Naam : Mireille J. Huizenga, MMC. ID nummer : 10682309
Plaats : Amsterdam Datum : 2 december 2016
Programma : Executive Internal Auditing Begeleider : dr. J.R.H.J. van Kuijck RA RC
EEN ONDERZOEK NAAR DE
PERSOONLIJKHEIDSKENMERKEN
VAN LEIDINGGEVENDEN IN EEN
INTERNE AUDITFUNCTIE
Scriptie Executive Internal Audit Programme University of Amsterdam, Amsterdam Business School
Voorwoord
Leiderschap en persoonlijk leiderschap hebben sinds ik als luitenant bij de Koninklijke Landmacht aan het werk ging mijn interesse. Wat maakt dat we de ene persoon accepteren als leider en een ander niet? Is een leiderschapsstijl aan te leren of bepalen je persoonskenmerken je voorkeuren en dus de manier waarop je leidinggeeft? Is de omgeving van invloed op de keuzes die je maakt en de verantwoordelijkheid die je neemt? Allemaal vragen die mij in het kader van leiderschap boeien. In mijn eigen dagelijkse praktijk als hoofd operational riskmanagement bij een bank ben ik als manager en interne adviseur bezig geweest met het vertalen van de doelen van de organisatie naar mijn teams en toegevoegde waarde te leveren door het operationele en strategisch risicolandschap in kaart te brengen. De toenemende regeldruk van De Nederlandse Bank heeft de afgelopen 7 jaar een belangrijke invloed gehad op de ontwikkelingen in de branche en op de specialisten die zich bezighouden met risicomanagement. De pendule die zich in dit specialisme in de tijd beweegt tussen adviseren en controleren heeft de beweging ingezet om minder te controleren en meer te gaan adviseren aan het lijnmanagement. Door deze activiteiten en bewegingen in het vak ben ik me gaan verdiepen in governance en interne beheersing. Op advies van mijn toenmalig leidinggevende, Jan van Rutten, CFO van ABNAMRO, ben ik deze studie in september 2013 gaan volgen. De opleiding heeft mij verdieping en een bredere kijk gegeven op internal auditing, governance en risicomanagement. In dat speelveld vervult de internal auditor een bijzondere rol. Een boeiende vraag is of een internal auditor die deel is van een organisatie, toch de rol van onafhankelijk toezichthouder kan vervullen? In de collegebanken heb ik met medestudenten interessante discussies gevoerd over onder andere ethiek, integriteit en de impact en effectiviteit van interne auditafdelingen. Veelal waren we het erover eens dat de effectiviteit van een interne auditafdeling sterk afhankelijk is van de leidinggevende en de wijze waarop de Raad van Bestuur met deze functie omgaat.
Met dit onderzoek heb ik gekeken naar de eigenschappen van leidinggevende internal auditors in het bijzonder. Het heeft mij de mogelijkheid gegeven me verder te verdiepen in leiderschap en een mogelijke link met persoonlijkheidskenmerken te maken. Het is daarom ook dat ik mijn begeleider Bob van Kuijck wil bedanken voor de kans die hij mij heeft geboden om deel uit te maken van dit onderzoek en natuurlijk voor zijn begeleiding.
Het proces van het schrijven van deze scriptie was er één van ups and downs. Op verschillende momenten was de inspiratie groot en de ideeën legio. Helaas werden die momenten ook afgewisseld door periodes dat ik door de bomen het bos niet meer zag en de moed me in de schoenen zonk. Al met al een leerzame periode die langer heeft geduurd dan begroot. Dit is dan meteen ook het moment om excuses te maken en heel veel dank te zeggen aan allen die mij lief zijn. Tijd voor deze studie is veelal ten koste van hen gegaan. Florentine en Sandrijn in het bijzonder. Ik hou van jullie en de relaxte manier waarop jullie zijn omgegaan met de situatie. Verder wil ik docenten, medewerkers en medestudenten van de EIAP-opleiding bedanken voor het plezier en de leerzame interactie van de afgelopen jaren!
Voorwoord ... 2 1. Inleiding ... 5 1.1 Aanleiding ... 5 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen ... 8 1.3 Werkwijze en onderzoeksmethode ... 9 1.4 Opbouw scriptie... 10 2 Theoretisch kader ... 11 2.1 Inleiding ... 11 2.2 Leiderschap ... 11 2.3 Leiderschap en managen ... 16 2.4 Persoonlijkheidskenmerken en competenties ... 16 2.5 Professionals ... 19
2.6 Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden ... 20
2.7 Persoonlijkheidskenmerken leidinggevende internal auditor... 22
2.7.1 Emotionele stabiliteit ... 24
2.7.2 Extraversie ... 25
2.7.3 Openheid voor ervaring ... 25
2.7.4 Altruïsme ... 26
2.7.5 Consciëntieusheid ... 26
2.8 Samenvatting en hypothesen ... 27
3 Onderzoeksresultaten ... 28
3.1 Inleiding ... 28
3.2 Het onderzoeksinstrument PfPI ... 28
3.3 Aanpak enquête en respons ... 29
3.4 Normgroep ... 31
3.5 Analysemethode ... 31
3.5.1 Emotionele stabiliteit ... 33
3.5.2 Extraversie ... 33
3.5.3 Openheid voor ervaring ... 34
4. Discussie en conclusie ... 36
4.1 Inleiding ... 36
4.2 Onderzoeksvraag en resultaten ... 36
4.3 Conclusie... 42
4.4 Aanbevelingen voor de praktijk ... 43
4.5 Beperkingen en vervolgonderzoek ... 43
Bibliografie ... 45
Overzicht figuren ... 50
Bijlage I: Definities van de PfPI-trekschalen en de Vijf Factoren Model-proxies ... 51
Bijlage II: Biografische vragen enquête ... 59
Bijlage III: Gehanteerde data ... 60
1. Inleiding
1.1 Aanleiding
In de jaren negentig van de vorige eeuw was er in Nederland sprake van een hoogconjunctuur. In dit positieve economische klimaat kunnen het kabinet-Kok I en II (1994-2002) het begrotingstekort verminderen, de lasten van burgers en bedrijven verlichten en een vrijere markteconomie propageren door regels te verminderen (www.parlement.com). Het is een periode van groei: bedrijven fuseren om hun groei en winst te maximaliseren, de huizenprijzen stijgen, de hypotheekrente daalt, het besteedbaar inkomen groeit en het Bruto Binnenlands Product neemt toe. In deze tijd van economische welvaart schaffen consumenten en beleggers financiële producten aan waarvan men op dat moment de risico’s niet overziet. Iedereen wil een graantje meepikken van de welvaart en om met een alter ego van de acteur Michael Douglas te spreken in de film Wall Street (1987) - Gordon Gekko: “Greed is good!”.
Rond de eeuwwisseling begint het economische systeem barstjes te vertonen. Volgens Minskey (1982) is het een fundamentele eigenschap van onze economie dat het financiële systeem heen en weer gaat tussen robuustheid en fragiliteit en begin deze eeuw is het financiële systeem fragiel (Unger, 2009). Consumenten blijken financiële producten te hebben gekocht zoals Koersplan van AEGON (1999) die de beloften van hoge rendementen niet waar maken wegens een ondoorzichtige kostenstructuur - de zogeheten woekerpolis affaire. Beleggers worden geconfronteerd met boekhoudschandalen zoals bij Ahold (2003), de Bouwfraude (Parlementaire enquêtecommissie Bouwnijverheid, 2002) waarbij bouwbedrijven onderlinge afspraken maken en gemiddeld 8,8% teveel in rekening brengen voor bijvoorbeeld projecten als de Hoge Snelheidslijn Zuid en de Schipholtunnel en misstanden bij woningcorporaties zoals bij Vestia (Parlementaire enquêtecommissie woningcorporaties, 2014). Als klap op de vuurpijl volgt in 2008 de kredietcrisis. Het gevolg, een economische recessie waarbij het beleggers- en consumentenvertrouwen een dieptepunt bereikte en daarmee het financiële systeem op zijn grondvesten deed beven. Vertrouwen is een essentiële voorwaarde om het betalingsverkeer, de kredietverlening aan bedrijven en consumenten, de bestedingen en de beurskoers weer te laten stijgen (Van Raaij, 2009).
In reactie op de geschetste ontwikkelingen zijn er verschillende partijen die maatregelen nemen om het vertrouwen in het economische systeem te herstellen. Overheden zijn geconfronteerd met een falend financieel systeem en de afhankelijkheid van banken en verzekeringsmaatschappijen. Om burgers te beschermen en het systeem te herstellen neemt zij maatregelen. Het toezicht op de financiële sector wordt versterkt. Bestaande wet- en regelgeving is uitgebreid en wordt strenger gehandhaafd door organisaties als de Federal Reserve (FED) in de Verenigde Staten, de Europese Centrale Bank (ECB), De Nederlandsche Bank (DNB), Autoriteit Financiële Markten (AFM) en andere toezichthouders. Wetgeving richt zich met name op de inrichting van de governance, risicomanagement en het voeren van een integere en beheerste bedrijfsvoering bij organisaties. Naast toenemende regeldruk breiden
Banken (NVB) scherpt de Code Banken aan en stelt een onafhankelijke commissie in om de Code op een juiste uitvoering bij banken te toetsen. Ook de beroepsgroepen van accountants en de interne auditors, respectievelijk de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) en het Instituut van Internal Auditors (IIA Nederland), scherpen regels ten aanzien van beroepsintegriteit en de borging aan, om het vertrouwen van de consument te herwinnen. Organisaties zelf, al dan niet ingegeven door wet- en regelgeving, zijn ook bezig met het beter inrichten van de governance, risicomanagement en een integere bedrijfsvoering om het vertrouwen van de consument terug te winnen. Een instrument wat hierbij wordt ingezet is het inrichten van een onafhankelijke interne auditfunctie (IAF).
Bovenstaande maatregelen beschouwend, zijn ze vooral gericht op het beter regelen van de corporate governance en het inrichten van risico- en control managementsystemen. Cools (2005) geeft echter aan dat excessen niet zijn te wijten aan slechte corporate governance, maar aan zonnekoning gedrag van CEO’s, hebzucht en geloof in luchtkastelen. In de corporate wereld zijn er nu talloze voorbeelden te noemen waar dit gedrag ten toon is gespreid. Boeken over dit onderwerp nemen gretig aftrek en dragen bij aan het afnemen van het vertrouwen in (financiële) organisaties zoals ”Het kan niet waar zijn” van Joris Luyendijk over de voort durende misstanden in de Britse banken sector, “De Prooi” van Jeroen Smit, over de machtsstrijd binnen ABNAMRO en “Eerlijk over later” van Kees Kooman, die beschrijft hoe bestuurders van AEGON zich te buiten gingen aan zelfverrijking en bonussen. De directeur van de AFM, Merel van Vroonhoven, geeft in een interview in 2015 aan dat vertrouwen alleen kan worden hersteld als zich echt fundamentele cultuur- en gedragsverandering in de financiële organisaties voordoen. Verder geeft Van de Loo (2014) aan dat bouwstenen voor een effectief en goed bestuur bestaan uit zowel systeembouwstenen als gedragsbouwstenen. Een in technische zin goed corporate governance systeem zal weinig waard zijn als de gedrags- en cultuurkant niet deugd.
Het functioneren van de systemen valt en staat dus met de “tone at the top”. Welke gedragingen laat de raad van bestuur zien, wat voor soort leiderschap tonen ze en wat voor bedrijfscultuur draagt men uit? Uit het onderzoek van Cools (2005) naar de 25 grootste schandalen in het bedrijfsleven blijkt dat succesvolle Chief Executive Officer’s (CEO’s) tegenwicht nodig hebben om met beide benen op de grond te blijven staan. Op basis van de interviews stelt Cools (2005) dat drie krachten de balans kunnen bewaken namelijk de voorzitter van de raad van commissarissen, de Chief Financial Officer (CFO) en het gezin van de topman of topvrouw. Het gevaar is echter dat naarmate een CEO succesvoller wordt zijn/haar macht toeneemt terwijl de kracht van de personen die hem in balans houden gelijk blijft. Om de kracht van het contragewicht te versterken zou een IAF een rol kunnen vervullen voor CEO’s en raad van bestuursleden (RvB-leden). Deze functie kan, bij monde van een hoofd IAF, de RvB of RvB leden, een spiegel voorhouden over de wijze waarop de RvB invulling geeft aan bijvoorbeeld de corporate governance en integriteit. De IIA Nederland omschrijft de functie als volgt:
“Een onafhankelijke, objectieve functie die zekerheid verschaft en adviesopdrachten uitvoert, om meerwaarde te leveren en de operationeel activiteiten van de organisatie te verbeteren. De IAF helpt de organisatie haar doelstellingen te realiseren door met een systematische, gedisciplineerde aanpak de effectiviteit van de
processen van risicomanagement, beheersing en governance te evalueren en te verbeteren.”
Van de Loo (2014) geeft aan dat het acteren op boardroom niveau een complex geheel is van leiderschap, politieke, bedrijfsmatige en sociaal-maatschappelijke context, het geheel aan wisselwerking van gedachten, gevoelens en gedragingen van de stakeholders, de patronen hoe men met elkaar omgaat en de neerslag hiervan in systemen, praktijken, rollen en structuren en tenslotte de resultaten die hiermee behaald worden.
Het management van een IAF zal in deze complexe omgeving effectief invulling moeten geven aan haar rol. Hierbij wordt het interessant over welke vaardigheden, gedragingen, drijfveren en persoonlijkheidskenmerken men beschikt om de gecombineerde rol van - interne politieagent, onafhankelijke adviseur en leidinggevende van een afdeling - te vervullen in een complexe omgeving. Beschikt een leidinggevende van een IAF over dezelfde persoonlijkheidskenmerken als een reguliere leidinggevende van zijn niveau of zijn er significante verschillen aan te wijzen?
De rol die een interne auditor vervult heeft sowieso al inherente conflicten in zich volgens Ahmad & Taylor (2009), te weten controlerende versus adviserende taken - voldoen aan eisen van de beroepsgroep versus voldoen aan eisen van het eigen management - en dit alles in een omgeving die onderhevig is aan (technologische) veranderingen en een toenemende complexiteit van wet- en regelgeving. Het is mede daarom niet verwonderlijk dat er op dit moment veel aandacht bestaat voor de persoonskenmerken die een auditor bezit om zijn werk effectief uit te voeren. Het Instituut voor Internal Auditors Nederland (IIA) is met de projectleider Van Kuijck in november 2013 gestart met een onderzoek naar de persoonskenmerken van auditors en hoe deze zich verhouden met het werk dat zij uitvoeren. In dit onderzoek wordt gewerkt met het OCEAN-model, waarbij vijf dimensies de persoonskenmerken weergeven (Barrick & Mount, 1991):
Openness - openheid voor ervaring, behoudend versus vernieuwend Conscientiousness - consciëntieusheid, ordelijkheid versus wanordelijk Extraversion - extraversie, introvert versus extravert
Altruïsm - altruïsme, meegaand versus dominant Neuroticism - emotionele stabiliteit, rust versus onrust
Amsterdam, Amsterdam Business School, een begin gemaakt met het onderzoeken van de persoonskenmerken bij auditors en de fasen van de uitvoering van een audit. In 2015 is een vervolg gemaakt met dit onderzoek door de populatie van geënquêteerden te vergroten. Met de data die in deze enquête is verzameld wil dit onderzoek vaststellen of interne auditors met een leidinggevende functie beschikken over persoonskenmerken die prominenter bij hen aanwezig zijn dan bij leidinggevenden die niet een audit rol vervullen. De verwachting is dat leidinggevende auditors bepaalde persoonskenmerken sterker hebben ontwikkeld dan hun collega leidinggevenden die niet een interne audit rol vervullen en dat juist deze kenmerken bijdragen aan het vermogen om in de context waarin zij werken hun rol als onafhankelijke, objectieve partij goed uit te kunnen voeren.
De vraag aangaande de persoonskenmerken van een interne auditor met een leidinggevende positie is interessant voor de organisatie uit het oogpunt van het effectief inrichten van de IAF. Met het inrichten van een IAF en het benoemen van een leidinggevenden van deze afdeling beoogt de organisatie dat het bestuur en de commissarissen door een onafhankelijke en objectieve partij worden geïnformeerd en geadviseerd op het gebied van de interne beheersing en integriteit van hun organisatie. De leidinggevenden van een IAF moet stevig in zijn schoenen staan om te acteren op boardroom niveau wat een complex geheel is van leiderschap, politieke, bedrijfsmatige en sociaal-maatschappelijke context, het geheel aan wisselwerking van gedachten, gevoelens en gedragingen van de stakeholders, de patronen hoe men met elkaar omgaat en de neerslag hiervan in systemen, praktijken, rollen en structuren en tenslotte de resultaten die hiermee behaald worden (Van Loo, 2014).
1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen
Dit onderzoek wil een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van inzichten in de persoonlijkheidskenmerken van auditors met een leidinggevende functie en of de kenmerken die deze personen bezitten afwijken van de kenmerken die andere leidinggevenden bezitten die leidinggeven aan een reguliere afdeling niet zijnde een internal audit.
Welke samenstelling van persoonlijkheidskenmerken bezit een leidinggevende auditor en wijkt deze af van de samenstelling van persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in het algemeen?
Om deze hoofdvraag te beantwoorden zijn een aantal deelvragen geformuleerd:
1. Welke samenstelling van persoonlijkheidskenmerken bezit een leidinggevende in het algemeen?
2. Zijn er specifieke persoonlijkheidskenmerken prominent aanwezig bij leidinggevende internal auditors?
3. Zijn er verschillen tussen de samenstelling van persoonlijkheidskenmerken van een leidinggevende auditor en een leidinggevenden in het algemeen aan te merken?
1.3 Werkwijze en onderzoeksmethode
Het onderzoek is gericht op het vergaren van kennis om een theorie te kunnen ontwikkelen over persoonskenmerken van leidinggevende auditors. Het onderzoek bestaat uit een theoretische deel waar een literatuuronderzoek plaatsvindt over persoonskenmerken, persoonskenmerken bij auditors en persoonskenmerken van leidinggevenden in het algemeen. Een empirisch onderzoek vindt plaats aan de hand van data die zijn verkregen middels een wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst die onderdeel is van het onderzoek ‘Personality and internal auditors’ (Kuijck & Tophoff, 2013). In figuur 1 is het onderzoeksmodel schematisch weergegeven.
FIGUUR 1 ONDERZOEKSMODEL
Literatuurstudie
Het theoretische onderzoek bestaat uit een literatuurstudie die zich richt op het in kaart brengen van bekende literatuur over persoonskenmerken, persoonskenmerken van leidinggevenden en de persoonskenmerken van leidinggevende auditors. Aangezien dit een breed onderzoeksveld is, is er een afbakening aangebracht in het beschikbare onderzoeksmateriaal door het gebruik van het OCEAN-model of ook wel de Big Five (Goldberg, 1981) (Barrick & Mount, 1991) genoemd en een focus op leiderschap in onze huidige maatschappij. De keuze voor de Big Five is ingegeven door het feit dat er op dit moment in het werkveld consensus bestaat over het gebruik van dit overkoepelende model. Wat betreft het onderdeel leiderschap is de afbakening gezocht in periode van onderzoek en aantoonbare effectiviteit. Op basis van hiermee gerelateerde literatuur zullen definities die worden gebruikt voor onderdelen in de deelvragen worden toegelicht en hypotheses worden geformuleerd die tijdens het empirische onderzoek worden geconfronteerd met de verkregen data uit de praktijk (Verschuren, 2015).
instrument dat bekend staat onder de naam Personality for Professionals inventory (PfPI) (De Fruyt & Rolland, 2013). Het is een wetenschappelijke onderbouwde vragenlijst die het mogelijk maakt inzicht te krijgen in iemands persoonskenmerken en met deze persoonskenmerken kan het werkgedrag en - prestaties worden verklaard. Het verzoek om de vragenlijst met 183 vragen te beantwoorden is per email aan alle Nederlandse IIA-leden in februari 2015 verzonden. De antwoorden van de vragenlijst geven inzicht in de persoonskenmerken van auditors en aan de hand van de antwoorden op de vraag naar onder andere de functie van de geënquêteerde kan bepaald worden wie leidinggevende is en wie niet. Hiermee kan de data van de leidinggevende apart worden geanalyseerd.
1.4 Opbouw scriptie
De scriptie bestaat uit vier hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt de literatuur besproken die relevant is. Verder worden er concepten en definities toegelicht die in dit onderzoek worden gehanteerd met betrekking tot persoonskenmerken en leiderschap. Op basis van de literatuurstudie zijn de hypothesen opgesteld die ook in dit hoofdstuk zijn opgenomen. Hoofdstuk 3 bevat een toelichting op de gehanteerde onderzoeksmethode en de onderzoeksresultaten. Hypothesen die in hoofdstuk 2 zijn geformuleerd kunnen met de onderzoeksresultaten worden onderschreven of verworpen. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoeksvraag en de deelvragen beantwoord. De conclusie en aanbeveling vormen het slotakkoord.
2 Theoretisch kader
2.1 Inleiding
Hoofdstuk twee is een weergave van de uitgevoerde literatuurstudie. Begrippen die veelvuldig gehanteerd worden zijn toegelicht in de paragrafen 2.2 tot en met 2.5. Het betreft begrippen zoals leiderschap, managen, persoonskenmerken, competenties en professionals. Paragraaf 2.6 gaat in op de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden en welke leiderschap voorspellen. Gevolgd door paragraaf 2.7 waar de verbinding wordt gelegd tussen persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden en de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende internal auditors. Op basis van dit gedeelte van het onderzoek zijn de hypothesen per persoonlijkheidskenmerk gedefinieerd en in de sub paragrafen 2.7.1 tot en met 2.7.5 uitgewerkt. In paragraaf 2.8 is het hoofdstuk samengevat.
2.2 Leiderschap
Het fenomeen “leider”, en daarvan afgeleid leiderschap, kan al decennialang rekenen op een grote belangstelling uit verschillende invalshoeken in de wetenschap zoals de psychologie, sociologie, management & organisaties, economie en politicologie. Naast de verschillende expertises, heeft men in de tijd, circa 100 jaar onderzoek, verschillende facetten van leiderschap onderzocht (Andersen, 2005). Zo is er onderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen, perceptie van leiderschap door werknemers, de attributie van leiderschap aan het bedrijfsresultaat en persoonskenmerken van leiders (Den Hartog e.a., 2004). In dit onderzoek ligt de focus op de onderzoeken naar persoonskenmerken van leidinggevenden.
Het onderhavige literatuuronderzoek heeft duidelijk gemaakt dat er veel onderzoek is gedaan naar leiderschap en er zijn vanuit diverse invalshoeken en maatschappelijke ontwikkelingen verschillende definities geformuleerd. Een overzicht van Yukl (2010) representeert de verscheidenheid aan definities van leiderschap vanaf de jaren ’50 van de vorige eeuw tot 2000 (zie figuur 2).
Leadership is “the behaviour of an individual … directing the activities of a group toward a shared goal.” (Hemphill & Coons, 1957, pg.7)
Leadership is “the influence increment over and above mechanical compliance with routine directives of the organization.” (Katz & Kahn, 1978, pg.528)
Leadership is” exercised when persons … mobilize … institutional, political, and other resources so as to arouse, engage, and satisfy the motives of followers.” (Burns, 1978, pg.18)
“Leadership is realized in the process whereby one or more individuals succeed in attempting to frame and define the reality of others.” (Smircich& Morgan,1982, pg.258) Leadership is “the process of influencing activities of an organized group toward goal achievement.” (Rauch & Behling, 1984, pg.46)
“Leadership is about articulating visions, embodying values, and creating the environment with which things can be accomplished” (Richards & Engle, 1986, p.206)
“Leadership is a process of giving purpose (meaningful direction) to collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve purpose.” (Jacobs & Jaques, 1990, pg.281) Leadership “is the ability to step outside the culture … to start evolutionary change
processes that are more adaptive.” (Schein, 1992, pg. 2)
Leadership is “the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward effectiveness and success of the organization.” (House et al., 1999, p.184) FIGUUR 2 DEFINITIONS OF LEADERSHIP (BRON: YUKL(2010), P.21)
In dit onderzoek vullen we het overzicht van Yukl (2010) aan met recente definities. Van Muijen (2005) verwoordt leiderschap als een proces dat wordt vormgegeven tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Terwijl Weggeman (2007) stelt dat leidinggeven in een kennisintensieve organisatie vereist dat er participatief een collectieve ambitie moet worden ontwikkeld, je mensen moet kunnen inspireren, willen functioneren als hitteschild voor de “ruis van boven”, gezag ten toon spreiden en tevens een dienende attitude hebben. Van Vugt & Wildschut (2014) geven met hun theorie over gezag en - daarmee samenhangend - natuurlijk leiderschap aan, dat de keuze voor een leider wordt bepaald door het vertrouwen dat anderen in hen stellen om in die context het beste resultaat te behalen. Met de analyse van de leiderschapsdefinities zijn er drie terugkerende aspecten te onderscheiden, namelijk: het proces, de context en de leider. In de analyse van Yukl (2010) wordt het eerste aspect benoemt als een proces tussen de leider en een individu of groep. In dat proces spelen macht en beïnvloeding een belangrijke rol (Van Muijen & Schaveling, 2011; Yukl, 2010). Het tweede aspect is dat het proces plaatsvindt in een bepaalde context met als doel het behalen van een bepaald resultaat (Yukl, 2010). De leider biedt structuur en geeft richting om in de context het betreffende doel te realiseren. Het derde en laatste aspect is de leider zelf. Leiderschap komt tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de
doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken (Van Muijen & Schaveling, 2011).
Historisch perspectief
Van Muijen & Schavelingen (2011) hebben in kaart gebracht dat de drie genoemde aspecten van leiderschap (de leider, het proces en de context) in een bepaalde periode de boventoon voerden in verschillende onderzoeken (zie figuur 3). Ligt tot de jaren negentig de nadruk op leider en context, vanaf de jaren negentig speelt het hebben van visie een belangrijke rol in het leiderschapsdenken.
Periode Aspect Toelichting
Tot eind jaren veertig Trekbenadering Leiders worden geboren: karakteristieken
Tot eind jaren zeventig Stijlbenadering Wat doen leiders: gedrag Vanaf de jaren tachtig Contingentiebenadering Wat leiders moeten doen is
afhankelijk van de context Vanaf de jaren negentig Transformationeel
leiderschap. Ethisch leiderschap Authentiek leiderschap Servant leadership Spiritueel leiderschap
Charisma, visie, inspiratie, empowerment, integriteit en geloofwaardigheid.
FIGUUR 3 OVERZICHT VAN LEIDERSCHAPSTRENDS (BRON: VAN MUIJEN & SCHAVELING (2011, P. 9)
Inspirerend leiderschap is een verzamelnaam voor verschillende vormen van leiderschap die vanaf de jaren negentig wordt gehanteerd. De verschillende soorten leiderschap die onder deze noemer vallen hebben visie en inspiratie als gemeenschappelijke kenmerken (Den Hartog e.a., 2004; Van Muijen & Schaveling, 2011). De vraag naar inspirerend leiderschap is ontstaan doordat de samenstelling van werkende klasse, de omvang en soort arbeid door de jaren heen is veranderd (Hogan e.a., 1994). Deze veranderingen hebben geleid tot een andere behoefte aan leiderschap. Ook Weggeman (2007) geeft aan dat leidinggeven is veranderd en met name leidinggeven aan kenniswerkers, ook wel professionals genoemd. Zijn visie op inspirerend leiderschap blijkt uit volgende citaat: “De manager moet kunnen genieten van de resultaten die bereikt worden door de mensen die aan hem toevertrouwd zijn. Aan dat vermogen ontleent hij ook de motivatie om zich verder dienend en faciliterend op te stellen.”
Transformationeel leiderschap laat mensen boven hun normale niveau uitstijgen (Van Muijen & Schaveling, 2011). Leiders realiseren dat door een uitdagende en enthousiasmerende visie op de toekomst te formuleren, proberen daarbij hun medewerkers intellectueel te stimuleren en besteden aandacht aan individuele kwaliteiten van de medewerkers (Den Hartog e.a., 2004) (Bass, 1997).
Ethisch leiderschap benadrukt motieven en gedragingen zoals eerlijkheid, altruïsme, geloofwaardigheid en betrouwbaarheid, maar ook gedragingen die het ethisch handelen van anderen beïnvloeden (Yukl, 2010). Ethische leiders handelen vanuit een moreel kompas dat aangeeft wat goed en verkeerd is (Van Muijen & Schaveling, 2011). Authentiek leiderschap richt zich vooral op zelfkennis over persoonlijke normen en waarden, persoonlijke missie en doelen in het leven, patronen in het eigen gedrag en de invloed van je persoonlijke historie op het huidige functioneren. Door authentiek te zijn, door je eigenheid te erkennen en van daaruit leiding te geven en je leiderschapsrol te vervullen, zou goed leiderschap ontstaan (Yukl, 2010).
Servant leadership ook wel dienend leiderschap, is een concept dat nieuw leven is in geblazen door verschillende onderzoekers. Hale & Fields (2007) hebben de overvloed aan concepten teruggebracht naar de originele drie die oorspronkelijk door Greenleaf (1977) werden gebruikt. Het gaat daarbij om dienstbaarheid, nederigheid en visie. Een servant leader kenmerkt zich door te dienen en bewust leiding te geven om daarmee een bijdrage te leveren aan het algemeen groter goed. Daarmee vertoont dienend leiderschap enig overlap met transformationeel leiderschap volgens Van Muijen & Schaveling (2011).
Spiritueel leiderschap vindt zijn oorsprong veelal in religies. Volgens De Blot (2011) gaat het bij spirituele businessontwikkeling over ervaringen van mensen die vanuit hun spirituele kracht iets bijdragen aan het spirituele karakter van de organisatie en hiermee hun persoonlijke bezieling weten te verdiepen (Van Muijen& Schavelingen, 2011).
Om een beeld te krijgen van het leiderschap wat organisaties zoeken bij leidinggevenden van internal auditfuncties heeft dit onderzoek een analyse uitgevoerd op 10 vacature teksten in Nederland. De vacatures zijn willekeurig gekozen. In deze analyse is gekeken naar het woordgebruik bij de omschrijving van de kenmerken die men zoekt in een leidinggevende auditor (zie bijlage IV). De definitie van transformationeel leiderschap van Den Hartog, e.a. (2004) is als uitgangspunt gehanteerd omdat transformationeel leiderschap zijn oorsprong vindt in de management en organisatiekunde.
Samengevat leidt de analyse van verschillende definities van leiderschap naar drie aspecten die leiderschap kenmerken, namelijk het proces, de leider en de context. Van Muijen & Schaveling (2011) hebben in de historische ontwikkeling van onderzoek naar leiderschap dezelfde aspecten teruggevonden waarbij elk aspect een primaat had in een bepaalde periode. De meest recente periode laat zien dat de visie van de leider in het geheel een belangrijke rol speelt, het zogeheten inspirerend of nieuw leiderschap. Met toevoeging van de visie aan leiderschap wordt opnieuw de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap gelegd en onderzocht (Van Muijen & Schaveling, 2011). Ook onderhavig onderzoek gaat in op de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en effectief leiderschap. Verder is een analyse uitgevoerd op vacture teksten die hoofden of managers voor een internal auditfunctie werven. Conclusie van deze analyse is dat alhoewel de gewenste leiderschapstijl door organisaties niet expliciet wordt benoemd er wel gezocht wordt naar leiders voor een internal auditfunctie die kunnen inspireren en visie hebben.
Onderzoek naar taalgebruik in vacature teksten van leidinggevende internal auditors.
Met het analyseren van 10 vacature teksten voor leidinggevende interne auditors is een klein onderzoek uitgevoerd naar, in hoeverre bedrijven op zoek zijn naar inspirerende leiders in hun auditfunctie (voor details zie bijlage IV). Op basis van het woordgebruik in de teksten is gekeken of dit aansluit bij de beschrijving van transformationeel leiderschap.
Bij het bestuderen van de 10 vacature teksten valt het volgende op:
- In de toelichting op de organisatie, de specifiek afdeling en de plaats van de afdeling in de organisatie zijn geen woorden of zinsneden opgenomen die kunnen verwijzen naar de definitie van transformationeel leiderschap of wat de organisatie van zijn leiders/ managers verwacht.
- De leiderschapsstijl wordt niet expliciet beschreven maar verspreid over verschillende onderdelen van de vacature in aspecten benoemd.
- In de onderdelen “Taken en Verantwoordelijkheden”, “Profiel”, “Competenties” en “Overige relevante aspecten” zijn woorden terug te vinden die aansluiten bij de definitie van transformationeel leiderschap.
De conclusie is dat in de verschillende vacature teksten niet expliciet de gewenste leiderschapsstijl wordt benoemd. Door het woordgebruik in de teksten is de indruk dat de organisaties in alle gevallen wel op zoek zijn naar transformationele leiders. Dit is ingegeven door woordgebruik als: organisatiesensitief, weet te overtuigen, inspirerend, weet de boodschap over te brengen, visie, stimuleert de ontwikkeling van het team, stimuleert de ontwikkeling van het individu, coacht en heeft ervaring met leidinggeven aan professionals.
2.3 Leiderschap en managen
In de literatuur wordt regelmatig een onderscheid gemaakt tussen leiders en managers. Drucker (2003) benoemt het verschil tussen leiderschap en managen als volgt:
“Management is about doing things right; leadership is about doing the right things.”
Leiderschap en management zijn beide nodig om een succesvolle organisatie te vormen. Managen heeft te maken met efficiency bij de uitvoering van processen, terwijl leiderschap te maken heeft met het op de juiste koers krijgen en houden van de organisatie (Talsma, 2006). Bij managen gaat het dus vooral om het beïnvloeden van mensen om de doelen te behalen die op basis van de visie van de leider door de organisatie zijn gedefinieerd. De formele leider is verantwoordelijk voor het behalen van de organisatiedoelen en kan deze alleen bereiken door de inspanning van ondergeschikten en de acties van anderen (Andersen, 2005).
De citaten waarmee deze paragraaf begint verwoorden leiderschap met zinsneden als ‘de juiste koers’ en “doing the right things’. De manager is blijkens voorgaande alinea vooral bezig met het efficiënt uitvoeren van de visie door mensen te beïnvloeden richting gestelde doelen. Met andere woorden een leider is bezig een inspirerende visie te schetsen die mensen aanspreekt en waar zij inspanning voor willen plegen om die te verwezenlijken. Een manager stuurt vooral het proces om de visie te realiseren.
Met deze toelichting kunnen we stellen dat leiderschap en management elkaar aanvullen. Voor een leidinggevende van een IAF geldt dit ook. De leidinggevende van een IAF zal leiderschap tonen door een gezamenlijke visie te ontwikkelen die past bij de organisatie en die inspirerend is voor de afdeling. Verder zal een hoofd IAF een omgeving creëren waar internal auditors optimaal kunnen functioneren. Als manager van de afdeling zal het hoofd IAF daar waar nodig de afdeling ondersteunen en bijsturen om de gedefinieerde doelen te behalen.
2.4 Persoonlijkheidskenmerken en competenties
De vijf persoonlijkheidskenmerken van het OCEAN-model en de onderliggende persoonlijkheidstrekken zoals De Fruyt & Rolland (2013) deze hebben uitgewerkt, staan in dit onderzoek centraal. Om een beeld te hebben van de persoonlijkheidskenmerken en het verschil met competenties volgt in deze paragraaf een toelichting op beide. Tevens vindt er een toelichting plaats op de wijze waarop persoonlijkheidskenmerken en competenties zich tot elkaar verhouden.
In de Big Five Trait Taxonomy (John & Srivastava, 1999) wordt uitgebreid ingegaan op de historische ontwikkeling van de vijf elementen. Zo zijn de Duitsers Klages (1926) en Baumgarten (1933) in het begin van de vorige eeuw gestart met een lexicografische aanpak voor hun onderzoek door het verzamelen van alle persoonlijkheidskenmerken gerelateerd taalgebruik in woordenboeken. Vervolgonderzoek door Allport en Odbert (1936) in Amerika leverde 18.000 termen op die het gedrag van het ene individu kon onderscheiden van de ander. Zij beseften dat het een onmogelijke opgave was om hiermee aan het werk te gaan dus categoriseerden zij de 18.000 termen naar vier categorieën en voorbeelden:
Persoonlijkheidskenmerken - sociaal, agressief, angstig. Tijdelijke status qua emotie - bang, blij, opgewonden.
Beoordeling van persoonlijk gedrag & reputatie - excellent, waardig, gemiddeld, irritant.
Fysiek karaktereigenschappen, capaciteit en talenten die een twijfelachtige verhouding hebben tot de persoonlijkheid
Door de jaren heen hebben wetenschappers de 18.000 termen en de categorieën gebruikt als basis voor verder onderzoek tot uiteindelijk de verschillende factoren bekend werden als de Big Five (Goldberg, 1981). Naast het lexicon gebaseerde onderzoek zijn in de jaren tachtig van de vorige eeuw onderzoeken gestart met behulp van vragenlijsten. Costa & McCrae (2000) hebben hier een basis gelegd met hun onderzoek naar drie persoonlijkheidskenmerken: Neurotisme, Extraversion en Openess to Experience. Hiervoor hebben zij de NEO Personality Inventory (NEO PI) ontwikkeld. In 1992 hebben zij een gereviseerde vragenlijst opgesteld (NEO PI-R) waarbij alle persoonlijkheidskenmerken van de Big Five worden gemeten met de beantwoording van 240 vragen. Het empirische deel van dit onderzoek gebruikt eveneens een wetenschappelijk onderbouwde vragenlijst met 183 vragen die gangbaar in gebruik is in Nederland en Vlaanderen: de Personality for Professionals Inventory (PfPI) van De Fruyt & Rolland (2013) (zie hoofdstuk 3).
Na jaren van onderzoek is er nu een consensus in het werkveld over het gebruik van het OCEAN-model, ook wel Five Factor Model (FFM) of the Big Five model of personality genaamd (John & Srivastava, 1999). Het wordt gezien als een model dat niet andere modellen of systemen vervangt, maar de taxonomie van de Big Five integreert deze modellen en systemen tot persoonlijkheidskenmerken in een algemeen raamwerk (John & Srivastava, 1999). Alhoewel er maar vijf persoonlijkheidskenmerken zijn gedefinieerd en er dus een globaal beeld ontstaat over iemands persoonlijkheidskenmerken, is er per persoonlijkheidskenmerk een verdieping mogelijk met wat De Fruyt & Rolland (2013) in hun methode “trekschalen” noemen. In bijlage I zijn de omschrijvingen van de Big Five en trekschalen die zij hanteren opgenomen en toegelicht.
Onderzoek naar het hebben of ontstaan van persoonlijkheidskenmerken heeft geleid tot de conclusie dat persoonlijkheidskenmerken voor een groot deel aangeboren zijn (Jang e.a., 1998; De Fruyt e.a., 2006) en dat deze in tijd redelijk stabiel blijven (De Fruyt e.a., 2006). Dit in tegenstelling tot competenties. Als het gaat om competenties spreekt men al snel over werkrelevante en te ontwikkelen eigenschappen (De Fruyt & Rolland, 2013). Kuijpers (2003) geeft aan dat in de gangbare literatuur over dit onderwerp gesproken wordt over drie soorten competenties:
Soort competentie Omschrijving
Werkcompetentie Een competentie om werk te kunnen (blijven) uitvoeren. Leercompetentie Een competentie om nieuwe werkcompetenties te ontwikkelen. Loopbaancompetentie Een competentie om werkcompetenties en leercompetenties te
sturen.
FIGUUR 4 SOORTEN COMPETENTIES EN OMSCHRIJVING
Afhankelijk van het vermogen, gedrag en motivatie van een persoon alsmede omgevingsfactoren kan een persoon competenties ontwikkelen. McCrae & Costa (2000) verwoorden het verschil tussen persoonlijkheidskenmerken en competenties als volgt: basic
tendencies zijn persoonlijkheidskenmerken en characteristic adaptations zijn competenties die
worden gevormd door omgeving en leerproces. Persoonlijkheidskenmerken worden door hen beschouwd als aangeboren disposities en capaciteiten terwijl de characteristic adaptations - vaardigheden, voorkeuren en gewoontes zijn, die zich in tijd ontwikkelen in interactie met de omgeving (McCrae e.a., 2000).
The Global Internal Audit Common Body of Knowledge (CBOK) bestudeert de professie internal audit in de breedste zin van het woord. Binnen dit kader heeft Rose (2015) een zogeheten core report uitgebracht waarin op basis van tienduizenden internal auditors respondenten wereldwijd, competenties zijn gedefinieerd die bijdragen aan het uitoefenen van het beroep van internal auditor. Competenties worden in dit document beschreven als kennis, vaardigheden en mogelijkheden om effectief een rol te kunnen vervullen. Alhoewel er een hoofdstuk in het rapport is gewijd aan persoonlijke karakteristieken, gaat dit rapport niet in op persoonlijkheidskenmerken. Het onderzoek heeft een top tien van competenties gedefinieerd die zij gebruiken in een self assessment voor internal auditors: professionele ethiek, communicatie, overtuigen & samenwerken, internal audit opleveren van resultaat, kritisch denken, internal audit management, verbeteren en innoveren, (be)oordelen, governance-risk-control en als laatste de beheersing van de International Professional Practices Framework (IPPF). In figuur 5 is een overzicht van de resultaten van de self assessment weergegeven.
FIGUUR 5 SCREENSHOT COMPETENCY SELF-ASSESSMENT (BRON: ROSE (2015), MAPPING YOUR CAREER CBOK))
Samengevat, het Big Five model of personality is een taxonomie op hoog abstractieniveau om persoonlijkheidskenmerken te beschrijven. Door de grote hoeveelheid onderzoek naar de gedefinieerde persoonlijkheidskenmerken en de constituerende persoonlijkheidstrekken, ontstaat er nu consensus over de inzetbaarheid van het geïntegreerde model van persoonlijkheidskenmerken in een algemeen raamwerk. Verder is door onderzoek van verschillende wetenschappers vastgesteld dat persoonlijkheidskenmerken voor een groot deel aangeboren zijn (Jang e.a., 1998; McCrae e.a., 2000; De Fruyt e.a., 2006) en dat ze gedurende een leven redelijk stabiel blijven (De Fruyt e.a., 2006). Competenties zijn daarentegen te ontwikkelen afhankelijk van onder anderen vermogen, gedrag en motivatie van een persoon alsmede omgevingsfactoren (McCrae e.a., 2000; Kuijpers, 2003; Rose, 2015).
2.5 Professionals
In paragraaf 2.2 is al kort aangestipt dat door ontwikkelingen in de maatschappij de behoefte aan leiderschap in de klassieke vorm is veranderd. Eén van de oorzaken van de veranderende behoefte is de ontwikkeling van kennis als productiefactor. Naast grond, arbeid en kapitaal is kennis een belangrijke productiefactor geworden en heeft daarmee grote invloed op leiderschap (Weggeman, 2007). Professionals worden in de Angelsaksische cultuur vaak omschreven als ‘knowledge worker’. Met de vertaling van het Engelse het begrip ‘knowledge worker’ naar het Nederlandse ‘kenniswerker’ vallen professionals zoals ambachtslieden en dienstverleners buiten de definitie. Weggeman (2007) definieert de kenniswerker als ‘iemand
en sociaal-cultureel gebied maken het voor de kenniswerker noodzakelijk om door leren zijn kennis contextrelevant te houden. Dat doet hij door het zoeken of ontwikkelen van nieuwe kennis en die vervolgens te waarderen op bruikbaarheid door zich bruikbare nieuwe kennis eigen te maken en door zich te ontdoen van kennis die in de gegeven context niet langer relevant is.’ Karakteristieken die passen bij een professional zijn in figuur 6 benoemd.
De professional:
Beschikt over gespecialiseerde kennis, doorgaans verkregen na langdurige opleiding en door voortdurend leren van opgedane ervaringen en toegepaste vaardigheden.
Streeft naar autonomie en heeft het recht om eigen keuzes te maken over hoe en met welke middelen het beroep wordt uitgeoefend.
Is gedreven en in hoge mate persoonlijk betrokken bij de uitoefening van het beroep. Heeft behoefte aan identificatie met de beroepsgroep en met naaste collega’s.
Heeft een sterke beroepsethiek en voelt zich verplicht diensten te verlenen zonder voortdurend rekening te houden met het financiële belang van de organisatie en zonder emotioneel bij cliënten betrokken te raken.
Hanteert professionele standaarden en hij wil (beroeps)normen intercollegiaal handhaven en controle op het gedrag van andere professionals.
FIGUUR 6 KENMERKENDE KARAKTERISTIEKEN VAN PROFESSIONALS (BRON: WEGGEMAN, (2007) P.259) De definitie van de kenniswerker van Weggeman (2007) sluit aan bij de professie van de internal auditor. De internal auditor dient continue op de hoogte te zijn van ontwikkelingen in het vakgebied als ook van de ontwikkelingen in de dynamische omgeving van de organisatie die hij adviseert en beoordeelt. Ook de kenmerkende karakteristieken van een professional sluiten aan bij internal auditors die in Nederland veelal (1) hoogopgeleid zijn (o.a. postdoctorale opleiding), (2) in staat zijn om zelfstandig onderzoeken uit te voeren, en (3) zijn aangesloten bij een beroepsvereniging (SVRO, IIA) die ethische en professionele standaarden nastreeft. Wanneer in dit onderzoek wordt gesproken over professional dan bedoelen we daarmee de kenniswerker zoals Weggeman (2007) deze heeft beschreven.
2.6 Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden
De belangstelling voor de persoonlijkheidskenmerken van effectieve leidinggevende is niet nieuw. In de jaren veertig van de vorige eeuw werd dit onderzoek aangemerkt als de eigenschappen of karaktertrek benadering (zie figuur 3). Met het identificeren van leiderschapsvormen waarbij de visie van de leider een belangrijke rol speelt en er gesproken wordt over kenmerken als eerlijkheid, betrouwbaarheid, geloofwaardigheid en altruïsme (Yukl, 2010) is de belangstelling voor persoonlijkheidskenmerken in combinatie met leiderschap hernieuwd.
In het onderzoek van Strang & Kuhnert (2009) naar een constructieve theorie voor het voorspellen van effectief leiderschap is gebruikgemaakt van 360 gradenmetingen en de Big Five persoonlijkheidskenmerken. In dit onderzoek kwam naar voren dat met name
Consciëntieusheid een significante voorspeller is voor leiderschap. Deze conclusie ondersteunt eerdere bevindingen van Barrick & Mount (1991). De meta-analyse van hen (Barrick & Mount, 1991) onderzocht de Big Five dimensies en de invloed op effectiviteit gemeten in job proficiency, training proficiency en personnel data. Voor alle onderzochte beroepscategorieën bleek Consciëntieusheid een duidelijke relatie te hebben met job performance. Opvallend was ook dat bij de beantwoorde vragen van managers en verkoopmedewerkers Extraversie en Open voor Ervaring als goede voorspellers zijn aan te merken voor het effectief vervullen van de functie.
Judge & Bono (2000) hebben onderzocht of bepaalde Big Five persoonlijkheidskenmerken zijn te verbinden aan transformationeel leiderschap. Uit hun onderzoek blijkt dat Altruïsme als meest consistente persoonskenmerk naar voren komt bij het voorspellen van transformationeel leiderschap gedrag. Verklaring hiervoor is dat dit het persoonskenmerk is met een groot sociaal karakter. Mensen die hoog scoren op Altruïsme zijn goed van vertrouwen vriendelijk, beleefd en goedaardig. Ze delen makkelijk middelen en succes (De Fruyt & Rolland, 2013). Zoals Bass (1985) aangeeft maakt de transformationeel leider verbinding met zijn volgers en dient bewust of onbewust als rolmodel en mentor. Om een succesvol mentor te zijn dient men te beschikken over empathie. Daarop aansluitend bekommeren mensen met een hoge score op Altruïsme zich primair om anderen en kunnen zij zich verplaatsen in de gevoelens van die ander - empathie - Wiggins (1996). Samengevat ondersteunen de eigenschappen van Altruïsme de transformationeel leider bij de uitvoering van zijn functie in de sociale context. In een onderzoek naar de relatie tussen de Big Five en effectief leiderschap in het Australische leger (McCormack & Mellor, 2002) ging men van start met de hypothese dat effectief leiderschap voorspeld kan worden door hoge scores op Extraversie, Altruïsme en Consciëntieusheid, en een lage score op Emotionele Stabiliteit. Een hoge score op Openheid voor ervaring namen zij in het onderzoek mee als voorspeller van opleidbaarheid van de officieren en een indicatie van intelligentie van de proefpersonen. McCormack & Mellor (2002) gingen ervan uit dat een hoge score op Consciëntieusheid en een lage score op Emotionele stabiliteit een hoge effectiviteit in leiderschap tot resultaat zou hebben en een hogere kans op het volbrengen van de opleiding Army Command and Staff College. Bij het analyseren van de beantwoorde vragen verkregen met de NEO PI-R, plus data uit de gehanteerde beoordelingssystematiek van het leger, bleken Consciëntieusheid en Openheid voor ervaring goede voorspellers van effectieve leiders. Verrassend was dat een lagere score op Extraversie dan men had verwacht eveneens bijdroeg aan een goede voorspelling. Deze laatste constatering werd toegeschreven aan het beroep dat officieren uitvoeren. Zij nemen solistisch besluiten en trachten niet al te gehecht te raken aan de mensen aan wie zij leidinggeven. De correlatie tussen leiderschap en een lage score op Emotionele Stabiliteit is in het betreffende onderzoek niet aangetoond.
Mellor (2002) en Strang & Kuhnert (2009) kunnen we met redelijke zekerheid stellen dat Consciëntieusheid een persoonlijkheidskenmerk is waarop effectieve leiders hoog scoren. Hetzelfde geldt voor Open voor ervaring wat is vastgesteld door onderzoek van Barrick & Mount (1991), Judge & Bono (2000), McCormack & Mellor (2002) en Strang & Kuhnert (2009). Wat betreft Emotionele stabiliteit is geen uitspraak te doen of dit een persoonlijkheidskenmerk is met een voorspellende waarde voor leiderschap. Verder bestaat er over Altruïsme en Extraversie onzekerheid over de vraag of deze kenmerken al dan niet een bijdrage leveren aan effectief leiderschap. Opmerkelijk is het onderzoek van Judge & Bono (2000) dat als enige onderzoek een hoge score op Altruïsme identificeren als voorspeller van transformationeel leiderschap. Wat Extraversie betreft geven de onderzoeken van Barrick & Mount (1991) en Judge & Bono (2000) het resultaat dat een hoge score op Extraversie een goede voorspeller is van effectief leiderschap. Onderzoek van McCormack & Mellor (2002) weerspreekt dit en stelt dat juist een lage score een goede voorspeller is van leiderschap. Een samenvattend overzicht van deze bevindingen is in figuur 7 opgenomen.
Persoonlijkheidskenmerken in relatie met leiderschap Open voor Ervaring Zeker Consciëntieusheid Zeker Extraversie Onzeker Altruïsme Onzeker Emotionele Stabiliteit Geen
FIGUUR 7 OVERZICHT RESULTATEN ONDERZOEK T.O.V. DE BIG FIVE
2.7 Persoonlijkheidskenmerken leidinggevende internal auditor
In paragraaf 2.6 is gesproken over de persoonlijkheidskenmerken die al dan niet bijdragen aan effectief leiderschap. Het onderzoek naar de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende internal auditors wordt ingegeven door de bijzondere rol die zij in organisaties vervullen en waarmee zij zich onderscheiden van de leidinggevende in het algemeen. Zoals in paragraaf 2.2 aangegeven bestaat leiderschap uit drie aspecten: het proces, de context en de leider zelf. Per aspect wordt toegelicht hoe dit zich verhoudt tot de leidinggevende internal auditor.
Het proces
In de analyse van Yukl (2010) wordt het eerste aspect benoemt als een proces tussen de leider en een individu of groep. Leidinggevende internal auditors managen professionals (zie paragraaf 2.5). Nu zijn er meer leidinggevenden die leidinggeven aan professionals, maar leidinggevende internal auditors geven leiding aan professionals in een specifieke functie. Zoals de IIA het definieert:
“Een onafhankelijke, objectieve functie die zekerheid verschaft en adviesopdrachten uitvoert, om meerwaarde te leveren en de operationeel activiteiten van de organisatie te verbeteren. De IAF helpt de organisatie haar doelstellingen te realiseren door met een systematische, gedisciplineerde aanpak de effectiviteit van de
processen van risicomanagement, beheersing en governance te evalueren en te verbeteren.” (IIA, 2016).
Het is een functie die inherent conflicten met zich meebrengt door onder andere de adviserende versus de controlerende taak en de ethiek en standaarden van de beroepsgroep versus de normen en waarden van de organisatie (Ahmad & Taylor, 2009). Deze complexiteit van de omgeving en de functie van de internal auditor vergt daarom meer inspanning van de leidinggevende om te inspireren, te motiveren en te coachen dan bij andere professionals.
De context
Het tweede aspect van leiderschap is dat het proces plaatsvindt in een bepaalde context met als doel het behalen van een bepaald resultaat (Yukl, 2010). De leider biedt structuur en geeft richting om in de context het betreffende doel te realiseren. De context is voor de leidinggevende internal auditor bijzonder complex door onder andere zijn specifieke rol in de boardroom. Het acteren op boardroomniveau bestaat sowieso uit een complex geheel van leiderschap, politiek, bedrijfsmatige en sociaal-maatschappelijke context, het geheel aan wisselwerking van gedachten, gevoelens en gedragingen van de stakeholders, de patronen hoe men met elkaar omgaat en de neerslag hiervan in systemen, praktijken, rollen en structuren en tenslotte de resultaten die hiermee worden behaald (Van de Loo, 2014). In deze complexe omgeving moet een leidinggevende zijn functie van onafhankelijk en objectief controleur en adviseur ten uitvoer brengen en daarnaast leidinggeven aan een team. Dit is een functie die ten opzichte van andere leidinggevenden verder strekt en mogelijk andere eisen aan een persoon stelt.
De leider
Met de laatste regel uit de vorige alinea komt het derde en laatste aspect aanbod, de leider zelf. Leiderschap komt tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken (Van Muijen & Schaveling, 2011). De vraag is, zijn er persoonlijkheidskenmerken die leidinggevende internal auditor ondersteunen bij de uitvoering van van specifieke rol.
Naast de specifieke invulling van de aspecten van leiderschap is een andere vraag eveneens relevant voor het invulling geven aan leiderschap door de internal auditor. Namelijk, wat maakt een leidinggevende internal auditor bijzonder ten opzichte van een externe accountant, risicomanager, compliance officer, adviseur of controller? Deze functies vertonen overlap met elkaar op bijvoorbeeld het gebied van expertise, advies, controle en leidinggeven aan professionals. Het verschil zit met name in de onafhankelijkheid van de rol. In de meeste
(IIA, 2016). Dit governancemodel bestaat uit drie lagen wat er voor moet zorgdragen dat de organisatie in control is:
De eerste lijn bestaat uit het management in de organisatie inclusief de RvB. Zij dragen zorg voor de dagelijkse gang van zaken en de uitvoering van risicomanagement. De tweede lijn bestaat uit specialisten die het management adviseren, faciliteren en
controleren ten behoeve van de interne beheersing en het realiseren van de strategische doelen.
De derde lijn bestaat uit internal audit die onafhankelijk, zekerheid geeft over de interne beheersing van de organisatie aan de RvB en de Raad van Commissarissen of Toezicht.
De eerder genoemde rollen zijn vrijwel allen, met uitzondering van die van de externe accountant, in de tweede lijn gepositioneerd en daar ligt de nadruk minder op onafhankelijkheid, maar meer op het ondersteunen van de organisatie in de dagelijkse praktijk. De best vergelijkbare rol met die van de leidinggevende internal auditor blijft dan die van externe accountant. Ook deze leidinggevende dient strikt onafhankelijk zijn werkzaamheden uit te voeren en de organisatie te informeren over de interne beheersing. Echter het verschil met de leidinggevende internal auditor is dat de accountant een derde partij is die door de organisatie wordt ingehuurd en geen onderdeel is van de organisatie. Daarmee heeft de externe accountant niet te maken met bijvoorbeeld conflicten tussen de normen en waarden van de organisatie versus de eisen van de betreffende beroepsgroep, die de leidinggevende internal auditor wel kan ondervinden.
Samengevat staat de leidinggevende internal auditor voor de uitdaging om professionals te inspireren die door hun taak en rol in de organisatie een lastige positie bekleden. Aan de éne kant zijn zij onderdeel van de organisatie net als andere collega´s, maar aan de andere kant moeten zij onafhankelijk zijn om hun toegevoegde waarde als interne politieagent te borgen. Dit kan bij de internal auditors leiden tot conflicten. De leidinggevende internal auditor dient deze processen dusdanig te managen zodat de afdelingsdoelen worden behaald en professionals geïnspireerd blijven om hun bijdrage te leveren. Daarnaast heeft de leidinggevende internal auditor, handelend in de context van de boardroom, te maken met soortgelijke conflicten alleen dan op een ander niveau en in een ander krachtenveld. Leidinggevenden in het algemeen kennen dergelijke conflicten niet omdat in hun rol geen tegenstrijdige belangen zijn vervat en meer één dimensionaal is. Met de inherente conflicten die de rol van de leidinggevende internal auditor bevat is de verwachting dat hij over een set van persoonlijkheidskenmerken beschikt die de rolvervulling ondersteunt.
Met de bestudeerde literatuur in dit onderzoek zijn de hypothesen per persoonlijkheidskenmerk opgesteld en uitgewerkt in de navolgende paragrafen.
2.7.1 Emotionele stabiliteit
Mensen die hoog scoren op Emotionele stabiliteit hebben zelfvertrouwen, kunnen goed overweg met stressvolle situaties, gaan goed om met kritiek en tegenslagen. Laagscoorders zijn
sensitief en emotioneel ingesteld. Tegenslag komt hard aan en kritiek kunnen zij persoonlijk nemen (De Fruyt e.a., 2006). Judge & Bono (2000) vinden in hun onderzoek naar transformationeel leiderschap geen correlatie met Emotionele stabiliteit. Ook de meta-analyse van Barrick & Mount (1991) en het onderzoek van Strang & Kuhnert (2009) geven geen positieve relatie tussen leiderschap en Emotionele stabiliteit aan.
Het beeld is dat leidinggevende internal auditors op hoog niveau in een organisatie acteren en dat is een complexe omgeving zoals Van de Loo (2014) die omschrijft. Hun rol ten opzichte van een Raad van Bestuur (RvB) en/of een Management Team (MT) is bijzonder. Zij zijn degenen die de RvB en/of het MT een spiegel voorhouden over het eigen functioneren, hen confronteren met de mate van interne beheersing van de organisatie en de uitvoering van risicomanagement. Van de Loo (2014) spreekt over de rol van parrèsiast (paragraaf 2.7.4), het spreken uit eigen morele gronden. Om een dergelijke rol te kunnen vervullen, moet je stevig in je schoenen staan en een rechte rug kunnen houden op het moment dat de druk van buitenaf toeneemt. Het is daarom de verwachting dat leidinggevende internal auditors gemiddeld hoger scoren op Emotionele stabiliteit dan de hoogopgeleide leidinggevenden in Nederland.
H1 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld hoger op Emotionele stabiliteit
dan de normgroep leidinggevenden.
2.7.2 Extraversie
Mensen die hoog scoren op extraversie zijn meestal enthousiast en graag onder de mensen. Ze nemen spontaan een leidende positie in, brengen de stemming erin en hebben een wijdverspreid sociaal netwerk. Mensen die laag scoren zijn introvert, gereserveerd en hebben veelal een ernstig imago. Ze laten het initiatief graag over aan een ander (De Fruyt e.a., 2006). In de meta-analyse van Barrick & Mount (1991) komt naar voren dat Extraversie bij de beroepsgroep managers een goede voorspeller is voor het effectief vervullen van de functie. Extraversie blijkt ook een significante relatie te hebben met transformationeel leiderschap (Judge & Bono, 2000).
De definitie van de IIA (2016) geeft aan dat zij effectief leiderschap van hun leden verwacht die een leidinggevende rol vervullen: “The chief audit executive must effectively manage the
internal audit activity to ensure it adds value to the organization.”
De definitie van de IIA (2016) samengenomen met de definitie van transformationeel leiderschap (Bass, 1990; Den Hartog, e.a., 2004) leidt tot de verwachting dat leidinggevende auditor gemiddeld hoog scoort op Extraversie. Deze verwachting is in lijn met de scores van hoogopgeleide leidinggevenden. In de literatuur zijn er geen aanwijzingen gevonden dat leidinggevende internal auditors anders zouden scoren dan hoogopgeleide leidinggevenden. H2 Leidinggevende internal auditors scoren gemiddeld niet hoger of lager op Extraversie.
reflecteren over de toekomst. Mensen die laag scoren op dit kenmerk zijn meer praktisch en down to earth. Creatief werken is minder aan hen besteed en ze voelen weinig voor abstracte discussies en reflecties (De Fruyt e.a., 2006). Openheid voor ervaring is een persoonskenmerk dat een significante relatie heeft met transformationeel leiderschap (Judge & Bono, 2000) net zoals dit kenmerk effectiviteit van leiderschap voorspelt (Barrick & Mount, 1991; McCormack & Mellor, 2002).
De verwachting op basis van de literatuur is dat leidinggevende internal auditors gemiddeld hoog scoren op dit kenmerk. Met name de uitkomsten van de specifieke onderzoek naar de persoonlijkheidskenmerken van internal auditors wekken de verwachting dat leidinggevende internal auditors, net als hun collega niet leidinggevende auditors, gemiddeld hoger zullen scoren op dit persoonlijkheidskenmerk dan de hoogopgeleide beroepsbevolking in Nederland. H3 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld hoger op Open voor ervaring
dan de normgroep leidinggevenden.
2.7.4 Altruïsme
Mensen die hoog scoren op altruïsme zijn goed van vertrouwen en makkelijk in omgang. Ze delen makkelijk middelen en succes terwijl laagscoorders hun eigen belangen sterk verdedigen en primair handelen vanuit hun eigen perspectief. Ze voelen zeker geen behoefte om zomaar met de groep mee te lopen (De Fruyt & Rolland, 2013). Judge & Bono (2000) geven in hun onderzoek aan dat Altruïsme het meest consistente persoonlijkheidskenmerk is dat transformationeel leiderschap voorspelt. Van de Loo (2014) beschrijft als belangrijk aspect voor het optimaal functioneren van boards het Griekse parrhêsia – de moed tot waarheidspreken. De leidinggevende auditor vervult op board of MT-niveau de rol van waarheidspreker. Gezien die specifiek rol in de bestuurskamer ligt een lagere score op dit kenmerk in de lijn der verwachting.
De leidinggevende interne auditor zal invulling geven aan zoals de IIA definieert: “Een
onafhankelijke, objectieve functie die zekerheid verschaft en adviesopdrachten uitvoert, om meerwaarde te leveren en de operationeel activiteiten van de organisatie te verbeteren. De IAF helpt de organisatie haar doelstellingen te realiseren door met een systematische, gedisciplineerde aanpak de effectiviteit van de processen van risicomanagement, beheersing en governance te evalueren en te verbeteren.” (2016). Het effectief uitvoeren en met name
invulling geven aan het onafhankelijke en objectieve aspect van de functie lijkt een lage score op Altruïsme te voorspellen.
H4 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld lager op Altruïsme dan de
normgroep leidinggevenden.
2.7.5 Consciëntieusheid
Personen die hoog scoren op Consciëntieusheid zijn erg methodisch en ordelijk en gaan planmatig te werk. Ze zijn dikwijls ambitieus en leggen de lat hoog voor zichzelf. Laagscoorders plannen minder dan anderen en hechten weinig belang aan orde en een strakke timing (De
Fruyt & Rolland, 2013). Uit de literatuurstudie is gebleken dat Consciëntieusheid bijdraagt aan effectief leiderschap (Strang, 2009; Barrick & Mount, 1991; McCormack & Mellor, 2002). In het onderzoek naar transformationeel leiderschap is echter geen correlatie aangetoond tussen Consciëntieusheid en transformationeel leiderschap (Judge & Bono, 2000).
Het ligt de lijn der verwachting dat leidinggevende internal auditors gemiddeld hoger scoren dan de hoogopgeleide beroepsbevolking in Nederland. Verder is de verwachting dat zij gezien het beroep dat zij uitoefenen waar methodische, ordelijk en planmatig werken eigenschappen zijn die bijdragen aan de kwaliteit van het werk (IIA, 2016) hoger scoren op Consciëntieusheid dan leidinggevenden in het algemeen.
H5 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld hoger op Consciëntieusheid
dan de normgroep leidinggevenden.
2.8 Samenvatting en hypothesen
In dit hoofdstuk zijn verschillende begrippen zoals leiderschap, managen, competenties, professionals en persoonlijkheidskenmerken toegelicht en gedefinieerd. Met deze uitgangspunten is in paragraaf 2.6 de literatuurstudie naar persoonskenmerken bij leidinggevenden beschreven met als conclusie een overzicht van persoonlijkheidskenmerken die een voorspellende waarde kunnen hebben ten aanzien van leiderschap. In paragraaf 2.7 is een relatie gelegd tussen de kenmerken van leidinggevenden en de specifieke werkzaamheden van leidinggevende internal auditors om tot een formulering van de hypothesen te komen. Deze hypothesen worden getoetst aan de uitkomsten van de ingevulde PfPI enquêtes waarvan in hoofdstuk 3 de resultaten worden gepresenteerd. Hierna volgt een overzicht van de vijf geformuleerde hypothesen:
H1 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld hoger op Emotionele stabiliteit dan de normgroep leidinggevenden.
H2 Leidinggevende internal auditors scoren gemiddeld niet hoger of lager op Extraversie dan de normgroep leidinggevenden.
H3 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld hoger op Openheid voor ervaring dan de normgroep leidinggevenden.
H4 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld lager op Altruïsme dan de normgroep leidinggevenden.
H5 Leidinggevenden van interne auditfuncties scoren gemiddeld hoger op Consciëntieusheid dan de normgroep leidinggevenden.
3 Onderzoeksresultaten
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de onderzoeksmethode en onderzoeksresultaten behandeld. Paragraaf 3.2 gaat in op het onderzoeksinstrument, gevolgd door paragraaf 3.3 waar wordt ingegaan op de aanpak en de bewerkingen die zijn gepleegd op de verkregen dataset. De samenstelling van de normgroep wordt in paragraaf 3.4 toegelicht waarna in paragraaf 3.5 de onderzoeksresultaten worden gepresenteerd.
3.2 Het onderzoeksinstrument PfPI
In paragraaf 2.4 zijn een aantal instrumenten aangegeven die worden ingezet om persoonlijkheidskenmerken te meten. De PfPI is daar één van. De PfPI is een vragenlijst die 21 persoonlijkheidsdimensies in kaart brengt die relevant zijn voor de wijze waarop de ondervraagde functioneert in zijn werk. De begripsomschrijving van de Big Five en de 21 persoonlijkheidsdimensies zijn in bijlage I opgenomen. De PfPI zelf is een wetenschappelijk onderbouwde vragenlijst (De Fruyt & Rolland, 2013) die het mogelijk maakt inzicht te krijgen in iemands persoonlijkheidskenmerken en met deze persoonlijkheidskenmerken kan het werkgedrag en - prestaties worden verklaard. De PfPI bestaat uit 183 stellingen die worden gescoord op een vijfpunt schaal, waarbij de respondent kan kiezen uit:
1. Helemaal niet kenmerkend 2. Niet kenmerkend
3. Min of meer kenmerkend 4. Kenmerkend
5. Heel kenmerkend
De antwoorden op de 183 stellingen worden gestandaardiseerd gerapporteerd. De Fruyt & Rolland (2013) hanteren normscores die zijn verdeeld over elf klassen. De score van de respondent kan daarmee vergeleken worden met gespecificeerde normgroepen. De verdeling van de gestandaardiseerde normscores is als volgt en in figuur 10 grafisch weergegeven: Lage score - klasse o t/m 3 (27,4% van de normgroep)
Gemiddelde score - klasse 4 t/m 6 (45,2% van de normgroep) Hoge score - klasse 7 t/m 10 (27,4% van de normgroep)
FIGUUR 9 WEERGAVE 11 STANDAARD KLASSEN (BRON: DE FRUYT & ROLLAND (2013))
De afname van de test en de scoring van de vragen vindt digitaal plaats op een online testplatform. Na het beantwoorden van de vragen komt er direct een testrapport beschikbaar voor de geënquêteerde met de individuele scores en beschikt de onderzoeker over de gewenste data. De vragenset begint met een aantal demografische vragen waaronder leeftijd, geslacht, aantal jaren werkervaring, of men leidinggeeft, welke functie men bekleed et cetera. Op basis van deze vragen kan de samenstelling van de groep bepaald worden (zie paragraaf 3.3). Met name deze inventarisatie biedt de mogelijkheid uit de groep van respondenten de leidinggevenden te selecteren en de omvang van deze groep in de populatie te bepalen.
3.3 Aanpak enquête en respons
In 2013 is de IIA Nederland onder leiding van Van Kuijck gestart met het onderzoek naar de persoonskenmerken van auditors en hoe deze zich verhouden met het werk dat zij uitvoeren. De pilot is gestart met het uitzetten van de PfPI-vragenlijst bij studenten die het Executive Internal Auditing Progamme (EIAP) sinds 2004 aan de Universiteit van Amsterdam hebben gevolgd (Mol, 2014). Daarnaast hebben de onderzoekers zich ingezet om collega’s bij IAF’s te motiveren de lijst in te vullen als ook docenten van de EIAP-opleiding zodat de vragenlijst uiteindelijk is uitgezet onder 414 internal auditors, waarop 113 personen hebben gereageerd. Op basis van de opgedane ervaring in de pilot is het verzamelen van data in 2015 breder opgezet. In navolging van bovenstaande aanpak is de PfPI-vragenlijst op 27 januari 2015 uitgezet binnen de ledengroep van de IIA in Nederland bestaande uit 2518 internal auditors. Gebruikmakend van de formule voor minimale steekproef omvang en gecorrigeerde steekproefomvang bij een betrouwbaarheidsniveau van 90% in de groep respondenten is de gecorrigeerde steekproefomvang berekend op 247 respondenten.
