Zorg verlenen vanuit 'goddelijke liefde' : een onderzoek naar emotionele arbeid bij het Leger des Heils

Zorg verlenen

vanuit

‘goddelijke liefde’

Een onderzoek naar emotionele arbeid bij het Leger des Heils

Sara Pourkarimi

10214097

Bacheloronderzoek sociologie

Emotionele en Esthetische Arbeid

Begeleider: Marguerite van den Berg

Tweede lezer: Anna Aalten

E-mail: sara.pourkarimi@student.uva.nl

23-06-2014

Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen

Zorg verlenen vanuit ‘goddelijke liefde’

Een onderzoek naar emotionele arbeid bij het Leger des Heils

Bachelorscriptie Juni 2014

Sara Pourkarimi Studentnummer: 10214097 Begeleider: Marguerite van den Berg

Zolang…

‘Zolang er nog vrouwen huilen, zal ik strijden.

Zolang er nog kinderen honger lijden, zal ik strijden.

Zolang er nog mannen naar de gevangenis gaan, erin en eruit, erin en eruit,

zal ik strijden.

Zolang er nog één verslaafde is, zolang er nog één meisje verloren op straat loopt, zal ik

strijden.

Zolang er nog één mens het licht van God niet heeft gezien, zal ik strijden,

strijden tot het bittere eind’ (Leger des Heils 2014).

Inhoudsopgave

1.2 Beschrijving en doel onderzoek 7

2. Theoretisch kader 10

2.1 Het post-fordistische tijdperk 10

2.2 Emotionele arbeid 10

2.3 Een professioneel gezicht 12

2.4 Impression Management 14

2.5 Onderzoeksvragen 14

2.6 Conceptueel model 15

3. Methodologische verantwoording en operationalisatie 16

3.1 Case study 16

3.2 Verpleeghuis De Blinkert 16

3.3 Respondenten 17

3.4 Interviews 18

3.5 Analyse 19

3.6 Beperkingen van het onderzoek 19

3.7 Operationalisatie van de probleemstelling 19

4. Resultaten en analyse 21

4.1 Gevoelsregels 21

4.1.1 De Blinkert en het Leger des Heils 21

4.1.2 Team 24

4.1.3 Individueel 25

4.3 Emotionele arbeid 28 4.3.1 Praten met collega’s en met het thuisfront 28 4.3.2 Het benoemen en uiten van gevoelens wanneer grenzen worden bereikt 31

4.3.3 Het gebruik van humor 34

4.3.4 Een professioneel gezicht 35

4.3.5 Rots en water 39

4.3.6 Specifieke tactieken op de backstage 41

5. Economische bezuinigingen 43

Conclusie 45

Discussie 48

Bibliografie 50

Samenvatting

Sinds het post-fordistische tijdperk haar intrede deed rond 1973, werken de meeste mensen in de dienstensector. Dit heeft niet alleen veranderingen gebracht in de arbeidsomstandigheden, maar ook in het type arbeid dat een medewerker moet verrichten (McDowell 2009). Hochschild (1983) spreekt in dit verband over een transitie van fysieke arbeid naar emotionele arbeid waarbij interacties centraal staan. Emotionele arbeid verwijst naar de inspanning die een medewerker moet verrichten om zijn of haar gevoelens in lijn te brengen met de gewenste standaarden, oftewel gevoelsregels, in een bepaalde situatie. In deze scriptie worden de concepten emotioneel werk en gevoelsregels in relatie tot de zorgsector onderzocht om inzicht te geven in wat het tegenwoordig vraagt van mensen om te werken in de dienstensector. In verpleeghuis De Blinkert bekijk ik wat het emotioneel gezien vraagt van verpleegkundig personeel om zich aan te passen aan verwachte gevoelsregels. De Blinkert is onderdeel van het Leger des Heils en is daarmee een uniek verpleeghuis. Deze organisatie werkt ‘vanuit een christelijke motivatie’ (Leger des Heils 2014) en wordt ‘geïnspireerd door de Bijbel en Jezus Christus’ (Leger des Heils 2014). Respect en liefde zijn voor het Leger des Heils belangrijke normen en waarden (Leger des Heils 2014). Deze achtergrond verklaart waarom verpleeghuis De Blinkert een zeer complexe en zware doelgroep kent van alcohol- en drugsverslaafden die nergens anders meer terecht kunnen. Ieder mens mag er immers zijn en telt mee. In een kwalitatief onderzoek zijn aan de hand van semi-gestructureerde interviews tien medewerkers geïnterviewd. De hulpverleners geven allemaal aan dat ze wel eens momenten ervaren waarbij er een discrepantie bestaat tussen hun emoties en gevoelsregels. Uit het onderzoek komt naar voren dat zij vijf hoofdstrategieën hanteren wanneer zij emotionele arbeid verrichten. Zo komt het praten met collega’s en familie na vooral intensieve interacties met de cliënt regelmatig voor. Daarnaast geven hulpverleners in vooral agressieve interacties duidelijk hun grenzen aan door hun emoties te benoemen aan de cliënt en door even uit de situatie weg te lopen. Dit impliceert dat hulpverleners tot op zekere hoogte hun emoties mogen laten zien aan de cliënt. Daarnaast zetten hulpverleners vaak een gezicht op van humor of van professionaliteit. Tenslotte gebruiken ze enerzijds de metafoor ‘rots’ om wat harder en strenger op te treden tegenover de cliënt en anderzijds gebruiken ze de metafoor ‘water’ om juist wat zachter te zijn en meer mee te bewegen wanneer dat nodig is.

Hoofdstuk 1. Inleiding

1.1 Aanleiding

‘Ik ben de zorg ingegaan om de mensen liefde, aandacht, de zorg te geven waar ze recht op hebben, en dat heb ik op dit moment gewoon niet. Ik ben het kwijt en dat vind ik gewoon heel erg’ (Monica Koop 2012).

Monica Koop is een verpleegkundige die in 2012 in het nieuws (RTVNH 2012) kwam om haar onvrede te uiten over hoe de zorg tegenwoordig in verpleeghuizen wordt uitgevoerd. Zij kan haar werk door verschillende omstandigheden niet uitvoeren zoals zij dat graag zou willen doen. Monica Koop is aangeslagen, omdat zij zorg, zo blijkt uit bovenstaand citaat, vooral uit liefde en met aandacht wil geven aan mensen.Zij kan blijkbaar geen, of steeds moeilijker, bepaalde emoties en gevoelens laten zien aan patiënten wat wel verwacht en gewenst wordt door haar zelf en haar omgeving. Deze gebeurtenis laat zien dat een bepaalde emotionele vertoning zoals het geven van aandacht een belangrijke rol speelt om aan de verwachtingen te kunnen voldoen die specifiek zijn aan de rol van hulpverlener (Mann 2005: 304). Om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen, vraagt dit, in meer of mindere mate om een constante inspanning om (de vertoning van) gevoelens in lijn te brengen met wat volgens standaarden, oftewel gevoelsregels (Hochschild 1983), passend is in een bepaalde situatie. Dit laat zien dat mensen niet alleen maar een gevoel hebben, maar dat zij hun gevoel constant coördineren en zo hun emoties herconstrueren. De vraag die hier bij mij opkwam is hoe gaan medewerkers om met hun gevoelens om te voldoen aan verwachtingen die bijvoorbeeld de maatschappij of de organisatie waarin zij werken van hen heeft? Hebben ze in hun werk ruimte voor hun eigen emoties of moeten ze hun eigen emoties vaak verhullen?

1.2 Beschrijving en doel onderzoek

Het coördineren en managen van gevoelens is vooral belangrijk geworden met de opkomst van de dienstensector in de afgelopen veertig jaar (McDowell 2009: 2). Hochschild noemt het managen van gevoelens emotioneel werk (1983). Tegenwoordig hebben mensen vooral banen waarin zij te maken hebben met mensen en niet meer met machines. In dit onderzoek ga ik op zoek naar wat het tegenwoordig vraagt van mensen om te werken in de dienstensector. Naar aanleiding van de uitingen van Monica Koop over haar werk in 2012 waaruit blijkt dat het vertonen van liefde en aandacht onder bepaalde omstandigheden moeilijk is, wil ik onderzoeken hoe hulpverleners in een

verpleeghuis omgaan met hun gevoelens tijdens het verrichten van hun werk. Zo kan bijvoorbeeld toenemende werkdruk door economische bezuinigen van invloed zijn op hoe hulpverleners omgaan met hun gevoel, maar ook kunnen bijvoorbeeld de complexe, zware problemen die patiënten hebben van invloed zijn. De zorg is met name een interessant terrein voor mijn onderzoek, omdat een hoge mate van betrokkenheid bij de patiënt hier zeer belangrijk is. Uit voortgaand onderzoek blijkt dat vooral in deze sector een hoge mate van emotioneel werk verricht en verwacht wordt (Bolton 2000: 584). Volgens verschillende wetenschappers worden hulpverleners in de zorg zelfs geacht een hoger niveau van emotioneel werk te verrichten vergeleken met werknemers uit andere sectoren (Yang & Chang 2008). Er bestaat immers een algemene sociale verwachting van verpleegkundig personeel dat zij een overweldigende natuurlijke wil hebben om te willen zorgen voor anderen. Van hulpverleners wordt dus een hoge mate van betrokkenheid vereist aangezien zij vaak intensief contact hebben met de patiënt of cliënt (Bolton 2000: 584). Ik bekijk in dit onderzoek of zij hun eigen emoties vaak moeten onderdrukken en verhullen op het ‘podium’, de ‘frontstage’ (Goffman 1959), waar zij werken en wat het van ze vraagt om een bepaald emotioneel klimaat te moeten creëren. Voor mijn onderzoek kies ik voor verpleegkundigen die met een zeer zware en moeilijke doelgroep werken en in een unieke organisatie werken.

Mijn onderzoek vindt plaats in verpleeghuis De Blinkert. Dit verpleeghuis is onderdeel van het Leger des Heils (Welzijns- en gezondheidszorg) Nederland en is daarom een bijzonder verpleeghuis. Enerzijds omdat De Blinkert een zeer bijzondere doelgroep heeft van mensen die nergens anders terecht kunnen. De mensen die hier opgevangen worden zijn (zwaar) drugs- en alcoholverslaafd en hebben daarbij vaak een achtergrond van dakloosheid (Verpleeghuis De Blinkert 2014). Voor de meeste verslaafden die hier verblijven geldt dat zij hier voor de rest van hun leven blijven wonen omdat hun gezondheid te veel is aangetast en zij anders op straat komen te leven. Anderzijds is De Blinkert bijzonder omdat er als onderdeel van het Leger des Heils zowel een hoge mate van betrokkenheid van belang is, en religie hier ook een rol speelt (Verpleeghuis De Blinkert 2014). Deze organisatie werkt ‘vanuit een Christelijke motivatie’ (Leger des Heils 2014) en wordt ‘geïnspireerd door de Bijbel en Jezus Christus’ (Leger des Heils 2014). Centrale waarden zijn ‘solidariteit, respect en rechtvaardigheid’ (Leger des Heils 2014). Zij zetten zich in voor de meest kwetsbare mensen in de samenleving vanuit de Christelijke overtuiging dat elk mens telt in deze samenleving en verschillende kansen mag krijgen. De cultuur van het Leger des Heils is gebaseerd op deze overtuiging die voortkomt uit de liefde voor God (Leger des Heils 2014). Deze achtergrond maakt mijn object van onderzoek uniek, omdat zij niet alleen een unieke en daarmee zware en moeilijke doelgroep heeft, maar ook omdat het geloof een rol speelt. Ik wil bekijken in hoeverre deze normen en waarden invloed hebben op de manier waarop verpleegkundigen hun emoties managen en met hun gevoelens omgaan.

De zorg is ook vooral een interessant onderzoeksterrein omdat hier in deze tijd grote veranderingen plaatsvinden. Volgens Hochschild (1983) wordt het proces van het managen van gevoel complexer in perioden wanneer er grote veranderingen plaatsvinden (Tonkens 2012: 197). De huidige maatschappelijke ontwikkelingen zoals de economische crisis kan van invloed zijn op hoe medewerkers hun gevoelens managen, omdat er meer tijdsdruk komt voor professionals. Enerzijds betekent deze ontwikkeling dat er als gevolg van nieuw overheidsbeleid er meer vrijwilligers worden ingezet en dat deze vrijwilligers meer en moeilijkere taken op zich krijgen. Anderzijds betekent deze ontwikkeling dat er minder professionals zullen komen. Door bezuinigingen in de zorg moeten professionals daarom vaker meer zorgtaken op zich nemen (Grootegoed 2013).

Het doel van mijn onderzoek is om een beter inzicht te krijgen in wat het emotioneel gezien vraagt van hulpverleners in de zorg om tegemoet te komen aan verwachtingen (gevoelsregels) die specifiek zijn aan hun rol en welke mechanismen en strategieën zij gebruiken om aan die verwachtingen te voldoen. De centrale onderzoeksvraag is: Hoe verricht verpleegkundig personeel in De Blinkert emotionele arbeid om aan te sluiten bij de verwachte gevoelsregels? Voordat ik een antwoord geef op deze vraag bij de resultaten en analyse ga ik in het volgende hoofdstuk eerst in op de begrippen emotionele arbeid en gevoelsregels.

Hoofdstuk 2. Theoretisch kader

2.1 Het post-fordistische tijdperk

Het westen kende rondom 1973 een periode waarin grote veranderingen plaatsvonden. Er brak een tijd aan waarin een ander type arbeid dominant werd, waardoor mensen andere soorten banen en functies gingen bekleden in nieuwe arbeidsomstandigheden. Deze nieuwe periode wordt ook wel geïdentificeerd als het post-fordistische tijdperk waarin het werken in de fabriek grotendeels werd vervangen door het werken in de dienstensector (McDowell 2009: 2). Deze transformatie bracht onder andere met zich mee dat vrouwen in toenemende mate gingen werken op de arbeidsmarkt waar zij vooral functies in de dienstensector bekleedden (McDowell 2009: 3). Een belangrijk kenmerk van een dienst is dat hierbij interactie plaatsvindt tussen de aanbieder van de dienst en de ontvanger van de dienst, waarbij de dienst duurt zolang er interactie is. Dat had tot gevolg dat in deze nieuwe economie individuele lichamen, als producenten van ruiltransacties, centraal zijn komen te staan en mensen als het ware een stukje van zichzelf gingen verkopen. Dus een groot aantal mensen werd afhankelijk van werk waar de vertoning van lichamen, haar vorm en uiterlijk, maar ook emoties van belang werden in interacties (McDowell 2009: 8-9).

2.2 Emotionele arbeid

In het kader van de opkomst van de dienstensector staan in het werk van Hochschild vooral emoties centraal. Mensen moeten in hun werk meer en meer voldoen aan sociale verwachtingen, omdat banen in de dienstensector bijvoorbeeld vragen om een vriendelijke, aardige en geduldige vertoning. Waar mensen in het fordistische tijdperk vooral fysieke arbeid verrichtten in fabrieken, verrichten zij tegenwoordig vooral emotioneel werk (Hochschild 1983). Ik gebruik voor mijn onderzoek vooral het theoretisch kader van Hochschild. Ze gebruikt de termen ‘emotioneel werk’ en ‘gevoelsregels’ om te benadrukken dat de vaardigheden van professionals niet alleen liggen in het volbrengen van technische taken, maar vooral ook in het creëren van het juiste emotionele klimaat (Bolton 2000: 580). ‘This labor requires one to induce or suppress feeling in order to sustain the outward countenance that produces the proper state of mind in other…’(Hochschild 1983: 7). Bij emotioneel werk probeert een persoon zijn of haar emoties te veranderen zodat het past in een gegeven situatie. Dus het verwijst naar de constante inspanning van bijvoorbeeld medewerkers om (de vertoning van) gevoelens in lijn te brengen met wat volgens standaarden passend is in een bepaalde setting (Nelson 1990: 586). Om deze gevoelens te kunnen produceren worden richtlijnen of gevoelsregels gebruikt (Bolton 2000: 581). ‘Feeling rules are standards used in emotional

conversation to determine what is rightly owed and owing in the curreny of feeling (Hochschild 19983: 18). Dit zijn regels over hoe mensen zich moeten voelen, hoe zij emoties van binnen mogen ervaren, of hoe zij hun gevoel mogen uiten. Deze regels zijn, afhankelijk van de context, door bijvoorbeeld een persoon zelf, door meerdere personen, de overheid, bedrijf of maatschappij tot norm gemaakt. Zo kan er een verschil zitten in hoe we ons voelen en hoe we ons volgens de standaarden zouden móeten voelen (Hochschild 1983). Door deze gevoelsregels vertellen mensen elkaar wat verwacht wordt in elke relatie of van elke sociale rol. Zo kunnen er gevoelsregels van verschillende niveaus zijn. Het kan betrekking hebben op verwachtingen die mensen onderling van elkaar hebben, in een gezin of vriendenclub. Maar wat gebeurt er wanneer het managen van emoties verkocht wordt als arbeid? Het managen van gevoel op individueel niveau wordt complexer wanneer een bedrijf, institutie of overheid betrokken is bij dat proces, omdat elementen bij het individu dan in meer of mindere mate worden vervangen door institutionele mechanismen. Hierdoor kan het managen van gevoelens naar het niveau van een institutie of organisatie verschuiven. Een hogere macht doet dan in meer of mindere mate een beroep op het gevoel en zegt hoe een werknemer zich moet voelen (Hochschild 1983). Zo coördineren medewerkers hun gevoelens en emoties om aan de verwachtingen van bijvoorbeeld een organisatie te kunnen voldoen (Mann 2005: 304). Gevoelsregels verwijzen dan naar richtlijnen die een organisatie bepaalt voor een medewerker over hoe hij of zij zich zou moeten voelen en uiten (Hochschild 1983: 19). Maar gevoelsregels kunnen ook verwijzen naar richtlijnen die een individu zelf of medewerkers onderling bepalen met elkaar. Dan managen bijvoorbeeld medewerkers hun emoties om aan verwachtingen te voldoen die voor henzelf of in een werkteam belangrijk zijn. Het gevaar bij dit proces is dat medewerkers vervreemd kunnen raken van hun lichaam en gevoel (Hochschild 1983). Mede daarom is in dit proces het succesvol balanceren van het persoonlijke en professionele heel belangrijk. Het ‘zelf’ is immers een belangrijk onderdeel geworden in het werk. Gevoelsregels kunnen dus van verschillende niveaus zijn. Ze kunnen door bijvoorbeeld een organisatie tot norm zijn gemaakt, door een maatschappij, de overheid, een gezin, een individu of door medewerkers onderling in een organisatie. Zo bestaat er een verschil tussen gevoelregels in het persoonlijke leven en gevoelsregels in het publieke leven (Hochschild 1983).

Emotioneel werk is van grote betekenis en een belangrijk onderdeel van de rol die vele hulpverleners in de gezondheidszorg innemen. Zo kunnen hulpverleners in de zorg bijvoorbeeld van tijd tot tijd negatieve emoties ervaren zoals irritatie, boosheid of afkeer; emoties die niet bevorderend zijn voor de ervaringen van patiënten en tevens niet professioneel zijn. Omdat het verzorgen van en het werken aan het lichaam een centraal onderdeel is in de zorg, en dit tegelijkertijd soms vies werk kan zijn, kunnen negatieve emoties van tijd tot tijd naar boven komen bij hulpverleners (Twigg et al. 2011: 172). Wanneer een hulpverlener deze emoties en reacties uit, kan hij of zij een negatieve invloed hebben op de gezondheid en het welzijn van patiënten. Als een

patiënt het gevoel wil hebben dat er met liefde en geduld voor hem of haar gezorgd wordt, dan moet de professional zijn of haar emoties controleren, onderdrukken of managen. Dus hulpverleners verrichten emotionele arbeid wanneer zij zich niet voelen zoals ze zich in een bepaalde situatie zouden moeten voelen, zodat hun emotionele expressie overeenkomt met de sociale verwachtingen (Mann 2005).

Hochschild (1983) stelt dat mensen emotioneel werk verrichten door middel van twee vormen van acteren, namelijk ‘surface acting’ of ‘deep acting’. ‘Surface acting’ heeft vooral betrekking op het managen van gedrag in plaats van gevoel. Dat bereikt een persoon door middel van een bepaalde gezichtsexpressie, een lichaamshouding, het gebruik van gebaren of het hanteren van een bepaalde toonhoogte. Dus een persoon acteert alsof hij of zij een gevoel heeft, maar hij of zij

ervaart het niet zo. De focus hierbij is op het lichaam. ‘In surface acting, the expression on my face or

the posture of my body feels ‘put on.’ It is not ‘part of me’ (Hochschild 1983: 36). Zo geven hulpverleners bij verschillende onderzoeken wel eens aan uit verschillende gezichten (bijvoorbeeld een professioneel gezicht, een lachend gezicht of het gebruiken van humor) te kiezen die zij tijdens hun werk ‘opzetten’ (Bolton 2000). Bij ‘deep acting’ probeert een persoon een emotie te tonen door het echt te voelen of te ervaren. Dat kan op verschillende manieren bereikt worden. Mensen kunnen direct toegang hebben tot een gewenst gevoel of zij moeten indirect een gevoel creëren. Indirect kunnen ze bijvoorbeeld hun verbeelding of fantasie gebruiken om zo een gevoel op te roepen of zij doen dat door zich een emotie te herinneren. Zo zijn ‘surface acting’ en ‘deep acting’ twee manieren van acteren waarbij er bij de één een scheiding is tussen het ‘ik’ en ‘het gezicht’, en bij de ander een scheiding tussen het ‘ik’ en ‘het gevoel.’ Wanneer deze scheidingen te groot worden ontstaat het gevaar dat iemand vervreemd raakt van zichzelf (Hochschild 1983: 37).

Mann (2005) voegt nog een andere dimensie toe aan het managen van emoties. Zij stelt namelijk dat hulpverleners op twee manieren hun emoties managen, namelijk op basis van ‘emotional dissonance’ en ‘emotional harmony.’ Bij ‘emotional dissonace’ moeten medewerkers gevoelens zoals frustraties en irritaties onderdrukken en bij ‘emotional harmony’ voelen hulpverleners automatisch een betrokkenheid bij de patiënt. Om bijvoorbeeld niet te betrokken te raken verrichten zij emotioneel werk zodat zij een bepaalde afstand behouden om hun rol goed te kunnen blijven uitvoeren (Mann 2005: 309). Zo is te zien dat voor emotioneel werk in de zorg een bepaalde mate van betrokkenheid vereist is en tegelijkertijd een mate van afstandelijkheid.

2.3 Een professioneel gezicht

Volgens Bolton (2000) verrichten hulpverleners vaak emotionele arbeid door een professioneel gezicht op te zetten. Hulpverleners hanteren dan tijdens hun werk een professionele houding. Freidson (2001) definieert en beschrijft het professionalisme door een onderscheid te maken tussen

drie werelden. Volgens hem zijn er drie typen werelden. De eerste wereld is ‘georganiseerd rondom consumptie’ (Freidson 2001: 1). Deze wereld sluit aan bij het marktmodel van Adam Smith. In deze wereld bestaat er vrije concurrentie waarbij mensen enerzijds zo goedkoop mogelijk producten proberen te kopen en anderzijds producten proberen te verkopen voor de hoogst mogelijke prijs. Het succes van een dienst wordt bepaald door de voorkeur en keuze van de consument (Freidson 2001: 1).

De tweede wereld is georganiseerd rondom bureaucratie. Deze wereld sluit aan bij het bureaucratiemodel van Max Weber. ‘The production and distribution of goods and services are planned and controlled by the administration of large organizations’ (Freidson 2001: 1). Hier worden medewerkers, die producten en diensten produceren, gecontroleerd door managers van organisaties (Freidson 2001: 1).

De derde wereld is georganiseerd rondom professionals. Professionals hebben een specifieke vorm van (gespecialiseerde) kennis, waardoor zij hun eigen werk kunnen organiseren en controleren. ‘Only members of the occupation have the right to supervise and correct the work of colleagues’ (Freidson 2001: 2). Dus een professional is autonoom en heeft beslissingsbevoegdheid over het werk dat hij of zij verricht. Zij werken niet in opdracht van anderen. Verder zijn professionals meer toegewijd om goed werk te verrichten dan het behalen van maximale opbrengsten. Ze werken niet vanwege de markt, geld of gewin. Volgens Freidson behoren professionals tot het middenveld, oftewel de derde sector. Het middenveld is niet vermarkt en is ook geen onderdeel van de staat (2001: 1-2). Deze beschreven werelden zijn ideaaltypische werelden. In realiteit lopen deze werelden in elkaar over, maar volgens Freidson horen professionals op het middenveld (Duyvendak et al. 2006).

Volgens Freidson (2001) zijn er verschillende hoofdcriteria waaraan het professionalisme moet voldoen. Hij onderscheid vijf hoofdkenmerken; kennis en vaardigheden die officieel erkend zijn (Freidson 2001: 180); arbeidsdeling die door professionals zelf bepaald wordt (Freidson 2001: 180); voor het verkrijgen van toegang op de arbeidsmarkt is opleiding vereist (Freidson 2001: 180); een opleidingsprogramma ‘dat op een hoger niveau professionele scholing aanbiedt en die de ontwikkeling van nieuwe kennis mogelijk maakt’ (Freidson 2001: 180); een ideologie die een hogere ‘waarde toekent aan goed werk dan aan economische opbrengst’ of gewin (Freidson 2001: 180). Een ideaaltypisch voorbeeld van een professional is bijvoorbeeld een advocaat of arts (Duyvendak et al. 2006).

In deze kenmerken komen ook elementen terug die gebaseerd zijn op de visie van Durkheim over moraliteit. Volgens hem spelen professionals een belangrijke morele rol voor de maatschappij, omdat deze maatschappij haar sociale cohesie heeft verloren. Durkheim stelt dat professionals een moreel voorbeeld zijn voor de maatschappij, omdat zij voor meer sociale cohesie kunnen zorgen

(Duyvendak et al. 2006). Hoewel professionals volgens meerdere sociologen een belangrijke rol spelen in de maatschappij, wordt veel van hun autonomie afgenomen door de werelden die zijn georganiseerd rondom consumptie en bureaucratie (Freidson 2001).

2.4 Impression Management

Waar Hochschild het heeft over ‘surface’ en ‘deep acting’ heeft Goffman het over ‘performances’ en ‘impression management’ (Goffman 1959). Hulpverleners in de zorg voeren als het ware een ‘performance’ op om een bepaalde indruk te geven aan hun publiek, oftewel aan de patiënten of cliënten. De ‘performer’ probeert hierbij zaken als negatieve gevoelens in een bepaalde setting te verhullen om zo goed mogelijk over te komen. Goffman noemt zo’n setting de ‘frontstage’ waar een ‘performance’ er zo goed mogelijk uit moet zien. In de backstage mogen zulke zaken juist zichtbaar zijn. De ‘performer’ gebruikt dus op de frontstage bepaalde technieken om bepaalde impressies af te geven door informatie in de interactie tussen het ‘zelf’ en de ander te controleren (Goffman 1959). In mijn onderzoek ga ik op zoek naar deze technieken of mechanismen die hulpverleners gebruiken om zich te kunnen aanpassen aan gevoelsregels. Hieronder volgen de deelvragen van het onderzoek.

2.5 Onderzoeksvragen

De vragen zijn onderverdeeld in drie delen. In het eerste deel hebben de vragen betrekking op gevoelsregels, zodat het duidelijk wordt welke gevoelsregels de respondenten onderscheiden. In het tweede deel bieden de vragen inzicht in de mate waarop hulpverleners emotionele conflicten ervaren tijdens hun werk. Hierdoor wordt duidelijk in hoeverre respondenten wel eens een frictie ervaren tussen hun gevoelens en verwachte gevoelsregels. Ten slotte hebben de vragen betrekking op het emotionele werk dat medewerkers verrichten tijdens het werk. Hierbij wordt er getracht inzicht te krijgen in welke strategieën hulpverleners gebruiken om hun emoties te managen.

Gevoelsregels

Welke gevoelsregels onderscheiden de respondenten van het Leger des Heils? Hoe komen de normen en waarden van het Leger des Heils tot uiting in het werk of gedrag van de respondent? Welke gevoelsregels onderscheiden zij van De Blinkert en van medewerkers onderling? Hoe willen zij zelf overkomen op de cliënt? Welke emoties zijn gepast/ ongepast in het werk van de respondent? Aan welke kenmerken moet een goede hulpverlener volgens de respondent voldoen? Welke mate van distantie of betrokkenheid is vereist in het werk? Hoe wordt een prettige werkomgeving gecreëerd?

Emotioneel conflict

Bestaat er wel eens een verschil tussen hoe de respondent zich daadwerkelijk voelt en hoe zij zich moet ‘gedragen’ op het werk? Zijn er wel eens momenten dat een medewerker zich boos of geïrriteerd voelt? Herkennen medewerkers momenten wanneer zij zich niet voelen of kunnen uiten volgens deze gevoelsregels (emotional dissonance)? Herkennen zij momenten dat zij zich te betrokken voelen bij cliënten (emotional harmony)?

Emotioneel werk (performance)

Kan een respondent een voorbeeld noemen van een (recente) zeer emotionele ervaring op de werkvloer? Hoe ging zij daarmee om? Hoe voelde zij zich achteraf? Gebeurt zoiets vaak? Hoe zorgde de respondent ervoor om haar gevoelens weer in lijn te brengen met gewenste gevoelens? Wat vraagt het van een respondent om een emotionele situatie achter zich te laten en een nieuwe situatie tegemoet te treden? Neemt de respondent het werk emotioneel gezien mee naar huis? Hoe bereidt de respondent zich voor op een werkdag? Hoe gaat zij om met emoties op het werk? Hoe houdt zij haar emoties onder controle? Lukt deze controle altijd? Wanneer wel/ niet? Zijn er momenten op de werkvloer dat de respondent zich kan terugtrekken?

2.6 Conceptueel model

Emotioneel conflict Emotioneel werk /

Impression Management Positief uitkomst

Emotional Dissonance:

Hierbij komen gevoelens niet overeen met gevoelsregels

Het onderdrukken van ongewenste en onjuiste gevoelens en vervangen met juiste gevoelens.

Welke mechanismen en strategieën gebruikt een hulpverlener?

Persoonlijke betrokkenheid bij cliënt, goede relatie en ervaringen met de cliënt Hoe is de verhouding tussen afstand en nabijheid? Emotioneel werk - frontstage/ backstage Emotional Harmony:

Hierbij komen gevoelens overeen met

gevoelsregels. Er is sprake van te veel gevoelens.

Het neutraliseren van gevoelens.

Welke mechanismen en strategieën gebruikt een hulpverlener? Objectiviteit, emotionele afstand en bescherming Hoe is de verhouding tussen afstand en nabijheid? (Conform Mann 2005)

Hoofdstuk 3. Methodologische verantwoording en operationalisatie

3.1 Case study

In dit onderzoek bekijk ik de manier waarop verpleegkundig personeel in de zorg emotionele arbeid verricht om aan te sluiten bij de verwachte gevoelsregels. Het doel is om beter inzicht te krijgen in wat het emotioneel gezien vraagt van medewerkers in de zorgsector om tegemoet te komen aan verwachtingen die specifiek zijn aan hun rol en welke strategieën zij gebruiken om aan die verwachtingen te voldoen. Hiervoor is er kwalitatief onderzoek gedaan door middel van tien semi-gestructureerde interviews. Het onderzoek heeft zowel een inductief als deductief karakter. Bij een inductieve benadering begint de onderzoeker met het verzamelen van data en werkt zo toe naar de theorie. Zo is theorie de uitkomst van het onderzoek. Een deductieve benadering kenmerkt zich door het feit dat de onderzoeker de empirie benaderd vanuit de theorie (Bryman 2008: 11-13). Omdat er in dit onderzoek een wisselwerking is geweest tussen theorie en empirie is het onderzoek zowel inductief als deductief van aard.

Het onderzoek is verder te typeren als een ‘case study’ (Bryman 2008: 52) aangezien het onderzoek heeft plaatsgevonden op één locatie, in één organisatie. Door middel van een ‘case study’ kan een onderzoeker op een intensieve manier de kenmerken van één plek onderzoeken. Het onderzoek is uitgevoerd in verpleeghuis De Blinkert in Baarn.

3.2 Verpleeghuis De Blinkert

Verpleeghuis De Blinkert is onderdeel van het Leger des Heils Nederland Welzijn- en Gezondheidszorg. Het Leger des Heils ondersteunt verschillende afdelingen voor zorg- en hulpverlening in Nederland, waaronder De Blinkert in Baarn (Verpleeghuis De Blinkert 2014). Het Leger de Heils is actief op veel diverse gebieden: ‘maatschappelijke opvang, jeugdzorg, (geestelijke) gezondheidszorg, ouderenzorg, verslavingszorg, reclassering, preventie en maatschappelijk herstel’ (Leger des Heils 2014).

Het Leger des Heils is in 1829 door predikant William Booth opgericht in Engeland. Hij besteedde als jonge christen veel tijd aan het doorvertellen van verhalen uit de Bijbel. Op deze manier kwam hij in aanraking met veel arme mensen in London. Dit bracht hem ertoe om iets voor de arme mensen te willen betekenen. William Booth richtte The Christian Mission op in 1865 om over de liefde van God te praten. Op een gegeven moment begon hij naast het verspreiden van de boodschap over liefde, ook hongerige mensen te helpen door hen brood te geven. Daarvoor veranderde hij in 1878 de naam van ‘The Christian Mission’ in ‘The Salvation Army’ (Het Leger des

Heils). De missie van het Leger des Heils beschreef hij als een leger dat ‘strijdt tegen lichamelijke en geestelijke honger, armoede en andere maatschappelijke wantoestanden’ (Leger des Heils 2014). In 1887 werd in Nederland de eerste bijeenkomst van het Leger des Heils in een kerk georganiseerd. Ook in Nederland zette het Leger zich in voor veel mensen die in grote moeilijkheden waren, zoals dak- en thuislozen die in de koude winters te lijden hadden onder de zeer hevige kou. Na de Tweede Wereldoorlog ‘groeide het Leger des Heils uit tot een grote organisatie met duizenden vaste medewerkers en vrijwilligers’ (Leger des Heils 2014).

Het Leger des Heils wil strijden en blijven strijden ‘tegen alles wat het leven van mensen kapot maakt: armoede, onrecht, uitsluiting en zinloosheid’ (Leger des Heils 2014). Zij bieden zorg aan mensen die nergens anders terecht kunnen. ‘Het Leger des Heils werkt vanuit een Christelijke motivatie en wordt geïnspireerd door de Bijbel en Jezus Christus’ (Leger des Heils 2014. Zij delen het geloof met vele andere christenen in de wereld, met als verschil dat zij daarbij vooral een strijdbare organisatie willen zijn. Centrale waarden zijn ‘solidariteit, rechtvaardigheid en gerechtigheid’ (Leger des Heils 2014). Het Leger des Heils wil graag dat de samenleving deze normen en waarden ook zoveel mogelijk vorm geeft en uitdraagt. Daarbij willen zij dat alle medewerkers die bij hen (komen) werken een christelijke achtergrond hebben of in ieder geval de normen en waarden van solidariteit en liefde uitdragen (Leger des Heils 2014). Deze organisatie heeft jaren lange ervaring in de geestelijke gezondheidszorg, de maatschappelijke opvang en de verpleging. In verpleeghuis De Blinkert komen deze drie terreinen bij elkaar (Verpleeghuis De Blinkert 2014). Het tehuis is ‘een thuis voor mensen met een complexe zorgvraag’ (Verpleeghuis De Blinkert 2014). De doelgroep bestaat uit mensen ouder dan achttien jaar die vanwege verslavingsproblematiek en sociaal-maatschappelijke problemen (dak- en thuisloosheid) complexe en somatische hulp nodig hebben. Vaak hebben deze mensen daarbij een psychische stoornis zoals borderline of het syndroom van Korsakov. Het verpleeghuis is onderverdeeld in verschillende afdelingen, oftewel woongroepen, waar per afdeling ongeveer tien tot vijftien cliënten wonen. Op elke afdeling werkt een team bestaande uit ongeveer tien hulpverleners (Verpleeghuis De Blinkert 2014).

3.3 Respondenten

Ik heb tien vaste medewerkers gesproken van De Blinkert. De medewerkers in het verpleeghuis werken allemaal in verschillende teams. Per woonafdeling is er een team van vaste medewerkers werkzaam. Een team van hulpverleners bestaat hier uit drie niveaus: niveau A, B en C. Deze niveaus onderscheiden zich doordat medewerkers een verschillend takenpakket hebben per niveau. Niveau A is het laagste niveau. Deze medewerkers zijn niet gediplomeerd en hebben minder grote verantwoordelijkheden dan de andere niveaus. Zij doen onder andere de huishoudelijke taken. Niveau B bestaat uit medewerkers die een diploma hebben voor hun werk en zwaardere taken

uitvoeren dan een A medewerker. Dit zijn bijvoorbeeld maatschappelijk hulpverleners, ziekenverzorgers of VIG-ers. Een VIG-er staat voor Verzorgende Individuele Gezondheidszorg. En niveau C bestaat uit GGZ / HBO verpleegkundigen die grotere verantwoordelijkheden dragen dan de andere twee niveaus en geschoold zijn in de-escalerend werken, het oplossen van of handelen tijdens calamiteiten of agressie-incidenten. Medewerkers C voeren coördinerende en overkoepelende taken uit in het team waarin zij werken naast hun eigen takenpakket. Medewerkers C zijn daarbij persoonlijk begeleider van drie cliënten die ze intensief begeleiden en waarmee ze intensiever contact hebben dan andere cliënten. Dit maakt dat medewerkers C intensievere gesprekken voeren met cliënten dan medewerkers A.

Omdat het team van vaste medewerkers bestaat uit drie niveaus, heb ik om een zo representatief en goed mogelijke groep te krijgen van elk niveau verschillende medewerkers geïnterviewd. Ik heb twee A medewerkers, vier B medewerkers en vier C medewerkers gesproken. Een van de B medewerkers is bijna een C medewerker, omdat zij bijna een opleiding GGZ verpleegkundige heeft afgerond. Omdat er bij De Blinkert over het algemeen alleen maar vrouwen werken, heb ik alleen vrouwelijke medewerkers geïnterviewd. Daarnaast wilde ik medewerkers interviewen van verschillende leeftijden. De leeftijd varieerde van 21 jaar tot ergens in de 50 jaar. Hierdoor had ik ook een mix van respondenten die langere tijd in de zorg werkten en respondenten die kortere tijd in de zorg werkten.

De selectie van de respondenten heb ik in eerste instantie in samenspraak gedaan met de coördinator van de Blinkert. Ik heb haar aangegeven dat de respondenten een afspiegeling moeten zijn van de totale hoeveelheid medewerkers van verschillende leeftijden en niveaus. De coördinator had mij in een vroeg stadium voor de fase van het veldwerk al toegezegd dat mijn voorstel was goedgekeurd en zij zou mij voor het begin van de fase van het veldwerk voorstellen aan verschillende medewerkers. Hierdoor dacht ik meteen te kunnen beginnen. Maar helaas liep het proces langzamer dan ik had verwacht. Ik had via de coördinator slechts met een paar medewerkers een afspraak kunnen maken die niet meteen beschikbaar waren. Verdere afspraken werden niet meer gemaakt via haar. Ik heb uiteindelijk een C medewerker gevraagd om mij te helpen en heb met haar een lijst van namen opgesteld van medewerkers die voor mijn onderzoek relevant waren en die ik zelf bij de receptie van De Blinkert telefonisch mocht benaderen. De receptionisten en medewerkers waren erg behulpzaam en de medewerkers die ik benaderde stonden meteen open voor een interview.

3.4 Interviews

Omdat voor het onderzoek vooral de subjectieve ervaringen en belevingen van respondenten van belang zijn, heb ik voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag interviews afgenomen. Door middel van interviews kunnen diepere waarden en belevingen namelijk goed onderzocht worden. De

interviews waren semi-gestructureerd. Dat betekent dat onderwerpen die besproken moeten worden van te voren wel zijn vastgelegd, maar er ruimte voor de geïnterviewde bestaat om datgene in te brengen dat hij of zij van belang vindt binnen het kader van het onderwerp (Silverman 2011). Verder zijn er tijdens de interviews vooral open vragen gesteld zodat respondenten zelf met zoveel mogelijk informatie konden komen. Door het stellen van open vragen kon er het best zoveel mogelijk (onverwachte) informatie naar buiten komen. De interviews duurden gemiddeld een uur, waarbij het kortste interview 45 minuten duurde en het langste interview 1 uur en 10 minuten. Alle interviews zijn opgenomen met een opnamerecorder.

3.5 Analyse

Voor de analyse heb ik eerst dicht op de data gecodeerd. Vervolgens heb ik bekeken welke dominante thema’s er voorkwamen in de data en heb ik bekeken hoe deze thema’s passen in het conceptueel model. Door middel van codes heb ik de data gecategoriseerd naar overeenkomsten en verschillen in overeenstemming met de thema’s die ik heb gevonden. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van het computerprogramma ATLAS.TI.

3.6 Beperkingen van het onderzoek

Bij sommige vragen had ik af en toe mijn twijfels of ik echt tot de kern kon komen bij de respondent. Het onderzoek ging veelal over de emoties van de respondent en daardoor voelde ik mij soms net een psycholoog. Daardoor kreeg het onderzoek soms een heel persoonlijk karakter. Hierdoor had ik soms het gevoel dat de respondenten bij sommige vragen niet meteen alles wilden vertellen. Toch heb ik het gevoel dat ik genoeg te weten ben gekomen voor het onderzoek mede doordat ik sommige vragen op veel verschillende manieren stelde. Hierdoor kwam ik toch op een meer indirecte manier achter de juiste informatie. Deze twijfel had ik slechts bij sommige vragen, en vooral bij één respondent, omdat zij zich erg gesloten opstelde. Over het algemeen vond ik dat de respondenten toch veel wilden delen en erg bereidwillig waren om hun ervaringen en belevenissen met mij te delen.

3.7 Operationalisatie van de probleemstelling

De centrale onderzoeksvraag is: Hoe verricht verpleegkundig personeel in De Blinkert emotionele arbeid om aan te sluiten bij de verwachte gevoelsregels? Met ‘verpleegkundig personeel’ bedoel ik de vaste medewerkers/ zorgverleners bij verpleeghuis De Blinkert. Het team van vaste medewerkers bestaat uit 3 niveaus: niveau A, B en C. Medewerkers van niveau A doen onder andere huishoudelijke taken. Zij zijn niet gediplomeerd en hebben kleinere verantwoordelijkheden dan niveau B en C. Niveau B bestaat uit hulpverleners die een diploma hebben voor hun werk en zwaardere taken op

zich nemen. En niveau C bestaat uit GGZ/ HBO verpleegkundigen die grotere verantwoordelijkheden dragen dan de andere twee niveaus. Deze medewerkers C voeren coördinerende en overkoepelende taken uit in het team waarin ze werken naast hun eigen takenpakket.

‘Gevoelsregels’ hebben betrekking op richtlijnen, verwachtingen of standaarden. Door middel van deze gevoelsregels vertellen mensen elkaar wat verwacht wordt in elke relatie of van elke sociale rol. Zo kunnen er gevoelsregels van verschillende niveaus zijn. Het kan betrekking hebben op verwachtingen die hulpverleners onderling van elkaar hebben. Maar gevoelsregels verwijzen ook naar richtlijnen die het Leger des Heils en/ of verpleeghuis de Blinkert bepaalt voor medewerkers over hoe hij of zij zich zou moeten voelen en uiten. Gevoelsregels kunnen dus van verschillende niveaus zijn. Ze kunnen door het Leger des Heils tot norm zijn gemaakt, door verpleeghuis De Blinkert, de maatschappij, de overheid, een individu, of door medewerkers onderling (Hochschild 1983: 19).

‘Emotionele arbeid’ verwijst naar de inspanning van mensen om (het vertonen van) gevoelens in lijn te brengen met wat volgens standaarden passend is in een bepaalde setting (Hochschild 1983).

Hoofdstuk 4. Resultaten en analyse

In dit hoofdstuk worden de empirische resultaten van het onderzoek besproken. De resultaten zijn onderverdeeld in drie hoofddelen. In het eerste deel worden de gevoelsregels besproken die medewerkers onderscheiden van het Leger des Heils, van De Blinkert, van medewerkers onderling of van zichzelf. Vervolgens komt in het tweede deel naar voren of en in welke mate de hulpverleners wel eens een emotioneel conflict ervaren in de interactie met de cliënt. In het laatste en grootste deel wordt er in gegaan op het emotionele werk dat de medewerkers verrichten. Hier worden verschillende strategieën en manieren besproken die hulpverleners inzetten om zich aan te passen aan de verwachte gevoelsregels.

4.1 Gevoelsregels

4.1.1 De Blinkert en het Leger des Heils

Ondanks dat het Leger des Heils duidelijk naar de buitenwereld communiceert dat bepaalde normen en waarden zoals het handelen op basis van liefde en respect erg belangrijk is voor de organisatie, geven de respondenten aan dat deze gevoelsregels niet expliciet aan de medewerkers wordt opgelegd. Vooral het hebben van een christelijke identiteit of achtergrond is een vereiste om aangenomen te kunnen worden bij De Blinkert. Verschillende respondenten geven aan dat die christelijke identiteit vooral betekent dat de medewerkers van De Blinkert ieder mens met respect moet behandelen. Wat deze identiteit naast het tonen van respect verder inhoudelijk betekent voor het handelen van hulpverleners tegenover de cliënt geeft de organisatie verder niet duidelijk aan. Respondenten geven hier hun eigen invulling aan wanneer er tijdens het interview naar gevraagd wordt. Opvallend hierbij is dat de respondenten geen eenduidig antwoord geven over waarom deze christelijke identiteit belangrijk is voor het werk (of wat het betekent voor het werk) en hoe dat doorwerkt in het handelen van de medewerkers. Zo zegt een respondent het volgende:

‘Ieder mens mag er zijn. Hoe en wat je ook bent, je mag er wezen’ (B-Respondent 3).

Andere respondenten zeggen dat die identiteit betekent dat ze geen oordeel hebben naar anderen en mensen accepteren zoals ze zijn. Zeker gezien deze doelgroep is het volgens hen belangrijk om er zonder oordelen in te staan. Een ander vult aan dat het betekent dat mensen zien dat ieder mens uniek is:

‘Weet je, je gaat al uit van de gedachte dat elk mens waardevol en uniek is. Dat heb je dan gewoon al binnengekregen. En dan is het ook die bewustwording van uhm, God is ook voor deze mensen op aarde gekomen’ (A-Repondent 4).

Of er wordt gesteld dat de organisatie door middel van deze identiteit wil dat hulpverleners een goddelijke boodschap meegeven aan cliënten op christelijk gebied:

‘Dat mensen eventueel als het nodig is altijd bereid zijn om iets extra’s mee te geven. Dus zoals een boodschap van liefde of dat er een God is die van je houdt, weet je wel, ik denk dat dat ook heel belangrijk is’ (A-Respondent).

En weer een ander geeft aan dat deze christelijke identiteit ervoor zorgt dat mensen meer willen zorgen voor anderen. Een paar andere respondenten hebben werkelijk geen idee waarom deze christelijke identiteit überhaupt belangrijk is:

‘Misschien heeft het te maken met de doelgroep. Dat ze denken: ‘Ik wil mensen die achter het geloof staan zodat ze beter’ …. Uhm… nee ik weet het niet’ (B-Respondent 6).

De meningen zijn verder verdeeld of deze kenmerken daadwerkelijk voelbaar zijn in De Blinkert en of ze doorwerken in het dagelijks handelen van de medewerkers. Enerzijds geven sommige medewerkers aan dat deze christelijke identiteit een verschil maakt met andere reguliere zorginstellingen. Dat heeft volgens hen vooral te maken met het feit dat er bij De Blinkert een klimaat van onvoorwaardelijke liefde voor de mensen heerst. Zo zegt een respondent dat de christelijke identiteit ervoor zorgt dat mensen bij De Blinkert liefdevoller en met meer respect omgaan met elkaar vergeleken met een ander verpleeghuis:

‘Wij zijn niet beter of minder goed dan een andere zorginstelling. Maar ik merk wel het gros dat hier werkt is christen, en gaat toch anders met mensen om. Niet beter of slechter, maar op een andere manier. Soms lijkt het wel of je meer kunt hebben op de een of andere manier. Dat merk ik bij mezelf ook. Dat ik op de een of andere manier gewoon anders kan handelen. Of naar zorgvragen met meer liefde kan kijken. Zo voelt dat voor mij’ (C- Respondent 7)

‘Het lijkt wel of ik nog een stapje verder kan gaan in mijn gevoel voor liefde voor. En dat merk ik ook bij mijn collega’s ja. En je merkt het ook echt aan de hele instelling van het Leger,

want daar waar mensen totaal uitgekotst zijn door de maatschappij, verpleeghuizen die besluiten: ‘We kunnen jou niet verzorgen’, daar staat het Leger open. Die liefde voel ik hier en wil ik zelf ook uitstralen’ (C-Respondent 7).

‘Voor mezelf betekent het dat ik meer geduld heb denk ik naar mensen toe’ (C-Respondent 9).

Hieruit kan opgemaakt worden dat de christelijke identiteit volgens hen zodanig een natuurlijk onderdeel van het zelf is dat medewerkers daardoor, naar eigen zeggen, automatisch met meer liefde kunnen handelen. Dit geeft aan dat ze niet perse volgens gevoelsregels moeten handelen die de organisatie oplegt, maar dat hun christelijke identiteit er volgens hen voor zorgt dat ze zich van nature een liefdevol persoon voelen en dat ze daarom kunnen handelen met veel liefde. Dit wordt echter tegengesproken door andere respondenten die aangeven dat er geen verschil is in hoe medewerkers bij De Blinkert handelen vergeleken met medewerkers in een ander zorginstelling:

‘Ik weet niet zeker of hier meer liefde is. Want andere instellingen hebben ook veel liefde, bijvoorbeeld een psychiatrisch centrum in Den Haag waar ik jaren heb gewerkt. Het wordt natuurlijk wel uitgedragen en het is natuurlijk wel de achterliggende gedachte, of de grondslag bij het Leger des Heils, maar het is niet zo dat er in andere instellingen dan minder liefdevol met mensen wordt omgegaan’ (C-Respondent 10). ‘Heel eerlijk, op de afdelingen zelf uh.. ik heb dan bij de verschillende zorginstellingen gewerkt in Baarn en Soest, en ik weet niet of het daadwerkelijk meewerkt of je gelooft of niet’ (B-Respondent 6).

‘Maar het is echt niet anders omdat mensen voor Leger werken dat dat ja.. het niet oké omgaan met je medemens dat dat niet gebeurt. Was dat maar waar. Dan hadden we hier een soort paradijs maar dat is niet zo’ (C-Respondent 1).

Hoewel respect en liefde een belangrijke normen en waarden zijn voor het Leger des Heils, kan hieruit worden opgemaakt dat De Blinkert niet expliciet gevoelsregels oplegt aan haar medewerkers of in de gaten houdt of medewerkers deze gevoelsregels nakomen. Want ook al is het hebben van een christelijke identiteit een belangrijke voorwaarde om te kunnen werken bij De Blinkert, impliceren de verschillende invullingen die respondenten geven aan de betekenis van deze identiteit, dat De Blinkert de emoties van medewerkers niet erg van bovenaf stuurt.

4.1.2 Team

Opvallend is dat het team volgens de respondenten een belangrijkere rol speelt voor het managen van emoties van medewerkers dan de overkoepelende organisatie. Teamleden wijzen elkaar namelijk zo nu en dan op elkaars gedrag wanneer zij vinden dat een bepaald teamlid ergens in tekort schiet. Het team speelt daarmee voor medewerkers ook een belangrijk rol om zich te kunnen verbeteren. Zo reflecteren teamleden op hun eigen gedrag doordat zij dat met elkaar bespreken. Ze wijzen elkaar niet alleen op elkaars gedrag, maar vragen ook zelf aan collega’s om advies:

‘Je hebt wel eens dat je tegen iets aanloopt en dat je zegt: ‘joh, ik weet niet waar het hem in zit, maar op de een of andere manier lukt het niet om echt contact te krijgen met iemand. Hoe doen jullie dat? Hoe vind je dat ik het gedaan heb?’ (C-Respondent 7).

Elk team staat min of meer vrij om te bepalen welke waarden zij als groep, in het kader van de cultuur van De Blinkert, belangrijk vindt. Daarin kunnen teams in meer of mindere mate van elkaar verschillen, hoewel de verwachtingen gezien het professionele klimaat waarin ze werken niet veel per team kunnen verschillen. Gevoelsregels hebben zo vooral betrekking op verwachtingen die teamleden onderling van elkaar hebben. Op deze manier hebben teamleden per team dus ongeveer dezelfde verwachtingen naar elkaar. Zo zegt een respondent hierover:

‘Ik merk binnen het team dat we er toch wel ongeveer hetzelfde instaan en dat we van en met elkaar willen leren’ (C-Respondent 7).

Tot op heden zijn dit verwachtingen die mondeling tussen teamleden gecommuniceerd worden naar elkaar, maar niet officieel vast op papier staan. Om nog duidelijker te krijgen wat er van elk teamlid verwacht wordt, wordt er in de nabije toekomst een ‘therapeutisch milieu’ (handboek) opgezet waarin richtlijnen en standaarden worden beschreven over wat er per team wordt verwacht van de medewerkers op het gebied van omgangsvormen. Hiervoor gaan de hulpverleners per team in gesprek met elkaar om duidelijk op papier te krijgen wat ze van elkaar verwachten:

‘We gaan in die zin bij ons op de afdeling, maar dat is trouwens Blinkert breed, gaan we een therapeutisch milieu opzetten. Dat houdt in dat je als team met elkaar afspreekt van: ‘wat verwachten we nou van elkaar?’ Je stelt dan regels op, wat vind je dan belangrijk, hoe ga je dan met mensen om, dus in die zin. Dus dan past er ook in dat je er met elkaar over in gesprek gaat, van wat vinden we belangrijk en hoe willen we dat. Eén team is bezig het op te

zetten voor Blinkert breed, en dan gaat het De Blinkert rond en dan is het de bedoeling dat elk team er mee aan de slag gaat’ (C-Respondent 10).

4.1.3 Individueel

Gevoelsregels worden verder vooral op individueel niveau bepaald, aangezien respondenten vooral verwachtingen opnoemen die zij zelf belangrijk vinden over hoe ze vinden dat ze moeten overkomen op de cliënt. Enerzijds geven ze aan dat het verwachtingen zijn die zij voor zichzelf hebben bepaald en anderzijds geven sommige respondenten aan dat deze verwachtingen mede in het beroepsveld van de zorg belangrijk en bepaald zijn. Zo zijn bepaalde standaarden in bijvoorbeeld een (verpleegkundige) opleiding aan bod gekomen of in een cursus waaraan respondenten deel hebben genomen. De belangrijkste gevoelsregels die zij opnoemen zijn het tonen van respect, geduldig zijn, liefdevol zijn, empatisch zijn, vertrouwen uitstralen, goed kunnen luisteren, toegankelijk zijn, positief zijn, open en eerlijk zijn, rustig en evenwichtig overkomen. De medewerkers geven verder aan dat zij zich heel vrij voelen in hoe zij omgaan met cliënten.

4.2 Emotioneel conflict

Alle respondenten geven aan dat er tijdens een werkdag wel eens een frictie bestaat tussen hoe ze zich werkelijk van binnen voelen en hoe ze volgens verwachte en gewenste gevoelsregels overkomen. Zeker met deze zware doelgroep ontstaat er regelmatig een emotioneel conflict tijdens interacties met de cliënt, omdat situaties zoals agressie regelmatig voorkomen. Zo is het niet ongewoon in De Blinkert dat een hulpverlener zo nu en dan wordt uitgescholden door een cliënt of dat een cliënt uit boosheid schreeuwt naar het personeel:

‘Hij blijft maar schreeuwen. Dan vind ik het moeilijk om rustig te blijven. Want dan denk ik: ‘hou op met je achterlijke geschreeuw!’. En dan ben je toch nog gewoon mens als je werkt hier. Je hoort de hele dag je naam… dan denk ik heel erg diep van binnen van: ‘oh, ik kan je wel wat aandoen!’ (B-Respondent 6)

Hieruit komt naar voren dat ‘rustig blijven’ belangrijk is voor deze respondent. Ook is het enkele malen voorgekomen dat een medewerker fysiek werd aangevallen. Onder deze omstandigheden voelen meerdere respondenten vooral angst of boosheid. Maar niet alleen extreme situaties zoals agressie zorgen voor een frictie in emoties, ook tijdens een gewone dag kunnen bijvoorbeeld gevoelens van irritatie zorgen voor een emotioneel conflict:

‘Dan denk ik: ‘oh ik kan er niet meer tegen, hij zit weer helemaal onder de diarree.’ Dan ben ik er net ’s ochtends, dan heeft die man diarree ofzo hè, en dan heb ik zoiets van: ‘ik kan er niet meer tegen!’ Dan ben ik de hele dag maar bezig met ontlasting schoonmaken. Soms heb je dat de hele dag en soms de hele dag niet’ (A-Respondent 4).

Bovenstaand voorbeeld sluit aan bij wat Twigg et al. (2011: 172) stellen, namelijk dat negatieve gevoelens van tijd tot tijd naar boven kunnen komen bij hulpverleners omdat het verzorgen aan het lichaam in de zorg van tijd tot tijd vies werk kan zijn. Om toch correct over te komen verrichten de hulpverleners emotionele arbeid door middel van ‘surface acting’ aangezien zij zich van binnen anders voelen dan hoe ze zich naar buiten tonen (Hochschild 1983). Ook kunnen situaties die zich thuis afspelen er voor zorgen dat medewerkers zich van binnen anders voelen dan hoe ze zich vertonen:

‘Als ik een rare dag heb omdat het thuis niet lekker loopt bijvoorbeeld, ja dat gaat de cliënt gewoon niets aan. Dat wil ik ook gewoon niet. Weet je op het moment dat dat zich voordoet en dat zou ik uiten naar de cliënt, dat is een zwak moment. Dat sta ik niet toe’ (C-Respondent 7).

Het opkomen van negatieve emoties zoals irritatie heeft bij De Blinkert ook wel regelmatig te maken met het feit dat de hulpverleners nauwelijks een rust moment voor zichzelf hebben. Officieel heeft het personeel recht op een half uur pauze, maar dat komt niet of nauwelijks voor, omdat de cliënten constant aandacht behoeven. Vooral de bewoners die Korsakov hebben zijn vaak een uitdaging voor het personeel. Cliënten met Korsadov tikken namelijk de hele dag door om de vijf minuten op het raam van het kantoor van de hulpverleners om een sigaret te vragen aan het personeel, omdat ze na het oproken van een sigaret door hun ziekte alweer vergeten zijn dat ze net een sigaret hebben gehad. De hulpverleners beheren de sigaretten en delen deze gedurende de dag een paar keer uit. Dit blijkt uit een interview dat werd afgenomen op kantoor, waarbij er constant op het raam van het kantoor werd geklopt door een cliënt. Hierbij valt op dat ondanks het geklop en gebedel om sigaretten, de respondent elke keer weer met bijna hetzelfde geduld, toon en soms humor antwoordde:

(Er wordt op de deur geklopt) ‘Nee Jopie. Jopie niet zo op de deur kloppen. Het is nog geen tijd voor sigaretten, ja? Nog tien minuten. Oke?’ (Respondent 3).

In De Blinkert bestaan er nauwelijks plekken waar medewerkers zich kunnen terugtrekken. De kantoren van de bewoners zijn transparant en open doordat de ‘muren’ bestaan uit ramen. Een kantoor is gelegen op een woonafdeling zelf, dus het staat in directe verbinding met het woongedeelte van de cliënten. Dit laat zien dat medewerkers zich gedurende een dag voornamelijk bevinden op de ‘frontstage’ (Goffman 1959) waar ze een ‘performance’ geven. Toch zien de meeste respondenten het transparante kantoor als een ‘backstage’ aangezien ze daar over het werk en hun emoties kunnen praten.

Verder geven alle respondenten aan dat ze naar eigen zeggen wel eens te veel afstand (emotional dissonace) of te veel betrokkenheid (emotional harmony) ervaren ten opzichte van gevoelsregels. Dit heeft enerzijds te maken met hoe zij zichzelf gedurende de dag kunnen voelen, en anderzijds kan dat te maken hebben met hoe hun band met een cliënt is. Omdat er op elke woonafdeling ongeveer tien tot vijftien bewoners wonen komt het altijd wel voor dat een hulpverlener met de ene cliënt een betere of slechtere band heeft dan met de andere:

‘Weet je, bij heleboel cliënten gaat het gewoon vanzelf, en bij sommige cliënten moet je daar toch moeite voor doen om die betrokkenheid te tonen. Ik heb het niet vaak met cliënten, maar soms zit er echt wel eens iemand tussen dat je denkt: ‘jeetje.’ Mensen die gewoon een bepaalde irritatie bij je oproepen. Ja, dat heb ik wel eens ja. Soms is dat na verloop van tijd ook wel weer over, omdat je die moeite erin gestoken hebt’ (C-Respondent 8).

Verder geven de meeste respondenten aan dat ze vaak te betrokken zijn of waren tegenover cliënten en dat ze (hebben) moeten leren om meer afstand en objectiviteit te bewaren:

‘Maar ik ben voor mezelf wel meer aan het leren om mijn werk juist hier te laten en niet te veel mee naar huis te nemen, anders dan zit er te veel in je hoofd’ (B-Respondent 9).

‘In het begin heb ik dat moeten leren, want ik was te betrokken. Maar ik heb niet voor niets die opleiding gedaan en daar heb ik wel geleerd om meer afstand te nemen’ (B-Respondent 3).

Te grote betrokkenheid uit zich bijvoorbeeld in het feit dat ze na het werk thuis nog over cliënten nadenken, of dat ze emotioneel te veel geraakt worden wanneer er met een cliënt iets gebeurt. Toch geven de meeste respondenten aan dat ze steeds beter in staat zijn om afstand te nemen van situaties en dat er als het ware een eeltlaag groeit op hun ziel naarmate ze langer werken in de zorg:

‘Dat heb ik wel in dat jaar geleerd, dat jaar dat ik hier gekomen ben. Je moet dat door schade en schande leren. Dus er zit wel een verschil tussen hoe ik hier kwam en hoe ik er nu in sta eigenlijk […] je krijgt een beetje eelt op je ziel’ (B-Respondent 2).

Slechts één respondent geeft het tegenovergestelde aan en zegt dat hoe langer zij werkt met deze doelgroep hoe moeilijker zij het vindt worden.

4.3 Emotionele arbeid

4.3.1 Praten met collega’s en met het thuisfront

Wat duidelijk naar voren komt in het onderzoek is dat gesprekken voeren met collega’s en familie volgens de respondenten een belangrijke manier is om emotionele ervaringen te kunnen verwerken. Praten over het werk doen medewerkers dan vooral na afloop van een (heftige) gebeurtenis en/ of interactie met een cliënt waarbij een hulpverlener voelt dat er frictie ontstaat of bestaat tussen haar gewenste en daadwerkelijke emotie. In de interactie met de cliënt blijft de hulpverlener correct, maar na afloop bestaat er behoefte om te praten over die situatie zodat de emoties die van binnen spelen geuit en verwerkt kunnen worden:

‘Nou praten met collega’s is heel erg belangrijk. Soms moet je even stoom afblazen, even uiten wat er nou weer gebeurd is naar je collega. Maar ook wel eens dat ik zeg: ‘ik heb dit en dat en ik weet niet wat ik er mee aanmoet.’ Nou dan heb je er met elkaar over, en dan zegt die andere collega: ‘joh, maar heb je al daar en daar aan gedacht?’ Mensen bezorgen je soms zo’n rotgevoel, dat je denkt wat moet ik hiermee, en dan merk je dus dat je mentaal meer van collega’s afhankelijk bent. En dat is wel heel mooi vind ik zelf. Dan is het zo van: ‘joh hoe voel jij je daarbij?’ ‘Ik voel me daar rot bij’ en dan kun je elkaar toch helpen door er met elkaar over te praten binnen je team. En je merkt dat dat echt een hele bijzondere band is’ (Respondent 7)

Praten heeft zo niet alleen als functie om gevoelens te verwerken om zo de volgende situatie weer aan te kunnen, maar, zoals bovenstaande citaat laat zien, heeft het ook als functie om te kunnen reflecteren op het gedrag van de hulpverlener zelf om ervan te kunnen leren en om het mogelijk in de toekomst nog beter te kunnen aanpakken. Er is vooral behoefte om te praten met collega’s over emotionele ervaringen na extreme incidenten:

‘Maar met ernstige agressie dat vind ik echt heel erg moeilijk, dan probeer ik wel uit die situatie te stappen of te delen met collega’s en ook na te bespreken en dat gebeurt te weinig. Het zou veel meer, als er incidenten zijn geweest, nabesproken moeten worden’ (C-Respondent 1).

‘Ik had die nachtdienst alleen, en iemand kwam zo boos de trap af denderen. Die was wakker geworden toen ik mijn rondje had gelopen. Ik had echt zoiets: ‘shit, wat gebeurt hier?’ Dat je ook gewoon echt zelf bang bent, en ik was ook helemaal alleen, er was verder ook helemaal niemand. Ja, weet je, en dan moest ik de dag erna weer. Weet je, dan heb je het gewoon nodig om het met collega’s even uit te praten. Gewoon eventjes verwoorden wat er gebeurd is en wat het met je heeft gedaan. Weet je, dat zijn gewoon de extreme gevallen. Normaal gesproken, weet je, er gebeurt iets en je gaat eigenlijk wel weer door’ (C-Respondent 8). Zo is praten over gebeurtenissen en interacties met cliënten volgens de respondenten van groot belang, omdat medewerkers anders vaak nog lang met ongewenste emoties zoals boosheid, angst of verdriet kunnen blijven rondlopen. Op het moment van interactie kunnen respondenten namelijk hun emoties vaak goed controleren door middel van ‘surface acting’, maar dat kan als resultaat hebben dat emoties na dat moment heel heftig kunnen zijn en op de ‘backstage’ naar boven komen:

‘Emoties kan ik bij cliënten goed onder controle houden. Maar ik sta achteraf wel eens te denken van pfffff. Op het moment zelf dan lukt het gewoon maar later denk ik wel eens van nou nou!’ (B-Respondent 2).

‘Ik anticipeer over het algemeen goed op welke situatie dan ook. Maar achteraf… Ik kan me blijkbaar goed dissociëren als het heel ernstig wordt. En dat heb ik echt wel een paar keer gedaan, of dat ik denk van: ‘dat was eng hé, dat was gevaarlijk!’ En dan komen de tranen, een besef van: ‘zo dat was hartstikke link’ (C-Medewerker 1).

‘Ik reageer altijd zo van gelijk handelen en rustig blijven, maar later thuis begon ik te huilen. De volgende dag kwam het er ook nog uit. Op het moment zelf blijf ik wel koel, kan ik handelen, maar daarna dan…’ (C-Respondent 9).

De nasleep van emoties kan uren, dagen en in extreme gevallen zelfs weken duren. Een respondent geeft aan dat ze haar emoties in een heel extreem geval zelfs na het praten met collega’s niet zomaar kwijt is:

‘Als het heel heftig is geweest dan ben ik het echt niet kwijt als ik naar huis ga, ook als ik erover gesproken heb. Maar goed, aan de andere kant heb ik ervaren dat het gelukkig niet in mijn systeem blijft zitten anders zou ik het niet volhouden. Dan zou ik het niet kunnen doen. Maar nogmaals, hele heftige incidenten zoals die brand of ernstige agressie, nou dat ben ik niet zomaar kwijt (C-Respondent 1).

Over het algemeen geven de respondenten aan helemaal niet of niet lang met emoties te lopen wanneer ze na het werk naar huis gaan, behalve in hele extreme situaties zoals in het voorbeeld hierboven is geschetst. Het praten over gebeurtenissen om met emoties om te kunnen gaan gebeurt niet alleen met collega’s. Ook familieleden zijn vaak na afloop van het werk een belangrijk luisterend oor bij de meeste respondenten. Zo zegt een respondent:

‘Ik heb thuis een hele lieve man met wie ik het allemaal kan bespreken. Het is wel belangrijk om mijn verhaal thuis kwijt te kunnen. Ik heb thuis altijd een luisterend oor’ (Respondent 7). Vanuit een hoger niveau in De Blinkert wordt praten over emoties erg gestimuleerd. Het management van De Blinkert ziet praten als een belangrijke strategie om met emoties om te kunnen blijven gaan. Zo bestaan er zorgcoördinators of managers die medewerkers zo nu en dan uitnodigen om te praten over hun gevoelens wanneer hulpverleners daar echt behoefte aan hebben. In ernstige gevallen kan er ook een psycholoog ingeschakeld worden:

‘Ze hebben me toen vanuit het management uitgenodigd om er over te praten’ (C-Respondent 9).

‘Ik bespreek met mijn zorg coördinator dan heel veel. En vraag haar ook om advies, van hoe zou ik het de volgende keer kunnen doen? Ik heb natuurlijk nog heel veel te leren nog. Zo kan ik het een plek geven, maar het komt gelukkig niet zo veel voor hoor. Maar als het voorkomt, agressie komt natuurlijk wel eens een keer voor, dan bespreek ik dat wel met collega’s, ja’ (B-Respondent 3).

Deze voorbeelden laten zien dat emotioneel werk niet alleen bestaat in de interactie met bijvoorbeeld een cliënt, waarbij een hulpverlener doet aan ‘deep acting’ of ‘surface acting’ op het moment van interactie, maar ook vooral na een interactie met de cliënt. Tijdens de interactie waarin zij emotioneel werk verrichten blijven hulpverleners meestal correct, maar omdat de interactie veel inspanning vraagt van de hulpverleners is het napraten een belangrijke strategie om emoties weer

een plek te geven en nieuwe situaties weer op de juiste manier tegemoet te kunnen treden. De interactie heeft er als het ware voor gezorgd dat gevoelens vaak niet meer overeenkomen met gevoelsregels waardoor hulpverleners ‘emotional dissonance’ (Mann 2005) ervaren. Doordat ze erover praten komen deze gevoelens weer in lijn met hoe ze zich willen voelen.

Hier is te zien dat het praten met collega’s zich afspeelt op de ‘backstage’ (Goffman 1959) waar een hulpverlener haar ware emoties mag onthullen. Het opvoeren van een ‘performance’ is dan niet meer aan de orde, omdat een hulpverlener op dat moment niet meer een bepaalde indruk hoeft te geven aan het publiek (cliënten).

4.3.2 Het benoemen en uiten van gevoelens wanneer grenzen worden bereikt

Wanneer de grenzen worden bereikt bij hulpverleners is het benoemen en uiten van gevoelens en emoties voor de meerderheid van de respondenten een belangrijke strategie om met emoties om te kunnen gaan. Wanneer de cliënt over de grenzen van de hulpverlener gaat dan mag deze hulpverlener duidelijk maken aan de cliënt dat hij of zij te ver gaat. Deze grenzen liggen volgens de respondenten bij iedereen verschillend, aangezien de ene hulpverlener meer kan hebben dan de ander. Maar grenzen worden meestal bereikt in heftige situaties waar de cliënt agressief wordt en/ of het personeel begint uit te schelden. Tijdens zo’n situatie voelt de respondent bijvoorbeeld boosheid of angst van binnen terwijl zij dat naar de cliënt toe blijft verhullen en rustig probeert te blijven. Wanneer deze situatie te lang duurt of te ver gaat, dan lost de respondent dat op door haar grenzen aan te geven en haar emoties te benoemen of te uiten naar de cliënt, en/of door tijdelijk (meestal 15 minuten) uit een heftige interactie tussen hulpverlener en cliënt te stappen:

‘Op het moment dat een cliënt zo verbaal agressief gaat worden dat hij gaat schelden en vloeken, dan geef ik daarin mijn grenzen aan. Dan zeg ik: ‘ik wil niet uitgescholden worden, ik wil niet uitgevloekt worden. Ik ga nu even weg, want dit wordt me te heftig.’ Als ik dat niet doe, dan komt er een keer een moment dat ik terug wil gaan schelden of zoiets. Dat weet ik wel van mezelf, dan kan ik niet meer professioneel blijven. En uhm dan zeg ik van: ‘joh ik ga nu weg, want jij bent aan het schelden en ik wil dit niet en daarom verlaat ik nu de ruimte, met een kwartier ben ik weer terug.’ En op het moment dat ik dan weggegaan ben, dat ik teveel werd uitgescholden of daarin mijn grens aangaf, probeer ik het na dat kwartiertje weer met diezelfde liefde’ (C-Respondent 7).

Bovenstaande gebeurtenis laat zien dat de respondent tijdens de heftige interactie gevoelens ervaart van binnen die niet meer overeenkomen met gewenste gevoelens en vertoning naar buiten toe. Ze blijft correct naar haar cliënt toe, tot ze het gevoel heeft dat ze dat echt niet meer kan opbrengen.

Op zo een moment geeft ze aan dat ze even weg gaat uit de situatie. Meerdere respondenten geven hun grenzen aan om vervolgens vijf of vijftien minuten uit de situatie te stappen. Wanneer ze weer terug zijn in de situatie komen hun gevoelens vaak weer overeen met gewenste gevoelens. Ook komt het voor dat wanneer hulpverleners tijdelijk uit een moeilijke situatie stappen, zij in sommige gevallen aan een collega vragen of hij of zij het even overneemt:

‘Als het echt te bond wordt en ik het echt niet meer kan hebben, dan switch ik met mijn collega: ‘ga jij het nu maar even overnemen, want ik sta nu even niet meer voor mezelf in. Ik word hier zo chagrijnig van.’ Dat zij het even voor een uurtje mag overnemen’ (C-Respondent 9).

‘Soms moet je aangeven van: ‘joh, ik heb nu drie dagen gehad, wil jij het even overnemen, want mijn geduld raakt op.’ Weet je, je moet elkaar daar toch wel bij helpen. Want soms heb je een hele lastige groep in huis die echt wel heel veel van je vergt. En als je dan al drie dagen hebt gewerkt en je hebt elke dag een conflict gehad met een cliënt, dan is het goed om een keer te zeggen: ‘wil jij het vandaag eens even doen, want ik merk dat ik mijn geduld verlies’ (C-Respondent 8).

Niet alleen heftige en agressieve situaties maar ook gewone situaties kunnen voor een hulpverlener een aanleiding zijn om gevoelens te benoemen en te uiten naar een cliënt, omdat zij het om de een of andere reden echt niet meer kan opbrengen om in een interactie op een gewenste manier over te komen.

‘En als ik geïrriteerd ben dan zeg ik ook wel eens: ‘ja, uh ik ben ook moe, ik ben ook mens’ (B-Respondent 2).

‘Weet je, als natuurlijk iedereen gelijk vervelend is, dan raak je geïrriteerd, maar ja, dan zeg ik ook: ‘jongens houd alsjeblieft eens op. Ik raak gewoon geïrriteerd van dit gedrag van jullie’ (C-Respondent 8).

‘Dan zeg ik hoe ik me voel naar hem. Zo van: ‘Jopie, wat je nu doet, vind ik heel erg vervelend. Het raakt me. Daar ben ik niet van gediend. Zo praat ik ook niet tegen jou.’ Ik benoem wat ik zie, geen discussie en dan zeg ik: ‘Jopie, je mag even afkoelen en dan over vijf minuten ben ik terug en dan praten we verder’ (B-Respondent 6).