieën die aangeraden zijn om toe te passen indien een organisatie een crisis heeft (Coombs & Holladay, 2007). Wanneer een crisis type met de juiste crisisresponsstrategie gelinkt wordt (zie Tabel 1), kunnen negatieve effecten op de reputatie voorkomen worden (Coombs, 1995).
Tabel 1: Link tussen SCCT crisis types en crisisresponsstrategieën (Coombs, 2004; Coombs, 2007; Claeys et al., 2010)
Crisis types
Crisisresponsstrategieën
Preventable crisis: Rebuild strategies:
Human-error accidents Compensation
Human-error product harm Apology
Organizational misdeed with no injuries Organizational misdeed management misconduct
Organizational misdeed with injuries
Accidental crisis: Diminish strategies:
Challenges Excuse
Technical-error accidents Justification Technical-error product harm
Victim crisis: Deny strategies:
Natural disaster Attack the accuser
Rumor Denial
Workplace voilence Scapegoat
Product tampering/Malevolence
Het eerste crisis type binnen SCCT is de preventable crisis (Coombs, 2007). Dit zijn crisissen die de organisatie kan voorkomen, waardoor een grote verantwoordelijkheid wordt toegekend aan de organisatie (Richards, Wilson, Boyle, & Mower, 2017). Onderzoek toont aan dat preventable crisissen, door de grote verantwoordelijkheid, zorgen voor de meest negatieve effecten op de reputatie van een organisatie (Claeys et al., 2010). Hoe meer verantwoordelijkheid wordt toegekend aan de organisatie, hoe meer gevaar de reputatie van de organisatie loopt (Coombs & Holladay, 2002). Volgens SCCT zijn de aangeraden crisisresponsstrategieën voor een preventable crisis: compensation en apology (Coombs, 2007; Claeys et al., 2010). De apology crisisresponsstrategie is de meest voorkomende en meest effectieve crisisresponsstrategie bij een preventable crisis omdat de organisatie zich verontschuldigt voor haar toedoen in de crisis. Het gebruiken van de apology crisisresponsstrategie, om de reputatie van een organisatie te beschermen, wordt in drie onderzoekslijnen aangekaart: image repair theory (Benoit, 1997), corporate apologia (Hearit, 1994) en SCCT (Coombs & Holladay, 2007). Volgens Page (2014) kan
een apology crisisresponsstrategie leiden tot positieve image repair effecten. Deze effecten zijn gelinkt aan de image repair theory die de voorloper is van SCCT en die focust op het herstellen van het imago van de organisatie (Benoit, 1997). Bijgevolg wordt ook de reputatie van de organisatie beschermd (Benoit, 1997; Coombs & Schmidt, 2000). De crisisresponsstrategie apology wordt volgens Page (2014) omschreven als de crisisresponsstrategie die het imago kan herstellen en de reputatie kan beschermen.
Een accidental crisis is het tweede crisis type waarbij er minimale verantwoordelijk wordt toegekend aan de organisatie, aangezien het gaat over een moeilijk controleerbare en onopzettelijke gebeurtenis. Door de minimale verantwoordelijkheid vormen accidental crisissen een matige bedreiging voor de reputatie van een organisatie. Hierdoor is een accidental crisis makkelijker om te managen dan een preventable crisis (Coombs, 2004; Coombs, 2007). De crisisresponsstrategieën excuse en justification worden aangeraden bij dit crisis type. De crisisresponsstrategie excuse zal de verantwoordelijkheid van de organisatie op de crisis minimaliseren. Daarnaast zal justification de schade van de crisis op de organisatie proberen te minimaliseren (Coombs, 2007).
Tot slot is het derde crisis type de victim crisis dat bestaat uit oncontroleerbare crisissen waaronder zowel de stakeholders als de organisatie lijden, zoals natuurrampen en geruchten (Richards et al., 2017). Onderzoek toont aan dat stakeholders lagere verantwoordelijkheid toekennen aan een organisatie wanneer de crisis is ontstaan uit een victim crisis dan wanneer de crisis is ontstaan uit een preventable crisis (Utz et al., 2013). De aangeraden crisisresponsstrategieën voor een victim crisis zijn: attack the accuser, scapegoat en denial (Coombs, 2007; Claeys et al., 2010). De crisisresponsstrategie denial is een veel gebruikte crisisresponsstrategie voor victim crisissen, waarbij de organisatie haar toedoen binnen de crisis ontkent (Coombs, 2007). Deze crisisresponsstrategie kan effectief zijn aangezien de organisatie zelf wordt gezien als slachtoffer, waardoor een lage verantwoordelijkheid wordt toegekend aan de organisatie door stakeholders (Coombs, 1995). Hierdoor zijn er weinig tot geen negatieve effecten van victim crisissen op de reputatie van een organisatie (Claeys et al., 2010).
In de literatuur wordt veel aandacht besteed aan victim crisissen en de daar bijhorende crisisresponsstrategieën (Claeys et al., 2010; Kerkhof et al., 2011; Page, 2014), maar weinig aan accidental crisissen en de crisisresponsstrategie excuse (Kerkhof et al., 2011; Park & Cameron, 2014; Oh & Ki, 2019). Meer specifiek werd de crisisresponsstrategie denial, van de victim cluster,
al veel gebruikt voor onderzoek rond crisiscommunicatie (Claeys et al., 2010; Kerkhof et al., 2011). Hierbij werd vaak de vergelijking gemaakt tussen de crisisresponsstrategieën apology en denial aangezien dit twee extremen zijn. Deze onderzoeken tonen aan dat de apology crisisresponsstrategie positievere effecten heeft op de reputatie van een organisatie dan de denial crisisresponsstrategie (Claeys et al., 2010; Kerkhof et al., 2011). Daarnaast is er volgens Chen en Reber (2017) ook een significant verschil tussen de crisisresponsstrategie apology en excuse. Dit verschil kan verklaard worden doordat de apology crisisresponsstrategie de verantwoordelijkheid van een crisis opneemt en de excuse crisisresponsstrategie deze verantwoordelijkheid net minimaliseert (Coombs, 2007). Er is echter weinig onderzoek toegepast op het gebruik van de crisisresponsstrategieën apology en excuse tijdens een preventable crisis, en zeker in een sociale media context (Cooms & Holladay, 2014; Romenti, Murtarelli & Valentini, 2014) Hierdoor lijkt het ons relevant om meer aandacht te besteden aan het verschil tussen de crisisresponsstrategieën apology en excuse tijdens een preventable crisis in het huidige online medialandschap.
In een literatuuroverzicht hebben Kim, Avery en Lariscy (2009) de effectiviteit van de verschillende crisisresponsstrategieën in crisissituaties geanalyseerd doorheen 51 artikelen in de voorbije 18 jaar. Volgens Kim et al. (2009) is de crisisresponsstrategie apology de meest effectieve, met een evaluatiescore van ongeveer 71%. Daarnaast werd de crisisresponsstrategie excuse geëvalueerd als de tweede meest effectieve crisisresponsstrategie met 52% (Kim et al., 2009). Bij een apology crisisresponsstrategie bieden organisaties hun verontschuldigingen aan, waarbij ze verantwoordelijkheid opnemen. Andere organisaties kiezen voor een excuse crisisresponsstrategie waarbij ze hun verantwoordelijkheid net minimaliseren (Coombs, 2007; Kim et al., 2009). Ook al is excuse de tweede meest effectieve crisisresponsstrategie kan het volgens Hearit (1994) toch leiden tot een verhoging van negatieve effecten van een crisis, zoals reputatieschade. Verschillende studies tonen (Chen & Reber, 2017; Coombs & Holladay, 2008; Coombs & Schmidt, 2000; Lee, 2004; Lyon & Cameron, 2004) aan dat de crisisresponsstrategie apology, zeker tijdens een preventable crisis (Kim et al., 2009), positievere effecten heeft op de reputatie van de organisatie dan de crisisresponsstrategie excuse.
H1a: De crisisresponsstrategie apology zal bij een preventable crisis positievere effecten hebben
Dit effect kan vervolgens verklaard worden doordat de crisisresponsstrategie excuse de toegekende verantwoordelijkheid minimaliseert waardoor de respons minder geloofwaardig overkomt. Volgens Coombs en Holladay (2002) heeft de geloofwaardigheid van de respons een impact op de geloofwaardigheid van de organisatie. De geloofwaardigheid van de organisatie is daarbovenop gerelateerd aan de reputatie van de organisatie (Coombs & Holladay, 2002; Claeys & Cauberghe, 2012). Daarnaast stellen Stavrositu en Sundar (2008) dat stakeholders de crisiscommunicatie enkel zullen accepteren indien de crisisrespons geloofwaardig is. Hierdoor verwachten we dat de positieve effecten van de apology crisisresponsstrategie op de reputatie gemedieerd worden door de geloofwaardigheid van de reactie.
H1b: Het effect van de crisisresponsstrategieën apology en excuse op de reputatie van de
organisatie bij een preventable crisis zal gemedieerd worden door de geloofwaardigheid van de reactie. Bij een apology crisisresponsstrategie zal er een hogere geloofwaardigheid zijn tegenover de reactie dan bij een excuse crisisresponsstrategie, wat zal leiden tot een positief effect op de reputatie van de organisatie.
3 Sociale media
Internet en web 2.0 hebben een evolutie ingezet op vlak van interactiviteit, openheid en transparantie (Duhé, 2007; Hendler, 2009). Hendler (2009) definieerde de term Web 2.0 als de nieuwste en betere versie van het World Wide Web. Interactiviteit en transparantie staan centraal in deze generatie van websites waar sociale media, zoals Facebook en Twitter, een integraal deel van uitmaken (Berners-Lee, Hendler, & Lassila, 2001; Chiu, Hsu, & Wang, 2006; Hendler, 2009; Hsu, Ju, Yen, & Chang, 2007). Door deze evolutie verwachten stakeholders dat de communicatie van organisaties persoonlijk, relevant en interactief is. Sociale media zijn voor organisaties gebruiksvriendelijke kanalen om deze verwachtingen in te lossen (Grunig, 2006). Kortom, sociale media zijn primaire communicatiemiddelen voor organisaties die het publiek kunnen aanmoedigen om deel te nemen en te interageren in het symmetrisch tweerichtingscommunicatie model (Grunig & Hunt, 1984; Kelleher & Miller, 2006; Rybalko & Seltzer, 2010). Dit model wijst op een interactieve manier van communiceren, waarbij dialoog en wederzijds begrip tussen de organisatie en de stakeholders worden gecreëerd (Samsup & Yungwook, 2003; Van Betsbrugge, 2006).
Verschillende onderzoeken zijn reeds nagegaan in welke mate organisaties sociale media inschakelen voor corporate communicatie (Reuter & Kaufhold, 2018; Utz et al., 2013). Ondanks de herhaaldelijke academische aanbevelingen om interactieve principes te incorporeren op sociale media (Capriotti & Moreno, 2007; Waters & Williams, 2011; Watkins, 2016), blijven organisaties eenrichtingscommunicatie toepassen (Cooper & Owen, 2007; Glenny, 2008; Watkins, 2016). Coombs (2007) concludeerde dat bedrijven niet geneigd zijn om interactiviteit te creëren, tenzij hun reputatie in gevaar is omwille van een crisis. Crisissen creëren namelijk nood aan informatie, conversatie en compassie (Sutton, Palen & Shklovski, 2008).
Sociale media maken humane interactie en ondersteuning mogelijk die stakeholders kunnen helpen omgaan met een crisis (González-Herrero & Smith, 2008; Sutton et al., 2008). Zo verbinden sociale media mensen en organisaties op een persoonlijke manier waarbij persoonlijkheid en humaniteit wordt overgebracht (Beeline Labs, 2010; Veil, Buehner, & Palenchar, 2011). Daarnaast geven sociale media de mogelijkheid om een massa aan individuen, die betrokken zijn bij een crisis, te bereiken (Scherp et al., 2009). Sociale media bieden organisaties ook een manier om controle te verkrijgen over haar relaties en reputatie (Phillips, 2003). Tot slot worden sociale media tijdens een crisis beschouwd als betrouwbaarder, overtuigender en geloofwaardiger dan traditionele media (Procopio & Procopio, 2007; Wright & Hison, 2008). Uit onderzoek blijkt dat stakeholders tijdens crisissen sociale media vooral gebruiken om exclusieve up-to-date, ongefilterde en diepgaande informatie te verkrijgen en om in contact te blijven met andere gebruikers (Austin, Liu, & Jin, 2012; Lenhart, Purcell, Smith, & Zickuhr, 2010; Procopio & Procopio, 2007). Sociale media geven het publiek unieke crisisinformatie, die ze nergens anders verkrijgen (Bucher, 2002; Sutton et al., 2008).
Voorgaande voordelen zorgen ervoor dat het gebruik van sociale media stijgt in tijden van crisis (Fox, 2006; Thelwall & Stuart, 2007). Hierdoor werden sociale media geïntegreerd in corporate communicatie en meer specifiek in crisiscommunicatie om onder andere aan reputatiemanagement te doen (Beeline Labs, 2010). Crisiscommunicatieprofessionals geven aan dat sociale media en crisiscommunicatie als één segment moeten worden gezien (Johnson, 2009). Er kan worden geconcludeerd dat organisaties de interacties op sociale media in balans moeten houden met de nood aan informatiecontrole, om zo effectief te communiceren naar het publiek en haar stakeholders (Veil et al., 2011).
Volgens Ki en Nekmat (2014) moet een organisatie strategisch en effectief communiceren met haar stakeholders om een crisis succesvol te beheren. Daarnaast moet een organisatie snel reageren op een crisis en actuele informatie verspreiden. Socialemediaplatformen bieden mogelijkheden om op een snelle en directe manier te communiceren tijdens een crisis (Gruber, Smerek, Thomas-Hunt, & James, 2015; Ki & Nekmat, 2004; Park, Cha, Kim, & Jeong, 2012; Smith, 2010). Deze mogelijkheden bieden nieuwe kansen voor zowel organisaties als stakeholders om content te creëren, in dialoog te gaan met elkaar en potentiële crisissen te monitoren (Lev-on, 2011; Procter, Vis, & Voss, 2013; Ruggiero & Vos, 2014). Socialemediagebruikers kunnen negatieve secundaire crisiscommunicatie verspreiden, waarover de organisatie weinig controle heeft en wat een bedreiging kan vormen. Zo kan één klacht op sociale media uitgroeien tot een intens issue, wat vervolgens leidt tot een crisis (Effing & Spil, 2016; Strítesky et al., 2015). Daarnaast is er reeds aangetoond dat klachten schade kunnen toekennen aan de reputatie van een organisatie (Lee & Song, 2010). Crijns et al. (2017) verklaren echter dat organisaties hun reputatie kunnen beschermen door de persoonlijke dialoog aan te gaan op sociale media. Het is belangrijk dat de organisatie de crisis onmiddellijk aankaart op hetzelfde medium waarop de crisis is ontstaan. Dit is volgens Lochbridge (2011) de enige manier om in deze situatie opnieuw controle te verkrijgen. Er kan worden geconcludeerd dat sociale media vitale crisiscommunicatietools zijn (Lev-on, 2011; Procter et al., 2013; Ruggiero & Vos, 2014).
In onderzoek naar sociale media en crisiscommunicatie wordt er vaak gefocust op de inhoud van de mediaboodschap. Zo beschrijven Veil et al. (2011) dat sociale media communicatieplatformen zijn, waarbij de kracht van communicatie ligt bij de organisatie en haar boodschap. Bijgevolg beschrijft Aherton (2009) dat de kwaliteit van de inhoud de echte waarde van communicatie is. Maar ook het mediakanaal zelf heeft volgens de medium theory een grote invloed op de effectiviteit van de communicatie (McLuhan & Fiore, 1967). Recenter onderzoek wijst erop dat het mediakanaal echter belangrijker is dan de inhoud van een online boodschap (Liu, Austin, & Jin, 2011). Verschillende studies (Schultz, Utz, & Göritz, 2011; Utz et al., 2013) tonen aan dat het gebruikte medium voor crisiscommunicatie belangrijker is voor de reputatie van de organisatie dan de inhoud van de crisiscommunicatie. Hierbij toont het onderzoek van Schultz et al. (2011) aan dat de mediakanalen Twitter en blogs positieve effecten hebben op de reputatie en op secundaire crisiscommunicatie. Zo leidde crisiscommunicatie via Twitter tot minder secundaire crisiscommunicatie en tot hogere post-crisisreputatie (Schultz et al., 2011). Daarnaast tonen resultaten van Utz et al. (2013) aan dat crisiscommunicatie via sociale media en vooral via Facebook resulteert in een hoge reputatie en minder secundaire crisiscommunicatie dan
crisiscommunicatie via traditionele media. Tot slot toont Sensis (2014) aan dat Facebook en Twitter de meest gebruikte sociale media zijn om crisiscommunicatie op te verspreiden. Zowel Twitter als Facebook lijken interessante socialemediakanalen voor crisiscommunicatie. Hierdoor verdiepen we ons in het gebruik van deze socialemediakanalen tijdens een crisis.
3.1 Facebook en Twitter
De keuze van het socialemediakanaal heeft een impact op de effectiviteit van de online boodschap (Men, 2015; Schultz et al., 2011; Utz et al., 2013). De meest toegepaste communicatiekanalen in andere onderzoeken zijn Facebook en blogs (Abitbol & Lee, 2017; Fieseler, Fleck, & Meckel, 2010; Nwagbara & Reid, 2013; Rim & Song, 2013). Zo toonde onderzoek aan dat crisiscommunicatie via sociale media frequentere en positievere reacties ontvangen van het publiek dan crisiscommunicatie via blogs (Schultz et al., 2011). Het socialemediakanaal Twitter is een vorm van een blog (Park & Cameron, 2014; Veil et al., 2011). Hutchby (2001) omschrijft Twitter namelijk als een microblogging-site waarin organisaties hun reputatie moeten beheren. Twitter is een invloedrijke omgeving waarin organisaties informatie kunnen verspreiden om hun reputatie te verbeteren (Page, 2014). Ook al was Twitter er oorspronkelijk niet voor bedoeld, toch gebruiken organisaties en stakeholders het medium om crisiscommunicatie te verspreiden (Spiro & Butts, 2013). De crisiscommunicatie via Twitter leidt immers tot minder negatieve secundaire crisiscommunicatie dan die via blogs of krantenartikelen (Schultz et al., 2011; Utz et al., 2013).
Daarnaast is de sociale netwerksite Facebook een belangrijk communicatieplatform dat ook vaak wordt gebruikt voor crisiscommunicatie (Ki & Nekmat, 2014). Facebook is één van de bekendste sociale media en biedt technologieën die real-time berichtgeving en verbinding met miljoenen andere gebruikers mogelijk maakt (Ki & Nekmat, 2014). Deze technologieën zorgen ervoor dat het symmetrisch tweerichtingscommunicatie model van Grunig en Hunt (1984) mogelijk is op Facebook (White, 2012). Dekay (2012) verklaart dat organisaties en crisiscommunicatieprofessionals Facebook op een succesvolle manier gebruiken door zich aan te passen aan de informele en persoonlijke communicatiestijl van het medium. Een belangrijke voorwaarde voor het succesvol gebruiken van Facebook in crisiscommunicatie is dat het socialemediaplatform reeds een integraal deel moet uitmaken van het leven van de stakeholders voordat een crisis ontstaat (Dabner, 2012). Het doel hierbij is om relaties te creëren en te behouden (Park & Cameron, 2014; Waters, Canfield, Foster, & Hardy, 2011).
Onderzoek van Eriksson en Olsson (2016) toont aan dat crisiscommunicatieprofessionals meer ervaring hebben met het gebruiken van Facebook tijdens crisissen dan het gebruiken van Twitter. Naast ervaring evalueren de crisiscommunicatieprofessionals Facebook ook hoger dan Twitter als crisiscommunicatietool op vlak van bruikbaarheid. De crisiscommunicatieprofessionals zien Facebook als het universele kanaal om een groot publiek te bereiken. Het is namelijk een efficiënte manier om veel mensen op hetzelfde moment te bereiken (Eriksson & Olsson, 2016). Voorgaand onderzoek bevestigt Dabner’s (2012) resultaten dat professionals Facebook verkiezen door het grote aantal gebruikers en de integratie van het medium in het leven van de stakeholders. Daarbovenop tonen Austin et al. (2012) ook aan dat het publiek Facebook meer gebruikt om crisisinformatie te raadplegen dan Twitter. Daarentegen tonen Eberwein (2010), Kelly (2009) en Olson (2013) aan dat de microblogging-site Twitter vaak de eerste bron is waarop organisaties hun stakeholders bereiken tijdens een crisis. We kunnen hieruit concluderen dat er een tegenstrijdigheid is over het gebruik van Facebook en Twitter in tijden van crisis.
Eerder onderzoek ging reeds na hoe (on)geschikt Facebook en Twitter bleken in tijden van crisis. Zo onderzochten verschillende studies de geloofwaardigheid van blogs (Johnson & Kaye, 2009; Yang & Lim, 2009) en andere studies vergeleken sociale media, zoals Facebook of Twitter, met traditionele media (Schultz, et al., 2011; Utz et al., 2013). Er is echter nog geen onderzoek dat Facebook en Twitter direct tegen elkaar afweegt voor eenzelfde crisissituatie. Hierdoor vragen we ons af of er wel degelijk een significant verschil is tussen deze twee socialemediakanalen op de reputatie van een organisatie en stelden volgende onderzoeksvraag op.
OV1: Is er een significant verschil tussen Facebook en Twitter op de reputatie van een organisatie
tijdens de crisiscommunicatie van een preventable crisis?
4 Tone of voice
De term tone of voice wordt volgens Delin (2005) vaak in commerciële contexten gebruikt om te refereren naar een stijl van taalgebruik. Andere woorden voor tone of voice zijn verbale identiteit, merktaal en taal van de identiteit. Een tone of voice straalt de persoonlijkheid, de waarden en de essentie van de organisatie uit in elke situatie waarin het publiek in aanraking komt met de organisatie (Delin, 2005). Hierdoor is tone of voice een cruciaal onderdeel van onlinecommunicatie die een organisatie op zich neemt in het online medialandschap (Searls & Weinberger, 2001).
De organisatie past haar tone of voice namelijk aan afhankelijk van de boodschap, de ontvanger en de sfeer die de organisatie wil creëren. Kortom, tone of voice is de keuze die een organisatie maakt over de manier waarop de organisatie wil communiceren naar haar stakeholders (Delin, 2005).
In de praktijk kunnen organisaties zowel een personal als een corporate tone of voice hanteren (Gretry et al., 2017). Volgens Oh en Ki (2019) is een personal tone of voice een persoonlijke en informele manier om te communiceren. Het publiek krijgt zo de indruk dat ze converseren met een echte persoon in plaats van met de organisatie zelf. De berichtgever wordt dus als een persoon beschouwd (Oh & Ki, 2019). Organisaties kunnen een personal tone of voice gebruiken om in dialoog te gaan met de stakeholders (Kelleher, 2009). Zo kunnen organisaties de stakeholders aanspreken door gebruik te maken van hun voornaam, persoonlijke voornaamwoorden en door af te sluiten met de naam van de werknemer (Kwon & Sung, 2011; Rybalko & Seltzer, 2010). Door persoonlijke voornaamwoorden te gebruiken toont de organisatie aan dat ze luistert naar het publiek en bereid is om te engageren in een conversatie (Kwon & Sung, 2011). Daartegenover is het gebruik maken van jargon typisch voor een corporate tone of voice. Deze tone of voice wordt vooral voor officiële formats gebruikt, zoals een formulier, een verslag en een brief (Kwon & Sung, 2011; Oh & Ki, 2019). Volgens Sparks, Fung So en Bradley (2016) is dit een respectvolle en formele manier om te communiceren. De keuze van de tone of voice is echter sterk afhankelijk van de soort organisatie. Zo komt een overheidsinstelling die een personal tone of voice gebruikt ongeloofwaardig over, aangezien het publiek deze informele manier van communiceren niet gewoon is (Sparks et al., 2016).
De manier van communiceren heeft een effect op de interactie tussen een organisatie en haar stakeholders (Gretry et al., 2017). Hierdoor stellen Van Noort en Willemsen (2012) dat het belangrijk is om te onderzoeken welke tone of voice een organisatie moet gebruiken tijdens een crisis. Volgens Gretry et al. (2017) blijkt dat de communicatie die met een personal tone of voice wordt verspreid relevant en effectief is. Een persoonlijke boodschap komt namelijk overtuigender en betekenisvoller over (Kalyanaraman & Sundar, 2006). Een personal tone of voice wijst op het schrijven in de eerste persoon en het delen van persoonlijke verhalen waardoor een boodschap menselijk wordt, wat bijgevolg resulteert in positieve crisisuitkomsten zoals weinig reputatieschade (Park & Cameron, 2014; Oh & Ki, 2019). Daarnaast verwachten stakeholders dat organisaties authentieke en transparante conversaties aangaan door informeel te communiceren (Xifra & Huertas, 2008). Hierdoor moeten organisaties volgens Sutton et al. (2008) consistent en op een
interpersoonlijke manier communiceren. Door de personal tone of voice ook in tijden van crisis te gebruiken, zal de organisatie voldoen aan de verwachtingen van de stakeholders. Dit zorgt vervolgens voor een positief effect op de geloofwaardigheid en de reputatie van de organisatie (Park & Cameron, 2014; Pretice & Huffman, 2008; Sutton et al., 2008). Tot slot toonden eerdere onderzoeken aan dat een personal tone of voice de openhartigheid van de organisatie weergeeft waardoor de vertrouwdheid met en geloofwaardigheid van de organisatie stijgen, wat opnieuw een positief effect heeft op de reputatie van de organisatie (Dijkmans, Kerkhof, & Beukeboom, 2015; Lee & Lee, 2006).
H2a: Een personal tone of voice zal bij een preventable crisis positievere effecten hebben op de
reputatie van de organisatie dan een corporate tone of voice.
Door de personal tone of voice te hanteren komen organisaties menselijk en persoonlijk over, wat bijgevolg zorgt voor een stijging in sociale aanwezigheid en interactie tussen de organisatie en haar stakeholders (Van Belleghem, 2012). The social presence theory omschrijft sociale aanwezigheid als de mate waarin een boodschap interpersoonlijke communicatie bevat (Short, Williams, & Christie, 1976), zoals non-verbale cues en tone of voice (Gunawardena & Zittle, 1997). Het kan ook beschreven worden als de mate waarin een online gebruiker gepercipieerd wordt als een echte persoon tijdens het communiceren op sociale media (Gunawardena, 1995; Park & Cameron, 2014). Een toegevoegde persoonlijke dimensie in een online boodschap zorgt voor een stijging van gevoel van menselijk contact en interpersoonlijke communicatie (Kiousis, 2002). Indien er meer interpersoonlijke communicatie is in de online boodschap, zal de sociale aanwezigheid groter zijn (Park & Cameron, 2014). Ook resultaten van Park en Cameron (2014) tonen aan dat een personal tone of voice positievere effecten heeft op de waargenomen interactiviteit en sociale aanwezigheid dan een corporate tone of voice. Het effect tussen tone of voice en sociale aanwezigheid is reeds onderzocht. Er is echter nog niet onderzocht of sociale aanwezigheid het effect van tone of voice op de reputatie van een organisatie verklaart. Hierdoor stelden we volgende hypothese op.
H2b: Het effect van tone of voice op de reputatie van de organisatie zal bij een preventable crisis
gemedieerd worden door sociale aanwezigheid. Bij een personal tone of voice zal er een hogere sociale aanwezigheid zijn dan bij een corporate tone of voice, wat zal leiden tot een positief effect op de reputatie van de organisatie.
5 Interactie tussen crisisresponsstrategieën, medium en tone of
voice
De literatuur heeft effecten aangetoond van crisisresponsstrategieën, medium en tone of voice op onder andere de reputatie van de organisatie (Coombs, 2007; Park & Cameron, 2014; Oh & Ki, 2019; Schultz et al., 2011), maar uit de literatuur kunnen we ook suggereren dat deze concepten met elkaar interageren (Eriksson & Olsson, 2016; Kerkhof et al., 2011; Ki & Nekmat, 2014; Liu et al., 2011). Door deze interacties in kaart te brengen kunnen traditionele theorieën, zoals SCCT, toegepast worden in het huidige online medialandschap. Dit zal praktische inzichten bieden voor organisaties in tijden van crisis. Organisaties en crisismanagers kunnen deze inzichten gebruiken om te begrijpen op welke manier en op welke socialemediakanalen ze crisiscommunicatie moeten verspreiden.
Als eerste kan er een interactie zijn tussen de crisisresponsstrategieën en tone of voice. Volgens Bell en Zemke (1987) is een personal respons (een crisisresponsstrategie met een personal tone of voice) effectiever omdat het oprecht en authentiek overkomt in vergelijking met een corporate respons (een crisisresponsstrategie met een corporate tone of voice), wat vaak onpersoonlijk en gestandaardiseerd overkomt bij het publiek. Uit het onderzoek van Kerkhof et al. (2011) blijkt dat er geen significant verschil is tussen een apology crisisresponsstrategie met een personal of corporate tone of voice. Dit kunnen we verklaren aan de hand van de soort crisisresponsstrategie. Een apology crisisresponsstrategie op zich, onafhankelijk van de tone of voice, leidt tot een positief effect op de reputatie van een organisatie (Kerkhof et al., 2011). Volgens Xie en Peng (2009) wordt de apology crisisresponsstrategie ontvangen als een open en eerlijke reactie doordat de organisatie zijn verantwoordelijkheid opneemt. Dit impliceert dat de organisatie betrokken is met de stakeholders. Deze crisisresponsstrategie leidt bijgevolg tot geloofwaardigheid en positieve attitudes. Daarentegen wekt een excuse crisisresponsstrategie geen sympathie op doordat deze crisisresponsstrategie de verantwoordelijkheid van de crisis net minimaliseert (Xie & Peng, 2009). Hierdoor vermoeden we dat een excuse crisisresponsstrategie met een personal tone of voice mogelijks positiever overkomt door het menselijke en persoonlijke aspect van deze personal tone of voice. Een excuse crisisresponsstrategie met een personal tone of voice zorgt er bijvoorbeeld voor dat de woordvoerder van de organisatie menselijker overkomt (van Laer & de Ruyter, 2010). We kunnen hierdoor suggereren dat een personal tone of voice bij de crisisresponsstrategie excuse zal leiden tot positievere effecten op de reputatie van de organisatie dan een corporate tone of
voice. De tone of voice zal echter geen veranderende rol hebben op het effect tussen de apology crisisresponsstrategie en de reputatie van de organisatie (Kerkhof et al., 2011).
H3: Wanneer een personal tone of voice wordt gebruikt bij een preventable crisis zal de
crisisresponsstrategie excuse positievere effecten hebben op de reputatie van een organisatie dan wanneer een corporate tone of voice wordt gebruikt. Maar tone of voice zorgt voor geen significante verschillen van de crisisresponsstrategie apology op de reputatie van de organisatie bij een preventable crisis.
Als tweede interactie wijzen resultaten uit het onderzoek van Liu et al. (2011) op een significant interactie-effect tussen crisisresponsstrategieën en medium. Zo gaan stakeholders crisisresponsstrategieën sneller aanvaarden via traditionele media, daarna via sociale media en tot slot via mond-tot-mondreclame. Dit interactie-effect indiceert dat het effect van crisisresponsstrategieën op de aanvaarding van de respons wordt gemodereerd door het medium (Liu et al., 2011). Ook van Zoonen en van der Meer (2015) tonen aan dat crisisresponsstrategieën via sociale media, en vooral via Twitter, positieve effecten hebben op de reputatie van de organisatie (van Zoonen & van der Meer, 2015). Volgens Utz et al. (2013) heeft crisiscommunicatie zowel via Facebook als via Twitter sterke positieve effecten op de reputatie van een organisatie en op secundaire crisiscommunicatie. Uit de literatuur kunnen we concluderen dat crisiscommunicatie op sociale media positieve effecten heeft op de reputatie van een organisatie, maar er wordt niet gespecifieerd welke crisisresponsstrategieën het best werken op sociale media en nog specifieker op Facebook en Twitter. Hierdoor werd volgende onderzoeksvraag opgesteld.
OV2: Is er een significant verschil tussen de crisisresponsstrategieën apology en excuse tijdens
de crisiscommunicatie van een preventable crisis via Facebook en Twitter op de reputatie van een organisatie?
Tot slot tonen Starbird en Palen (2010) aan dat geloofwaardige informatie vaak wordt geretweet, wat een vorm is van secundaire (crisis)communicatie. Secundaire crisiscommunicatie kan zowel negatief als positief zijn en dit wordt ook wel de toon van de secundaire crisiscommunicatie genoemd (Ki & Nekmat, 2014; Schultz et al., 2011). Zo leidt crisiscommunicatie via Twitter en via Facebook tot een minder negatieve toon van secundaire crisiscommunicatie dan crisiscommunicatie via blogs of krantenartikelen (Schultz et al., 2011; Utz et al., 2013). Ye en Ki (2017) verklaren uit hun content analyse dat een defensieve reactie, zoals de
crisisresponsstrategie excuse, via Facebook leidt tot een negatieve toon van secundaire crisiscommunicatie bij een preventable crisis. Hierdoor is het beter om op Facebook rebuild strategieën te gebruiken aangezien deze strategieën geen defensieve maar accomodatieve reacties bevatten, zoals de crisisresponsstrategie apology (Coombs, 2007; Ye & Ki, 2017). Daarnaast stelt Page (2014) dat de crisisresponsstrategie apology ook via Twitter leidt tot een positievere toon van secundaire crisiscommunicatie. Omdat de toegekende verantwoordelijkheid bij een preventable crisis wordt verlaagd door een apology crisisresponsstrategie te gebruiken (Coombs, 2007).
H4: De crisisresponsstrategie excuse zal zowel via Facebook als via Twitter negatievere effecten
hebben op de toon van secundaire crisiscommunicatie bij een preventable crisis dan de crisisresponsstrategie apology via Facebook of via Twitter.
6 Onderzoeksdesign
6.1 Design
Dit onderzoek ging de impact van de crisisresponsstrategieën apology en excuse na wanneer het gaat om een respons met enerzijds een personal tone of voice en anderzijds een corporate tone of voice, die bovendien werd gepost op Facebook of op Twitter. Het experiment werd online, via Qualtrics, uitgevoerd. Deze studie gebruikte een 2 (crisisresponsstrategie: apology vs. excuse) x 2 (medium: Facebook vs. Twitter) x 2 (tone of voice: personal vs. corporate) between-subjects experimenteel design. In deze acht condities werden crisisresponsstrategie, medium en tone of voice gemanipuleerd en zijn dan ook de onafhankelijke variabelen in deze studie. De mediatoren binnen deze studie zijn geloofwaardigheid en sociale aanwezigheid. Daarnaast zijn de reputatie ten opzichte van de organisatie en de toon van secundaire crisiscommunicatie de afhankelijke variabelen.
6.2 Respondenten
Bij een experimenteel onderzoek wordt er per conditie geopteerd voor 30 respondenten. Doordat we gebruik maken van een 2 x 2 x 2 between-subjects design, zullen we 240 respondenten in totaal nodig hebben. Door een between-subjects design toe te passen voorkomen we gevaren zoals de kans op het bewust zijn van het doel van het onderzoek, vermoeidheid of verveling. Deze gevaren worden specifiek vermeden door elke respondent slechts aan één van de acht condities bloot te stellen. Deze methode impliceert wel dat er meer respondenten nodig zijn dan bij een within-subjects design en dit kan dan weer tot meer ruis leiden. Om systematische verschillen, die kunnen leiden tot design-effecten, tussen groepen te vermijden zullen de respondenten ad random toegewezen worden aan één van de acht condities.
In totaal namen er 323 respondenten deel aan het onderzoek. Hiervan waren er 47 respondenten die het onderzoek niet hadden vervolledigd. Daarnaast werden twee controlevragen geïmplementeerd om na te gaan of de respondenten de vragenlijst aandachtig hebben ingevuld. Door een frequentietabel op te maken voor deze controlevragen konden we zien dat slechts één respondent beide controlevragen fout had ingevuld. Hierdoor hebben we deze respondent niet opgenomen voor de analyses. Na datacleaning bleven in totaal 275 respondenten over. Hiervan waren 33.80% mannen, 65.80% vrouwen en 0.40% definieerde zichzelf als X. De leeftijd varieerde
tussen 19 en 69 jaar (M = 38.42, SE = 14.51). Tot slot werd het mediagebruik van Facebook en Twitter bevraagd, wat in onderstaande Tabel 2 wordt weergegeven. Om dit mediagebruik verder te interpreteren, bekeken we de correlatie tussen de leeftijd van de respondenten en het mediagebruik. Hierbij werd een negatieve en zwakke correlatie gevonden van Twitter (r(275) = - .151, p = .012) en van Facebook (r(275) = - .328, p < .001). Deze negatieve correlatie wijst op een negatief verband tussen de leeftijd van de respondenten en het mediagebruik, waarbij een hoge leeftijd zorgt voor een laag mediagebruik en omgekeerd.
Tabel 2: Mediagebruik van Facebook en Twitter (N = 275)
Medium Mediagebruik
Dagelijks Wekelijks Maandelijks Jaarlijks Nooit
Facebook 201 (73.00%) 34 (12.40%) 11 (4.00%) 9 (3.30%) 20 (7.30%) Twitter 23 (8.40%) 24 (8.70%) 24 (8.70%) 38 (13.80%) 166 (60.40%)
De respondenten namen vrijwillig deel en waren onwetend over het werkelijke doel van het onderzoek. De resultaten van de respondenten werden ook geanonimiseerd De respondenten werden bereikt a.d.h.v. de steekproef types zelfselectie en sneeuwbalsampling. Allereerst werd de link van de online vragenlijst gedeeld met familie en vrienden via e-mail en sociale media. Daarna werd aan de respondenten gevraagd om de vragenlijst te delen met hun netwerk (sneeuwbalsampling), waardoor nog meer respondenten bereikt werden. De respondenten werden op basis van toeval toegewezen aan één van de acht condities. Er werd getracht om bij elke conditie voldoende respondenten te verzamelen (zie Tabel 3).
Tabel 3: Verdeling 275 respondenten in acht condities
Crisisresponsstrategie Medium Tone of voice N
Apology Facebook Personal 39
Corporate 35
Twitter Personal 30
Corporate 34
Excuse Facebook Personal 38
Corporate 37
Twitter Personal 30
6.3 Materiaal
6.3.1 Stimulimateriaal
Het is belangrijk dat de onafhankelijke variabelen (crisisresponsstrategie, medium en tone of voice) geïsoleerd worden en dat er gecontroleerd wordt op mogelijke beïnvloedbare factoren. Hiervoor moeten alle random factoren constant blijven bij het opmaken van het stimulimateriaal. Met als doel om het risico op vertekening te minimaliseren en systematische invloeden te vermijden op de afhankelijke variabelen (reputatie ten opzichte van de organisatie en toon van secundaire crisiscommunicatie).
Als eerste werd een crisissituatie opgesteld die gebaseerd is op een crisis van H&M uit 2010 (New York Times, 2010). De crisissituatie betrof een preventable crisis waarin de (fictieve) textielfabrikant TFC ongedragen kleren weggooide. Deze crisis vond plaats te Beringen in 2015. De geografische locatie en het tijdstip werden bewust gekozen zodat de respondenten niet wantrouwig zouden zijn ten aanzien van het experiment, aangezien ze zelf niets over de (fictieve) crisis vernomen hadden. Dit heeft ervoor gezorgd dat de antwoorden van de respondenten niet werden beïnvloed. Daarnaast was de organisatie in crisis een fictieve organisatie genaamd TFC. Op die manier kenden de respondenten de organisatie vooraf niet en zou de gemiddelde reputatie tegenover de organisatie neutraal moeten zijn voordat de conditionering plaatsvindt.
Als tweede manipuleerden we de onafhankelijke variabelen, zijnde de crisisresponsstrategie, het medium en de tone of voice aan de hand van scenario’s. Door gebruik te maken van scenario’s kunnen we eenvoudig via Adobe Photoshop manipuleren wat we willen manipuleren terwijl de andere factoren constant worden gehouden. De crisisresponsstrategieën werden gemanipuleerd op basis van SCCT (Coombs, 2007). Bij de condities met de apology crisisresponsstrategie neemt de organisatie de verantwoordelijkheid voor de crisis op en verontschuldigt de organisatie zich. Voor de condities met de excuse crisisresponsstrategie probeert de organisatie de verantwoordelijkheid op de crisis te minimaliseren. Vervolgens werden mock-ups gemaakt van Facebook- en Twitterberichten om de onafhankelijke variabele medium te manipuleren. Tot slot werd tone of voice gemanipuleerd gebaseerd op de onderzoeken van Kelleher (2009) en Rybalko en Seltzer (2010). De condities met een personal tone of voice werden geschreven in de eerste persoon, omvatte persoonlijke voornaamwoorden en er werd een persoonlijke ervaring gelinkt aan de crisis. Daarnaast werd het bericht geschreven in naam van de woordvoerder, Alex de Vriese. Deze woordvoerder heeft een uniseks naam, zodat er geen vertekeningen kunnen zijn door het
geslacht van de woordvoerder. De condities met een corporate tone of voice gaven to-the-point informatie in de derde persoon en werden geschreven in naam van de fictieve organisatie TFC. Tot slot werd de inhoud van de reactie zo constant mogelijk gehouden. Het stimulimateriaal is volledig terug te vinden in de vragenlijst van het experiment in Bijlage A.
6.3.2 Pretest
Om na te gaan of de manipulaties van de scenario’s gelukt zijn en om een keuze te maken uit drie schalen voor tone of voice, hielden we een pretest. De pretest werd online via Qualtrics afgenomen aan de hand van een within-subjects design. De respondenten kregen een situatieschets te zien waarin de crisis van de fictieve organisatie TFC werd uitgelegd. Nadien werden acht reacties weergegeven waarbij de respondenten bij elke reactie de crisisresponsstrategie (CSR), de tone of voice en het medium moesten aanduiden. De pretest werd bij 37 respondenten uitgevoerd, waarvan 29 respondenten de vragenlijst volledig hebben ingevuld. Deze respondenten bestonden uit 12 vrouwen en 17 mannen. Daarnaast bedroeg de gemiddelde leeftijd van de respondenten 24 jaar (SE = 13.44). Om de manipulaties en de schalen te controleren, werden verschillende analyses uitgevoerd.
Controle manipulaties medium en CSR
In de eerste plaats gingen we de manipulatie van het medium na. Voor de onafhankelijke variabele medium werd een nominale schaal gebruikt, waarbij de respondent aan de hand van een meerkeuzevraag moest aanduiden welk medium hij zag. De meerkeuzemogelijkheden waren: Instagram, Twitter, Facebook, LinkedIn of andere. Om deze manipulatie na te gaan werden kruistabellen uitgevoerd. We zagen dat slechts één respondent het medium foutief had aangeduid bij de tweede conditie ( = personal apology via Facebook). In de andere condities werd het medium telkens correct aangeduid. Uit deze analyses kunnen we stellen dat het medium (Facebook of Twitter) door de meerderheid juist werd gepercipieerd.
Vervolgens werd de effectiviteit van de manipulaties van CSR beoordeeld aan de hand van een zevenpunten Likertschaal, waarbij 1 = wees alle verantwoordelijkheid af en 7 = nam alle verantwoordelijkheid op (Coombs, 2007). Om de manipulatie van de metrische variabele CSR te controleren werden drie analyses uitgevoerd.
Als eerste analyse werd een paired samples t-test uitgevoerd. Hierbij werden vier keer twee condities vergeleken. Telkens werd de apology crisisresponsstrategie vergeleken met de excuse crisisresponsstrategie, waarbij de andere manipulaties constant bleven. Uit onderstaande Tabel 4 kunnen we vaststellen dat de apology conditie bij elke vergelijking meer verantwoordelijkheid opneemt dan de excuse conditie.
Tabel 4: Resultaten van de paired samples t-test per vergelijking voor de CSR schaal (Coombs, 2007)
Paar Vergelijking van twee condities
M SE t df p r
Vergelijking 1
Conditie 1 = corporate apology op Facebook
6.00 1.49
6.96 28 < .001 .80 Conditie 3 = corporate excuse
op Facebook
3.93 1.31
Vergelijking 2
Conditie 2 = personal apology op Facebook
5.93 1.89
6.24 28 < .001 .76 Conditie 4 = personal excuse
op Facebook
3.79 1.54
Vergelijking 3
Conditie 5 = corporate apology op Twitter
5.62 1.80
5.88 28 < .001 .74 Conditie 7 = corporate excuse
op Twitter
3.62 1.55
Vergelijking 4
Conditie 6 = personal apology op Twitter
6.00 1.54
5.20 28 < .001 .70 Conditie 8 = personal excuse
op Twitter
4.17 1.37
De tweede analyse die we hebben uitgevoerd, is een one-way repeated measures ANOVA. Mauchly’s test bevestigde dat de voorwaarde van sphericiteit was geschonden, χ²(27) = 62.728, p < .001. Daarom werden de vrijheidsgraden gecorrigeerd aan de hand van de Greenhouse-Geisser estimates of sphericity (Ɛ = .59). Daarnaast toonden de resultaten aan dat er een significant verschil is tussen de groepen, F(1, 28) = 21.47, p < .001, ηρ2 = .43. De pairwise
comparisons, d.m.v. post-hoc testen, verduidelijken dat er een significant verschil is tussen de crisisresponsstrategieën apology en excuse, waarbij alle p’s < .050. Behalve tussen conditie 5 ( = corporate apology op Twitter) en conditie 8 ( = personal excuse op Twitter) werd er geen significant verschil gevonden, p = .080. Dezelfde scenario’s werden in elke apology en excuse conditie gebruikt. Hierdoor kunnen we suggereren dat het niet significant verschil tussen conditie 5 en 8 te wijten is aan andere factoren, zoals concentratieverlies.
Als derde en laatste analyse werden twee nieuwe variabelen aangemaakt waarbij alle apology condities en alle excuse condities werden samengenomen. Hiermee werd opnieuw een paired samples t-test uitgevoerd. We vonden een significant verschil (t(28)= 7.64, p < .001, r = .82), waarbij de opgenomen verantwoordelijkheid bij de apology conditie (M = 5.89, SE = 1.37) hoger was dan bij de excuse conditie (M = 3.88, SE = 1.12).
Controle manipulatie en schalen tone of voice
In de literatuur werden drie schalen gevonden om de onafhankelijke tone of voice te meten. Om na te gaan welke schaal we het best opnemen voor het hoofdonderzoek werden deze drie schalen geïmplementeerd in de pretest. Er werden drie analyses uitgevoerd per schaal om een keuze te maken uit deze schalen en om de manipulatie van tone of voice te controleren. Als eerste zullen we de schaal van Park en Cameron (2014) bespreken. Daarna bespreken we de schaal van Kelleher en Miller (2006). Tot slot bespreken we de schaal van Kerkhof et al. (2011).
1) Schaal van Park en Cameron (2014)
De eerste schaal bevat zes items en werd aan de hand van een zevenpunten Likertschaal (van 1 = helemaal niet akkoord tot 7 = helemaal akkoord) bevraagd door middel van volgende stellingen: ‘Staat het bericht van de organisatie open voor dialoog?’, ‘Werden persoonlijke ervaringen of gedachten gedeeld in het bericht?’ en ‘Gebruikt de organisatie een informele communicatiestijl in zijn bericht?’. De cronbach’s alpha werd per conditie uitgevoerd in onderstaande Tabel 5. Ondanks de lage betrouwbaarheid per conditie voerden we de drie analyses uit voor deze schaal.
Tabel 5: Cronbach's alpha per conditie voor de eerste schaal van tone of voice (Park & Cameron, 2014)
Conditie Cronbach’s alpha
Conditie 1 = corporate apology op Facebook .414
Conditie 2 = personal apology op Facebook .604
Conditie 3 = corporate excuse op Facebook .670
Conditie 4 = personal excuse op Facebook .447
Conditie 5 = corporate apology op Twitter .407
Conditie 6 = personal apology op Twitter .689
Conditie 7 = corporate excuse op Twitter .647
De eerste analyse die werd uitgevoerd was een paired samples t-test. Telkens werd een personal tone of voice vergeleken met een corporate tone of voice, waarbij de andere manipulaties constant bleven. Uit onderstaande Tabel 6 kunnen we vaststellen dat de personal conditie bij elke vergelijking als persoonlijker wordt ervaren dan de corporate conditie.
Tabel 6: Resultaten van de paired samples t-test per vergelijking voor de eerste schaal van tone of voice (Park & Cameron, 2014)
Paar Vergelijking van twee condities
M SE t df p r
Vergelijking 1
Conditie 1 = corporate apology op Facebook
3.04 0.68
- 7.74 28 < .001 .83 Conditie 2 = personal apology
op Facebook
4.55 0.90
Vergelijking 2
Conditie 3 = corporate excuse op Facebook
3.17 0.78
- 7.08 28 < .001 .80 Conditie 4 = personal excuse op
4.50 0.74
Vergelijking 3
Conditie 5 = corporate apology op Twitter
3.05 0.72
- 7.47 28 < .001 .82 Conditie 6 = personal apology
op Twitter
4.46 1.03
Vergelijking 4
Conditie 7 = corporate excuse op Twitter
3.13 0.79
- 7.81 28 < .001 .83 Conditie 8 = personal excuse op
4.38 0.79
Als tweede analyse werd een one-way repeated measures ANOVA uitgevoerd. Mauchly’s test bevestigde dat de voorwaarde van sphericiteit was geschonden, χ²(27) = 47.87, p = .009. Daarom werden de vrijheidsgraden gecorrigeerd aan de hand van de Greenhouse-Geisser estimates of sphericity (Ɛ = .63). Daarnaast toonden de resultaten aan dat er een significant verschil is tussen de groepen, F(1, 28) = 30.37, p < .001, ηρ2 = .52. De pairwise comparisons, d.m.v. post-hoc testen,
verduidelijkten dat er een significant verschil was tussen de personal en corporate tone of voice, waarbij alle p’s < .001.
Als derde en laatste analyse werd opnieuw een paired samples t-test uitgevoerd waarvoor alle personal condities en alle corporate condities werden samengenomen in twee nieuwe variabelen. De tone of voice verschilde significant van elkaar (t(28)= 11.60, p < .001, r = .91), waarbij de personal tone of voice (M = 4.47, SE = 0.62) als persoonlijker werd ervaren dan de corporate tone of voice (M = 3.10, SE = 0.47).
2) Schaal van Kelleher en Miller (2006)
De tweede schaal voor tone of voice bevatte 11 items (Kelleher & Miller, 2006). Deze items werden bevraagd aan de hand van een zevenpunten Likertschaal (van 1 = helemaal niet akkoord tot 7 = helemaal akkoord) en bedroeg stellingen zoals ‘De organisatie nodigt mensen uit tot conversatie.’, ‘De organisatie staat open voor dialoog.’ en ‘De organisatie gebruikt een conversationele stijl van communiceren.’. Onderstaande Tabel 7 geeft de cronbach’s alpha weer per conditie, waaruit we kunnen besluiten dat dit een betrouwbare schaal is. Vervolgens werden opnieuw drie analyses uitgevoerd om de manipulaties van tone of voice te controleren.
Tabel 7: Cronbach's alpha per conditie voor de tweede schaal van tone of voice (Kelleher & Miller, 2006)
Conditie Cronbach’s alpha
Conditie 1 = corporate apology op Facebook .848
Conditie 2 = personal apology op Facebook .781
Conditie 3 = corporate excuse op Facebook .607
Conditie 4 = personal excuse op Facebook .765
Conditie 5 = corporate apology op Twitter .797
Conditie 6 = personal apology op Twitter .826
Conditie 7 = corporate excuse op Twitter .725
Conditie 8 = personal excuse op Twitter .723
De eerste analyse die werd uitgevoerd was een paired samples t-test. Hierbij werden opnieuw vier keer twee condities met elkaar vergeleken. Telkens werd personal tone of voice vergeleken met corporate tone of voice, waarbij de andere manipulaties constant bleven. Uit onderstaande Tabel 8 kunnen we vaststellen dat het significantieniveau niet bij elke vergelijking voldoet aan de voorwaarde. Daarnaast tonen de gemiddelden per vergelijking geen grote verschillen aan. We kunnen stellen dat de eerste drie vergelijkingen juist werden gepercipieerd. Aangezien de personal tone of voice telkens een hoger gemiddelde heeft en dus als persoonlijker wordt ervaren dan de corporate tone of voice. Het gemiddelde van de personal tone of voice is ook hoger bij de vierde vergelijking, maar deze vergelijking is niet significant. Ook al is deze vergelijking niet significant, toont de effect size toch een medium effect aan. Dezelfde scenario’s werden gebruikt voor elke personal en elke corporate conditie. Hieruit kunnen we suggereren dat andere factoren invloed hebben gehad, zoals concentratieverlies of onduidelijke stellingen.
