De financiële functie als shared service : een studie naar de organisatie transformatie van Philips Lighting

De financiële functie als shared service

Een studie naar de organisatie transformatie van Philips Lighting

Frans Corten 10730761

Scriptie Executive Master of Finance and Control 3 oktober 2018

Prof. Dr. J. Strikwerda

Amsterdam Business School (UvA)

ii

Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Frans Corten, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.

De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.

iii

Voorwoord

Toen ik in juli 2011 mijn eerste financiële functie binnen Philips Lighting bekleedde duurde het slechts 3 weken voordat de eerste re-organisatie ronde werd aangekondigd. Onder leiding van de eerder dat jaar gestarte CEO Frans van Houten werd een bedrijfstransformatie gestart die als doel had om meer vanuit de klant te denken en meer ondernemerschap te creëren binnen het bedrijf. Hierbij diende ook de overhead kosten gereduceerd te worden omdat Philips, zoals Van Houten dit noemde, een “waterhoofd” had waarbij de werknemers elkaar in de weg zaten. Hierbij ontkwam ook de financiële afdeling niet aan een volledige herziening van de invulling en bezetting. In de daarop volgende jaren heeft Philips stapsgewijs een interne gedaanteverwisseling ondergaan waarbij verplaatsingen van afdelingen en werknemers elkaar jaarlijks opvolgden. Dit proces is tot op de dag van vandaag gaande.

Zoals gewoonlijk bij dit soort transformaties zijn er vele kritische vragen gesteld tijdens de uitvoering, maar echt serieus tegengas is er nooit gegeven. Wellicht dat ik in deze scriptie een antwoord kan geven op een aantal van deze ontstane vragen en een gefundeerd oordeel kan geven over het gevoerde beleid.

iv

Inhoudsopgave

Verklaring eigen werk ... ii

Voorwoord ... iii

Inhoudsopgave ... iv

Lijst met tabellen ... vi

Lijst met figuren ... vii

HOOFDSTUK 1 Inleiding ... 1

1.1 Achtergrond ... 1

1.2 Onderzoeksvraag ... 2

1.3 Methodologie ... 4

1.4 Hoofdstuk indeling ... 5

HOOFDSTUK 2 Theoretisch kader ... 6

2.1 Inleiding ... 6

2.2 Management control ... 6

2.3 Organisatie ontwerp ... 10

2.4 Informatiedeling ... 13

2.5 Shared service centers ... 13

2.6 Uitdagingen voor de financiële functie ... 15

2.7 Waarde creatie ... 16 2.8 Conclusie ... 17 HOOFDSTUK 3 Methodologie ... 19 3.1 Inleiding ... 19 3.2 Onderzoeksmethode ... 19 3.3 Interviews ... 20 3.4 Data analyse ... 20

HOOFDSTUK 4 Philips Lighting ... 22

4.1 Algemeen ... 22

4.2 Concurrentievoordelen Philips Lighting... 22

4.3 Strategie ... 24

v

4.5 Doelstellingen ... 27

4.6 Empowerment ... 29

4.7 Informatiedeling binnen Philips Lighting ... 30

4.8 Shared service centers finance ... 31

4.9 HR beleid finance... 37 4.10 Financiële resultaten ... 37 4.11 Conclusie ... 39 HOOFDSTUK 5 Analyse ... 40 5.1 Strategie ... 40 5.2 Organisatiestructuur ... 40 5.3 Doelstellingen ... 41 5.4 Empowerment ... 42

5.5 Informatiedeling binnen Philips Lighting ... 42

5.6 Shared service center finance ... 44

5.7 De financiële functie binnen Philips Lighting ... 45

5.8 Conclusie ... 46

HOOFDSTUK 6 Conclusie ... 49

6.1 Conclusie ... 49

6.2 Aanbevelingen ... 50

BIBLIOGRAFIE ... 52

Bijlage A – Vragenlijst interview ... 57

vi

Lijst met tabellen

Tabel 1: Lijst met geïnterviewde medewerkers Philips Lighting ... 21

Tabel 2: Krachtenveld Philips Lighting ... 24

Tabel 3: Philips Lighting omzet en winstgevendheid trend 2012 - 2017 ... 38

vii

Lijst met figuren

Figuur 1: Organisatiestructuur Philips Lighting ... 27 Figuur 2: Financiële pilaren binnen Philips Lighting ... 32 Figuur 3: Beknopt overzicht finance organisatie Philips Lighting ... 34

1

HOOFDSTUK 1 Inleiding

1.1 Achtergrond

Anno 2018 wordt het merendeel van de Nederlandse ondernemingen nog steeds bestuurd volgens traditionele interne organisatiestructuren zoals ontwikkeld in de tweede helft van de 20e _{eeuw. Het doel van deze organisatievormen is altijd geweest om de} middelen en doelen van individuele organisatieonderdelen in te richten om een zo hoog mogelijke efficiency en productiviteit te realiseren ter maximalisatie van de welvaart. Dit zijn hiërarchische structuren volgens de multi-divisionele vorm waarbij de individuele doelen per divisie of business unit top-down worden vastgesteld. De M-vorm is gebaseerd op niet alternatief aanwendbare productiemiddelen (geen synergiën), en eigen product-marktcombinatie met eigen distributie, dus geen cross-selling, en is gebaseerd op hoge kosten van informatie en communicatie.

Deze structuur lijkt inmiddels achterhaald door een daling van informatiekosten, stijging van communicatie snelheid, toename van alternatief aanwendbare productiemiddelen, generieke processen en hoge eisen aan de efficiëntie van de coördinatie omdat de markt efficiënter is geworden. Dit heeft geresulteerd in de ontwikkeling van de multi-dimensionale organisatie waarbij ondernemerschap en interne samenwerking gestimuleerd worden en alle interne processen rondom de klant zijn ontworpen. Daarbij zijn sinds ongeveer 1990 immateriële activa, human capital, information capital en organization capital dominant geworden in waarde creatie en de waarde van de onderneming. Informatie als kapitaalgoed, als input in de productiefunctie en het semi-publieke karakter ervan impliceert dat informatie georganiseerd moet worden buiten de interne structuur van de organisatie, oftewel voor iedereen toegankelijk moet zijn. Informatie- en kennis synergiën kunnen gegenereerd worden door het opzetten van shared service centers die over de individuele business units heen werken. Steeds meer ondernemingen zien deze mogelijkheden en zetten deze shared service centers dan ook op. Het gevolg is dat in deze opzet informatie en het efficiënt delen hiervan een steeds belangrijkere asset voor ondernemingen wordt.

Philips Lighting heeft sinds 2011 een zeer ambitieus programma (“Accelerate”) uitgerold. De organisatie structuur van Philips Lighting transformeert hiermee van een traditionele

2 unit organisatie naar een multi-dimensionale organisatie waarbij proces- en informatie synergiën worden gezocht en de verschillende managers met gedeelde integrale resultaat rapportages werken. Hierbij zijn binnen de financiële functie interne shared service centers opgericht en tevens administratieve activiteiten volledig uitbesteed aan leveranciers in lage lonen landen. Het gaat hier niet alleen om factuur verwerking en cash collection, maar ook om financial controlling, analyse en internal control afdelingen. Dit alles is binnen Philips initieel gedreven door kostenreducties waarbij de totale kosten van de financiële functie naar een zelfde niveau moet worden gebracht als dat van vergelijkbare bedrijven.

Aan deze transformatie zitten voordelen maar ook nadelen. Potentiele voordelen zijn betere informatie en kennis deling. Daarbij lijkt nu in ieder geval één doel, kostenreductie, behaald te zijn. Maar weegt dit wel op tegen de nadelen zoals lagere kwaliteit van de financiële administratie en hogere agency kosten? Is de interne organisatie structuur zo gekozen dat het primaire doel (middelen zo efficiënt mogelijk alloceren om waarde te creëren voor het bedrijf) behaald wordt? Wat is de impact van het uitkleden van de financiële functie op het investeren in human capital binnen de financiële organisatie? De transformatie is nog niet op zijn einde, maar het is een goed moment voor een evaluatie. Hierbij zal moeten worden gekeken naar de wijze van uitvoering van de transformatie van deze organisatiestructuur maar tegelijkertijd biedt dit ook inzichten uit de praktijk die teruggekoppeld kunnen worden naar de theorie.

1.2 Onderzoeksvraag

Het onderzoek zal zich focussen op de vraag of een transformatie van een unit organisatie naar een multi-dimensionale organisatie, ondersteund door middel van het opzetten van shared service centers, leidt tot een efficiëntere inzet van middelen en op die manier bijdraagt aan meer waarde creatie voor de onderneming. Waarde creatie is hierbij gedefinieerd vanuit het perspectief van de aandeelhouder. Er zal worden gekeken naar de transformatie van de financiële afdeling in het bijzonder. De basis zal de ontwikkelde theorie zijn zoals beschreven in hoofdstuk 2 waarna een casestudie zal worden gedaan binnen Philips Lighting. De te onderzoeken centrale vraag is als volgt geformuleerd:

3 “De transformatie van een multi-divisionele naar een multi-dimensionale organisatiestructuur waarbij de financiële afdeling is ondergebracht in een shared service center leidt tot meer waarde creatie voor de onderneming.”

Belangrijk hierbij is de aanname dat de organisatieprocessen een afgeleide zullen zijn van de bepaalde waarde propositie naar de klant toe. Dit zal een belangrijk startpunt zijn bij het plannen van de transformatie. De afbakening van enkel de financiële afdeling maakt het onderzoek tevens interessant voor iedere controller bij het beantwoorden van de vraag wat de toegevoegde waarde van de financiële afdeling voor een bedrijf is. Om de centrale vraag te beantwoorden zullen eerst de volgende subvragen beantwoord moeten worden:

1. Binnen welk theoretisch raamwerk is de ontwikkeling van de interne organisatiestructuur beschreven?

2. Wat is het algemene doel van management control? 3. Wat is een multi-dimensionale organisatie?

4. Welke rol speelt financial control binnen management control? 5. Welke rol speelt informatiedeling binnen management control? 6. Welke rol speelt empowerment binnen management control?

7. Aan welke voorwaarden moet de transformatie van een unit organisatie naar een multi-dimensionale organisatie voldoen om succesvol te zijn?

8. Aan welke voorwaarden moet een shared service center voldoen om effectief te kunnen opereren?

9. Wat zijn de voor- en nadelen van een shared service center? 10. Hoe ziet de strategie van Philips Lighting eruit?

11. Welke korte- en lange termijn strategische doelstellingen zijn er binnen Philips Lighting gedefinieerd?

12. Hoe ziet de organisatiestructuur van Philips Lighting eruit?

13. Ligt de nadruk van control vooral op financial control of is er sprake van control in de bredere zin?

4 14. Is er sprake van tight of loose control en welke rol speelt empowerment binnen het

bedrijf?

15. Is bij de transformatie van de financiële afdeling voldaan aan de voorwaarden voor een succesvolle implementatie van een multi-dimensionale organisatiestructuur en shared service centers?

16. Heeft het uitbesteden van de financiële functie een positieve invloed op management control binnen Philips Lighting?

17. Wat is de impact op de medewerkers binnen de financiële afdeling van Philips Lighting?

Deze sub vragen zullen beantwoord worden in deze scriptie waarna vervolgens de centrale onderzoeksvraag bevestigd of verworpen wordt.

1.3 Methodologie

Het onderzoek zal worden uitgevoerd door middel van een combinatie van literatuuronderzoek en praktijkonderzoek met als doel het theoretisch kader te toetsen aan de praktijk.

Het literatuuronderzoek zal zich richten op de ontwikkeling van internal governance structuren waarbij als startpunt de unit structuur wordt onderzocht die zich uiteindelijk heeft geëvolueerd tot de multi-dimensionale structuur. Ik zal tevens ingaan op de verschillende factoren die hier invloed op hebben gehad en op de voordelen van de nieuw ontwikkelde structuren.

Vervolgens zal het praktijkonderzoek zich richten op de Philips Lighting case waarbij de transformatie van de financiële afdeling in de periode tussen 2011 en 2017 wordt onderzocht. Informatie wordt vergaard door middel van jaarverslagen, interne documentatie, interviews met de betrokkenen en waar mogelijk cijfermatige onderbouwingen.

Uiteindelijk zullen door middel van een analyse de overeenkomsten en verschillen tussen de theorie en de praktijk onderzocht worden waarbij ik uiteindelijk tot een aantal aanbevelingen zal komen voor dan wel het theoretisch kader, dan wel voor de praktijk uitvoering.

5 1.4 Hoofdstuk indeling

Deze scriptie geeft een praktijkanalyse van Philips Lighting met betrekking tot de transformatie van een multi-divisionele organisatie naar een multi-dimensionale organisatie, waarbij dieper wordt ingegaan op de financiële afdeling.

- Hoofdstuk 2 bevat het theoretisch kader waarin de relevante literatuur wordt onderzocht. Hierin zullen de sub vragen 1 tot en met 9 beantwoord worden. - Hoofdstuk 3 omschrijft de gehanteerde onderzoeksmethode.

- Hoofdstuk 4 omschrijft de strategie, de reorganisatie, de organisatiestructuur en de finance shared service centers van Philips Lighting op basis van input uit jaarverslagen, interne documentatie en interviews. In dit hoofdstuk worden sub vragen 10 t/m 12 beantwoord.

- Hoofdstuk 5 bevat de analyse waarin de praktijkresultaten uit hoofdstuk 4 worden vergeleken met het theoretisch kader uit hoofdstuk 3. Hierin worden de sub-vragen 13 t/m 17 beantwoord.

- Hoofdstuk 6 bevat de algemene conclusies inclusief het antwoord op de centrale onderzoeksvraag. Daarbij worden ook aanbevelingen gegeven.

6

HOOFDSTUK 2 Theoretisch kader

2.1 Inleiding

In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader aan de hand van de belangrijkste literatuur op het gebied van management control, organisatie ontwerp en shared service centers beschreven. In paragraaf 2.2 wordt ingegaan op strategie en de ontwikkeling van management control. In paragraaf 2.3 worden de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van governance structuren samengevat. Paragraaf 2.4 omschrijft het belang en de voorwaarden van goede informatiedeling binnen een organisatie. In paragraaf 2.5 komt de opkomst van shared service centers aan bod. De impact op de ontwikkeling van financiële medewerkers wordt kort omschreven in paragraaf 2.6. In paragraaf 2.7 wordt kort ingegaan op waarde creatie.

2.2 Management control

Een organisatie bestaat uit een groep mensen die samenwerkt, waarbij slechts een deel van de werknemers zich identificeert met de onderneming, aangezien leden van een organisatie ook hun eigen doelen nastreven. Hierbij zullen de individuele motieven en doelen gereconcilieerd moeten worden met die van de onderneming. Volgens Fayol (1918) verloopt het tot eenheid maken van de organisatie via een groot aantal (bestuurlijke) mechanismen, variërend van missie en waarden tot aan doelstellingen, opleidingen en socialisatieprocessen. Beredeneerd kan worden dat deze als geheel een cybernetische vorm van control vormen, dit is de functie in een levend wezen van informatieverwerving, verwerking, opslag, communicatie en interpretatie gericht op het zodanig sturen van materiestromen, energiestromen en informatie dat het levende systeem in leven blijft in veranderende omstandigheden, ofwel dat de onderneming in-control is.

7 Er is weinig eenduidigheid over de begrippen management control en internal governance, aangezien door veranderende marktomstandigheden en technologieën ook de economische theorieën zijn veranderd door de tijd. Daarnaast zijn er ook verschillende typen controlstructuren te bedenken.

Om structuur te brengen in de verschillende activiteiten die worden uitgevoerd binnen een organisatie maakte Anthony (1965) onderscheid tussen “Strategic Planning”, “Management Control”, “Operational Control”, “Information Handling” en “Financial Accounting” waarbij hij vooral de nadruk legt op de eerste drie elementen. Strategic planning definieert hij als het proces waarbij doelstellingen worden geformuleerd, welke middelen hiervoor benodigd zijn en welk beleid wordt bepaald om dit te borgen. Management control wordt omschreven als het proces waarbij managers verzekeren dat de benodigde middelen op een effectieve en efficiënte manier worden gealloceerd zodat de organisatiedoelen bereikt worden. Operational control draait om hoe de activiteiten daadwerkelijk worden uitvoert. Met bovenstaande elementen heeft Anthony een basis gelegd voor planning & control waarbij hij vooral het belang aanstipte van de organisatorische context om tot een effectief internal governance model te komen voor goede strategy execution. Waar het dus om gaat is hoe een organisatie zijn strategische doelstellingen bereikt. Anthony (1980) hanteert zijn definitie van management control als volgt: “Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies”.

Simon (1962) hanteert 2 verschillende types van management control: “tight” en “loose” control. Binnen een omgeving met tight control wordt werknemers exact verteld wat ze moeten doen met weinig ruimte voor eigen initiatief. Binnen een omgeving met loose control worden werknemers gestimuleerd zelf te reageren op veranderende marktomstandigheden en verbetertrajecten binnen de organisatie uit te voeren.

Om de strategie van een organisatie vast te stellen en te begrijpen is het noodzakelijk om de externe omgeving te analyseren, aangezien deze uiteindelijk de maximale winstgevendheid bepaalt. Porter (1979) heeft hier zijn “five forces framework” voor ontwikkeld dat kan dienen als raamwerk om de industrie competitie te analyseren. Beniger (1986) omschrijft control als cybernetisch waarbij hij uitlegt uit hoe levende biologische systemen anders georganiseerd zijn dan anorganische fysieke systemen. De

8 functie van de organisatie is het genereren, verwerven, opslaan, verwerken en communiceren van informatie: zodat het biologische systeem in leven blijft en waar nodig zich aanpast aan veranderingen in zijn omgeving om te overleven. Control binnen organisaties moet zo worden ingericht dat dit resulteert in aanpassing en transformatie. Dit is een andere insteek dan financial control, het gaat hierbij primair om management control.

Een belangrijke vraag is wie nou uiteindelijk de strategie bepaalt. Strategie bepaling is altijd gezien als een taak voor het hoger management waarbij de middellange termijn in ogenschouw gehouden wordt. Het middel management heeft vooral de taak gehad om de strategie uit te voeren zoals geformuleerd door het hoger management. Maar het hoger management staat niet in dagelijkse contact met de klanten, dit gebeurt vooral binnen de business units van een organisatie. Is het wel logisch dat het hoger management de strategie bepaalt?

Daar komt ook nog eens bij dat, door de opkomst van corporate governance sinds de jaren ’80 van de vorige eeuw, strakke financial control vanuit het topmanagement steeds belangrijker wordt gevonden door de kapitaalsmarkt. Goold & Campbell (1987) maken onderscheid in de relatie tussen het hoofdkantoor en divisies cq. business units op basis van financial control, strategic control en strategic planning. In het geval van financial control wordt alleen gestuurd op het financieel resultaat per divisie of business unit en wordt door het hoofdkantoor niet gestreefd naar exploitatie van synergie tussen deze divisies en business unit. Hierbij moet in het geval van een financial holding het management van de business units initiatieven nemen om de financiële doelstellingen te realiseren, waarbij de aard van de omstandigheden en stijl van leidinggeven bepalen wat van de werknemers op de werkvloer wordt verwacht.

Bower (1986) werkt het middelen allocatieproces uit waarbij hij een bottom-up benadering hanteert: Bower’s bottom-up resource allocation process. Hij erkent hierbij de noodzaak tot het gebruiken van de kennis en middelen vanuit de lagere niveaus van een organisatie. Deze benadering is gebaseerd op de M-vorm en materiele activa, waarbij er geen sprake is van disruptieve transformaties, en dat er alvorens bottom-up om ideeën wordt gevraagd, eerst de nieuwe strategie is vertaald in de systemic context omdat die meer bepalend is voor bottom-up initiatieven dan de inhoud van de nieuwe strategie. Dit

9 concept is door bedrijven wereldwijd toegepast en is uitgegroeid tot een van de meest gebruikte methoden voor strategie executie in de jaren ’90. Dit is door de jaren heen verworden tot het startpunt van het jaarlijkse budgettering proces bij de meeste bedrijven. Simons (1995) stelt de vraag hoe managers adequaat management control kunnen uitoefenen in een veranderende omgeving die vraagt om flexibiliteit, creativiteit en innovatie. Het uitstippelen van strategische doelstellingen door het hoger management gebeurt dan ook wellicht op een te algemeen conceptueel niveau waarin de werkelijkheid vaak wordt versimpelt. Noda & Bower (1996) erkennen deze complexiteit van organisatorische uitdagingen waarbij zij de invloed van de resource allocatie op de strategie beschrijven.

Jensen (2003) beschrijft het contra productieve effect dat ontstaat door werknemers te beoordelen op basis van budgetten en doelstellingen waarbij “budget-gaming” kan leiden tot suboptimale resultaten en zelfs tot waarde vernietiging voor de organisatie. Bower (2005) schrijft dan ook dat hij uiteindelijk teleurgesteld is in dit aspect van strategie vertaling waarbij de gedragswetenschappelijk kant, in veel gevallen veronachtzaamd wordt, met ongunstige gevolgen. Bower erkent ook dat zijn bottom-up resource allocation process niet om kan gaan met immateriële activa, niet met synergiën en niet met nieuwe business modellen. Tevens wijst Sull (2005) er nog op dat Bower’s benadering niet kan omgaan met transformaties, tenzij er sprake is van zeer goed opgeleide managers. Christensen & Bower (2005) weerleggen Bower’s bottom-up resource allocation process waarbij eigenbelang van het middelmanagement en budget-gaming leiden tot sub-optimale doelstellingen waarvan de totale som niet altijd leidt tot waarde-creatie voor de onderneming.

Volgens Burgelman, Christensen & McGrath (2009) wordt het resource allocation process als het meest kritieke bestuursproces gezien ter realisatie van de strategie en in het bijzonder ook van innovaties van een onderneming.

Strikwerda (2012) werkt het conflict tussen strakke financial control en empowerment van de werknemers dieper uit. Als de omgeving waarin een organisatie opereert dynamisch is en snel verandert zal de organisatie hierin moeten kunnen meebewegen en zich aan moeten passen aan deze omgeving. Dit betekent dat de werknemers flexibel moeten kunnen zijn in hun activiteiten en zelf de ruimte moeten hebben om de juiste dagelijkse

10 beslissingen te kunnen nemen die op dat moment nodig zijn en hierin te kunnen experimenteren. Hierbij zijn ze vrij zonder enige hiërarchische belemmering. Dit zal tot innovatie en nieuwe ideeën leiden. Juist omdat de werknemers op een lager niveau binnen de organisatie het meest contact met de markt hebben kunnen zij het beste inschatten welke veranderingen van de organisatie nodig zijn om mee te bewegen met een flexibele markt. Hierbij is horizontale samenwerking tussen de verschillende afdelingen van essentieel belang. Het is daarom niet wenselijk dat vanuit het hoger management de nadruk gelegd wordt op louter strakke financial control aangezien dit samenwerking bemoeilijkt. Vanuit deze omgeving zal de oorspronkelijk hiërarchische multi-divisionele organisatiestructuur niet meer passend zijn en wordt er meer gedacht vanuit de multi-dimensionale organisatie. Strikwerda (2014) voegt hieraan toe dat werknemers door middel van empowerment de ruimte moeten krijgen om te experimenteren om een juiste reactie te kunnen geven op veranderende markomstandigheden. De positieve relatie tussen empowerment en betere bedrijfsresultaten is intensief onderzocht en keer op keer bevestigd in verscheidene studies.

2.3 Organisatie ontwerp

Met de opkomst van globalisering, een breder concurrentieveld en de ontwikkelingen binnen informatie management, is er ook een ander soort management control nodig. De uitdaging is hoe beter management control kan worden uitgeoefend rekening houdend met deze dynamische externe omgeving, waarbij meer nadruk wordt gelegd op empowerment en minder nadruk op de financial control zonder deze compleet uit het oog te verliezen. Er is een meer algemene cybernetische benadering van control nodig. Simons (2005) definieert een organisatie ontwerp dat aan deze vraag zou kunnen voldoen. Hij omschrijft “four C’s of organizational design”: (1) “Customer definition”: een organisatie moet eerst de klant en bijbehorende strategische richting bepalen. Met de bijbehorende waarde propositie zal vervolgens de benodigde business unit structuur hier omheen bepaald moeten worden. (2) “Critical performance variables”: om een succesvolle uitvoering van de strategie te kunnen meten moeten de kritische prestatie indicatoren bepaald worden. (3) “Creative tension”: het gaat hier om het creëren van

11 interactieve netwerken binnen een organisatie om zodoende tot creativiteit en nieuwe ideeën te komen om de strategie succesvol te kunnen uitvoeren. Dit staat haaks op het verticaal hiërarchische denken en dit is alleen mogelijk met samenwerking tussen de verschillende business units. Hierbij is informatiedeling van essentieel belang. (4) “Commitment to others”: shared responsibilities.

Daarnaast hanteer Simons “four spans of attention” die in de gaten gehouden moeten worden om de 4 C’s in balans te houden. (1) “Span of Control” de mate waarin er hiërarchische zeggenschap is over de voor de gestelde opdracht benodigde productiemiddelen. (2) “Span of Accountability” met welke indicatoren worden de prestaties gemeten en welke ruimte laten deze indicatoren aan de manager om afwegingen te maken? (3) “Span of influence” met wie binnen de organisatie moet een manager contact hebben en beïnvloeden om de doelen te bereiken? (4) “Span of Support” hoeveel ondersteuning kan men binnen de organisatie verwachten als men hulp nodig heeft?

Strikwerda (2008) omschrijft de opkomst van de multi-dimensionale organisatie eind 20e

eeuw en het verdwijnen van de traditionele M-vorm. Doordat organisaties complexere diensten en producten willen verkopen en verschillende segmenten en markten willen bedienen worden divisies onderling gedwongen om meer samen te werken. Die samenwerking vloeit voort uit de kennis- en informatie-economie, waarin planmatig een zestal synergiën geëxploiteerd moeten worden, bijvoorbeeld in de vorm van combinatorische innovatie. De multi-dimensionale organisatie is hier een logisch gevolg van aangezien dit het onderlinge samenwerken stimuleert. Er wordt gesproken van een multi-dimensionale organisatie als de doelstellingen van een organisatie via meerdere verschillende dimensies worden nagestreeft (bijvoorbeeld producten, landen, verkoopkanalen en klanten). Voorbeelden van bedrijven die een multi-dimensionale organisatie hebben ingericht zijn IBM, Nestle, Procter & Gamble en Philips. Voor Philips gold dat het zich is gaan richten op groeimarkten zoals China, India en Brazilië en hiervoor country managers aanstelden die meerdere producten moesten gaan verkopen. Hierdoor gedreven waren er doelstellingen nodig die landen en producten overstegen.

Een organisatie gebaseerd op informatie-deling werkt als er gemeenschappelijke doelen gedefinieerd zijn die tevens bekend zijn bij iedereen. Iedereen moet vrijelijk inzicht

12 hebben in zijn eigen prestaties en die van anderen. Daarnaast moeten mensen elkaars persoonlijke motivatie kennen, het moet lonen om de gemeenschappelijke doelen te behalen en het business model moet expliciet en gedeeld zijn.

Binnen de multi-dimensionale organisatie verdwijnen de cost- en profit centers per business unit en is het van essentieel belang dat de klant als primair profit center gedefinieerd wordt. De klant zal dan centraal staan waarbij onderlinge samenwerking tussen de business units vereist is. Het resource allocatie proces zal dan ook rondom de klant waarde-propositie ingericht moeten worden, dwars over alle verschillende business units heen. Dit geldt in het bijzonder voor multinational companies (MNC’s) aangezien deze feitelijk een samenwerkingsverband zijn van tientallen, soms honderden individuele business units (zo ontstaan vanwege overnames, belastingvoordelen of strategische flexibiliteit). Zolang deze vele business units individuele doelen nastreven en zich niet verenigen rondom de klant zal er nooit maximale waarde creatie bereikt worden. Shell en Cargill zijn voorbeelden van bedrijven die dit resource allocatie proces op de juiste manier hebben ingericht rondom de klant en de positieve resultaten zijn dan ook duidelijk zichtbaar. Kaplan & Norton (2004) maken hier een praktische vertaling van door strategische thema’s te introduceren. Strategische thema’s bestaan uit een set logisch samenhangende activiteiten, oftewel een proces, om een meetbare strategische doelstelling te realiseren met een business case, funding via STRATEX, in het internal governance systeem gedefinieerd als accountable entities, opgenomen in een daartoe specifiek resource allocatie proces waarbij het strategisch thema dwars over bestaande business units, shared service centers en zelfs toeleveranciers georganiseerd kan zijn indien nodig. Hierdoor wordt de interne samenwerking en het behalen van synergiën tussen business units planmatig georganiseerd. Managers van een strategisch thema moeten dan wel in een bepaalde mate control, prestaties, middelen en support kunnen beïnvloeden om deze strategische thema’s te kunnen uitvoeren. Een gezonde balans tussen deze control en prestaties enerzijds en deze middelen en support anderzijds is wel essentieel voor een succesvolle uitvoering. Die invloed en die support worden georganiseerd door het management control systeem van Kaplan & Norton (2008). Strikwerda (2012) geeft ook aan dat een belangrijke regel voor organisatie ontwerp is dat het ontwerp moet leiden tot een “fit-to-market” en een “fit-to-strategy”. Hierbij speelt het

13 groeiende belang van synergiën een rol om een geïntegreerde organisatie worden. Dit is in het verleden lastig geweest vanwege de dominantie van de unit organisatie en de hoge kosten van informatie.

2.4 Informatiedeling

Het traditionele budget proces leidt tot onderinvesteringen in immateriële activa en overinvesteringen in materiële activa. Porter & Wyland (1992) beargumenteren het belang van investeringen in immateriële vaste activa. Ze observeren dat landen met hoge investeringen in immateriële vaste activa meer bijdragen aan een hogere economische groei. Dit wordt veroorzaakt door een verbetering van de informatiedeling binnen bedrijven. Ze menen dat binnen bedrijven met een multi-divisionele organisatie de informatie versnipperd is en de divisies onderling niet in staat zijn om snel goede informatie te delen. Met een goede toegang tot kwalitatieve informatie zouden bedrijven beter in staat moeten zijn om investeringsbeslissingen te nemen. Dit impliceert ook minder tight control en meer loose control.

Neilson, Martin, & Powers (2008) geven als voorbeeld IBM waarbij verticale en horizontale informatie asymmetrie opgeheven is waarbij werknemers toegang hebben tot alle beschikbare informatie. Ze geven hierbij aan dat om strategische doelstellingen te bereiken, de organisatie structuur van ondergeschikt belang is aan de toegang tot informatie en beslissing bevoegdheid.

Strikwerda (2011) bevestigt dat de organisatie van informatie steeds belangrijker zal worden dan de structuur van de interne organisatie om in control te kunnen zijn. Bedrijven zullen hierbij moeten gaan sturen op zowel niet-financiële informatie die aansluit bij de bedrijfs-doelstellingen als op informatie die reeds aanwezig is als gevolg van financiële controle. Zowel deze financiële als deze niet-financiële informatie zal op ieder moment door een ieder opvraagbaar moeten zijn om hier actief mee te kunnen sturen.

2.5 Shared service centers

Shared service centers zijn ontstaan eind jaren ’80 van de vorige eeuw, waarna in de jaren ’90 de eerste ICT en HR shared service centers opkwamen. Rond de eeuwwisseling ontstonden meer en meer financial shared service centers en tegenwoordig is er bijna

14 geen enkele grote organisatie die er niet mee werkt. Dit is een enorme verandering ten opzichte van de klassieke multi-divisionele organisatie.

Strikwerda (2010) definieert een shared service center als een verantwoordelijke entiteit binnen de interne organisatie van een bedrijf of instelling, belast met het leveren van gespecialiseerde diensten aan de operationele units op basis van een Service Level Agreement Service (SLA). Naast ICT, HR en Finance kunnen ook nog bijvoorbeeld Inkoop, Facilities, Legal, etc shared services geleverd worden. Hierbij rijst de vraag of er daadwerkelijk sprake is van een shared service center of van een staf afdeling. Een shared service center onderscheidt zich van een staf afdeling door klantgerichtheid (naar de business unit toe in plaats van naar het management), servicegerichtheid (service leveren is de enige taak), kwantificering van de kosten per service unit en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van services en kosten. Daarnaast bevindt de locatie van een shared service center zich op een plek waar de algemene condities, de arbeidsmarkt en IT infrastructuur optimaal zijn voor de operatie van een organisatie. Shares service centers kunnen voorzien in de gedeelde informatiebehoefte en kunnen de onderlinge samenwerking van business units bevorderen. Het stimuleert empowerment doordat werknemers vrij toegang hebben tot informatie en op basis hiervan beslissingen kunnen nemen.

Dit kan bijvoorbeeld doordat eenzelfde rapportage slechts eenmaal op dezelfde plek gemaakt hoeft te worden waarna alle geïnteresseerden hier vrij toegang toe hebben. Smith & Zimmerman (2001) geven aan dat een bedrijf efficiëntie zou kunnen genereren door middel van economies of scale als gevolg van shared service centers waarbij meerdere dubbele functies vervangen worden. Tevens zou vanwege specialistische focus ook nog eens de kwaliteit van de geleverde service omhoog moeten gaan. Dit alles kan leiden tot lagere agency kosten. Dit betekent een compleet andere opzet van de allocatie van middelen binnen een organisatie.

De potentiele voordelen zoals hierboven beschreven zijn talrijk, maar wat zijn de initiële beweegredenen voor een organisatie om over te stappen op shared service centers? Organisaties erkenden sinds de jaren ’90 het groeiende belang van efficiënte informatiedeling binnen de organisatie, wat leidde tot hogere investeringen in immateriële vaste activa. Tevens ontstond het besef dat binnen organisaties met een multi-divisionele

15 organisatie de hoge agency kosten meer en meer een probleem gingen vormen. Om agency kosten omlaag te brengen moet het eigenaarschap en de organisatie van informatie opnieuw gedefinieerd worden zonder de verantwoordelijkheden van de manager in te dammen.

Anthony & Govindarajan (1995) onderscheiden financial control, business control en process control. Deze 3 elementen werden voorheen belegd binnen eenzelfde business unit. Proces control bestaat echter niet uit unieke taaksoorten (administratieve handelingen) en dit kan dan ook georganiseerd worden in een financial shared service center. Financial control zou eventueel deels belegd kunnen worden in een financial shared service center maar het opstellen van policies en guidelines zal vanuit group control moeten komen. Business control bestaat uit business unit specifieke kennis, vaardigheden en analyses die niet direct in aanmerking zullen komen om ondergebracht te worden in een shared service center.

Jorgenson (2001) beschrijft de afname van de kosten van informatie en communicatie en toename van de snelheid van communicatie naar realtime en de onbeperkte capaciteit van informatiekanalen. Dit is een belangrijke voorwaarde en stimulans voor de opkomst van shared service centers.

Volgens Strikwerda (2014) zijn in het verleden vele implementaties van shared service centers mislukt vanwege het feit dat deze gedreven werden door alleen kostenbesparingen waarbij nog steeds de traditionele M-vorm van een organisatie gehanteerd werd. Dit leidt tot suboptimale uitkomsten en niet tot de gepoogde efficiëntie en synergiën die wel degelijk bereikt hadden kunnen worden. Daarom moeten de organisatie theorieën ook verder onder de loep worden genomen door academici waarbij nieuwe concepten en mogelijkheden uitgewerkt dienen te worden zodat dit leidt tot organisatievormen die dit wel ondersteunen.

2.6 Uitdagingen voor de financiële functie

Door het strakker aandraaien van de corporate governance in de afgelopen decennia was financial control voorheen verworden tot de belangrijkste taak van de financiële functie. Maar door de beschreven ontwikkelingen van management control moge het duidelijk zijn dat een CFO en zijn financiële organisatie een breder takenpakket zullen

16 krijgen dan alleen verantwoordingsinformatie en jaarrekeningen produceren. De door Kaplan & Norton ingeslagen weg van bredere informatieverschaffing afgeleid van klanten, technologieën en processen geeft de splagaat weer waarbinnen de financiële functie zich bevindt. Strikwerda (2015) vat dit samen in zes tegenstellingen. (1) traditionele financiële verantwoordingsinformatie versus bredere bedrijfsspecifieke managementinformatie. (2) rapportage per divisie versus rapportage over meerder dimensies. (3) tight control versus loose control. (4) eendimensionaal geformuleerde doelstellingen voor medewerkers versus multi-objective-multi-criteria doelstellingen. (5) het indammen van het narcistisch gedrag van de CEO door een obsessieve CFO. (6) abstract denken versus financiële grondslagen en fundamentele principes.

Het overbruggen van deze tegenstellingen zal de voornaamste uitdaging van de huidige CFO zijn.

2.7 Waarde creatie

Elk bedrijf heeft te maken met meerdere stakeholders zoals klanten, medewerkers, leveranciers en aandeelhouders. Voor ieder van deze stakeholders is de waarde die het bedrijf voor hen heeft anders. Volgens Friedman (1970) is waarde dan ook subjectief en wordt dit door iedere stakeholder bepaald op basis van individuele voorkeuren. Daarom is het dan ook lastig om waarde te meten.

Als je waarde zou kunnen uitdrukken in een geldbedrag dat praat je over de economische waarde. Er is sprake van waarde creatie als het geldbedrag dat consumenten betalen voor bepaalde goederen of diensten hoger is dan de productiekosten van deze goederen of diensten. Motta (2004) definieert waarde creatie dan ook als het verschil tussen de maximale bereidheid van een klant om te betalen en de kosten van de resources. Het surplus is de bron van groei- en innovatiefinanciering en kan gebruikt worden om dividend uit te keren aan de aandeelhouder. Dit staat dan ook gelijk aan het doel van een organisatie om waarde creatie te maximaliseren gedurende zijn gehele levensloop. Sinds de jaren ’80 van de vorige eeuw is de trend door GE ingezet om vooral te focussen op aandeelhouderswaarde. Dit betekent dat vanuit het bedrijf wordt gedacht vanuit het enige doel om waarde te creëren voor de aandeelhouders. Volgens Bender & Ward (2002) zijn er een aantal drivers voor aandeelhouderswaarde te bepalen: omzet, bruto

17 marge, investerings uitgaven, werkkapitaal, kapitaalskosten en voordelen ten opzichte van de concurrentie. Door deze drivers te combineren kan men de Return on Invested Capital (ROIC) berekenen. Koller, Goedhard & Wessels (2010) zien ROIC als een belangrijke indicator om waarde creatie voor de aandeelhouder te berekenen. Bij een ROIC die hoger is dan het vereiste rendement, de weighted averege cost of capital (WACC) op het door de aandeelhouder geïnvesteerde vermogen is er sprake van economische waarde creatie.

De focus puur en alleen op aandeelhouderswaarde heeft de afgelopen jaren veel kritiek gehad en er worden dan ook steeds meer argumenten aangedragen om te denken vanuit waarde creatie voor alle stakeholders, en dan de klant in het bijzonder.

2.8 Conclusie

In dit hoofdstuk is de ontwikkeling van management control en organisatie ontwerp besproken. Management control dient het bereiken van de strategische doelstellingen van een bedrijf te borgen. Management control kan specifieker worden omschreven als het proces waarbij managers verzekeren dat de benodigde middelen op een effectieve en efficiënte manier worden gealloceerd zodat de organisatiedoelen bereikt worden. De interne organisatie vorm zal zo moeten worden ontworpen dat dit bereikt wordt. Maar management control is geen financial control. In de afgelopen decennia is echter te veel de nadruk gelegd op strikte financial control. Sinds de jaren ’90 is onder invloed van de veranderde externe markt en opkomst van immateriële activa het belang van loose control en empowerment van medewerkers tot uiting gekomen waarbij de klant centraal staat. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de opkomst van de multi-dimensionale organisatie. Hier heeft een verschuiving plaatsgevonden van top-down strategie bepaling en stricte financial control, naar ondernemerschap op business unit niveau waarbij samenwerking en informatiedeling binnen de organisatie het mogelijk moeten maken dat een organisatie zich aanpast aan de marktomgeving. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat gedacht wordt vanuit de klant en alle resources en processen daar omheen ontworpen moeten zijn waarbij de klant als primair profitcenter is gedefinieerd. Hierbij moeten er binnen een organisatie gemeenschappelijke doelstellingen voor de werknemers zijn vastgesteld. Dit kan worden ingericht door strategische thema’s te

18 bepalen die rondom de klant propositie zijn uitgewerkt en daar doelstellingen aan vast te hangen dwars door alle business units heen.

Gezamenlijke informatiedeling is hierbij van essentieel belang. Dit kan ondersteund worden door een shared service center. De voordelen van een shared service center zijn talrijk zoals economies of scale, specialistische focus en bevordering van onderlinge samenwerking binnen een organisatie door informatiedeling. Kenmerken van een shared service center zijn klantgerichtheid, servicegerichtheid en verantwoordelijkheid voor kosten en kwaliteit van de services. Daarnaast bevindt de locatie van een shared service center zich op een plek waar de algemene condities, de arbeidsmarkt en IT infrastructuur optimaal zijn voor de operatie van een organisatie. Een valkuil kan zijn dat een shared service center wordt opgericht puur gedreven door kostenreductie waarbij nog steeds door de bril van een traditionele M-structuur wordt gekeken, terwijl door de bril van een platform organisatie gekeken zou moeten worden. Binnen een platform organisatie wordt een shared service center namelijk als een logisch platform gezien zonder de voor- en nadelen te benoemen.

De waarde van een organisatie is subjectief en wisselt voor de verschillende stakeholders van een organisatie. Waarde creatie kan worden gedefinieerd als het verschil tussen de maximale bereidheid van een klant om te betalen en de kosten van de resources. Waarde creatie voor de aandeelhouders kan worden bepaalt door de ROIC te berekenen en deze te vergelijken met de WACC, waarbij een ROIC die groter is dan de WACC een betrouwbare indicatie van waarde creatie voor de aandeelhouder is.

19

HOOFDSTUK 3 Methodologie

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode van het praktijkonderzoek en de daarbij behorende informatiebronnen beschreven.

3.2 Onderzoeksmethode

Om de praktijk te toetsen aan de theorie heb ik gekozen voor een kwalitatieve benadering van dit onderzoek. Volgens Blumberg (2005) is het voordeel van een kwalitatieve benadering dat het waardevolle diepte informatie oplevert en er tevens meerdere bronnen gebruikt kunnen worden die in de context van het onderzoek geplaatst kunnen worden. Hierbij kunnen onderlinge verbanden gelegd worden die op het eerste gezicht niet direct zichtbaar zijn.

Deze beschrijvende case study is uitgevoerd door middel van interviews te houden met interne betrokkenen binnen Philips Lighting.

Voorafgaand aan deze interviews zijn relevante documenten met bedrijfsinformatie bestudeerd om de deelvragen 10, 11 en 12 te kunnen beantwoorden. Hierbij is gebruik gemaakt van jaarverslagen en persberichten op de website om de algemene bedrijfsinformatie van Philips Lighting zoals strategie en financiële resultaten te analyseren. Tevens zijn interne bedrijfspresentaties gebruikt voor organisatorische informatie. Hierbij hanteer ik de periode 2012 t/m 2017 aangezien 2012 het jaar is dat daadwerkelijk begonnen is met de uitvoering van de finance transformatie en 2017 het laatste volledige jaar is waarvan complete data beschikbaar is.

Om er zeker van te zijn dat in de interviews de verschillende visies van verschillende functies aan bod komen, is er gekozen voor een gevarieerde sample groep personen die op verschillende niveaus binnen de organisatie verschillende functies bekleden. Dit zijn mensen op groeps niveau, BG en MG niveau en business unit of landen niveau. Deze mensen zijn wereldwijd gelokaliseerd. Daarbij bekleden zij voornamelijk financiële functies variërend van business partners, FP&A analisten, teamleads en accounting controllers. Binnen deze groep bevinden zich zowel medewerkers die de transformatie ontworpen en uitgevoerd hebben als de medewerkers die als gevolg van de transformatie

20 hun dagelijkse werkzaamheden anders hebben moeten inrichten. De sample groep is op deze manier zo gevarieerd mogelijk opgesteld waardoor er een complete data set aan informatie kan worden opgesteld.

3.3 Interviews

De interviews zijn semi-gestructureerd uitgevoerd op basis van een standaard vragenlijst. De vragenlijst is te vinden in bijlage A. Deze vragenlijst is zo opgesteld dat de informatie verkregen uit deze antwoorden gebruikt kan worden om de deelvragen 13 tot en met 17. Er is gekozen voor een semi-gestructureerde vragenlijst omdat dit enerzijds een structuur biedt om gericht antwoord te krijgen op de uiteindelijke deelvragen, maar anderzijds wel nog de mogelijkheid biedt om af te wijken van de structuur om interessante additionele informatie te vergaren. De interviews bestaan dan ook bewust volledig uit open vragen om hiervoor ruimte te bieden. Tijdens de interviews heb ik een onderscheid gemaakt tussen enerzijds een “positieve” benadering waarbij ik mij gefocust heb op de feiten, en anderzijds een “emotionele” benadering waarbij ik mij gefocust heb op de ervaringen van de medewerkers. Op deze manier kan ik een onderscheid maken tussen de feitelijke resultaten van de reorganisatie en de beleving van de medewerkers.

De interviews zijn gehouden in de maanden juni tot en met augustus 2018 en zijn deels telefonisch, deels face-to-face uitgevoerd. De interviews duurden gemiddeld tussen de 30 en 45 minuten. De interviews zijn deels in het Engels, deels in het Nederlands gehouden. De interviews zijn geregistreerd door middel van notities en waar mogelijk met voice recorder.

3.4 Data analyse

Om de data uit te interviews te analyseren heb ik de theoretische concepten gekoppeld aan een codering. Deze coderingen zijn zo opgesteld dat daarmee gemakkelijk de theorie gekoppeld kan worden aan de praktijk. Deze coderingen zijn te vinden in bijlage B. De data afkomstig uit de interviews is vervolgens op deze manier gecodeerd. Door middel van deze coderingen wordt niet-relevante informatie er automatisch uitgefilterd. Om de data vervolgens aan de hand van de coderingen te analyseren wordt gebruikt gemaakt

21 van “pattern matching” op basis waarvan de praktijk vergeleken kan worden met de theorie.

Persoon Afdeling Functie

1 MG Europe CoE Analyst

2 BMC France Business Partner

3 BMC UK Business Partner

4 MG Americas CoE Teamlead

5 MG Americas Business Partner

6 MG Americas Accounting Controller

7 BMC Latam AccOps Teamlead

8 BMC Latam Accounting Controller

9 BMC India Internal Auditor

10 BG Lamps Business Partner

11 BU LED Lamps Business Partner

12 Group Control Head of Accounting

13 Group Control Head of FP&A

14 Group Control Internal control

15 Fabriek Turnhout Business Partner

16 Fabriek Pila CoE Teamlead

17 MG Europe CoE Analyst

18 BMC Nordics Marketing manager

19 BMC Benelux Sales manager

20 MG Europe Accounting Controller

22

HOOFDSTUK 4 Philips Lighting

4.1 Algemeen

Koninklijke Philips, opgericht in 1891, is initieel begonnen met de fabricage en het verkopen van louter gloeilampen. Deze werden vervaardigd in eigen fabrieken waarbij het fabricage proces dermate geautomatiseerd werd (door zelf ontworpen productiemachines), dat door efficiëntie de kosten laag werden gehouden bij een hoogwaardige kwaliteit van het product. Naarmate de verkoopvolumes stegen werd er meer en meer geïnvesteerd in eigen fabrieken waarbij Philips de fabricage van grondstoffen ook zelf deed. Zo werd in Eindhoven een glasfabriek geopend waardoor enorm veel interne kennis ontstond op het gebied van glasproductie en het blazen van glas. Op een gegeven moment is hieruit ook de fabricage ontstaan van radiobuizen, televisiebuizen en röntgenbuizen. Dit verklaart de vele verschillende productsegmenten die Philips in de loop der jaren is gaan bedienen. Maar de kerncompetentie bestond destijds vooral uit de enorme voorsprong in productiekennis en uit het zelf beheren van het grootste deel van de waardeketen van de producten.

Na de tweede wereldoorlog kende Philips een enorme groei, met in de jaren ’70 een hoogtepunt waarbij er rond de 400.000 werknemers werkten binnen het bedrijf. Daarbij werden enorme bedragen uitgegeven aan R&D waaruit de ene na de andere uitvinding kwam rollen, de een wat succesvoller te verkopen in de markt dan de ander. In de decennia die daarop volgden werd door groeiende concurrentie en druk op lagere kosten het productportfolio afgeslankt en werd de bedrijfsstructuur meerder malen aangepast. Dit leidde tot spin-offs van bekende bedrijven als ASML en NXP. Na 2010 werd er ingezet op meer focus in de medische sector wat uiteindelijk leidde tot de splitsing tussen Philips Healthcare en Philips Lighting. Dit zijn anno 2018 twee losse beursgenoteerde bedrijven, waarbij de naam van Philips Lighting is veranderd in Signify.

4.2 Concurrentievoordelen Philips Lighting

Zoals genoemd had Philips Lighting een enorm concurrentievoordeel vanwege de productiekennis van gloeilampen en later ook TL-buizen. Daarbij was een groot deel van de waardeketen in eigen beheer, wat zeer kapitaal intensief was. Hierdoor was Philips

23 Lighting in staat de productie zo efficiënt mogelijk op de klantleveringen af stemmen en grote fluctuaties in de vraag op te vangen door te schuiven binnen keten. Dit alles als gevolg van de vele investeringen over een langere periode.

Hierdoor had Philips Lighting een sterke positie in een markt met hoge toetredingskosten. Er was sprake van een oligopolie waarbij er sprake was van slechts 3 grote lampenproducten: Philips Lighting, General Electric en Osram. Deze waren alle drie wereldwijd present waarbij GE een grotere regionale focus had op Noord-Amerika en Philips Lighting een belangrijk aandeel in de Aziatische markt. Feitelijk hebben zij meer dan 100 jaar lang hun klanten van verlichting kunnen voorzien zonder echte grote strategische uitdagingen waarbij ze hoge marges konden vragen. Deze klanten bestonden vooral uit grote distributeurs, supermarktketens en bouwmarkten. Tevens was er een groep professionele klanten om de verlichting te leveren voor kantoren, hotels en publieke ruimte. De strategie was dan ook om deze goede marktpositie zoveel mogelijk te verdedigen en daarbij de interne organisatie zo gestroomlijnd en efficiënt mogelijk te laten opereren tegen de laagst mogelijk kosten.

In de loop van het begin van deze eeuw veranderden de externe marktomstandigheden van Philips Lighting. Door regelgeving, vooral beginnend in Europa, werden stap voor stap de conventionele gloeilampen uit de markt verbannen. Dit betekende in eerste instantie niet direct een afbouw van de totale verkopen, aangezien Philips Lighting dit in eerste instantie kon opvangen door hogere verkopen van halogeenlampen. Daarnaast kwamen, gedreven door nieuwe ontwikkelingen, steeds goedkopere en betere LED lampen op de markt die het voordeel hadden dat ze energie-zuiniger zijn en langer meegaan dan conventionele lampen. De impact op Philips Lighting was enorm: LED lampen zijn een stuk makkelijker in elkaar te zetten. Feitelijk bestaat een LED lamp uit een aantal vrij verkrijgbare componenten die door iedereen in elkaar geschroefd kunnen worden. De oude entry-barriers gebaseerd op dunne draad, c.q. het kunnen maken van gloeidraden, kwam met de introductie van de LED-lamp te vervallen. Hierdoor gaat een LED lamp richting commodity en is er minder onderscheidend vermogen mogelijk door Philips Lighting. Hierdoor is het lastig om een hoge prijs te vragen voor een LED lamp waardoor de marges onder druk komen te staan. Daarbij zullen op termijn de verkoop aantallen dalen vanwege de gemiddelde levensduur van meer dan 20 jaar, in

24 tegenstelling tot de gloeilampen waar om de zoveel tijd vervangingsaankopen nodig zijn door de consument. Zowel de verkoop aantallen als de verkoop prijzen komen dus onder druk te staan.

Krachtenveld < 2010 (conventioneel) > 2010 (LED)

Competitie - Beperkt: GE/ Osram - Hoog: honderden

concurrenten (China) Leveranciers - Grondstoffen - Veel onderhandelingskracht - Productie in-house - Componenten - Minder onderhandelingskracht - Productie uitbesteed

Klanten - Veel onderhandelingskracht:

hoge marges

- Bestaande key accounts: distributeurs, supermarkten, warenhuizen

- Snelle leveringen van producten (hardware)

- Minder

onderhandelingskracht: lage marges

- Nieuwe klanten: gemeentes, bouwbedrijven

- Project georiënteerde sales, levering systemen/ diensten

Vervangende producten - Beperkt: goede kwaliteit,

prijs

- Merknaam sterk

- Hoog: LED, systemen, hardware en software - Merknaam sterk

Nieuwe concurrenten - Hoge toetredingskosten - Lage toetredingskosten

Tabel 2: Krachtenveld Philips Lighting

4.3 Strategie

Philips Lighting heeft als missie “To unlock the extraordinary potential of light for Brighter Lives and a Better World”. De strategie is erop gefocust om de positie als industrieleider te behouden en voorop te gaan in de transformatie van conventionele verlichting naar LED verlichting en systeem verkopen. In het Jaarverslag van 2017 heeft Philips Lighting heeft een 6-ledige strategie opgesteld:

1. “Optimize cash from conventional products to fund our growth”: Het draait hier om zoveel mogelijk cash generatie door middel van verkoop van conventionele

25 lampen zolang het nog kan. Hierbij wordt er zo min mogelijk geïnvesteerd in vaste activa (fabrieken) binnen de conventionele business waarbij er zo’n groot mogelijk marktaandeel wordt behouden. Dit noemt men de “golden tail” verdedigen. 2. “Innovate in LED products commercially and technologically to outgrow the

market”: het draait hierbij om continue innovatie in LED lampen om de concurrentie voor te blijven.

3. “Lead the shift to systems, building the largest connected installed base”: Philips Lighting gaat zich meer richten op het aanbieden van systemen en diensten aan klanten. Deze zijn connected via het internet en de cloud. De hoge winsten uit de conventionele business kunnen de hiervoor benodigde investeringen financieren. Hierbij moet men denken aan het leveren van straatverlichting van complete wijken inclusief meerjarig onderhoud, verlichtingsplannen van kantoorgebouwen inclusief onderhoud etc. Hier worden andere typen klanten bedient.

4. “Capture adjacent value through new services business models”: door middel van connectivity binnen lighting wordt gezocht naar nieuwe business modellen waarmee waarde kan worden gecreëerd.

5. “Be our customers’ best business partner locally, leveraging our global scale”: Philips Lighting wil zijn bestaande klantennetwerk en supply chain maximaal uitnutten. Ook omdat dit een enorm concurrentievoordeel is ten opzichte van nieuwe toetreders tot de markt.

6. “Drive our operational excellence improvement journey”: de operationale processen zullen zo efficiënt mogelijk moeten worden ingericht om waste te voorkomen en geen zinloze activiteiten binnen het bedrijf te hebben.

Er wordt voor deze strategische richting gekozen omdat hier meerjarig terugkerende omzetten uit te genereren zijn en het bedrijf zich kan onderscheiden in deze specifieke producten en diensten en er dus hogere marges te vragen zijn.

Er zullen volgens deze strategie naast hardware ook software en diensten geleverd worden. Hiervoor zijn totaal andere kennis en skills voor nodig zoals software design, projectmanagement en installatie kennis. Dit is niet vanzelfsprekend aanwezig. Mede daarom zijn er in het afgelopen decennium meerder overnames gedaan om deze kennis

26 in huis te halen. Zo werd in 2005 Lumileds gekocht, een fabrikant van LED componenten, volgens de oude gedachte dat Philips Lighting de gehele waardeketen moest beheren. Dit onderdeel werd echter in 2015 weer verkocht aan een extern bedrijf. In 2007 wordt Color Kinetics gekocht, een bedrijf actief in professionele LED verlichting. In 2008 koopt Philips Lighting het Amerikaanse bedrijf Genlyte, en in 2011 het Spaanse Indal, beiden fabrikanten van buitenlicht armaturen. In 2014 wordt een joint venture gesloten met het in Saoedi Arabië gezetelde GLC, met specifieke project ervaring in het Midden-Oosten. 4.4 Organisatiestructuur

Philips Lighting heeft een organisatiestructuur opgebouwd rondom het product portfolio. Groepen van producten worden geclusterd binnen een business unit (BU), en de business units zijn weer geclusterd in business groups (BG). Deze business units en business groups werken wereldwijd en zijn verantwoordelijk voor de volledige waardeketen van een product gedurende zijn hele product lifecycle. De hele waardeketen van R&D, fabricage, distributie en verkoop aan de klant en de daarbij behorende kosten vallen onder de verantwoordelijkheid van een BG. De resultaten van een BG worden gemeten op basis van KPIs zoals verkoopaantallen, omzet, kostprijs en bijbehorende bruto marge per product. Er zijn 4 business groups binnen Philips Lighting: BG Lamps, BG LED, BG Professional en BG Home. Hierbij vallen de conventionele producten binnen BG Lamps en de systemen en services vallen BG Professional. Iedere BG heeft zijn eigen eindverantwoordelijke management team met een eigen CEO en CFO, waarbij de BG dus feitelijk fungeert als een profit center. Aan hen rapporteren ook alle functies zoals product marketing, R&D en inkoop.

Daarnaast kent Philips Lighting een landenstructuur. Alle landen met een verkoopkantoor van Philips Lighting zijn geclusterd in een business-markt combination (BMC). Alle BMC’s zijn geclusterd in market groups (MG). Alle MG’s zijn verantwoordelijk voor het voorspellen van verwachte verkoopaantallen en het realiseren hiervan. De resultaten van MG’s worden voornamelijk gemeten op basis van KPI’s op verkoopaantallen, verkoopprijzen en bruto marges per klant of verkoopkanaal. Aangezien de kostprijzen zijn gegeven vanuit de BG kan een MG deze moeilijk beïnvloeden maar de brutomarge doestellingen worden wel meegegeven aan de MG. Er zijn 4 market groups gedefinieerd

27 binnen Philips Lighting: MG Europe, MG Americas, MG Greater China en MG Growth Markets. Deze MG’s verkopen alle beschikbare producten zoals geleverd vanuit de BG’s. Iedere MG heeft zijn eigen eindverantwoordelijk management team met een eigen CEO en CFO. Aan hen rapporteren ook alle functies zoals sales, supply chain en commercial marketing.

Zowel de BG CEO’s als de MG CEO’s rapporteren aan de CEO van Philips Lighting.

Figuur 1: Organisatiestructuur Philips Lighting

4.5 Doelstellingen

Ieder jaar worden de budgetten opgesteld in oktober. Dit noemt men het “Annual Operating Plan” of AOP. Vanuit de BG’s worden eerst de productievolumes aangegeven waarna de management teams in gesprek gaan met de MG’s om samen de doelen voor het komend jaar vast te stellen. Dit gebeurt in zogeheten “BMC (business-market combination) handshake meetings”. Hierin worden de gezamenlijke omzetten per productgroep, bijbehorende marges en indirecte kosten vastgesteld. Zoals blijkt uit het interview met deelnemer 11:

BG Lamps

MG Europe

MG Americas

MG Greater

China

MG Growth

Markets

BG LED

MG Europe

MG Americas

MG Greater

China

MG Growth

Markets

BG

Professional

MG Europe

MG Americas

MG Greater

China

MG Growth

Markets

BG Home

MG Europe

MG Americas

MG Greater

China

MG Growth

Markets

28 “Na de BMC handshake meetings wordt er altijd nog een top-down target vanuit het hoofdkantoor toegevoegd. Dit target is onrealistisch en ontstaat altijd onder druk van de externe analisten. Hierdoor lopen we als bedrijf eigenlijk altijd achter de feiten aan omdat onze resultaten achterblijven bij de verwachtingen”.

Zodra het AOP vaststaat worden binnen de BG’s en de MG’s de gedeelde doelstellingen onder de medewerkers bekend gemaakt en wordt hier een beloningsstructuur omheen bedacht. Dit betekent dat alle medewerkers een gedeelde doelstelling op omzet en EBITDA krijgen voor zowel hun eigen BG of MG waarin ze werken, als voor Philips Lighting als geheel. Een veelgehoorde uitspraak over deze doelstellingen tijdens de interviews is dat niet iedereen zich eigenaar voelt van deze doelstellingen, of zoals deelnemer 3 het verwoord:

“De persoonlijke doelstellingen op omzet en EBITDA zijn te abstract voor mij en het is niet precies duidelijk hoe ik hier aan kan bijdragen”.

Het merendeel van de geïnterviewde medewerkers geeft aan gedurende het jaar hoge druk vanuit het hoofdkantoor te voelen om resultaten te leveren. Deze druk ontstaat door de eerder gedane beloftes aan de aandeelhouders. In de praktijk zijn de medewerkers binnen de BG’s en de MG’s veel tijd kwijt aan deze communicatie met het hoofdkantoor en leidt dit ook af van de dagelijkse werkzaamheden. Dit is een tijdrovende klus waarbij dit als belangrijker wordt ervaren dan het “klanten denken”. Deelnemer 10:

“Als ik alle vragen vanuit de groep zou moeten beantwoorden kan ik maar beter meteen stoppen met deze baan. Ik neem ze dan ook regelmatig met een korreltje zout en ga niet overal op in. Ik moet ook tijd hebben om mijn aandacht te besteden aan waar het echt om draait.”

Er zijn dan ook verschillende manieren bedacht om deze resultaten extra omhoog te krikken. Een voorbeeld hiervan is de rapportage van de “Adjusted EBITDA”. Dit betekent EBITDA gecorrigeerd voor herstructureringen. Het gevolg is dat er regelmatig naar kosten

29 wordt “gezocht” om de Adjusted EBITDA maar omhoog te kunnen stuwen. Zelfs in het jaarverslag wordt deze Adjusted EBITDA gerapporteerd. Dit heeft echter niks te maken met het daadwerkelijk verbeteren van het onderliggende bedrijfsresultaat.

4.6 Empowerment

In 2011 is binnen Philips een grote re-organisatie aangekondigd. Dit programma heet “Accelerate” en heeft als doel om het bedrijf sneller te kunnen laten anticiperen op externe marktontwikkelingen. Er werd veel tijd en kosten verspilt aan internal financial control, monitoring, vergaderingen en trage goedkeuringsprocedures. Frans van Houten hekelt de vergadercultuur en meent dat de werknemers zichzelf in de weg zitten om de echte waarde van het bedrijf te laten ontpoppen. Het bedrijf heeft, zoals hij het noemt, een “waterhoofd”. Het doel is om uiteindelijk sneller producten te kunnen ontwikkelingen en produceren om zo in te springen op de snel veranderende marktvraag. Er wordt gehamerd op “customer centricity” waarbij de klantbehoefte voorop moet staan. Dit is een verandering ten opzichte van het verleden waarbij intern nieuwe uitvindingen werden gedaan waarna deze werden gepoogd aan de klant te verkopen.

Van de werknemers binnen Philips Lighting wordt getracht het gedrag te veranderen. Hiervoor worden lijfspreuken gebruikt zoals “team up to excel” (stimuleert samenwerking binnen het bedrijf), “take ownership” (stimuleert ondernemerschap) en “be eager to win” (stimuleert de doelstellingen te halen).

Er heerst een zeer vrije werksfeer waarbij de werknemers vooral worden beoordeeld op output. Hoe de werknemers hun doelstellingen bereiken is van minder belang, als ze het maar bereiken. Daarnaast zijn flexibele werktijden mogelijk, waarbij thuiswerken wordt gestimuleerd. Aan deze vrijheid worden wel grenzen gesteld op basis van gedragscodes. Ethisch handelen staat hoog in het vaandel. Dit wordt dan ook vanuit de raad van bestuur verkondigt naar de rest van de organisatie en ieder jaar moeten alle werknemers een ethiek-cursus volgen. Omkoopschandalen en kartelafspraken, een uitvloeisel van doelgericht handelen, moeten hiermee voorkomen worden.

Daarnaast wordt vanuit de Philips University ook gestimuleerd om alle werknemers dezelfde trainingen te laten volgen om ondernemend gedrag te ontwikkelen bij ieder individu. Er zijn doelstellingen per werknemer van minimaal 1 training per kwartaal en de

30 managers monitoren of deze doelstellingen gehaald worden. Er zijn trainingen in bijvoorbeeld probleem oplossing, teamwork en verkooptechnieken. Er wordt dus geïnvesteerd in immateriële activa door in te zetten op een hoog ontwikkeld personeelsbestand. Empowerment wordt gestimuleerd en zelfs bijna opgedwongen aan de werknemers. Er is een verschuiving gaande van een omgeving met tight control met enorm hoge agency kosten naar loose control die zou moeten leiden tot allerlei nieuwe ontwikkelingen in de markt.

4.7 Informatiedeling binnen Philips Lighting

Binnen de gehele organisatie wordt gewerkt met dezelfde KPI’s en waar mogelijk worden de IT systemen op dezelfde manier ingericht. Dit noemt met binnen Philips Lighting het “Philips Business System”. Doel hiervan is “one source of truth” als het om informatie gaat. Hierbij kunnen alle mensen binnen de organisatie op ieder moment van de dag toegang krijgen tot deze informatie. Sommige informatie is zelfs al real-time beschikbaar, maar hier moeten nog stappen in worden gemaakt. Iedere werknemer heeft een moderne laptop waarmee al deze informatie toegankelijk is. De laatste jaren wordt er ook steeds meer informatie beschikbaar via de smartphone.

Er bestaan meerdere software pakketten die allen aan elkaar gekoppeld zijn en waarop alle wereldwijde “Organizational Reporting Units” (ORU’s) zijn aangesloten. Er zijn 294 ORU’s binnen Philips Lighting verdeeld over fabrieken, distributie centra, verkooplanden en hoofdkantoor. Nog niet alle ORU’s zijn aangesloten op de standaard software pakketten, dit geldt met name voor recent overgenomen ORU’s zoals GLC in Saoedi Arabië, maar ook deze worden op zeer korte termijn gemigreerd naar het Philips Business System. Deze verschillende software pakketten zijn onder andere “Workday” voor

werknemersinformatie, “SalesForce” voor verkoopinformatie, “Concur”

personeelskosteninformatie en “SAP” voor de vastlegging op de balans en in de P&L. Deze verschillende systemen zijn aan elkaar gekoppeld via een interface. Hier overheen gelinkt zit vervolgende weer een rapportage interface genaamd “VIPP”. Met VIPP kan alle verkoopinformatie inclusief aantallen en marges via alle dimensies worden bekeken per product, land, verkoopkanaal, klant, etc. Deze informatie is met een vertraging van een dag zichtbaar en te downloaden voor diegenen met de bijbehorende rechten. Deze