Durf jij jouw Collega’s te Vertrouwen?
De Rol van Vertrouwen bij de Relatie tussen Relationele Conflicten en Werkuitkomsten Evi Hoetjes
11407808
Universiteit van Amsterdam Begeleider: Hillie Aaldering 29 juni 2018
Aantal woorden: 4.999 Aantal woorden abstract: 150
Abstract
Werken in teams neemt toe en zorgt voor negatieve gevolgen op de werkvloer, zoals het ontstaan van relationele conflicten en een afname in effectiviteit. In dit onderzoek werd de bufferende werking van intrateam vertrouwen onderzocht op de relatie tussen relationele conflicten en enerzijds teamprestaties en anderzijds tevredenheid met het team. Een
relationeel conflict hangt, zoals verwacht, negatief samen met enerzijds teamprestaties en anderzijds teamtevredenheid. Intrateam vertrouwen is van invloed op de relatie tussen relationele conflicten en teamprestaties. Onverwacht bleek een hogere mate van vertrouwen te zorgen voor een sterkere relatie. Op de relatie tussen relationele conflicten en
teamtevredenheid heeft vertrouwen geen invloed. Deze resultaten moeten met enige
voorzichtigheid worden geïnterpreteerd aangezien het meetinstrument voor vertrouwen niet geheel betrouwbaar is. Herhaling van dit onderzoek geeft daardoor mogelijk andere
resultaten. De gevonden resultaten suggereren dat intrateam vertrouwen niet altijd goed is, daarom is meer onderzoek nodig naar de rol van vertrouwen.
Inleiding
Werken in teams neemt toe en het is voor bedrijven belangrijk dat dit succesvol verloopt (De Dreu & Van Vianen, 2001). Teams kunnen in potentie namelijk betere resultaten neerzetten dan individuen. Het vermogen om in teams te werken is daarom in de laatste decennia op de meeste werkplekken een essentiële vereiste geworden (Ralea, 2011). Toch heeft werken in teams ook nadelen, zo kan binnen een team een relationeel conflict ontstaan waardoor onder andere de effectiviteit van werknemers afneemt (De Dreu & Van Vianen, 2001). Een relationeel conflict is een perceptie van interpersoonlijke
onverenigbaarheid en omvat spanning, ergernis en vijandigheid tussen teamleden (Jehn, 1995). Door deze spanning, ergernis en vijandigheid kunnen werknemers zich persoonlijk aangevallen voelen en ontstaan negatieve emoties. De prevalentie van relationele conflicten is belangrijk aangezien uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat deze naast verminderde
effectiviteit kunnen zorgen voor minder groepstevredenheid en -prestaties, verminderd welzijn en turnover (Simons & Peterson, 2000; De Dreu & Van Vianen, 2001). Ook in de praktijk heeft een relationeel conflict negatieve gevolgen, zoals verminderde motivatie en prestaties, werknemers die last krijgen van stress en uiteindelijk zelfs meer ziekteverzuim (Veenstra, 2013). Het is daarom belangrijk om te ontdekken of de relatie tussen relationele conflicten en werkuitkomsten verzwakt kan worden. Op de werkvloer blijkt dat een goede sfeer en werknemers die zich goed voelen op het werk als buffer kunnen werken voor de negatieve gevolgen van een relationeel conflict (Dalal, 2005). Dit zorgt er uiteindelijk voor, dat ondanks de aanwezigheid van een relationeel conflict, de prestaties van werknemers goed blijven. Vertrouwen in teamleden kan mogelijk een rol spelen bij het verbeteren of goed houden van de sfeer. In dit onderzoek staat daarom de volgende vraag centraal: Welke rol kan intrateam vertrouwen spelen in de relatie tussen relationele conflicten en enerzijds
Relationele Conflicten en Werkuitkomsten
Wanneer wordt gesproken van een team wordt een groep personen bedoeld die onder leiding van een manager tegelijkertijd een baan en een gemeenschappelijke actie vervullen (Ralea, 2011). Teamleden, bijvoorbeeld mensen die samen aan een project werken, hebben hetzelfde doel, een reeks prestatienormen en een gemeenschappelijke aanpak van het werk. Zoals eerder genoemd kan in een team een relationeel conflict ontstaan. Dit wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de perceptie van interpersoonlijke onverenigbaarheid tussen teamleden (Jehn, 1995). Hierbij kun je denken aan collega’s die elkaar negeren of teamleden die continu de strijd met elkaar aangaan. Er zijn verschillende vormen van conflict, de meest onderzochten zijn taak en relatieconflict (Simons & Peterson, 2000). Een taakconflict is een perceptie van meningsverschillen tussen teamleden over de inhoud van hun beslissingen. Dit onderzoek richt zich alleen op relationele conflicten omdat uit verschillende meta-analyses blijkt dat deze vorm van conflict negatief samenhangt met positieve werkuitkomsten, zoals teamprestaties en tevredenheid (De Dreu & Weingart, 2003; De Wit, Greer & Jehn, 2012). In tegenstelling tot taakconflicten, die ook positief kunnen samenhangen met positieve
werkuitkomsten. Het onderzoek dat wordt gedaan is correlationeel, de meeste onderzoeken gaan er echter vanuit dat relationele conflicten van invloed zijn op werkuitkomsten (De Dreu & Van Vianen, 2001). De werkuitkomsten die in dit onderzoek worden meegenomen zijn teamprestaties en tevredenheid met het team. Er is voor gekozen om een proximale, korte termijn, en distale, lange termijn, uitkomstmaat te onderzoeken. Tevredenheid met het team is een proximale uitkomstmaat aangezien een werknemer de ene dag meer tevreden kan zijn dan de andere dag, dit verandert dus op de korte termijn (De Wit, Greer & Jehn, 2012). Teamprestaties veranderen over de lange termijn, omdat dit een stabielere uitkomstmaat is. Binnen een organisatie worden beide werkuitkomsten als belangrijk gezien. Vanuit HRM
wordt tevredenheid als een belangrijke uitkomstmaat gezien en op managementniveau is meer interesse voor prestaties (Ten Have, 2012).
Uit veel onderzoek, onder andere de meta-analyses van De Dreu en Weingart (2003) en De Wit, Greer en Jehn (2012), blijkt dat er een negatieve relatie is tussen relationele conflicten en enerzijds teamprestaties en anderzijds tevredenheid met het team. Er zijn sterke, negatieve relaties gevonden in dertig onderzoeken (De Dreu & Weingart, 2003). In de jaren na het onderzoek van De Dreu en Weingart (2003) zijn vele andere onderzoeken
gepubliceerd naar de relatie tussen relationele conflicten en werkuitkomsten. De Wit, Greer en Jehn (2012) kwamen ook tot de conclusie dat relationele conflicten stabiel en negatief correleren met werkuitkomsten zoals teamprestatie en tevredenheid. Kortom, er is een sterke negatieve relatie tussen relationeel conflict met enerzijds tevredenheid met het team en anderzijds teamprestaties.
Dat deze relatie nog steeds sterk en negatief is blijkt uit meer recente onderzoeken. Een relationeel conflict correleert sterk en negatief met tevredenheid met het team volgens het onderzoek van Medina (2016). Dit onderzoek werd uitgevoerd onder 498 studenten die in een team aan een project werkten. Daarnaast blijkt dat conflicten op de werkvloer
samenhangen met slechte communicatie en uiteindelijk met minder tevredenheid (Nicotera, Mahon & Wright, 2014). Werknemers gaan namelijk minder met elkaar communiceren en willen elkaar minder helpen als sprake is van conflicten. Dit zorgt voor minder werkkwaliteit en een afname in tevredenheid.
Ik verwacht de resultaten van bovenstaande onderzoeken te repliceren:
Hypothese 1a: Er is een negatieve samenhang tussen relationele conflicten en teamprestaties. Hypothese 1b: Er is een negatieve samenhang tussen relationele conflicten en tevredenheid
De Modererende Rol van Vertrouwen
Het is belangrijk om te ontdekken hoe de negatieve relatie tussen relationele
conflicten en werkuitkomsten geneutraliseerd kan worden. Een buffer voor deze relatie kan mogelijk intrateam vertrouwen zijn (Dalal, 2005). Om uit te kunnen leggen hoe intrateam vertrouwen de relatie tussen relationele conflicten en de twee werkuitkomsten kan
beïnvloeden, is het van belang om eerst helder te hebben wat wordt verstaan onder intrateam vertrouwen. De definitie van vertrouwen die door de meeste onderzoekers wordt gebruikt is van Mayer, Davis en Schoorman (1995) en gaat over de bereidheid van een partij om kwetsbaar te zijn voor de acties van een andere partij. Hierbij wordt de andere partij niet gecontroleerd terwijl deze een bepaalde actie uitvoert die belangrijk is voor jou. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat jij een collega naar jouw klant laat gaan om een deal te sluiten of dat je een collega een presentatie laat maken die jij de volgende dag moet geven. Volgens Mayer et al. (1995) bestaat het hebben van vertrouwen in anderen uit drie dimensies; ability,
benevolence en integrity. Met ability wordt de cognitieve overtuiging over de vaardigheden,
competenties en expertise van de ander bedoeld, die hem of haar in staat stellen invloed te hebben op een bepaald domein. Binnen een projectteam kun je vinden dat een collega goede gespreksvaardigheden heeft waardoor hij of zij het gesprek met een opdrachtgever voert. Dit betekent dat jij geen invloed hebt op dit gesprek en afhankelijk bent van hoe goed jouw collega presteert. Benevolence is de perceptie dat de ander oprechte zorg voor je heeft en het goede wil doen, inclusief aspecten van emotionele gehechtheid en positieve oriëntatie. Wanneer je aan teamleden aangeeft stress te ervaren door de hoeveelheid werk en zij jou daarom wat taken uit handen nemen is er sprake van benevolence. Tot slot heeft integrity betrekking op de perceptie dat de ander zich houdt aan een reeks principes en waarden die je acceptabel vindt, zoals het nakomen van beloften. Dit is binnen een team onder andere terug te zien in het nastreven van afgesproken deadlines. In dit onderzoek wordt er vanuit gegaan
dat een teamlid een relationeel conflict kan hebben met één of meerdere collega’s en andere collega’s vertrouwt. Intrateam vertrouwen en relationele conflicten kunnen in dat geval op hetzelfde moment aanwezig zijn, maar hoeven geen betrekking te hebben op dezelfde collega.
Vertrouwen in teamleden zorgt er verder voor dat werknemers zich kwetsbaar opstellen naar hun collega’s (Colquitt, Scott & Lepine, 2007). Zij durven het aan te geven wanneer zij moeite hebben met bepaalde taken, delen problemen in de thuissituatie met elkaar en vragen elkaar om feedback. Dit wordt als belangrijk gezien omdat werknemers dan mogelijk beter presteren op hun taken en niet het gevoel hebben dat zij andere teamleden moeten controleren. Wanneer sprake is van een relationeel conflict en ability zou een team goed kunnen blijven presteren aangezien werknemers elkaar het werk laten doen waar de ander goed in is. De spanning, ergernis en vijandigheid hebben in dat geval minder invloed op het uitvoeren en de verdeling van taken omdat intrateam vertrouwen er mogelijk voor kan zorgen dat het conflict niet escaleert. Wanneer sprake is van benevolence kan juist
teamtevredenheid onveranderd blijven, ondanks de aanwezigheid van een relationeel conflict. Wanneer teamleden het gevoel hebben het goede te willen doen voor elkaar, zal naast het relationele conflict met een teamlid waarschijnlijk ook een positieve, onderlinge sfeer aanwezig zijn tussen andere teamleden. Teamleden geloven in dat geval in elkaars
oprechtheid en goede wil. Deze positieve sfeer zal mogelijk zorgen voor tevredenheid met teamleden. De derde dimensie, integrity, zou ook een bufferende werking kunnen hebben waardoor teamprestaties niet slechter worden bij de aanwezigheid van een relationeel conflict. Teamleden weten dan van elkaar dat zij zich houden aan afspraken, zoals het nastreven van deadlines. Hierdoor zullen zij deadlines waarschijnlijk blijven halen, ondanks dat er binnen het team sprake is van bijvoorbeeld spanning. Zij weten in dat geval hoe belangrijk het voor de teamprestaties is om deze afspraken na te leven. De drie dimensies
hebben dus waarschijnlijk een andere bufferende werking. Zo bufferen ability en integrity mogelijk de negatieve relatie tussen relationele conflicten en teamprestaties en benevolence buffert mogelijk de negatieve relatie tussen relationele conflicten en tevredenheid met het team.
Daarnaast maakt vertrouwen de ontwikkeling van een effectievere uitwisselingsrelatie tussen teamleden mogelijk, wat positief prestatiegedrag op de werkvloer bevordert (Lau & Cobb, 2010). Wanneer werknemers namelijk informatie en kennis met elkaar uitwisselen zullen prestaties verbeteren of minstens gelijk blijven. De negatieve invloed van een
relationeel conflict op werkuitkomsten zou dan verminderd of zelfs positief kunnen worden als sprake is van vertrouwen. Vertrouwen kan op zichzelf positieve uitkomsten hebben, zoals goede teamprestaties en tevredenheid met het team (Colquitt et al., 2007). Verder voorkomt vertrouwen de verminderde communicatie en informatie uitwisseling als gevolg van een relationeel conflict, wat weer voor negatievere uitkomsten zou kunnen zorgen. Tot slot kan een relationeel conflict er voor zorgen dat een werknemer zich persoonlijk aangevallen voelt door de ergernis en vijandigheid die heerst tussen hem en een andere collega. Wanneer in deze situatie sprake is van onderling vertrouwen, kunnen andere collega’s benaderd worden waardoor een werknemer zich gesteund zal voelen. In dat geval kan een werknemer, ondanks de aanwezigheid van een relationeel conflict, zijn werkzaamheden blijven uitvoeren
waardoor de prestaties van het team niet minder worden. Op basis van bovenstaande redenering verwacht ik:
Hypothese 2a: Intrateam vertrouwen beïnvloedt de sterkte van de negatieve samenhang
tussen relationele conflicten en teamprestaties. Dit gebeurt zodanig dat hoe hoger de mate van vertrouwen, hoe minder sterk de negatieve samenhang.
Hypothese 2b: Intrateam vertrouwen beïnvloedt de sterkte van de negatieve samenhang
tussen relationele conflicten en tevredenheid met het team. Dit gebeurt zodanig dat hoe hoger de mate van vertrouwen, hoe minder sterk de negatieve samenhang.
Methode Deelnemers en Procedure
Voor dit onderzoek is onder 177 respondenten een vragenlijst afgenomen. Na het verwijderen van een aantal respondenten, dit wordt verderop in de methode beschreven, bleven er 165 respondenten over. Van hen waren 73 (44.2%) man en 92 (55.8%) vrouw en de gemiddelde leeftijd was 36 jaar (M = 35.9, SD = 15.5, minimum leeftijd = 18, maximum leeftijd = 63). Respondenten zijn afkomstig uit de werkende beroepsbevolking en werken in teamverband. Via het netwerk van drie studenten zijn de respondenten geworven. Zij kregen een mail toegestuurd met de link naar de vragenlijst en de vraag of zij de mail door wilden sturen naar familie en collega’s, dit wordt de sneeuwbalmethode genoemd (Verhoeven, 2014). Hierbij werd vermeld dat de vragenlijst niet mocht worden ingevuld door iemand die in hetzelfde team als de respondent werkt.
Om de vragenlijst niet negatief te laten beginnen is ervoor gekozen om te beginnen met items over leiderschapsstijlen in plaats van items over conflicten. Na deze items kwamen wel de items over conflicten. Deze werden vervolgd door items over moderatoren en
mediatoren zoals intrateam vertrouwen en sociale steun en vervolgens door werkuitkomsten zoals tevredenheid en prestaties. Tot slot werden algemene vragen gesteld, onder andere over het geslacht van de respondenten en het aantal leden in hun team. De items over
leiderschapsstijlen en sociale steun zijn niet relevant voor dit onderzoek en daarom niet gebruikt tijdens de analyses. Verwacht werd dat respondenten 15 tot 20 minuten over de vragenlijst zouden doen.
Respondenten die korter dan 5 en langer dan 60 minuten hebben gedaan over het invullen van de vragenlijst werden verwijderd uit de dataset. Er was één respondent die korter dan 5 minuten over de vragenlijst deed en er waren negen respondenten die er langer dan 60 minuten over deden. Respondenten die jonger dan 18 jaar waren, dit waren er twee, werden
ook verwijderd. Ook deelnemers die op twee of meer constructen extreem hoog of laag scoren in vergelijking met andere deelnemers werden verwijderd. Een score wordt voor dit onderzoek als extreem gezien wanneer deze drie standaarddeviaties van het gemiddelde af zit. Er waren geen deelnemers die in vergelijking met anderen extreem hoog of laag scoren. Deelnemers die de vragenlijst niet volledig hebben ingevuld zijn vooraf al verwijderd door Hillie Aaldering. Uiteindelijk zijn twaalf respondenten verwijderd waardoor een sample van 165 overbleef.
Meetinstrumenten
Om de constructen van dit onderzoek te meten, zijn verschillende meetinstrumenten gebruikt. Deze zijn samengevoegd tot één vragenlijst die is afgenomen onder de
respondenten. Naast de constructen die in dit onderzoek worden meegenomen, zijn ook andere constructen met deze vragenlijst gemeten die worden gebruikt door medestudenten. Alle items uit onderstaande meetinstrumenten zijn voor dit onderzoek vertaald naar het Nederlands.
Relationeel conflict is gemeten met de vragenlijst van Jehn (1995). Dit instrument meet de mate van relationeel conflict binnen een team en bestaat uit vier items met een 7-punts Likertschaal. De score 1 staat voor ‘helemaal oneens’ en de score 7 staat voor ‘helemaal eens’. Hoe hoger de score, hoe hoger de mate van relationeel conflict. Een voorbeelditem is “In ons team zijn er persoonlijke wrijvingen tussen teamleden”. De Cronbach’s alpha van dit meetinstrument is .94.
Het construct teamprestaties is gemeten met het instrument van Gibson, Zellmer-Bruhn en Schwab (2003). Dit instrument bestaat in totaal uit negen items. De eerste zeven items meten hoe een team scoort op prestatie uitkomsten in vergelijking met andere teams. Deze items hebben een 7-punts Likertschaal, waarbij de score 1 staat voor ‘ver
ondergemiddeld’ en de score 7 voor ‘ver bovengemiddeld’. Een hoge score op deze items betekent een goede teamprestatie in vergelijking met andere teams. Een voorbeelditems is “Hoe scoort uw team op het bereiken van doelen”. De laatste twee items meten hoe vaak een team fouten maakt en klachten krijgt in vergelijking met andere teams. Deze items hebben een 5-punts Likertschaal, waarbij 1 staat voor ‘veel minder vaak dan gemiddeld’ en 5 staat voor ‘veel meer dan gemiddeld’. Een hoge score op deze items betekent een slechte
teamprestatie in vergelijking met andere teams. Een voorbeeld items is “Hoe vaak maakt uw team fouten”. De Cronbach’s alpha van deze items is .90.
Voor de werkuitkomst team tevredenheid is het meetinstrument van Dineen, Noe, Shaw, Duffy en Wiethoff (2007) gebruikt. Dit instrument bestaat uit drie items met een 5-punts Likertschaal, waarbij de score 1 staat voor ‘helemaal oneens’ en de score 5 staat voor ‘helemaal eens’. Hoe hoger de score op deze items, hoe hoger de mate van team
tevredenheid. Een voorbeelditem is “Algemeen genomen ben ik tevreden met mijn team” . Dit meetinstrument heeft een Cronbach’s alpha van .81. Volgens Dineen et al. (2007) heeft het meetinstrument een sterke convergente validiteit van .82 en .94 met de Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) en de Overall Job Satisfaction Scale (OJS).
Tot slot is intrateam vertrouwen gemeten met het instrument van Mayer en Davis (1999). Dit instrument bestaat uit vijf items met een 7-punts Likertschaal, waarbij de score 1 staat voor ‘helemaal oneens’ en de score 7 staat voor ‘helemaal eens’. Hoe hoger de score op deze items, hoe hoger de mate van vertrouwen in het team. Echter, één item is contra
indicatief dus moet eerst worden omgescoord. Een voorbeelditem is “Ik zou bereid zijn om de andere medewerkers in mijn team volledig over mijn toekomst in de organisatie te laten beschikken”. De Cronbach’s alpha van dit instrument is .51.
In dit onderzoek worden teamgrootte en aantal contacturen met het team gezien als variabelen die mogelijk van invloed zijn op de relatie tussen relationele conflicten en
enerzijds teamprestaties en anderzijds tevredenheid met het team. Het blijkt namelijk dat de grootte van een team van invloed is op prestaties, zodanig dat de prestaties slechter wordt wanneer het aantal teamleden toeneemt (Amir, Amir, Shahar, Hart & Gal, 2018; Peltokorpi & Niemi, 2018). Het aantal contacturen hangt volgens Phillips, Phillips en Robinson (2013) negatief samen met prestaties omdat werknemers liever thuis werken dan op kantoor. Chou, Chung en Yin (2013) kwamen daarentegen tot de conclusie dat onderling contact, in de vorm van meetings, zorgt voor betere prestaties. Daarom wordt voor deze variabelen gecontroleerd door deze mee te nemen in de vragenlijst. Teamgrootte wordt gemeten door respondenten aan te laten geven met hoeveel mensen zij in een team zitten. De schaal waarop zij antwoord kunnen geven loopt van 0 tot en met 15 teamleden. Het aantal contacturen wordt gemeten door respondenten te vragen hoeveel contacturen zijn gemiddeld per week hebben met hun team. Zij kunnen antwoord geven op een schaal die loopt van 0 tot en met 40 contacturen.
Resultaten Beschrijvende Statistieken
Eerst is gekeken naar de Pearson Correlation van de constructen uit dit onderzoek, zie Tabel 1. Teamgrootte hangt positief en significant samen met relationeel conflict1. Dit wordt bevestigd door literatuur waaruit blijkt dat grotere teams, met meer dan vijf of zes leden, sneller communicatieproblemen krijgen waardoor eerder conflicten ontstaan (Stangor, 2016)
Tabel 1
Correlaties voor de Constructen uit dit Onderzoek en onder Relationeel Conflict de Means en Standaard Deviaties (tussen Haakjes) van de Constructen
Relatio- neel conflict Vertrouw- en Team prestaties Teamte- vredenheid Team grootte Contact uren Relationeel conflict 3.1 (1.60) -.288* -.288* -.344* .155* .001 Vertrouwen 4.4 (.80) - .155* .403* .007 .033 Team prestaties 5.3 (.91) - - .415* .026 -.001 Teamte- vredenheid 4.1 (.75) - - - -.012 -.026 Teamgrootte 9.8 (4.20) - - - - .049 Contacturen 17.3 (11.72) - - - - - Noot. * p < .05 1
Uit een regressie analyse blijkt dat de controlevariabelen geen significante additionele variantie verklaren. Deze variabelen zijn daarom niet meegenomen in verdere analyses.
Analyses
Hypothese 1a was de verwachting dat er een negatieve samenhang is tussen relationele conflicten en teamprestaties. Voor deze hypothese is een regressie analyse uitgevoerd met relationele conflicten als onafhankelijke variabele en teamprestaties als afhankelijke variabele. Uit de analyse blijkt dat relationele conflicten 8.3% van de variantie in teamprestaties verklaart, β = -.288, t = -3.833, p < .001, 95% CI [-.25, -.08]. Deze
hypothese wordt ondersteund, zoals ook blijkt uit Tabel 1. Hoe hoger de mate van relationeel conflict hoe lager de teamprestaties. Hypothese 1b was de verwachting dat er een negatieve samenhang is tussen relationele conflicten en tevredenheid met het team. Voor deze
hypothese is ook een regressie analyse uitgevoerd met met relationele conflicten als onafhankelijke variabele en tevredenheid met het team als afhankelijke variabele. Hieruit blijkt dat relationele conflicten 11.8% van de variantie verklaart in tevredenheid met het team, β = -.344 , t = -4.679, p < .001, 95% CI [-.23, -.09]. Ook deze hypothese wordt ondersteund, ook met Tabel 1. Hoe hoger de mate van relationeel conflict hoe lager de tevredenheid met het team.
Hypothese 2a was de verwachting dat intrateam vertrouwen de sterkte van de negatieve samenhang tussen relationele conflicten en teamprestaties beïnvloedt. Dit gebeurt zodanig dat hoe hoger de mate van vertrouwen, hoe minder sterk de negatieve samenhang. Voor deze hypothese is een hiërarchische regressie analyse uitgevoerd. In de analyse was teamprestaties de afhankelijke variabele, waren relationele conflicten en intrateam vertrouwen de onafhankelijke variabelen in Block 1 en stond de interactie tussen de
onafhankelijke variabelen in Block 2. Uit deze analyse blijkt dat er een significante interactie is tussen relationele conflicten en intrateam vertrouwen, β = -.168, t = -2.266, p = .025, 95% CI [-.29, -.02], ΔF = 5.136, ΔR2 = .028.
Vervolgens is de analyse van simple slopes gedaan. Dit houdt in dat van de moderator intrateam vertrouwen twee variabelen zijn gemaakt; een hoge mate van vertrouwen door de variabele vertrouwen - 1 te doen en een lage mate van vertrouwen door de variabele
vertrouwen + 1 te doen. Uit deze analyse blijkt dat de negatieve relatie tussen relationele conflicten en teamprestaties wordt beïnvloed door intrateam vertrouwen, zie Figuur 1. Bij een hoge mate van vertrouwen is er een sterke negatieve relatie, β = -.436, t = -4.034, p < .001, 95% CI [.59, .20]. Bij een lage mate van vertrouwen is deze relatie er niet, β = .097, t = -.905, p = .367, 95% CI [-.28, .10]. Dit betekent dat hoe hoger de mate van vertrouwen, hoe sterker de negatieve relatie. Hypothese 2a wordt daarom niet volledig ondersteund: een hogere mate van vertrouwen zorgt voor een sterkere relatie en niet tot een minder sterke relatie zoals werd verwacht.
Figuur 1. De relatie tussen teamprestaties en relationele conflicten voor een hoge en lage
Hypothese 2b was de verwachting dat intrateam vertrouwen de sterkte van de
negatieve samenhang tussen relationele conflicten en tevredenheid met het team beïnvloedt. Dit gebeurt zodanig dat hoe hoger de mate van vertrouwen, hoe minder sterk de negatieve samenhang. Ook voor deze hypothese is een hiërarchische regressie analyse uitgevoerd. Bij deze analyse was tevredenheid met het team de afhankelijke variabele, werden relationele conflicten en intrateam vertrouwen weer als onafhankelijke variabelen ingevuld in Block 1 en kwam de interactie tussen deze twee variabelen in Block 2. Er kwam naar voren dat er geen significante interactie is tussen relationele conflicten en vertrouwen, B = -.098, t = -1.412, p = .160, 95% CI [-.18, .03], ΔF = 1.993, ΔR2 = .010. Hypothese 2 wordt daarom niet
ondersteund: vertrouwen beïnvloedt de sterkte van de negatieve samenhang niet.
Exploratieve Analyse
Aangezien ik verwacht dat intrateam vertrouwen kan zorgen voor een mindere mate van relationele conflicten en betere teamprestaties is een exploratieve analyse gedaan. Er is gekeken of sprake is van een mediatie met relationele conflicten als mediator bij de relatie tussen intrateam vertrouwen en teamprestaties. Voor een mediatie moet allereerst de relatie tussen vertrouwen en teamprestaties significant zijn. Uit een regressie met conflicten als covariaat, vertrouwen als predictor en teamprestaties als afhankelijke variabele, bleek dit inderdaad het geval te zijn, β = .155, t = 2.003, p = .047, 95% CI [.00, .35]. Ten tweede moet voor een mediatie de relatie tussen vertrouwen en conflicten significant zijn. Uit een regressie met vertrouwen als predictor en conflicten als afhankelijke variabele, bleek dit inderdaad het geval te zijn, β = -.288, t = -3.844, p < .001, 95% CI [-.84, -.28]. Ten derde moet de relatie tussen vertrouwen en teamprestaties, waarbij conflicten wordt meegenomen, minder of niet significant zijn. Uit een regressie met conflicten als covariaat, vertrouwen als predictor en teamprestaties als afhankelijke variabele, bleek dit inderdaad het geval te zijn, β = .079, t =
1.004, p = .317. Daarnaast is bij het indirecte effect sprake van een betrouwbaarheidsinterval van boven de nul, 95% CI [.02, .15]. Dit betekent dat mag worden geïnterpreteerd dat
relationele conflicten de relatie tussen intrateam vertrouwen en teamprestaties medieert. Een hogere mate van intrateam vertrouwen zorgt dus voor een mindere mate van conflicten en deze mindere mate zorgt voor betere teamprestaties.
Discussie
In dit onderzoek werd gekeken naar de rol van intrateam vertrouwen in de relatie tussen relationele conflicten en enerzijds teamprestaties en anderzijds tevredenheid met het team. De aanwezigheid van relationele conflicten binnen een team zorgt onder andere voor verminderde effectiviteit, minder groepstevredenheid en -prestaties (Simons & Peterson, 2000; De Dreu & Van Vianen, 2001). Op de werkvloer is het belangrijk om te ontdekken hoe deze relatie kan worden geneutraliseerd. In dat geval blijven, ondanks de aanwezigheid van een relationeel conflict, de teamprestaties goed en geven werknemers aan tevreden te zijn met hun team.
Gevonden Resultaten
Zoals verwacht is gevonden dat een relationeel conflict binnen een team negatief samenhangt met enerzijds teamprestaties en anderzijds tevredenheid met het team. Dit komt overeen met jarenlange onderzoeken naar de relatie tussen relationele conflicten en
werkuitkomsten zoals teamprestaties en tevredenheid (De Dreu & Weingart, 2003; De Wit, Greer & Jehn, 2012).
Daarnaast is gevonden dat de sterkte van de negatieve relatie tussen een relationeel conflict en teamprestaties wordt beïnvloed door intrateam vertrouwen. Onverwacht blijkt dat juist bij een hogere, in plaats van bij een lagere mate van vertrouwen deze relatie sterker wordt. Er werd verwacht dat een hogere mate van vertrouwen zorgt voor een minder sterke relatie aangezien intrateam vertrouwen een goede sfeer creëert (Mayer et al., 1995). Een goede sfeer zorgt ervoor dat negatieve gevoelens, die ontstaan door een relationeel conflict, minder invloed hebben op de teamprestaties. In tegenstelling hiermee blijkt uit de resultaten dat bij een hogere mate van vertrouwen juist sprake is van een sterkere relatie. Het gevonden resultaat komt mogelijk doordat bij de aanwezigheid van een relationeel conflict en een hoge
mate van vertrouwen teamleden elkaar niet controleren op hun werk (Mayer et al., 1995). Vanwege spanning, ergernis en vijandigheid zal een werknemer mogelijk geen zin hebben om tijd en energie te stoppen in teamleden. De hoge mate van vertrouwen kan ervoor zorgen dat teamleden elkaar niet controleren omdat zij denken dat de ander over voldoende
vaardigheden en competenties beschikt. Dit zorgt er mogelijk voor dat fouten niet worden ontdekt en vaardigheden niet worden ontwikkeld. Als sprake is van veel intrateam
vertrouwen zal de relatie tussen relationele conflicten en teamprestaties daarom sterker worden.
Daarnaast is gevonden dat vertrouwen geen rol speelt in de relatie tussen relationele conflicten en teamtevredenheid. De aanwezigheid van een relationeel conflict gaat gepaard met minder tevredenheid met het team, onafhankelijk van de mate van intrateam vertrouwen. Ondanks dat vertrouwen positief samenhangt met de werkuitkomst tevredenheid en negatief met relationele conflicten, kan vertrouwen er dus niet voor zorgen dat de sterkte van de relatie tussen relationele conflicten en tevredenheid verandert. Uit de exploratieve analyse blijkt wel dat een hogere mate van vertrouwen de aanwezigheid van relationele conflicten kan verminderen en daardoor kan zorgen voor betere werkuitkomsten, waaronder mogelijk tevredenheid.
Beperkingen en Suggesties voor Vervolgonderzoek
Een beperking van dit onderzoek is dat er geen causale relatie is onderzocht. Het is, naast dat een relationeel conflict een negatief effect heeft op teamprestaties en tevredenheid, ook mogelijk dat slechte prestaties en ontevredenheid zorgen voor een relationeel conflict. Echter, voor bedrijven waar in teamverband wordt gewerkt is het niet noodzakelijk om te weten welke kant deze relatie opgaat. Aangezien bedrijven ten alle tijden een relationeel conflict zullen willen voorkomen, zal intern worden gekeken hoe dit voorkomen of
verminderd kan worden. Wanneer dit conflict zorgt voor minder tevredenheid en mindere teamprestaties, zullen deze negatieve effecten worden weggenomen als het relationele conflict wordt voorkomen of verminderd. Als juist slechte prestaties en ontevredenheid zorgen voor een relationeel conflict, zal een bedrijf moeten zorgen voor meer tevredenheid en betere prestaties om dit conflict te voorkomen of verminderen. In beide gevallen wordt het relationele conflict aangepakt, ofwel door negatieve werkuitkomsten weg te nemen, ofwel door ervoor te zorgen dat er geen negatieve werkuitkomsten ontstaan. Mogelijk kan een experimenteel vervolgonderzoek worden gedaan waarin wordt gekeken naar de relatie tussen relationele conflicten en enerzijds teamprestaties en anderzijds tevredenheid met het team. Hierin kan relationele conflicten worden gemanipuleerd zodat vergeleken kan worden of er een verschil is in teamprestaties en tevredenheid tussen respondenten die wel of geen relationeel conflict ervaren. In dat geval kunnen conclusies worden getrokken over de causaliteit van deze relaties.
Een tweede beperking is de betrouwbaarheid van het meetinstrument voor
vertrouwen. Uit een eigen analyse komt naar voren dat dit instrument een Cronbach’s alpha heeft van .51 en uit onderzoek van Mayer en Davis (1999) komt een alpha van .60 naar voren. Dit betekent dat de resultaten die betrekking hebben op dit meetinstrument met enige voorzichtigheid moeten worden geïnterpreteerd. Bij vervolgonderzoek met dezelfde sample kunnen door de lage betrouwbaarheid namelijk andere resultaten worden gevonden. Hieruit volgt de suggestie dat in vervolgonderzoek kan worden gezocht naar een ander
meetinstrument voor intrateam vertrouwen, met een hogere gerapporteerde Cronbach’s alpha. Tot slot is het gehanteerde meetniveau in dit onderzoek een beperking. Er is
onderzoek gedaan naar teamconstructen, namelijk relationele conflicten, intrateam
vertrouwen, teamprestaties en tevredenheid met het team. Deze constructen zijn echter op individueel niveau gemeten. Hierdoor is niet duidelijk in hoeverre bijvoorbeeld het hele team
relationele conflicten ervaart en wat de mate van tevredenheid is van het hele team. Op teamniveau zullen betrouwbaardere resultaten worden gevonden. Toch levert dit verder geen problemen op voor het onderzoek aangezien het gaat om wat respondenten vinden en voelen. Als een respondent aangeeft dat hij het gevoel heeft dat binnen zijn team sprake is van een relationeel conflict en hij geeft aan niet tevreden te zijn met zijn team, dan wordt gemeten wat nodig is voor het onderzoek ondanks dat dit wellicht minder betrouwbaar is. Om in vervolgonderzoek te zorgen voor een beter beeld van deze constructen, kunnen deze worden uitgevraagd op teamniveau. Dit kan worden gedaan door alle teamleden van één team de vragenlijst te laten invullen.
Algemene Conclusie
Door dit onderzoek weten bedrijven dat het belangrijk is om een relationeel conflict tegen te gaan of te voorkomen. Aangezien dit conflict samenhangt met teamprestaties en tevredenheid met het team is het raadzaam om bij het tegengaan of voorkomen van een conflict rekening te houden met de teamprestaties en tevredenheid. Het gevonden resultaat, dat intrateam vertrouwen de sterkte van de relatie tussen relationele conflicten en
teamprestaties versterkt, suggereert dat intrateam vertrouwen niet altijd goed is. De exploratieve analyse laat echter zien dat intrateam vertrouwen de aanwezigheid van een relationeel conflict kan verminderen en daardoor kan zorgen voor betere teamprestaties. Er is daarom meer onderzoek nodig naar de rol van intrateam vertrouwen.
Literatuur
Acar-Burkay, S., Fennis, B. M., & Warlop, L. K. (2014). Trusting Others: The Polarization Effect of Need for Closure. Journal of Personality and Social Psychology, 107(4), 719-735. doi:10.1037/a0037022
Amir, O., Amir, D., Shahar, Y., Hart, Y., & Gal, K. (2018). The more the merrier? Increasing group size may be detrimental to decision-making performance in nominal groups.
PLOS ONE, 13(2), 192-213. doi:10.1371/journal.pone.0192213
Chou, H., Chung, H., & Yin, X. (2013). Attendance of board meetings and company performance: Evidence from Taiwan. Journal of Banking and Finance, 37(11), 4157-4171. doi:10.1016/j.jbankfin.2013.07.028
Colquitt, J. A., Scott, B. A., & Lepine, J. A. (2007). Trust, Trustworthiness, and Trust Propensity: A Meta-Analytic Test of Their Unique Relationships With Risk Taking and Job Performance. Journal of Applied Psychology, 92(4), 909-927. doi:10.1037 /0021-9010.92.4.909
Dalal, R. S. (2005). A Meta-Analysis of the Relationship Between Organizational Citizenship Behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology,
90(6), 1241-1255. doi:10.1037/0021-9010.90.6.1241
De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 309–328. doi:10.1002/job.71
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied
Psychology, 88(4), 741-749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. doi:10.1037/a0024844
Dineen, B. R., Noe, R. A., Shaw, J. D., Duffy, M. K., & Wiethoff, C. (2007). Level and Dispersion of Satisfaction in Teams: Using Foci and Social Context to Explain the Satisfaction Absenteeism Relationship. The Academy of Management Journal, 50(3), 623-643.
Gibson, C. B., Zellmer-Bruhn, M. E., & Schwab, D. P. (2003). Team Effectiveness in Multinational Organizations. Group & Organization Management, 28(4), 444-474. doi:10.1177/1059601103251685
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative science quarterly, 40(2), 256-282. doi:10.2307/2393638 Lau, R. S., & Cobb, A. T. (2010). Understanding the connections between relationship
conflict and performance: The intervening roles of trust and exchange. Journal of
Organizational Behavior, 31(6), 898-917.
Mayer, R. C., & Davis, J. H. (1999). The Effect of the Performance Appraisal System on Trust for Management: A Field Quasi-Experiment. Journal of Applied Psychology,
84(1), 123-136. doi:10.1037/0021-9010.84.1.123
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. The Academy of Management Review, 20(3), 709-734. Medina, M. N. (2016). Conflict, individual satisfaction with team, and training motivation.
Team Performance Management, 22(3/4), 223-239. doi:10.1108/TPM-10-2015-0047
Nicotera, A. M., Mahon, M. M., & Wright, K. B. (2014). Communication that builds teams: assessing a nursing conflict intervention. Nursing administration quarterly, 38(3), 248-260. doi:10.1097/NAQ.0000000000000033
Peltokorpi, J., & Niemi, E. (2018). Effects of group size and learning on manual assembly performance: an experimental study. International Journal of Production Research, 1-18. doi:10.1080/00207543.2018.1444810
Phillips, J., Phillips, P., & Robinson, R. (2013). A Case Study of ROI in Organizational Performance of Working at Home. Performance Improvement Quarterly, 25(4), 111-131. doi:10.1002/piq.21129
Ralea, M. C. (2011). Working in Teams – The Efficiency of a United Team. Journal of
Defense Resources Management, 2(1), 131-135.
Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task Conflict and Relationship Conflict in Top Management Teams: The Pivotal Role of Intragroup Trust. Journal of Applied
Psychology, 83(1), 102-111. doi:10.1037/0021-9010.85.1.102
Stangor, C. (2016). Social Groups in Action and Interaction (2de druk). New York: Psychology Press
Ten Have, C. (2012, December 4). Werknemers langs de meetlat gelegd. De Volkskrant. Opgehaald van https://www.volkskrant.nl/
Van de Griendt, M. (2017, Juni 23). Ruzie op de werkvloer: ‘Conflict is prima, maar praat er daarna wel over’. RTL Nieuws. Opgehaald van https://www.rtlnieuws.nl
Veenstra, R. (2013, Februari 12). Laat je niet kisten door die &#%$! collega. De Volkskrant. Opgehaald van https://www.volkskrant.nl/
Verhoeven, N. (2014). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het
