Werken? Dat doe je maar ergens anders!
Een onderzoek naar de invloed van telewerken op de intentie om ontslag te nemen onder medewerkers
Samenvatting
De komst van nieuwe werkconcepten heeft er in combinatie met de opkomst van
communicatietechnologieën voor gezorgd dat steeds meer medewerkers zijn gaan telewerken. Hieronder wordt verstaan dat ze een deel van de werkzaamheden op een andere locatie dan kantoor uitvoeren, waarbij ze met elkaar communiceren door middel van digitale
communicatietechnologieën. De literatuur doet vermoeden dat er sprake is van een paradox: aan de ene kant hebben telewerkers vaker de neiging om ontslag te nemen, doordat ze een verminderde verbondenheid ervaren met collega’s. Echter, aan de andere kant neemt deze intentie weer af doordat ze tevredener zijn met hun collega’s. Daarnaast lijkt het vertrouwen in collega’s mee te spelen. Het doel van dit onderzoek is daarom de precieze invloed van deze variabelen op de ontslagintentie te identificeren, zodat een passend advies kan worden
geformuleerd om de ontslagintentie tot een minimum te beperken. Om dit doel te bereiken is een online vragenlijst verspreid onder telewerkers. Resultaten indiceren dat van de door literatuur veronderstelde paradox geen sprake is.
Sleutelwoorden: telewerken, ontslagintentie, tevredenheid met collega’s, verbondenheid met collega’s, vertrouwen in collega’s.
Kaylee Hartog 11397195 Master Thesis
Graduate School of Communication
Master’s program Communication Science Corporate Communication Dr. James Slevin
Inleiding
Werken in Nederland moet effectiever, efficiënter en plezieriger worden voor zowel
organisaties als medewerkers, zo luidde het uitgangspunt van Dik Bijl toen hij ‘Het Nieuwe
Werken’ (hierna: HNW) in Nederland introduceerde. Om dit doel te bereiken, dienen
organisaties de medewerker zelf te laten bepalen ‘hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt’ (e.g. Bijl, 2007; Bijl, 2009). Nieuwe
werkconcepten implementeren is echter geen nieuw fenomeen. Sinds 1980 is reeds een
toename zichtbaar in het aantal (moderne) communicatietechnologieën (Torraco, 2005). Deze
technologieën stelden medewerkers in de loop der jaren in staat op een andere plek te werken
dan die door de werkgever ter beschikking is gesteld (Herschel & Andrews, 1997). Werk dat
(deels) wordt uitgevoerd op een locatie buiten de primaire, centrale werkplek en waarbij
medewerkers in plaats van face to face vooral communiceren via digitale
communicatietechnologieën wordt telewerken genoemd (Di Martino & Wirth, 1990; Nilles
1994; Bélanger & Collins, 1998). De meest recente cijfers uit 2016 tonen aan dat van de in
totaal 8,4 miljoen werknemers en zelfstandigen in Nederland meer dan 3 miljoen (incidenteel
of structureel) telewerkt (Statline CBS, 2017).
Hoewel telewerken in het verleden vooral aan terrein won vanwege de voordelen
ervan, zoals productiviteitsverhoging en kostenbesparing van werkplekken, klinkt
tegenwoordig vaak een negatiever geluid (National Enquête over het Nieuwe Werken, 2015).
Meerdere grote bedrijven, zoals Yahoo en IBM, halen hun medewerkers weer terug naar
kantoor (Simons, 2017). Opvallend hieraan is dat IBM een van de eerste bedrijven was die
telewerken in het verleden juist stimuleerde, maar nu komt het daar dus op terug. Ook de
literatuur erkent dat telewerken nadelige gevolgen kan hebben, onder andere omdat de
bijbehorende communicatietechnologieën verschillende uitwerkingen kunnen hebben,
aanwezig, wat gevoelens van (sociale) isolatie teweeg kan brengen (Kane, 2014). Telewerkers
communiceren namelijk veelal middels zogenaamde ‘arme’ communicatietechnologieën, deze
verschaffen weinig (non-verbale) cues om een communicatie-uiting te interpreteren.
Daarnaast missen ze vaak informele, spontane interacties met collega’s die van belang zijn
om hechte collegiale banden te vormen (Cooper & Kurland, 2002; Argyle, 1969; Nardi, 2005;
Daft & Lengel, 1986). Andere wetenschappers trekken dit onderscheid tussen ‘arme’ en
‘rijke’ communicatietechnologieën echter in twijfel. Zij stellen dat mensen die met elkaar communiceren samen betekenis construeren (DeSanctis & Poole, 1994), waardoor het gebruik
van communicatietechnologieën geen afbreuk hoeft te doen aan de ontwikkeling en het
behoud van collegiale banden. Hechte banden zijn van belang, omdat ze toewijding aan de
organisatie bevorderen en daardoor wordt de drempel voor medewerkers hoger om deze
organisatie te verlaten (Cohen & Bailey, 1997; Maertz & Griffeth, 2004). Als collegiale
banden ontbreken of minder hecht zijn, voelt een medewerker zich minder betrokken bij een
organisatie en neemt diens intentie om ontslag te nemen toe (e.g. Blau & Boal, 1987; Burt,
2001). Daarnaast biedt de literatuur aanwijzingen dat medewerkers die meerdere dagen in de
week telewerken, tevredener zijn met hun collega’s, omdat zij op kantoor taken vervullen die
blijven liggen. Hierdoor neemt hun intentie om ontslag te nemen af (Cotton & Tuttle, 1986;
Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Golden, 2007).
Samengevat biedt de huidige literatuur aanwijzingen voor een paradox, waarbij
telewerken zowel leidt tot een toename als afname van de ontslagintentie onder medewerkers.
Het is van belang deze paradox te onderzoeken, omdat deze intentie er vaak toe leidt dat
medewerkers daadwerkelijk vertrekken (Hom, Caranikas-Walker, Prussia, & Griffeth, 1992).
Als een personeelslid daadwerkelijk ontslag neemt, verliest een organisatie een medewerker
die over interne kennis beschikt en die bekwaam en geschikt werd geacht. Daarnaast moet ze
personeel kan dus problematisch zijn voor een organisatie en moet daarom tot een minimum
worden beperkt. Met ongeveer 3 miljoen telewerkers in Nederland moet de invloed van
telewerken op de intentie om ontslag te nemen geïdentificeerd worden. Dit onderzoek tracht
daarom de condities bloot te leggen die deze intentie kunnen verlagen en verhogen. Door dit
helder te krijgen, kan een passend advies worden geformuleerd, waardoor de ontslagintentie
in de toekomst tot een minimum beperkt kan worden. Daarnaast dragen de inzichten in deze
studie bij aan de huidige vakkennis over HNW en dan specifiek werken op afstand. In dit
onderzoek staat de volgende onderzoeksvraag centraal:
In hoeverre heeft telewerken effect op de intentie om ontslag te nemen en in welke mate mediëren verbondenheid en tevredenheid met collega’s dit verband?
Dit onderzoek vangt aan met een bespreking van bestaande theorieën over dit probleem,
waarna hypotheses worden geformuleerd en een conceptueel model wordt gevormd. Daarna
volgt de methode en komen de onderzoeksresultaten aan bod, waardoor de conclusie en
discussie vorm kunnen krijgen.
Theoretisch kader
Verbondenheid met collega’s
De vrijheid die een medewerker heeft om te bepalen waar en wanneer hij werkt heeft
gevolgen voor zijn aanwezigheid op kantoor. Sommige medewerkers werken het grootste deel
van de werkweek vanaf kantoor, terwijl andere daar slechts enkele dagen per week te vinden
zijn en dus meerdere dagen telewerken. Interactie tussen medewerkers op kantoor en
medewerkers op een andere werkplek wordt gefaciliteerd met digitale
communicatietechnologieën, zoals Skype en e-mail. Het gebruik van deze technologieën in
uitwerkingen kunnen hebben, afhankelijk van hoe ze worden ingezet. Zo kunnen werkgevers
hun medewerkers middels ICT strak in de gaten houden en alles over hen te weten komen
(Kirby, 2010), waardoor medewerkers zich gecontroleerd kunnen voelen. Daft en Lengel
(1986) classificeren deze technologieën als armer, omdat ze weinig (non-verbale) cues
verschaffen om een communicatie-uiting te interpreteren. Daarnaast bewerkstelligen deze
communicatietechnologieën weinig social presence (Short, Williams & Christie, 1976): dit is
de mate waarin mensen die met elkaar communiceren zich fysiek bij elkaar aanwezig voelen
(Short et al., 1976). De mate van social presence hangt af van de woorden die worden
uitgewisseld tijdens het communiceren en van de mate waarin non-verbale verbale cues (zoals
de gezichtsuitdrukking van de communicatiepartner) kunnen worden overgebracht. Rijkere
communicatievormen (zoals face-to-facecommunicatie) zijn beter in staat non-verbale cues
over te brengen en bewerkstelligen daarom meer social presence dan armere
communicatietechnologieën (zoals Skype en e-mail) (Daft & Lengel, 1986; Short et al.,
1976).
Verschillende onderzoekers tonen het belang aan van rijkere
communicatietechnologieën die social presence faciliteren, terwijl armere dat niet doen. Zo
stimuleren rijkere vormen van communicatie wederzijds begrip en onderling vertrouwen,
waardoor samenwerking gemakkelijker verloopt en productiever is dan bij armere
communicatiemedia (Andres, 2002; Leenders, Van Engelen & Kratzer, 2003; Bordia, 1997).
Hoewel rijkere communicatievormen de samenwerking tussen collega’s dus ten goede komen, ontbreken in bedrijven vaak concrete richtlijnen voor telewerken, waardoor
medewerkers meestal zelf mogen beslissen hoeveel dagen ze op een andere locatie werken.
Dit heeft als gevolg dat communicatie tussen collega’s nog vaak plaatsvindt via armere
Veelvuldig gebruik van armere communicatietechnologieën kent diverse nadelen, juist
het gevoel van fysieke nabijheid (al dan niet gefaciliteerd door rijke
communicatietechnologieën) en de face-to-facesetting op kantoor bieden medewerkers de
mogelijkheid informele gesprekken te voeren. Deze gesprekken over onderwerpen buiten het
werk om zijn waardevol, omdat ze een gevoel van verbondenheid en een sociaal-emotionele
band tussen collega’s bevorderen (Argyle, 1969; Nardi, 2005). Verbondenheid is de innerlijke
behoefte van de mens om zich verbonden te voelen met anderen, die vervuld wordt wanneer
hij een gemeenschapsgevoel ervaart en hechte banden met anderen heeft ontwikkeld (Deci &
Ryan, 2000; Baumeister & Leary, 1995; Sousa-Poze & Sousa-Pozab, 2000; Brewer, 2007).
Hechte, sterke banden op de werkvloer ontwikkelen zich gemakkelijker wanneer collega’s
zich in elkaars fysieke nabijheid bevinden, waardoor hun band beter behouden blijft (Short et
al., 1976; Monge, Rothman, Eisenberg, Miller & Kristie, 1985). Verbondenheid en hechte
banden onder collega’s verhogen de tevredenheid met het werk, stimuleren de toewijding aan de organisatie en verminderen daarnaast de intentie om ontslag te nemen (Morrison, 2005).
Naar alle waarschijnlijkheid maken collega’s die slechts één dag (of enkele uren) in de week
vanaf een andere locatie werken, gebruik van rijkere vormen van communicatie dan
medewerkers die vaker en langer telewerken. Zij bevinden zich vaker in de directe omgeving
van hun collega’s, waardoor ze gemakkelijker hechte banden kunnen vormen en een sterker gevoel van verbondenheid ervaren.
H1a: Maximaal één dag in de week telewerken is positief gerelateerd aan verbondenheid met collega’s.
Tegengesteld aan gevoelens van verbondenheid, waarbij sprake is van een
gemeenschapsgevoel en hechte collegiale banden, staat een gevoel van isolatie. Dit kenmerkt
(sociaal) afgesloten voelt (Diekema, 1992). Als een medewerker vaak vanaf een andere
locatie dan kantoor werkt, ervaart hij een toegenomen gevoel van isolatie (Kane, 2014). Dit
komt onder andere doordat hij informele interacties op de werkvloer mist (Cooper & Kurland,
2002). Deze informele, onverwachte interacties zorgen namelijk voor een sociaal-emotionele
band tussen collega’s (Argyle, 1969; Nardi, 2005). Als een medewerker meerdere dagen per week vanaf een externe locatie werkt, heeft hij minder mogelijkheid om deel te nemen aan
dergelijke spontane interacties, waardoor het gevoel van isolatie kan toenemen en
dientengevolge een gebrek aan verbondenheid kan ontstaan. Ook speelt mee dat telewerkers
door de afstand veelal communiceren via de eerder besproken arme
communicatietechnologieën. Deze technologieën bewerkstelligen minder social presence en
belemmeren de ontwikkeling van hechte banden tussen collega’s, waardoor gevoelens van
verbondenheid minder (snel) de kans krijgen. Ook vertaalt de grotere fysieke afstand tussen
collega’s zich gemakkelijk in psychologische afstand (Gajendran & Harrison, 2007; Goodman & Malkoc, 2012): in elkaars nabijheid ontwikkelen ze hechtere banden dan
wanneer ze zich op afstand van elkaar bevinden. Een medewerker die een groot deel van de
werkweek op een externe locatie werkt en vervolgens weer een dag op kantoor aanwezig is,
merkt vaak dat zijn collega’s onderling hechte(re) banden hebben ontwikkeld. Dit kan bij hem
een gevoel van (sociale) isolatie versterken en een gevoel van verbondenheid afzwakken.
H1b: Meerdere dagen per week telewerken is negatief gerelateerd aan verbondenheid met collega’s.
Verbondenheid en ontslagintentie
Werken in een hecht (verbonden) team maakt het voor een medewerker moeilijk om een
organisatie te verlaten, omdat hij dan het gevoel kan krijgen dat hij zijn collega’s in de steek
organisatie, wat de intentie om ontslag te nemen eveneens ontmoedigt (Cohen & Bailey,
1997; Maertz & Griffeth, 2004). Als medewerkers echter geen hechte, prettige band hebben
met elkaar, is de drempel om de organisatie te verlaten lager, omdat ze dan niet het gevoel
hebben elkaar achter of in de steek te laten. Medewerkers die zich niet verbonden voelen met
hun collega’s, voelen zich minder esprit de corps, wat resulteert in een verminderde
betrokkenheid met de organisatie (Mann, Varey & Button, 2000; Golden, Veiga & Dino,
2008). Onderzoek heeft aangetoond dat betrokkenheid ervaren met de organisatie een
significante voorspeller is voor de intentie om ontslag te nemen: hoe minder een medewerker
betrokken is bij de organisatie, hoe hoger zijn intentie is om ontslag te nemen (e.g. Blau &
Boal. 1987; Burt, 2001).
H2: Verbondenheid is negatief gerelateerd aan de intentie om ontslag te nemen. H3: Verbondenheid tussen collega’s medieert de relatie tussen de mate van telewerken en de intentie om ontslag te nemen.
Tevredenheid met collega’s
Uit het onderzoek van Timothy Golden (2007) blijkt dat telewerken van invloed is op de mate
waarin medewerkers tevreden zijn met hun collega’s. Hij toont aan dat medewerkers die zelf
niet telewerken, maar die wel collega’s hebben die dit doen, minder tevreden met hen zijn naarmate ze meer telewerken. Dit uit zich in hun mening over deze collega’s en hun
affectieve reacties naar hen toe (Smith, Kendall & Hulin, 1969). Dit hangt onder andere
samen met de flexibiliteit en de werkdruk die ze ervaren. Die laatste dreigt toe te nemen
naarmate meer collega’s telewerken, want hoe meer medewerkers ervoor kiezen om een groot
deel van de werkweek op afstand te werken, des te meer taken die enkel op kantoor kunnen
worden uitgevoerd neerkomen op hun collega’s die daar vaker aanwezig zijn. Hierdoor
Golden beargumenteert daarnaast dat een lage collegiale tevredenheid te wijten is aan
het arme karakter van de communicatietechnologieën die gebruikt worden bij telewerken, in
vergelijking met face-to-facecommunicatie. Deze communicatietechnologieën zouden minder
in staat zijn emotionele informatie over te brengen, wat leidt tot frustratie met het medium en
met de communicatiepartner (Daft & Lengel, 1986; Kiesler, Zubrow, Moses & Geller, 1985).
Het onderzoek van Golden maakt echter enkel onderscheid tussen ‘helemaal niet telewerken’
en ‘wel telewerken’, terwijl in het huidige werkveld medewerkers vaak (ten minste) enkele
uren per week telewerken. Het is daarom interessant om te onderzoeken of de gevonden
relatie tussen telewerken en collegiale tevredenheid nog standhoudt wanneer een vergelijking
wordt gemaakt tussen medewerkers die maximaal één dag in de week telewerken en die
meerdere dagen telewerken, dus wanneer alle onderzochte medewerkers in zekere mate
telewerken.
Daarentegen is denkbaar dat een medewerker die vaker vanuit huis werkt dankbaarder
is naar en tevredener is met zijn collega’s, omdat deze de taken oppakken die op kantoor
blijven liggen. De social exchange theory legt uit dat medewerkers bemerken dat hun
collega’s op kantoor taken vervullen die blijven liggen vanwege hun eigen afwezigheid. Hierdoor spannen zij zich meer in, omdat ze zich hiertoe verplicht voelen tegenover hun op
kantoor werkende collega’s (Emerson, 1976).
H4a: Maximaal één dag in de week telewerken is negatief gerelateerd aan tevredenheid met collega’s.
H4b: Meerdere dagen in de week telewerken is positief gerelateerd aan tevredenheid met collega’s.
Tevredenheid en ontslagintentie
Volgens de distributive justice theory raken medewerkers die het gevoel hebben dat taken
oneerlijk worden verdeeld, minder gemotiveerd. Een oorzaak hiervan is bijvoorbeeld dat zij
vaker op kantoor aanwezig zijn dan andere, op afstand werkende collega’s en daarom taken
moeten vervullen die daar blijven liggen (George & Jones, 2012). Hoe meer iemand dit
gevoel van onrechtvaardigheid ervaart, hoe minder hij gemotiveerd is om zijn werk te
verrichten. Daarnaast heeft onderzoek aangetoond dat medewerkers die minder tevreden zijn
met hun collega’s, het minder naar hun zin hebben op de werkvloer (Sherony & Green, 2002), wat een voorspeller kan zijn voor de intentie om ontslag te nemen. Bovendien hebben
onderzoeken in het verleden reeds een negatieve relatie aangetoond tussen collegiale
tevredenheid en de intentie om ontslag te nemen (Cotton & Tuttle, 1986; Griffeth, Hom &
Gaertner, 2000; Golden, 2007).
H5: Tevredenheid met collega’s is negatief gerelateerd aan de intentie om ontslag te nemen.
H6: Tevredenheid met collega’s medieert de relatie tussen de mate van telewerken en de intentie om ontslag te nemen.
Vertrouwen en tevredenheid met collega’s
Vertrouwen in collega’s bestaat volgens John Cook en Toby Wall (1980) uit twee dimensies.
De eerste betreft een vertrouwen in de integere intenties van collega’s, bijvoorbeeld het geloof
dat zij hulp bieden wanneer dit nodig is. De tweede dimensie heeft betrekking op het
vertrouwen in de capaciteiten van collega’s, waarbij de medewerker erop rekent dat zijn
collega’s hun taken succesvol afronden (Cook & Wall, 1980). Mogelijk kan het vertrouwen in collega’s de tevredenheid over hen beïnvloeden. Zoals eerder gedefinieerd beïnvloeden evaluaties van collega’s de onderlinge tevredenheid (Smith et al., 1969). Als een medewerker
het gevoel heeft dat een collega over onvoldoende capaciteiten beschikt om zijn taken
succesvol af te ronden, beïnvloedt dit zijn mening over die collega. Daarnaast bestaan er,
zoals eerder gezegd, aanwijzingen dat een medewerker minder tevreden is met collega’s
naarmate die meer telewerken (e.g. Golden, 2007). Bij medewerkers die al vertrouwen hebben
in hun collega’s, bijvoorbeeld doordat zij hun taken op afstand correct afronden, neemt de
tevredenheid mogelijk weer toe. Op die manier beïnvloedt vertrouwen de collegiale
tevredenheid.
H7: Vertrouwen in collega’s modereert de relatie tussen de mate van telewerken en de tevredenheid met collega’s.
Figuur 1. Conceptueel model.
Methode
Design
Voor dit onderzoek wordt een survey verspreid onder telewerkers, om antwoord te kunnen
geven op de onderzoeksvraag. Dit gebeurt online, omdat op die manier de omvangrijkste
groep respondenten kan worden bereikt. Daarnaast is onlinedataverzameling relatief
goede komen dat betrekking heeft op het probleem. Verwacht wordt dat er sprake is van de
voornoemde paradox, waarbij telewerken leidt tot een hogere intentie om ontslag te nemen,
doordat de collegiale binding minder hecht is. Deze intentie neemt echter weer af wanneer
collega’s tevreden zijn over elkaar. Een survey is uitermate geschikt om deze afzonderlijke
invloeden apart van elkaar te bevragen, zonder dat de respondent daarbij op welke manier dan
ook beïnvloed wordt. Op die manier wordt duidelijk welke specifieke aspecten bijdragen aan
de intentie om ontslag te nemen en kan een passend advies worden geformuleerd om deze
intentie tot een minimum te beperken. In verband met het korte tijdsbestek waarin het
onderzoek plaatsvindt, verlenen de respondenten eenmalig hun medewerking, waardoor het
onderzoek cross-sectioneel van aard is. Het is de bedoeling dat respondenten de vragenlijst
naar eigen inzicht en zelfstandig invullen, maar dit is door de onlinevorm ervan niet te
controleren.
Sample
De onderzoeker werft de respondenten door de vragenlijst binnen enkele bedrijven rond te
sturen en op Facebook en de netwerksite LinkedIn te plaatsen. Deze manier van werven wordt
ook wel convenience sampling genoemd, waarbij de uiteindelijke selectie van de
respondenten volledig willekeurig is. De keuze hiervoor berust deels op het korte tijdsbestek
van het onderzoek: het voordeel van deze manier van sampling is dat data relatief snel kunnen
worden verzameld. Daartegenover staat dat de uiteindelijke sample minder representatief kan
zijn voor de populatie als geheel. Er wordt naar gestreefd ongeveer honderd respondenten te
werven, die aan een aantal criteria moeten voldoen. Allereerst dienen ze minimaal 18 jaar oud
te zijn, moeten ze regelmatig telewerken en minimaal twee collega’s hebben. De laatste
voorwaarde is van belang, omdat twee onderzoeksvariabelen betrekking hebben op de band
Variabelen
De vragenlijst bevat zes variabelen: de mate waarin iemand telewerkt is in dit onderzoek de
onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele is de intentie om ontslag te nemen,
omdat het effect van de andere variabelen hierop wordt onderzocht. Daarnaast zijn
verbondenheid en tevredenheid met collega’s de mediërende variabelen en vormt vertrouwen
de modererende variabele. Figuur 1 toont hiervan een schematisch overzicht.
Telewerken. Hoewel in de instructietekst van de survey wordt aangegeven dat deze
enkel bedoeld is voor medewerkers die weleens telewerken, is het mogelijk dat respondenten
hier overheen lezen. Daarom is er een vraag aan toegevoegd die hierop controleert, die als
volgt luidt: ‘Werkt u weleens vanaf een andere locatie dan kantoor?’, waarbij 0 = ‘ja’ en 1 =
‘nee’. Daarna komt aan bod in welke mate de respondenten telewerken: ‘Hoeveel werkt u gemiddeld vanaf een andere locatie dan kantoor per week?’, waarbij de schaal loopt van (1)
minder dan een dag tot (8) zeven dagen in de week. Na afloop van de survey is van
telewerken een dummyvariabele gemaakt, waarbij 0 = één dag of minder en 1 = meerdere
dagen per week telewerken, zodat deze gebruikt kan worden om de hypotheses te toetsen.
De intentie om ontslag te nemen. Het is van belang om deze variabele te bevragen,
omdat deze centraal staat in een passend advies over telewerken. De intentie om ontslag te
nemen wordt gemeten aan de hand van een schaal van Kelloway, Gottlieb & Barham (1999).
Deze schaal bestaat uit vier items die beantwoord worden op een vijfpunts-Likertschaal en
bevat stellingen zoals: ‘Ik denk erover na om deze organisatie te verlaten’ en ‘Ik ben niet van
plan langer bij deze organisatie te blijven’, waarbij de antwoordmogelijkheden uiteenlopen van (1) ‘helemaal oneens’ tot (5) ‘helemaal eens’. De items zijn vertaald naar het Nederlands,
omdat de schaal oorspronkelijk in het Engels is opgesteld. De intentie om ontslag te nemen
bleek na de factor- en betrouwbaarheidsanalyse een betrouwbare schaal te zijn, met één
Verbondenheid met collega’s. Deze variabele wordt gemeten aan de hand van een
schaal van Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Soenens & Lens (2010) en is van belang omdat
ze volgens verschillende theorieën een voorspeller is voor de intentie om ontslag te nemen.
Deze schaal bestaat uit zes items met een score op een vijfpunts-Likertschaal en bevat
stellingen als: ‘Ik voel me niet echt verbonden met andere mensen op mijn werk’ en ‘Op het
werk voel ik me onderdeel van een groep’. Hierbij lopen de antwoordmogelijkheden uiteen
van (1) ‘helemaal mee oneens’ tot (5) ‘helemaal mee eens’. Ook deze items zijn vertaald van
het Engels naar het Nederlands.
Uit de factoranalyse blijkt op grond van de eigenwaarde dat verbondenheid bestaat uit
twee componenten. Echter, de tweede geïdentificeerde component bestaat slechts uit één
factor (‘Sommige mensen op het werk zijn goede vrienden van mij’) en één enkele factor is te
weinig om een schaal te construeren. Op grond van deze overweging wordt slechts één
component gebruikt, waardoor er naar de ongeroteerde componentenmatrix moet worden
gekeken. Daarin liggen alle factorladingen boven 0,45, waardoor alle zes de items moeten
worden meegenomen in de betrouwbaarheidsanalyse. Nadat deze analyse is uitgevoerd, blijkt
verbondenheid met collega’s een redelijk betrouwbare schaal te zijn (α = 0,75). Deze neemt niet significant toe in betrouwbaarheid wanneer stelling 6 (‘Sommige mensen op het werk
zijn goede vrienden van mij’) wordt weggelaten (α = 0,76); daarom blijft deze stelling behouden.
Tevredenheid met collega’s. Deze variabele wordt gemeten aan de hand van een schaal van Peeters, Rutte, van Tuijl & Reymen (2006). De tevredenheid met collega’s is
relevant, omdat deze volgens de theorie van invloed kan zijn op de intentie om ontslag te
nemen. Dit is weer van belang om een passend advies te formuleren. Peeters et al., (2006)
ontwikkelden de schaal om de tevredenheid met een team als geheel te onderzoeken. Dit
team. Daarom worden de vragen aangepast, zodat ze niet meer het team als geheel bevragen,
maar de collega’s in het algemeen. De schaal omvat stellingen zoals: ‘In het algemeen ben ik tevreden met mijn collega’s’ en ‘Over het algemeen is het fijn om met mijn collega’s samen te werken’, waarbij de antwoordmogelijkheden uiteenlopen van (1) ‘helemaal oneens’ tot (5)
‘helemaal eens’. Ook hierbij zijn de items vertaald van het Engels naar het Nederlands. Tevredenheid met collega’s bleek na de factor- en betrouwbaarheidsanalyse een betrouwbare schaal te zijn, met één component (α = 0,80).
Vertrouwen. Deze variabele wordt bevraagd vanwege de aanwijzingen dat
vertrouwen in collega’s van invloed is op de onderlinge tevredenheid, wat wederom de ontslagintentie zou kunnen beïnvloeden. Het vertrouwen in collega’s wordt gemeten aan de
hand van een schaal van Cook & Wall (1980), die bestaat uit zes items die beantwoord
worden op een vijfpunts-Likertschaal. Deze omvat stellingen als: ‘Ik kan erop vertrouwen dat
collega’s mij helpen als dat nodig is’ en ‘Als ik in problemen kom op het werk, weet ik dat mijn collega’s me zouden helpen’, waarbij de antwoordmogelijkheden uiteenlopen van (1) ‘helemaal oneens’ tot (5) ‘helemaal eens’. Wederom zijn de van oorsprong Engelse items vertaald naar het Nederlands. De factoranalyse toont op grond van de eigenwaarde aan dat
verbondenheid bestaat uit twee componenten, maar de tweede geïdentificeerde component
bestaat slechts uit één factor (‘De meeste van mijn collega’s zouden doorwerken als de
leidinggevende er niet is’). Aangezien dit te weinig is om een schaal te construeren, wordt
slechts één component gebruikt. Ook hierbij moet derhalve naar de ongeroteerde
componentenmatrix worden gekeken. Daarin liggen alle factorladingen boven 0,45, waardoor
alle zes de items moeten worden meegenomen in de betrouwbaarheidsanalyse. Nadat deze is
uitgevoerd, blijkt vertrouwen in collega’s een betrouwbare schaal te zijn (α = 0,82). Deze
doorwerken als de leidinggevende er niet is’ wordt weggelaten (α = 0,84); daarom blijft deze stelling behouden.
Resultaten
Beschrijving van de onderzoekspopulatie. In totaal zijn 112 respondenten met de
vragenlijst gestart en 84 respondenten hebben deze daadwerkelijk afgerond. Deze populatie
bestond uit 53 vrouwen (63%) en 31 mannen (37%). De gemiddelde leeftijd van de
respondenten was 37 jaar (M = 37.77, SD = 13.53). De leeftijd tussen mannen (M = 39.03, SD
= 12.61) en vrouwen (M = 37.04, SD = 14.10) verschilde niet significant: t (82) = 0,65, p =
0,518, 95% CI [-4,11, 8,11]. Van de respondenten werkten 54 enkele uren of één dag in de
week vanaf een andere locatie dan kantoor (64%) en 30 werkten meerdere dagen in de week
vanaf een andere locatie (36%). Daarnaast gaf 44% van de respondenten aan weleens buiten
kantoor af te spreken met andere telewerkers. Gemiddeld werkten de respondenten anderhalve
dag in de week vanaf een externe locatie (zie tabel 1).
De respondenten zijn gemiddeld tevreden met hun collega’s (M = 4.00, SD = 0.51) en
hebben (gemiddeld) voldoende vertrouwen in hen (M = 3.88, SD = 0.55). De correlatietabel
hieronder (tabel 1) voorspelt geen significante resultaten met betrekking tot telewerken en de
afhankelijke variabelen. Wel komt een significante correlatie tussen de tevredenheid met
collega’s en de intentie om ontslag te nemen naar voren (r = -.32). Ook correleert vertrouwen in collega’s significant met collegiale tevredenheid (r = .64). Dit suggereert dat enkele van de op het kwalitatieve onderzoek gebaseerde verbanden ook terugkomen in dit kwantitatieve
Tabel 1
Pearsoncorrelaties tussen de waarderingsdimensies met gemiddelden en standaarddeviaties
* Correlatie is significant bij p < .05 (tweezijdig getoetst) ** Correlatie is significant bij p < .01 (tweezijdig getoetst)
Analyses
Er is SPSS-software ingezet om de hypotheses te testen. De analyses die verricht zijn, komen
hieronder per hypothese aan bod.
Telewerken en ontslagintentie. Allereerst is door middel van een enkelvoudige
regressieanalyse getoetst of er een direct verband is tussen de mate van telewerken en de
intentie om ontslag te nemen. Uit deze analyse komt geen significant model naar voren: F (1,
82) = 1,33, p = .251. Er is hiermee geen verband gevonden tussen de mate waarin
medewerkers vanaf een andere locatie werken en hun intentie om ontslag te nemen.
Telewerken en verbondenheid. Hypotheses 1a en 1b voorspelden dat de mate waarin
een medewerker telewerkt, gerelateerd is aan gevoelens van verbondenheid en om dit te
toetsen is een enkelvoudige regressieanalyse uitgevoerd. Hierbij was verbondenheid de
1 2 3 4 M SD 1. Telewerken - 2.38 1.50 2. Verbondenheid -.16 - 2.12 0.54 3. Tevredenheid met collega’s .06 -.44** - 4.00 0.51 4. Ontslagintentie -.05 .21 -.32** - 2.27 1.08 5. Vertrouwen in collega’s .06 -.29** .64** -.25* 3.88 0.55
analyse komt geen significant model naar voren: F (1, 82) = 3,23, p = .076. Hiermee is er
geen verband gevonden tussen de mate waarin medewerkers vanaf een andere locatie werken
en de gevoelens van verbondenheid die zij met collega’s ervaren. Hypothese 1a en 1b worden
daarom verworpen.
Verbondenheid en ontslagintentie. Hypothese 2 voorspelde dat verbondenheid
negatief gerelateerd is aan ontslag nemen en om dit te toetsen is wederom een enkelvoudige
regressieanalyse uitgevoerd. Hieruit kwam een significant model naar voren (F (1, 82) = 4,44,
p = .05). Er blijkt een positief verband te zijn tussen de mate waarin medewerkers een gevoel
van verbondenheid met collega’s ervaren en hun intentie om ontslag te nemen: b* = 0,21, t =
1,99, p = 0,05, 95% CI [-0,001, 0,860]. Dit verband is tegengesteld aan de verwachting:
naarmate het gevoel van verbondenheid meer aanwezig is, neemt ook de intentie om ontslag
te nemen toe. Dit verband is echter zwak: verbondenheid verklaart 4,6% van de variantie in
de intentie om ontslag te nemen (R2 = 0,046). Hiermee wordt ook de tweede hypothese
verworpen.
Mediatie-effect verbondenheid. Er is gebruikgemaakt van model 4 uit de PROCESS
2.17-macro van Hayes (2013) voor SPSS om te toetsen of verbondenheid met collega’s het
verband tussen telewerken en de intentie om ontslag te nemen medieert. De resultaten
indiceren wederom dat telewerken geen significante voorspeller is voor ontslagname: b = -.
28, SE = .25, p = .251. Tevens is het geen significante voorspeller voor de mate waarin
medewerkers zich verbonden voelen met collega’s: b = -.22, SE = .12, p = .076. Daarnaast
bleek telewerken ook geen significante voorspeller voor de intentie om ontslag te nemen
wanneer de mediator verbondenheid met collega’s ter controle werd ingezet: b = -.20, SE =
.247, p = .29. Het indirecte effect werd getest met behulp van een bootstrap-benadering met
vijfduizend samples. Deze resultaten geven aan dat de indirecte coëfficiënt niet significant is:
Telewerken en tevredenheid. Model 7 uit de PROCESS 2.17-macro van Hayes
(2013) voor SPSS is ingezet om onderstaande hypotheses te toetsen. Allereerst blijkt hieruit
dat er geen significant verband bestaat tussen telewerken en de tevredenheid met collega’s: b
= -.04, SE = .12, p = .77; hypothese 4 wordt daarmee verworpen.
Tevredenheid en ontslagintentie. Eerder is al aangetoond dat er geen significant
verband bestaat tussen telewerken en de intentie om ontslag te nemen. Wel blijkt er een
significant verband te bestaan tussen tevredenheid met collega’s en de intentie om ontslag te
nemen: b = -.70, SE = .218, p = .002. Dit verband indiceert dat wanneer medewerkers
tevredener zijn met collega’s, ze minder intentie hebben om ontslag te nemen. Hiermee wordt hypothese 5 bevestigd.
Mediatie-effect tevredenheid. Dit verband is wel significant, maar het directe
verband tussen telewerken en de intentie om ontslag te nemen niet en dit impliceert een
mogelijke mediatie. Dit blijkt echter niet het geval te zijn: b = -. 31, SE = .23, p = .190. Het
indirecte effect werd getest met behulp van een bootstrapbenadering met vijfduizend samples.
Deze resultaten geven aan dat de indirecte coëfficiënt niet significant is: b = .02, SE = .08,
95% CI = -.14, .20. Hiermee wordt hypothese 6 verworpen.
Moderatie-effect vertrouwen. Hoewel er een significant verband bestaat tussen
vertrouwen in collega’s en onderlinge tevredenheid (b = .57, SE = .10, p < .001), blijkt de interactie tussen telewerken en vertrouwen op de tevredenheid met collega’s niet significant:
b = .12, SE = .173, p = .497. Deze resultaten indiceren dat de indirecte coëfficiënt niet
significant is: b = -.08, SE = .15, 95% CI = -.44, .17. Er is dus geen sprake van een
Conclusie
Vrijwillig ontslag van personeel is problematisch voor een organisatie, omdat zij daardoor
gekwalificeerd personeel verliest. Daarnaast leidt dit tot hogere kosten, doordat de organisatie
vervolgens nieuw personeel moet aannemen. Het is daarom van belang te achterhalen welke
factoren bijdragen aan de intentie om ontslag te nemen en deze tot een minimum te beperken,
met behulp van een passend advies. Hiertoe is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: In
hoeverre heeft telewerken effect op de intentie om ontslag te nemen en in welke mate mediëren verbondenheid en tevredenheid met collega’s dit verband? Om deze vraag te
kunnen beantwoorden, zijn verschillende aannames gedaan die elk een specifiek onderdeel
van de onderzoeksvraag toetsen. De conclusies hierop komen hieronder kort aan de orde,
waarna een passend advies wordt geformuleerd en antwoord wordt gegeven op de
onderzoeksvraag.
Allereerst blijkt de mate van telewerken geen (directe of indirecte) invloed te hebben
op de intentie om ontslag te nemen, zoals hypotheses 3 en 6 voorspelden. Hieruit kan
geconcludeerd worden dat het niet uitmaakt of een medewerker regelmatig of weinig vanaf
een andere locatie werkt. Werkgevers behoeven daarom geen restricties op te leggen aan hun
medewerkers in het maximale aantal dagen waarop ze vanaf een andere locatie werken:
(waardevol) personeel gaat namelijk niet verloren wanneer het regelmatig telewerkt.
Gevoelens van verbondenheid en tevredenheid met collega’s blijken wel van invloed
te zijn op de intentie om ontslag te nemen. Zo verhogen gevoelens van verbondenheid de
ontslagintentie (H2) en verlagen gevoelens van tevredenheid deze juist (H5). Tevredenheid
wordt weer beïnvloed door het vertrouwen in collega’s: hoe meer vertrouwen een
medewerker heeft in zijn collega’s, hoe tevredener hij met hen is. Dit beïnvloedt echter de relatie tussen de mate van telewerken en tevredenheid met collega’s niet (H7).
Bovenstaande conclusies geven aan dat werkgevers tevredenheid en vertrouwen onder
medewerkers dienen te stimuleren en (contra-intuïtief) onderlinge verbondenheid af te
zwakken. Een manier om tevredenheid en vertrouwen te stimuleren is succesvolle projecten
van collega’s inzichtelijk maken, bijvoorbeeld door maandelijks een nieuwsbrief te versturen
die kort aandacht besteedt aan twee of drie succesvolle projecten. Een andere manier wordt
reeds beoefend binnen salesafdelingen, waar scores van collega’s visueel inzichtelijk gemaakt
worden met bijvoorbeeld een whiteboard. Dit stimuleert het vertrouwen in de capaciteiten van
collega’s en zorgt tegelijkertijd voor tevredenheid over de prestaties. Daarnaast blijkt uit bovenstaande conclusies dat werkgevers, geheel tegen het gevoel in, beter geen activiteiten
kunnen organiseren die verbondenheid stimuleren, zoals een bedrijfsfeest of een bedrijfsuitje,
omdat dit de intentie om ontslag te nemen versterkt. Wanneer ze echter de adviezen uit dit
onderzoek ter harte nemen, kunnen ze de ontslagintentie van medewerkers tot een minimum
beperken.
De mate waarin medewerkers vanaf een andere locatie dan kantoor werken, is niet van
invloed op hun tevredenheid met collega’s, zoals Golden (2007) wel aantoonde en hypothese
4 voorspelde. Zijn onderzoek richtte zich echter enkel op medewerkers die zelf niet op afstand
werkten, maar die collega’s hadden die dit wel deden. Naar aanleiding hiervan is draagt het
huidige onderzoek bij aan de kennis over de ontslagintentie van mensen die maximaal één dag
en die meerdere dagen in de week thuiswerken. Deze studie toont namelijk aan dat het
verschil in tevredenheid wegvalt wanneer een vergelijking wordt gemaakt tussen
medewerkers die allemaal in zekere mate telewerken.
Er is geen onderscheid gevonden tussen de verbondenheid met collega’s, die
hypotheses 1a en 1b veronderstelden op basis van theorieën van Daft en Lengel (1986) en
communiceren en de gevolgen daarvan voor de mate van social presence in twijfel worden
getrokken.
Als antwoord op de onderzoeksvraag blijkt dat op basis van bovenstaande observaties
de mate van telewerken niet direct van invloed is op de intentie om ontslag te nemen. Ook
mediëren verbondenheid en tevredenheid met collega’s dit verband niet.
Discussie
Implicaties
Uit de resultatensectie is gebleken dat een aanzienlijk deel van de vooraf voorspelde
verbanden in de praktijk niet uitkwamen. Enkele onderliggende theorieën waarop de
hypothesen berustten, zijn reeds bekritiseerd door verschillende onderzoekers. Zo trekken
meerdere onderzoekers het bestaan van een onderscheid tussen armere en rijkere
communicatietechnologieën in twijfel, evenals dat ze verschillende maten van social presence
zouden bewerkstelligen, terwijl meerdere hypotheses op deze theorieën zijn gebaseerd. De
onderzoekers beweren dat de effecten van deze technologieën te deterministisch worden
geïnterpreteerd en dat er niet genoeg rekening wordt gehouden met de manier waarop ze
worden gebruikt (DeSanctis & Poole, 1994). DeSanctis en Poole (1994) ontwikkelden de
Adaptive Structuration Theory (AST): deze theorie laat de deterministische kijk op
communicatietechnologieën - die zich enkel richt op de structuur van technologieën - los,
door rekening te houden met menselijke interactie. Hiermee bekritiseert de AST de
deterministische, technocratische kijk op communicatietechnologieën en benadrukt ze de
sociale interactie tussen gebruikers van deze technologieën. Daarmee veronderstellen de
auteurs een recursieve relatie tussen technologie en sociale interactie, waarbij beide elkaar
beïnvloeden. Het onderscheid tussen armere en rijkere communicatietechnologieën en de
sociale aspecten van communicatie middels deze technologieën. Het is daarom denkbaar dat
deze technologieën meer social presence teweegbrengen dan de hypotheses veronderstelden,
waardoor de verbondenheid met collega’s hier minder onder lijdt.
Daarnaast benadrukken Deidre Boden en Harvey Molotch (1994) met the compulsion
of proximity de drang van medewerkers om in een face-to-facesetting te interacteren.
Dergelijke interacties hoeven niet noodzakelijk over werk te gaan: koffiedrinken met andere
telewerkers is al toereikend. Dit vormt er een alternatieve verklaring voor dat de gevoelens
van verbondenheid bij telewerkers niet minder bleken te zijn: 44% van de ondervraagde
telewerkers spreekt namelijk weleens met andere telewerkers af buiten het werk om. Een
geringe mate van face-to-facecontact heeft een aanzienlijke invloed op succesvol telewerken:
medewerkers hebben meer vertrouwen in iemand die ze eerder fysiek hebben ontmoet.
Dat verbondenheid met collega’s de intentie om ontslag te nemen verhoogt en tevredenheid deze intentie juist verlaagt, kan verklaard worden met logica. Het is namelijk
denkbaar dat medewerkers hun relaties op de werkvloer strikt zakelijk willen houden en
gevoelens van onderlinge verbondenheid op persoonlijk vlak kunnen de dagelijkse
werkzaamheden beïnvloeden, doordat medewerkers zich gedwongen kunnen voelen een
voorkeursbehandeling te verlenen. Dit brengt hen in een lastige positie, waardoor ze
gedachten kunnen krijgen om ontslag te nemen. Is een medewerker echter tevreden met zijn
collega’s op zakelijk vlak, dan neemt de intentie om ontslag te nemen af.
Op basis van de hypotheses zijn er in de conclusie een aantal adviezen geformuleerd
die de intentie om ontslag te nemen tot een minimum beperken. In hoeverre deze
aanbevelingen haalbaar zijn, verschilt per bedrijf. Het is vooral van belang dat de interventies
op een juiste manier aan de medewerkers gecommuniceerd worden, want op die manier
Beperkingen
Dit onderzoek kent een aantal beperkingen. Een eerste vormt de gekozen methode: bij een
onlinesurveyonderzoek waarbij anonimiteit gegarandeerd wordt, kan de onderzoeker er niet
zeker van zijn dat de respondent voldoet aan de gestelde voorwaarden om deel te nemen. Zo
moesten de respondenten voor dit onderzoek minimaal 18 jaar oud zijn, weleens telewerken
en minimaal twee collega’s hebben. Hoewel deze voorwaarden specifiek vermeld werden in de introductietekst en een aantal vragen in de survey ter controle diende op twee van deze
voorwaarden, kan niet worden gegarandeerd dat alle respondenten daadwerkelijk aan deze
criteria voldeden. Ook is de mate van oprechte deelname, aandacht en focus van de
respondent niet te controleren. Het is denkbaar dat respondenten de survey snel achter de rug
wilden hebben, waardoor ze hem snel en onzorgvuldig hebben ingevuld (Stanton, 1998). Het
is mogelijk dat dit de uiteindelijke resultaten heeft beïnvloed.
Specifiek voor dit onderzoek geldt dat de steekproef relatief klein is en daardoor
wellicht onvoldoende representatief. Ook is er sprake van een enigszins scheve verdeling
tussen het aantal respondenten dat slechts enkele uren of één dag in de week telewerkt en
respondenten die dit meerdere dagen in de week doen. Daarnaast is er enkel een vergelijking
gemaakt tussen respondenten die maximaal één dag in de week vanaf een andere locatie
werkten en respondenten die dit meerdere dagen deden. Er is niet gecontroleerd op mogelijke
verschillen in tevredenheid en verbondenheid met collega’s wanneer een medewerker die
bijvoorbeeld één dag in de week telewerkt, wordt vergeleken met een medewerker die vijf
dagen in de week telewerkt.
Aanbevelingen
Vervolgonderzoek dient na te gaan of er verschillen in collegiale tevredenheid en
vergeleken, zonder dat deze worden gegroepeerd, zoals in het huidige onderzoek is gedaan.
De huidige literatuur geeft namelijk wel degelijk aanwijzingen dat er verschillen bestaan
tussen relaties onder collega’s. Onderzoek van Gajendran en Harrison (2007) heeft
bijvoorbeeld aangetoond dat relaties tussen telewerkers en collega’s pas verslechteren als
medewerkers meer dan tweeënhalve dag in de week telewerken.
Daarnaast zou vervolgonderzoek ook de mening van de niet-telewerkers mee kunnen
nemen. Golden (2007) heeft hier een begin mee gemaakt door deze te onderzoeken, maar
toekomstig onderzoek zou wellicht de mening van non-telewerkers kunnen vergelijken met
Literatuurlijst
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of vocational behavior,
49(3), 252-276.
Andres, H. P. (2002). A comparison of face-to-face and virtual software development teams.
Team Performance Management: An International Journal, 8(1/2), 39-48.
Argyle, M. (1969). Social interaction. Chicago: Aldine.
Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological bulletin, 117(3), 497-529.
Bélanger, F., & Collins, R. W. (1998). Distributed Work Arrangements: A Research Framework. Information Society, 14(2), 137-152.
Bijl, D. (2007). Het nieuwe werken. Op weg naar een productieve kenniseconomie. Den Haag: Academic Services.
Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: Par CC.
Blau, G. J., & Boal, K. B. (1987). Conceptualizing how job involvement and organizational commitment affect turnover and absenteeism. Academy of Management Review, 12, 288-300.
Boden, D., & Molotch, H. L. (1994). ‘The Compulsion of Proximity’, in R. Friedland and D. Boden (eds) Nowhere: Space, Time and Modernity. Berkeley: University of California Press.
Bordia, P. (1997). Face-to-face versus computer-mediated communication: A synthesis of the experimental literature. The Journal of Business Communication (1973), 34(1), 99-118.
Broeck, A., Vansteenkiste, M., Witte, H., Soenens, B., & Lens, W. (2010). Capturing
autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the Work‐related Basic Need Satisfaction scale. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 83(4), 981-1002.
Brewer, M, B. (2007). The importance of being we: Human nature and intergroup relations.
American Psychologist, 62(8), 728-738.
Burt, R. S. (2001). Attachment, decay, and social network. Journal of Organizational
Behavior, 22(6), 619-643.
Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non‐fulfilment. Journal of occupational psychology, 53(1), 39-52. Cooper, C. D., & Kurland, N. B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and
employee development in public and private organizations. Journal of organizational
behavior, 23(4), 511-532.
Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986). Employee turnover: A meta-analysis and review with implications for research. Academy of management Review, 11(1), 55-70.
Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management science, 32(5), 554-571.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The" what" and" why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227-268.
DeSanctis, G., & Poole, M. S. (1994). Capturing the complexity in advanced technology use: Adaptive structuration theory. Organization science, 5(2), 121-147.
Diekema, D. A. (1992). Aloneness and social form. Symbolic interaction, 15(4), 481-500 Di Martino, V., & Wirth, L. (1990). Telework: A New Way of Working and Living. Int’l Lab
Rev., 129, 529-554.
Emerson, R. M. (1976). Social exchange theory. Annual review of sociology, 2(1), 335-362. Fox Business. (2017). Geraadpleegd op 10 juni 2017:
http://www.foxbusiness.com/features/2017/05/18/ibm-pioneer-remote-work-calls-workers-back-to-office.html
Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92, 1524-1541.
George, J. M., & Jones, G. R. (2012). Understanding and managing organizational behavior. Reading, MA: Addison-Wesley.
Golden, T. (2007). Co-workers who telework and the impact on those in the office:
Understanding the implications of virtual work for co-worker satisfaction and turnover intentions. Human Relations, 60(11), 1641-1667.
Golden, T. D., Veiga, J. F., & Dino, R. N. (2008). The impact of professional isolation on teleworker job performance and turnover intentions: Does time spent teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter?. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1412-1421.
Goodman, J. K., & Malkoc, S. A. (2012). Choosing here and now versus there and later: The moderating role of psychological distance on assortment size preferences. Journal of
Consumer Research, 39(4), 751-768.
Goodyear, P. (2006). Technology and the articulation of vocational and academic interests: reflections on time, space and e-learning. Studies in Continuing Education, 28(2), 83-98.
Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of management, 26(3), 463-488.
Hayes, A. F. (2013). Introduction to Mediation, Moderation and Conditional Process
Analysis; A Regression-Based Approach. New York: Guilford Press.
Herschel, R. T., & Andrews, P. H. (1997). Ethical implications of technological advances on business communication. Journal of Business Communication, 34(2), 160-170. Hom, P. W., Caranikas-Walker, F., Prussia, G. E., & Griffeth, R. W. (1992). A
meta-analytical structural equations analysis of a model of employee turnover. Journal of
Applied Psychology, 77, 890-909.
Kane, L. M. (2014). Telework and Organizational Citizenship Behaviors: The Underexplored Roles of Social Identity and Professional Isolation.
Keel, R. (2011). Building a blended class: Face-to-Face, online, anytime. In 27th Annual
Conference on Distance Teaching & Learning, University of Wisconsin.
Kelloway, E. K., Gottlieb, B. H., & Barham, L. (1999). The source, nature, and direction of work and family conflict: a longitudinal investigation. Journal of occupational health
psychology, 4(4), 337.
Kiesler, S., Zubrow, D., Moses, A. M., & Geller, V. (1985). Affect in computer-mediated communication: An experiment in synchronous terminal-to-terminal discussion.
Human-Computer Interaction, 1(1), 77-104.
Kirby, J. (2010). Corporate Mind Games. Geraadpleegd op 17 juni 2017: http://www.macleans.ca/economy/business/corporate-mind-games/
Leenders, R. T. A., Van Engelen, J. M., & Kratzer, J. (2003). Virtuality, communication, and new product team creativity: a social network perspective. Journal of Engineering and
Technology Management, 20(1), 69-92.
Maertz Jr, C. P., & Griffeth, R. W. (2004). Eight motivational forces and voluntary turnover: A theoretical synthesis with implications for research. Journal of Management, 30(5),
Mann, S., Varey, R., & Button, W. (2000). An exploration of the emotional impact of tele-working via computer-mediated communication. Journal of Managerial Psychology,
15(7), 668-690.
Monge, P. R., Rothman, L. W., Eisenberg, E. M., Miller, K. I., & Kirste, K. K. (1985). The dynamics of organizational proximity. Management Science, 31(9), 1129-1141. Morrison, R. L. (2005). Informal Relationships in the Workplace: Associations with Job
Satisfaction, Organisational Commitment and Turnover Intentions. Unpublished
Doctoral Thesis, Massey University, Albany, 136.
Nardi, B. A. (2005). Beyond bandwidth: Dimensions of connection in interpersonal communication. Computer Supported Cooperative Work (CSCW), 14(2), 91-130. Nationale Enquête over het Nieuwe Werken. (2015). Geraadpleegd op 12 juni 2017:
http://overhetnieuwewerken.nl/wp-content/uploads/2015/06/nat-ENg-OHNW-2015.pdf
Niles, J. M. (1994). Making Telecommuting Happen: A guide for Telemanagers and
Telecommuters. New York: Van Nostrand Reinhold.
Peeters, M. A., Rutte, C. G., van Tuijl, H. F., & Reymen, I. M. (2006). The big five personality traits and individual satisfaction with the team. Small Group
Research, 37(2), 187-211.
Sherony, K. M., & Green, S. G. (2002). Coworker exchange: relationships between coworkers, leader-member exchange, and work attitudes. Journal of Applied
Psychology, 87(3), 542-548.
Short, J., Williams, E., & Christie, B. (1976). The social psychology of telecommunications. New York: Wiley.
Smith, P. C., Kendall, L. M., & Hulin, C. (1969). The measurement of satisfaction in work and behavior. Chicago: Raud McNally.
Sousa-Poza, A. & A. Sousa-Pozab, A.A. (2000). Well-being at work: a cross-national analysis of the levels and determinants of job satisfaction. Journal of Socio-Economics, 29, 517–538.
Stanton, J. M. (1998). An empirical assessment of data collection using the Internet.
Personnel Psychology, 51(1), 709–726.
Statline CBS. (2017). Geraadpleegd op 12 juni 2017:
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=83258NED&D1=0&D2=
Torraco, R.J. (2005). Work design theory: A review and critique with implications for human resource development. Human Resource Development Quarterly, 16(1), 85-109.
Inhoudsopgave bijlagen
Bijlage 1: Qualtrics vragenlijst.
Beste meneer, mevrouw,
Bij deze nodig ik u uit deel te nemen aan dit onderzoek, welke een belangrijk onderdeel vormt voor het afronden van mijn master “Corporate Communication” aan de Universiteit van Amsterdam. Ik wil u vragen deze online vragenlijst in te vullen. Door middel van deze vragenlijst wordt de invloed van telewerken bestudeerd. Onder telewerken wordt het werken vanaf een andere locatie dan kantoor verstaan, hierbij kunt u bijvoorbeeld denken aan werken vanuit uw eigen huis, of vanaf een flexplek.
Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 5 tot 10 minuten. Uw deelname is van groot belang. Er zullen u gesloten vragen en stellingen worden getoond, waarbij u om uw mening wordt gevraagd. Ik ben geïnteresseerd in uw mening, er is daarom ook geen antwoord goed of fout, het doel is enkel om meer inzicht te krijgen op de invloed van telewerken.
Uw antwoorden zullen volledig anoniem worden verwerkt en zullen niet verspreid worden aan derden, waarmee volledige anonimiteit gegarandeerd wordt. Wilt u meer informatie over dit onderzoek, nu of in de toekomst, dan kunt u contact opnemen met de scriptiestudent.
Let op! De vragenlijst is gericht op het identificeren van de invloed van telewerken. Om die reden is het van belang dat u (weleens) vanaf een andere werkplek werkt. Doet u dit niet of heeft u geen collega’s? Dan is het helaas niet relevant om deze vragenlijst in te vullen. Alvast bedankt voor uw tijd en medewerking!
Met vriendelijke groet, Scriptiestudent
Werkt u weleens vanaf een andere locatie dan vanaf kantoor? Ja
Nee
Hoeveel dagen per week werkt u gemiddeld op een andere plek dan vanaf kantoor? Minder dan 1 dag in de week (enkele uren)
1 dag in de week 2 dagen in de week 3 dagen in de week 4 dagen in de week 5 dagen in de week 6 dagen in de week 7 dagen in de week
De volgende stellingen hebben betrekking op de ervaren verbondenheid met collega's. Geef aan in welke mate u het (on)eens bent met de volgende stellingen.
Helemaal mee oneens
Oneens Neutraal Eens Helemaal mee
eens Ik voel mij niet echt verbonden met collega's Op werk voel ik mij onderdeel van een groep Ik meng niet echt met collega's Met collega's kan ik praten over dingen die belangrijk
voor mij zijn
Ik voel mij vaak alleen wanneer ik met collega's ben Sommige mensen op werk zijn goede vrienden van mij
De volgende stellingen gaan over de mening die u heeft over samenwerken met uw collega's. Geef aan in welke mate u het (on)eens bent met de volgende stellingen.
Helemaal oneens
Oneens Neutraal Eens Helemaal eens
Over het algemeen ben ik tevreden met mijn collega's Over het algemeen is het fijn om met
mijn collega's samen te
werken
Als ik ooit een andere baan krijg, zou ik graag met soortgelijke collega's samenwerken
De volgende stellingen gaan over de gedachten om van baan te veranderen. Geef aan in welke mate u het (on)eens bent met de volgende stellingen.
Helemaal oneens
Oneens Neutraal Eens Helemaal eens
Ik denk erover om deze organisatie te verlaten Ik ben van plan om te zoeken naar een nieuwe baan Ik ben van plan om mensen te vragen naar de mogelijkheden voor een nieuwe baan
Ik ben niet van plan om langer
bij deze organisatie te
blijven
Deze laatste stellingen hebben betrekking op onderling vertrouwen. Geef aan in welke mate u het (on)eens bent met de volgende stellingen.
Helemaal oneens
Oneens Neutraal Eens Helemaal eens
Als ik in problemen kom op werk weet ik dat collega's mij zouden helpen Ik kan erop vertrouwen dat collega’s mij helpen als dat
nodig is De meeste van mijn collega's kunnen erop worden vertrouwd dat ze doen wat ze zeggen Ik heb volledig vertrouwen in de vaardigheden van mijn collega's De meeste van mijn collega's zouden doorwerken als de leidinggevende er niet is Ik vertrouw erop dat collega's mijn werk niet moeilijker maken door het geven van
zinloze taken
Spreekt u weleens af met andere telewerkers op een plek anders dan kantoor? (Denk bijvoorbeeld aan een koffietent of flexwerkplek)
Ja Nee Ik ben een Man Vrouw
Wat is uw hoogst genoten afgeronde opleiding? Basisonderwijs VMBO HAVO VWO MBO HBO Universitair onderwijs Anders
Wat is uw leeftijd? (Vul de cijfers hieronder in) …
