Organisatiekenmerken, arbeidstevredenheid en verloop: een onderzoek onder ex-stewards en -stewardessen van de KLM

Organisatiekenmerken,

arbeidstevredenheid en verloop.

Een onderzoek onder ex-stewards en ~stewardessen van de KLM.

Doctoraal Scriptie Sociologie,

Universiteit van Amsterdam, juni 1993.

Toen ik enige sociologie aan eerste college eindstreep zou mij voor alles lijken.

jaren geleden startte met mijn avondstudie de Universiteit van Amsterdam werd miJ in het medegedeeld dat slechts 7% van de aanwezigen de halen. Om tot deze 7% te kunnen behoren nam ik op alles te zetten om mijn "droom" te

verwezen-Dit verslag over vertekredenen van Cabinepersoneel bij de KLM is de laatste blokkade in deze "strijd". Het was veel zwaarder dan ik toen vermoedde. De combinatie van het studeren, een baan en het gezinsleven bleek niet altijd eenvoudig te zijn. Het behalen van de eindstreep was me dan ook niet gelukt zonder de steun en hulp van familie en vrienden. Aan hen ben ik heel veel dank verschuldigd.

Zonder iemand te kort te willen doen zou ik toch een paar mensen met name willen noemen.

Op de eerste plaats zijn dat de ex-medewerkers van de Dienst Cabinepersoneel die meewerkten aan dit onderzoek. Hun medewer-king was onontbeerlijk om mijn scriptie te doen slagen.

Dit geldt ook voor mw. drs. J. L.G. Praktiek van de afdeling Management Servicies, die als mentor gedurende het hele proces van afstuderen mij met raad en daad ter zijde heeft gestaan. Gedurende het onderzoek werd ik vanuit de universiteit bege-leid door dhr. drs R. Hulst, die met zijn degelijke advisering en opbouwende kritiek mij het vertrouwen gaf, dat ik nodig had om deze scriptie tot een goed einde te brengen.

Veel administratieve hulp heb ik gehad van mw. I. van Edixho-ven en dhr. J.M. Klaver waar ik hen heel dankbaar voor ben. Tot slot een laatste woord van dank aan mijn twee kinderen Ruben en Dion, die van tijd tot tijd, aandacht voor hen verlo-ren zagen gaan door het verwezenlijken van mijn "droom".

Haarlem, juni 1993.

Helen Uitermark

Deze doctoraalscriptie betreft een onderzoek naar vertrek-redenen van ex-stewards en -stewardessen bij de KLM.

Het onderzoek werd uitgevoerd door middel van een schrifte-lijke enquête onder ex-cabinemedewerkers, die de organisatie tussen 1 april 1990 en 1 april 1992 hebben verlaten.

Als leidraad voor het onderzoek werd gebruik gemaakt _van de theorie van de "Kwaliteit van de Arbeid" en de "Arbeidsmotiva-tie".

Het onderzoek was gericht op de vier dimensies van de arbeids-situatie van de cabinemedewerker. Onderzocht werd over welke factoren binnen de arbeidssituatie tevredenheid of ontevreden-heid heerste onder de onderzoekspopulatie; wat de aanleiding binnen de arbeidssituatie is geweest voor vertrek; wat de achtgronden waren van het kiezen voor het beroep van steward of stewardess; en of de ex-medewerkers voldeden aan de eisen die de KLM aan zijn cabinepersoneel stelt.

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt, dat over de meeste factoren van de arbeidssituatie onder de onderzoekspopulatie een redelijke mate van tevredenheid heerste. Over een aantal factoren zijn de respondenten ontevreden.

Het onderzoek geeft aanleiding te veronderstellen dat de belangrijkste redenen om de organisatie te verlaten niet moeten worden gezocht in de arbeidssituatie, maar in het feit dat de meeste respondenten niet van plan zijn geweest carrière te maken binnen het beroep. De meeste hebben voor het beroep van cabinemedewerker gekozen als tijdelijke overbrugging naar een andere functie, die meer in de richting van hun opleiding ligt.

Uit de vertrekredenen blijkt dat de respondenten in twee groepen verdeeld kunnen worden.

Bij de ene groep speelde de hoogte van de opleiding een rol en biedt het beroep te weinig mogelijkheden om kennis, erva-ring en talenten te gebruiken.

Bij de andere groep waren de fysieke werkomstandigheden en de onregelmatigheid een reden om de organisatie te verlaten.

Uit het onderzoek naar het functieprofiel blijkt dat de meeste respondenten een opleiding hadden hoger dan gevraagd. Daar-naast beschikte een deel van de respondenten niet over de juiste persoonskenmerken die noodzakelijk zijn voor het fysiek zware en onregelmatige werk.

Naar aanleiding van het onderzoek wordt een aantal adviezen gegeven om ongewenst verloop terug te dringen.

INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING 1 2. DE KONINKLIJKE LUCHTVAARTMJ>..ATSCHAPPIJ 3 2.1 Organisatiestructuur 3 2.2 Dienst Cabinepersoneel 4 2.3 Promotiestructuur 5 2.4 Management Services 6 3. PROBLEEMSTELLING 7 3.1 Achtergrond 7 3.2 Verloop bij de KLM 7 3.3 Aanleiding onderzoek 8 3.4 Doel verlooponderzoek 9 3.5 Vraagstelling 10 4. THEORETISCHE BESCHOUWING 1 1 4.1 Inleiding 1 1

4.2 Verloop en kwaliteit van de arbeid 11

4.2.1 Historie

4.2.2 Human Relations 4.2.3 Revisionisten

4.2.4 Huidige ontwikkeling

4.2.5 Relatie kwaliteit van de arbeid en onderzoek 4.2.6 Theoretisch model

4.3 Verloop en arbeidsmotivatie 16

4.3.1 Inleiding

4.3.2 Arbeidsoriëntatie

4.3.3 Gedrag binnen de arbeidssituatie

4.3.4 Relatie arbeidsmotivatie en onderzoek 4.3.5 Theoretisch model

4.4 Verloop 20

4.4.1 Definitie verloop

4.4.2 Relatie theorie en onderzoek

4.5 Onderzoeksvragen 25

5. OPZET EN METHODE VAN ONDERZOEK 26

5.1 Documentenstudie 26

5.2 schriftelijke enquête 26

5.3 Verwerking enquête-gegevens 27

6. RESULTATEN-ENQUETE 28

6.1 Resultaten van de enquête-vragen 28

6.1.1 Algemene gegevens 6.1.2 Arbeidsinhoud 6.1.3 Arbeidsverhoudingen 6.1.4 Arbeidsomstandigheden 6.1.5 Arbeidsvoorwaarden 6.1.6 Arbeidservaring 6.1.7 Vertrek

6.2.2. De vijf overige vertrekredenen

7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 46

LITERATUUR 52

BIJLAGEN

bijlage 1 Functieprofiel

bijlage 2 Overzicht vertrekredenen Cabinepersoneel bijlage 3 Vragenlijst van de Enquête

bijlage 4 Introductiebrief Vragenlijst-Enquête bijlage 5 Overzicht Resultaten-Vragenlijst-Enquête bijlage 6 Overzicht significante verbanden

1. INLEIDING

In deze doctoraalscriptie wordt verslag gedaan van een onder-zoek naar redenen waarom cabinepersoneel (stewards en stewar-dessen) van de KLM de organisatie heeft verlaten.

Het onderzoek werd verricht tijdens een stage bij de afdeling Management Services van de Kh~. Het onderzoek liep van januari 1992 tot september 1992.

Aanleiding voor het onderzoek is het vermoeden bij de KLM, dat de uitstroom van cabinepersoneel toeneemt, zodat goed opgeleid personeel verdwijnt, zonder dat de KLM daar het nodige rende-ment van heeft gehad.

Inzicht in de achtergronden van deze uitstroom is wenselijk, omdat door de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt behoud van personeel noodzakelijk is. Bovendien zijn de kosten, die het werven, selecteren en opleiden van personeel met zich meebrengen, aanzienlijk.

De Vraagstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:

11_{over welke, werk.gerelateerde factoren binnen de functie van}

cabinemedewerker (Cabin Attendant), heerste onder de onder-zoekspopulatie tevredenheid of ontevredenheid en wat zijn de uiteindelijke motieven geweest om de organisatie daadwerkelijk. te verlaten?"

Om inzicht te krijgen in welke factoren een rol spelen bij deze uitstroom, is besloten om alle personeelsleden, die de organisatie na 1 april 1990 hebben verlaten, te betrekken in het onderzoek.

Hoewel er in de literatuur over personeelsverloop een verband bestaat tussen de intentie van vertrek en daadwerkelijk ver-trek, acht het management van de KLM onderzoek onder het huidige personeel naar vertrekintentie op dit moment niet verantwoord.

Dit onderzoek hangt nauw samen met een binnen de KLM eerder verricht onderzoek naar het gewenste functieprofiel van de cabinemedewerker (Uitermark, 1991). Dit gewenste functiepro-fiel dient als uitgangspunt voor de kwaliteitseisen, die de KLM aan zijn cabinepersoneel stelt.

2. DE KONINKLIJKE LUCHTVAARTYJ~TSCHAPPIJ

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de struc-tuur van de "Koninklijke Luch:.vaartmaatschappij N.V." (KLM) en haar besturingspinicipes. Daërna wordt de opbouw van de afde-ling Dienst Cabinepersoneel ·";aar het onderzoek betrekking op heeft, uitgelegd. In paragrëaf 2. 3 wordt het promotiebeleid binnen het korps Cabineperscneel toegelicht. In de laatste paragraaf wordt de taak van de afdeling Management Services, van waaruit het onderzoek heeft plaats gevonden, verwoord.

2.1 Organisatiestructuur

De KLM bestaat sinds 1919 en is de oudste, nog onder oorspron-kelijke naam opererende luchtvaartmaatschappij ter wereld. De voornaamste activiteiten van de KLM zijn vervoer van personen, goederen en post. Daarnaast zijn activiteiten van commerciële, industriële of financiële aard, waaronder ook deelname in andere ondernemingen, van toenemend belang.

De KLM had per 31 maart 1992 ruim 26.000 medewerkers in

dienst, waarvan ongeveer 5.500 in het buitenland (zie Jaarver-slag 1991/1992, 4 juni 1992).

De strategie van de KLM is gericht op een hoog

kwaliteits-niveau van dienstverlening en verbreding van de marktbasis door eigen groei en samenwerking met andere luchtvaartmaat-schappijen binnen en buiten Europa.

Sinds 1990/1991 heeft de KLM een nieuwe opzet van de organisa-tiestructuur. Uitgangspunt bij de nieuwe opzet van de struc-tuur was de noodzakelijke overgang van een produktie-georiën-teerde naar een markt-georiënproduktie-georiën-teerde organisatie. De nieuwe organisatie wordt gekenmerkt door een vergaande decentralisa-tie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Hiervoor is de organisatie van het vliegbedrijf opgesplitst in een hoofddirectie en drie divisies: Passage, Vracht en Opera-tions. Deze nieuw ingestelde divisie-structuur moet leiden tot een meer servicegerichte organisatie. Iedere divisie omvat meerdere afdelingen.

<---OVERZICHT HOOFDSCHEMA ORGANISATIESTRUCTUUR

De algemene besturingsprincipes zijn gericht op het "interne ondernemerschap", waarbij de directie verantwoordelijk blijft voor de kwaliteit van de interne ondernemers.

Met intern ondernemerschap wordt bedoeld dat de manager zich zoveel mogelijk als ondernemer ( "general manager") gedraagt. Het management wordt beoordeeld vanuit drie invalshoeken: het persoonlijk leiderschap, de bedrijfseconomische ontwikkeling en het voeren van sociaal beleid.

"Coaching" is onderdeel van dit sociaal beleid. Iedere manager moet ervoor zorgen dat elke medewerker weet wat er van hem wordt verwacht, hoe de werkzaamheden passen in het geheel en hoe zijn prestaties worden beoordeeld (Eindrapport Besturings-principes KLM 1991).

De opzet van dit rapport is als volgt:

In hoofdstuk twee wordt een teschrijving gegeven van de orga-nisatiestructuur en de besturingsprincipes van de KLM. Voorts wordt de afdeling Dienst Cabinepersoneel geïntroduceerd waar het onderzoek betrekking op heeft.

In hoofdstuk drie wordt het ontstaan van het probleem beschre-ven, waarna de probleemstelling wordt geformuleerd.

In hoofdstuk vier wordt de theorie beschreven en het model gepresenteerd waarop het onderzoek is gebaseerd.

In hoofdstuk vijf worden opzet en methode van het onderzoek toegelicht.

Hoofdstuk zes geeft de resultaten van het onderzoek weer.

In hoofdstuk zeven volgen de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek.

De afdeling waar de onderzoeksopdracht betrekking op heeft is onderdeel van de divisie Operations: de Dienst Cabineperso-neel. De belangrijkste taak van de divisie Operations is te zorgen voor een veilige, betrouwbare, efficiënte, klantgerich-te vluchtuitvoering met gemotiveerd personeel en een goed

onderhouden vloot.

2.2 Dienst Cabinepersoneel

De Dienst Cabinepersoneel is zoals hierboven aangegeven, onderdeel van de Di•.risie Operations. De organisatie van de dienst Cabinepersoneel is opgebouwd uit het Korps Cabineperso-neel, dat vijf divisies (oude naamgeving) omvat: Kaderdivisie, Royal Class divisie, Divisie I, Divisie II en de Divisie Tijdelijk Personeel waaronder de Seizoen, Stand-by en Japanse medewerkers vallen.

<---OVERZICHT ORGANISATIESTRUCTUUR DIENST CABINEPERSONEEL

Het Korps Cabinepersoneel omvat ongeveer 4.800 personen(m/v). De opbouw van het Cabinepersoneel aan boord is verdeeld in verschillende functies: Cabin Attendant {CA), Pantry Cabin Attendant, Royal Class Cabin Attendant, Assistent-Purser en Purser.

De medewerkers van het Korps Cabinepersoneel zijn gebonden aan een vaste werk- en rusttijdenregeling uit de Collectieve Ar-beidsovereenkomst (CAO) voor Cabinepersoneel. De samenstelling van een Cabinebemanning aan boord is van vlucht tot vlucht verschillend en afhankelijk van het vliegtuigtype.

vliegtuigtype max aantal cabine

passagiers bemanning BOEING-737-300 111 4

-

5 BOEING-737-400 131 5 - 6 AIRBUS A-310 215 6 - 7 MCDONALD DOUGLAS DC-10 248 9 - 11 BOEING-747-300 428 15 BOEING-747-400 387 15

Het aantal passagiers per werkgebied van een Cabin Attendant verschilt naar klasse:

klasse

Royal of First class Business class Tourist class passagiers per CA 8 20-22 50

Hiërarchisch valt de Cabin Attendant, afhankelijk van de functie die men bekleedt, onder het hoofd van de daarbij behorende divisie. Aan boord valt men tijdens de vluchtuitvoe-ring onder de Purser.

2.3 Promotiestructuur

Het is alleen mogelijk als Cabin Attendant binnen te komen bij het Cabinepersoneel. Bij in diensttreding wordt een contract van vijf jaar aangeboden met een proeftijd van twee maanden. Dit contract wordt na vijf 1aar omgezet in een vast dienstver-band op full-time basis, indien de werknemer ten minste vier maanden vóór de afloop van genoemde periode schriftelijk de wens daartoe te kennen heeft gegeven. Wil men het dienstver-band niet continueren dan krijgt men twaalf maal het maand-salaris behorende bij de vijfde maand-salarisstap in de laatstver-vulde functie. Bij continuering van het dienstverband wordt dit bedrag gebruikt voor inkoop van pensioenrechten in een pensioenfonds, waar de KLM zorg voor draagt. Na vijf jaar vast dienstverband kan men, indien men dat wenst, in aanmerking komen voor een deeltijd-functie van 50% of een stand-by func-tie, als er vacatures zijn.

De opleiding van een Cabin Attendant bestaat uit een basis-cursus van vijf weken. Iedere Cab in Attendant wordt opgeleid voor maximaal drie vliegtuigtypes. De opleiding betreft zowel routes binnen Europa als Intercontinentale routes.

De KLM bepaalt het tijdstip van doorstroming naar een volgende functie. Dit is afhankelijk van de produktiegegevens.

Het promotieschema ziet er als volgt uit: 1. Cabin Attendant, 2. Pantry Cabin Attendant, 3. Royal of First Class Cabin Attendant, 4. Assistent-Purser, 5. Purser B737/A310 en

6. Purser DC10/B747.

Assistent-Purser en Purser ziJn leidinggevende functies en mogen niet in deeltijd worden vervuld.

Bij iedere promotie hoort een interne opleiding.

Promotie naar de functie van Assistent-Purser en Purser is afhankelijk van behaalde talendiploma's en geschiktheid voor deze hogere functie. Voor de functie van Assistent-Purser zijn twee talen-diploma's in verschillende talen vereist en twee toetsen in twee andere talen. Voor de functie van Purser zijn vier talen-diploma's vereist in de vier moderne talen: Engels, Frans, Duits en Spaans. Een psychologische test is onderdeel van de sollicitatie procedure, naast een gesprek met een van

de leidinggevende divisiemedewerkers.

Vrijwel iedereen, die voldoet aan de talen-eisen stroomt door. Echter wie niet doorstroomt ( 10 - 14%) wordt na een nieuwe ronde in de promotieprocedure alsnog aangenomen (het is moge-1 ijk om na 6 maanden of een jaar opnieuw te solliciteren). Zonder het behalen van talen-diploma's is het echter niet mogelijk door te stromen naar een hogere leidinggevende func-tie.

De functie van Cabin Attendant is een representatieve functie, waarbij dienstverlening centraal staat. De vaste samenstelling van een cabinebemanning bestaat uit een Purser en een aantal Cabin Attendants afhankelijk van het aantal passagiers.

Op de grotere type vliegtuigen zoals de DC-10 en B-747 wordt de Purser geassisteerd door een (DC-10) of twee Assistent-Pursers (B-747).

De kosten van het in dienst hebben van een CA zijn onderdeel van het totale kostenbudget dat nodig is voor de operatie van een vliegtuig en worden niet apart door de KLM onderscheiden

(joint cost principe).

Daardoor is het niet mogelijk vast te stellen wat de CA bij-draagt aan de bedrijfslasten en bedrijfsinkomsten van het concern.

Naast de dienstverlening is vluchtveiligheid het tweede

element van de functie. De aanwezigheid van Cabinepersoneel is verplicht volgens internationale afspraken en is hierdoor gebonden aan een minimale omvang van het cabinepersoneel (aantal deuren dat bezet moet zijn volgens de veiligheidsvoor-schriften) .

2.4 Management Services

Management Services is een intern organisatie-adviesbureau van de Hoofddirectie (zie schema Organisatiestructuur) en onder-deel van de stafdienst Personeel en Organisatie. De taak van het bureau is het ondersteunen van het management van de organisatie bij bedrijfsprocessen. Men is daarbij gericht op realisatie van de ondernemingsdoelstellingen.

3. PROBLEEMSTELLING

In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe het onderzoek is ont-staan, wat het doel van het onderzoek is en hoe de probleem-stelling van het onderzoek is geformuleerd.

3.1 Achtergrond

Waarom een onderzoek naar verloop bij de Dienst Cabineperso-neel van de KLM?

Zoals vermeld in de inleiding van dit rapport is er een ver-moeden bij het management van de Dienst Cabinepersoneel, dat het verloop onder het cabinepersoneel toeneemt. Het gevolg hiervan kan ZlJn, dat goed opgeleid personeel verdwijnt, zonder dat het bedrijf daar het nodige rendement van heeft gehad.

3.2 Verloop bij de KLM

Ieder jaar geeft de KLM een sociaal jaarverslag uit waarin verloopcijfers van alle bedrijfsonderdelen worden gepresen-teerd. Uit de verloopcijfers van het vliegend personeel (hier-onder worden zowel cockpit- als cabinepersoneel gerekend) blijkt dat het verlooppercentage in 1991

o.

6% is toegenomen Ten opzichte van het voorgaande jaar is dit een toename van 15%.

In onderstaand overzicht treft men de tabellarische voorstel-ling van het verloop onder vliegend personeel aan. Deze tabel-larische voorstelling betreft een totaal-overzicht (mannen en vrouwen) van vliegend personeel.

Het verloop onder vliegend personeel naar diensttijd over de jaren 1988 - 1991: diensttijd in jaren 1 1

-

2 2

-

5 5 - 10 10 > totaal Tabel 3.1 in % van de gemiddelde personeelssterkte '88 '89 '90 3,1 3,3 2,0 4,6 7,3 6,6 2,8 3,5 3,5 1,9 3,3 3,5 5,3 4,7 4,4 3,6 4,3 3,9 '91 3,6 10,4 3,6 3,0 4,5 4,5

Het verloop onder vliegend personeel in leeftijd over de jaren 1988 - 1991: leeftijd in jaren - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 40 40 > totaal in % van de gemiddelde personeelssterkte 1_{88 '89 '9 0} 1,1 2,9 3,6 3,3 5,0 5,4 1,8 2,1 1,5 12,7 9,6 8,7 3,6 4,3 3,9 '91 3,6 6,5 1,7 7,8 4,5

Tabel 3.2 Verloop naar leeftijd vliegend personeel

Het verlooppercentage is in 1991 in bepaalde categorieën toegenomen: bij een diensttijd van een tot twee jaar (fig 3.1) en in de leeftijdscategorie van 26 - 30 jaar (fig 3.2).

Naast deze bevindingen waren er voor het management van de Dienst Cabinepersoneel andere redenen om onderzoek naar ver-loop van haar personeel te laten verrichten. Deze redenen worden in de volgende paragraaf toegelicht.

3.3 Aanleiding onderzoek

In deze paragraaf worden andere redenen weergegeven, die voor de Dienst Cabinepersoneel van de KLM aanleiding zijn geweest onderzoek naar het verloop te doen.

*

Werven en Selecteren Cabinepersoneel

De KLM heeft tot 1987 nooit moeite hoeven doen om actief op de arbeidsmarkt arbeidskrachten voor de functie van Cabin Atten-dant te werven.

Het aanbod van Cabin Attendants, die zelf het initiatief namen om te solliciteren, was vele malen groter dan de vraag.

Echter door de groei van het bedrijf en de aantallen, die nodig waren om in de gestegen behoefte te voorzien, was het aanbod niet langer toereikend. Vanaf 1987 is de KLM actief aan het werven op de arbeidsmarkt. Gezien deze veranderingen en de kosten die het werven, selecteren en opleiden van jonge mensen met zich meebrengt, is het wenselijk het personeel dat reeds

in dienst is te behouden voor de KLM.

Door te onderzoeken wat de redenen zijn waarom Cabinepersoneel de dienst heeft verlaten, hoopt het management de factoren die het verloop beïnvloeden te achterhalen zodat maatregelen genomen kunnen worden om dat verloop terug te dringen.

*

Huidige bedrijfssituatie

Ook in de huidige bedrijfssituatie z1Jn er redenen, die aan-leiding geven om aandacht te besteden aan het personeelsver-loop.

Door de toenemende concurrentie binnen de wereldluchtvaart streeft de KLM naar versteviging van de marktpositie en verla-ging van het kostenniveau.

Versteviging van de marktpositie wordt onder andere nage-streefd door het invoeren van een nieuwe dienstregeling. Deze nieuwe dienstregeling (het zo genoemde "blokkensysteem") is een middel om aankomende en vertrekkende vliegtuigen beter op elkaar aan te laten sluiten. Door deze verhoogde inzet en het daardoor efficiënter omgaan met produktiemiddelen (vliegtui-gen), is uitbreiding en behoud van het Cabinepersoneel noodza-kelijk.

*

Arbeidsmarkt

Naast de hierboven genoemde redenen geeft de huidige situatie op de arbeidsmarkt eveneens aanleiding tot onderzoek naar redenen van vertrek.

In de jaren negentig zal als gevolg van internationale, demo-grafische en maatschappelijke ontwikkelingen de arbeidsmarkt sterk veranderen. Vergrijzing en ontgroening doet het aanbod van jonge werknemers verminderen. Bovendien zijn jonge werkne-mers beter opgeleid en hebben een kritische houding ten aan-zien van arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoor-waarden en arbeidsverhoudingen.

3.4 Doel verlooponderzoek

Met behulp van dit onderzoek hoopt het management van de Dienst Cabinepersoneel van de KLM:

1. de factoren, die aan het vertrek van personeel ten grond-slag liggen te achterhalen

2. inzicht te krijgen in de wijze waarop het verloop tot een minimum beperkt kan worden

3. te onderzoeken of het personeel, dat de dienst verlaat voldoet aan de kwaliteitseisen, die de KLM aan haar per-soneel stelt.

Zoals in de inleiding van dit rapport is vermeld, is vooraf-gaand aan dit onderzoek een studie verricht naar het gewenste functieprofiel van de Cabin Attendant.

Het managementteam van de Dienst Cabinepersoneel van de KLM vraagt zich af of het juist de medewerkers zijn die aan het gestelde profiel voldoen, die de dienst verlaten of dat het medewerkers zijn die maar ten dele aan het gestelde profiel voldoen.

Dit gewenste functieprofiel is vastgelegd in het Handboek voor Cabinepersoneel (zie bijlage 1).

Tevens beoogt dit onderzoek input te leveren voor het ontwik-kelen van een gestructureerde methode om verloopgegevens te inventariseren. Deze informatie kan dienen als richtsnoer bij het formuleren van nieuwe beleidsonderdelen en voor verbete-ring van elementen als het geven van leiding, training en prestatiebeoordeling.

3.5 Vraagstelling

De in dit hoofdstuk weergegeven achtergronden en doel van het onderzoek hebben geresulteerd in volgende vraagstelling:

"Over welke werkgerelateerde factoren binnen de functie van Cabin Attendant heerste onder de onderzoekspopulatie tevreden-heid of ontevredenheid en wat zijn de uiteindelijke motieven geweest om de organisatie daadwerkelijk te verlaten?."

Als onderzoekspopulatie is gekozen voor alle medewerkers, die de afgelopen twee jaar de organisatie hebben verlaten.

4. THEORETISCHE BESCHOUWING

4.1 Inleiding

Onderzoek naar verloop is vanuit verschillende disciplines verricht, maar voornamelijk vanuit de economie, sociologie en psychologie.

Bij de economie speelt arbeidsmobiliteit als voorwaarde voor een efficiënte verdeling van arbeidskrachten een rol. Bij de sociologie en psychologie leeft de overtuiging dat verloop voor organisaties een negatieve consequentie heeft gezien aan-zienlijke kosten die het aantrekken van nieuw personeel met zich meebrengt.

Psychologen hebben daarbij belangstelling voor persoonsgebon-den factoren die gebruikt kunnen worpersoonsgebon-den als voorspellers van individueel verloop, terwijl sociologen meer geïnteresseerd zijn in de invloed van organisatiekenmerken. De laatste jaren echter is er vanuit beide disciplines een poging gedaan het totale individuele beslissingsproces, dat aan vrijwillig ont-slag ten grondont-slag ligt, in kaart te brengen (Van Breukelen,

1989) •

Om tegemoet te komen aan de vragen binnen de geformuleerde probleemstelling zal in dit hoofdstuk worden getracht, die on-derdelen uit de theorie te achterhalen die relevant zijn voor een onderzoek naar vertrekredenen van cabinepersoneel bij de KLM. Om te zien welke organisatiekenmerken van invloed zijn op vertrek zal gebruik worden gemaakt van de achtergronden van de "Kwaliteit van de arbeid". Daarnaast zal de theorie van "Ar-beidsmotivatie" gebruikt worden om dieper in te gaan op de persoonsfactoren, die leiden tot vertrek.

Het hoofdstuk wordt afgesloten met de verschillende verloopmo-dellen, die naar aanleiding van de theorie in de loop van de tijd over vertrek uit een organisatie zijn ontwikkeld.

4.2. Verloop en kwaliteit van de arbeid

Voor een goed begrip van de betekenis van "Kwaliteit van de arbeid" geef ik eerst de ontwikkeling aan, die geleid heeft tot het beoordelen van een 'goede' of 'slechte' werksituatie. 4.2.1. Historie

In het verleden, en dit is ook terug te vinden in de traditio-nele arbeids- en organisatiemodellen, ging men er vanuit dat de mens zich diende aan te passen aan de specifieke arbeidssi-tuatie.

Rond de jaren vijftig kwam daar verandering in. Men ontdekte toen dat economisch gewin bij de werknemer niet al tijd de krachtigste motivator was om tot een optimale produktie te komen; in een werksituatie blijven werknemers sociale wezens, die fundamenteel behoefte hebben aan contact, bescherming en respect.

4.2.2 Human Relations

Tijdens deze periode, werden op basis van het gedachtengoed van de "Human Relations" beweging, organisatiemodellen ontwik-keld waarin economische doelstellingen (produktiviteit en efficiëntie) en specifieke menselijke kwaliteiten centraal stonden. De Human Relation beweging was een reactie op het Taylorisme en het Fordisme. Het Taylorisme en het Fordisme waren wetenschappelijke benaderingen van het organisatieproces waarbij de menselijke factor ontbrak (Mok, 1990) .

De humanisering van de arbeid verwijst naar het proces dat aan de ontwikkeling van deze organisatiemodellen ten grondslag lag. Het proces was gericht op het vermenselijken van het werk. Zij had daarmee betrekking op het geheel van beslissin-gen en ingrepen om de werksituatie voor mensen en daarmee de produktiviteit te verbeteren.

Onder kwaliteit van de arbeid werd de norm verstaan waarmee de resultaten van dit humaniseringsproces werden geëvalueerd. Hiermee werd verwezen naar een oordeel over het werk en de gevolgen daarvan voor veiligheid, gezondheid en welzijn van de werknemer. Deze gemeenschappelijke norm is later sterk door het revisionisme beïnvloed (Van Ruysseveldt, 1989).

4.2.3. Revisionisten

De revisionisten (waartoe psychologen als Argyris, McGregor en Likert worden gerekend) gingen nog een stapje verder dan de humaniseringsbeweging.

Voor hen werd de klassieke onderneming gekenmerkt door een strakke taaksplitsing, specialisatie en hiërarchisering waarin de menselijke complexiteit onvoldoende centraal stond.

Zij vonden dat er uitgegaan moest worden van het beeld van de autonome mens: een mensbeeld dat wordt gekenmerkt door be-grippen als 'ontplooiing' en 'persoonlijke groei'. Deze bewe-ging beschouwde de mens als een zelfbewust en zelfstandig handelend individu dat streeft naar zelfrealisering. Arbeid diende hierop afgestemd te worden (Van Ruyssenveldt, 1989). Verschillende andere factoren werken op de relatie mens en arbeid in. Technologische en organisatorische factoren, maat-schappelijkepelijke ontwikkelingen van economische en socio-culturele aard alsmede de machtsverhoudingen tussen de ver-schillende partijen in het arbeidsbestel zijn van invloed.

Het is vanuit dit standpunt, of deze 'norm', dat deze beweging poogde arbeid af te stemmen op menselijke kwaliteiten en modellen te ontwikkelen die konden leiden tot verbetering van de kwaliteit van de arbeid.

4.2.4. Huidige ontwikkeling

De vermenselijking van de arbeid is van belang geweest voor de huidige benadering van de kwaliteit van de arbeid. In deze paragraaf bespreek ik eerst de huidige benaderingen van de kwaliteit van de arbeid en geef ik daarna aan wat de relatie is met het onderzoek.

Kwaliteit van de arbeid kan op verschillende niveaus worden benaderd (Ruysseveldt, 1989). Er kan onderscheid worden ge-maakt tussen:

a: het microniveau b: het mesoniveau en c: het macroniveau.

Op microniveau wordt de kwaliteit van de arbeid bepaald door de verhouding tussen persoon, taak, werkgroep en produktiepro-ces. Op dit niveau is gezocht naar psychologische voorwaarden die noodzakelijk zijn voor een adequate taakverrichting. De nadruk wordt hierbij gelegd op de motiverende werking van de taak en de taaksituatie.

Op mesoniveau wordt kwaliteit bepaald door de organisatie te zien als een systeem waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen twee subsystemen: het technische en het sociale. In het tech-nische subsysteem worden met behulp van techtech-nische middelen inputs (bijv. grondstoffen, kapitaal, arbeid e.d.) omgezet in outputs (goederen, diensten). Het sociale subsysteem verwijst naar het samenhangend geheel van personen die bepaalde rollen vervullen, gericht op omzetting van inputs in outputs

Op macroniveau wordt gesproken over een open sociotechnische systeembenadering waarbij de organisatie en omgeving centraal staan. Hierbij wordt uitgegaan van het idee dat arbeidssyste-men optimaler de gestelde doelen realiseren, naar mate ze over een groter aanpassingsvermogen beschikken ten aanzien van onverwachtse gebeurtenissen in hun omgeving.

4.2.5 Relatie kwaliteit van de arbeid en onderzoek

Een onderzoek naar werkgerelateerde factoren die van invloed kunnen zijn op het verloop van cabinepersoneel is een onder-zoek naar de verhouding tussen persoon, taak, werkgroep en produktieproces binnen het technische en sociale subsysteem van de organisatie. De aandacht richt zich dan op de kenmerken van de arbeidssituatie, waarbij deze arbeidssituatie wordt gekenmerkt door vier dimensies:

arbeidsinhoud

arbeidsverhoudingen

arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden

4.2.6. Theoretisch model

De bekendste recente theoretische kwaliteit van de arbeidssituatie Ruysseveldt, 1989):

benaderingsmodellen om de te onderzoeken zijn (Van

*

het Leidse, waarbij kwaliteit van de arbeid als onderhandel de norm wordt gehanteerd, en

*

het Delftse, waar de interactie tussen arbeid en mens een traal staat.

De Leidse onderzoekers nemen bij de keuze van indicatoren om de norm van kwaliteit van de arbeid vast te stellen de volgen-de standpunten in:

- ten eerste kan het vanuit theoretisch oogpunt en vanuit het perspectief van sociaal beleid wenselijk zijn om zowel

objectieve als subjectieve meetgegevens te hanteren en ten tweede kunnen niet-wetenschappelijke overwegingen een rol spelen in de keuze van de normatieve criteria als ook in de toepassing ervan.

Het uiteindelijk vaststellen van criteria en normen voor kwaliteit van de arbeid geschiedt in een ingewikkeld proces van onderhandelingen, waarbij de verschillende partijen uit het arbeidsbestel een rol spelen.

Een echt objectieve norm bestaat niet binnen de Leidse benade-ring van kwaliteit van de arbeid. Het resultaat is het gevolg van onderhandelingen en wordt mede afgeleid uit de gevolgen van het werk voor de werknemer.

De Delftse benadering daarentegen gaat uit van een onderlinge wisselwerking. Kenmerken van de arbeidssituatie en kenmerken van de persoon dienen op elkaar afgesteld te worden. Dit bepaald of het werk goed of slecht wordt uitgevoerd. Dit heeft gevolgen voor de organisatie en de persoon.

Bij de gevolgen voor de organisatie wordt gedacht aan gelever-de produkten en diensten van een zekere kwaliteit en kwanti-teit, aan efficiency en produktivikwanti-teit, maar ook aan de mate van flexibiliteit van de organisatie om in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen.

Bij de gevolgen voor de taakuitvoerder gaat het om fysieke en psychische gevolgen zoals vermoeidheid, ziekte, of stress, bevrediging van behoefte, arbeidsvreugde, groei van kennis en ervaring, toe- en afnemende arbeidsmotivatie en levensgeluk. Een uitspraak over kwaliteit van de arbeid ontstaat door de toestand te beoordelen en is afhankelijk van het resultaat voor de organisatie en het individu.

Daar het hier gaat om arbeid in een bepaalde arbeidssituatie (een vliegtuig) en tevens gebonden aan deze kenmerken, kan in navolging van de Delftse benadering gekeken worden wat de wisselwerking is tussen de kenmerken van de arbeidssituatie en de kenmerken en behoeften van de persoon. Door een onderzoek te doen naar tevredenheid of ontevredenheid over de factoren van de arbeidssituatie van de cabinemedewerker kan worden beoordeeld of beiden voldoende op elkaar waren afgestemd.

Uitgezocht dient te worden of de onderlinge wisselwerking tussen de kenmerken van de arbeidssituatie en de kenmerken van de medewerker wel of niet hebben geleid tot vertrek.

De Delftse benadering wordt modelmatig weergegeven in fig 4.1.

kenmerken van ~ / de arbeidssituati! ~----~ , - - - . . gevolgen voor de organisatie D kenmerken van de werkende B

/

kenmerken van het arbeidsgedrag c gevolgen voor de persoon E

Figuur 1: De Delftse benadering van de kwaliteit van de ar-beid.

4.3. Verloop en arbeidsmotivatie 4.3.l Inleiding

Menselijk gedrag en motivatie worden door verschillende facto-ren bepaald. Inzicht verkrijgen in deze factoren kan van belang zijn om:

- het gedrag als zodanig beter te kunnen begrijpen - het gedrag zo mogelijk te beïnvloeden en

- het gedrag daarmee te beheersen.

McClelland en Atkinson zijn de grondleggers van de motivatie-theorie (De Rooy en Vinke,1991).

Uitgangspunt van hun theorie is dat gedrag het resultaat is van behoefte aan succes en het vermijden van falen. Dit is een tamelijk stabiele persoonlijkheidsfactor.

Prestatie en daarmee succes zijn afhankelijk van individuele capaciteiten, bekwaamheden en motieven van mensen. Het resul-taat wordt binnen de arbeidssituatie beïnvloed door arbeids-oriëntatie en andere situationele en organisatorische facto-ren.

In de volgende paragraaf besteed ik aandacht aan menselijk gedrag binnen de arbeidssituatie. Onderzocht wordt welke motieven een rol kunnen spelen bij toetreding tot een organi-satie en welke bij het verlaten van de organiorgani-satie.

4.3.2. Arbeidsoriëntatie

Arbeidsoriëntatie kan worden omschreven als het proces waarin een individu zich de normen, waarden, gewoonte, zeden en gebruiken van een bepaalde sociale groepering eigen maakt.

Arbeidsoriëntatie en het besluit om naar een baan te sollici-teren word door mensen verschillend benaderd.

Voor de een betekent werk een middel voor levensonderhoud, de ander ziet werk als middel om zich te ontplooien, en een derde ziet werk als middel om te stijgen op de hiërarchische ladder. Volgens arbeidssociologen (Kluytmans en Hancké, 1990) wordt arbeidsoriëntatie al beïnvloed, voordat men toetreedt tot een organisatie, buiten de organisatie om.

Het besluitvormingsproces om naar een bepaalde baan te solli-citeren ontstaat als gevolg van deze oriëntatie.

Het gevolg hiervan is dat werknemers niet onbevooroordeeld toetreden tot een organisatie waardoor arbeidsmotivatie een tweezijdig karakter heeft. Afhankelijk van dit tweezijdig karakter l~idt tevredenheid of ontevredenheid over de arbeids-situatie (en de verwachtingen daarover) tot binding of ver-vreemding (vertrek).

4.3.3. Gedrag binnen de arbeidssituatie Volgens Watson (Kluytmans en

gedrag binnen een organisatie derd, namelijk als:

Hancké, 1990) kan menselijk op drie manieren worden

bena-a. verlengstuk van machines b. resultaat van behoeften

c. resultaat van uitwisselingsprocessen.

a: Bij de benadering van mensen als verlengstuk van machines worden mensen gezien als rationeel-economische wezens. Succes wordt bepaald door een positief uitvallen van een kosten-baten analyse.

Men is bereid zich optimaal in te spannen ten dienste van de organisatie met een financiële beloning als prikkel.

b: Aan een benadering als resultaat van sociale behoeften ligt een aantal veronderstellingen ten grondslag die voort komt uit de hierboven beschreven humananiseringsbeweging: De werkende mens handelt niet uitsluitend volgens vermeende of reële financiële belangen, maar heeft emoties, vriendschappen en relaties met anderen die het gedrag tijdens het werk beïnvloe-den. Werknemers vormen om die reden groepen met eigen normen, kenmerken, bindingen en opvattingen, waaraan de leden zich conformeren en hun succes aflezen.

c: Bij een benadering waar menselijk gedrag wordt gezien als resultaat van een uitwisselingsproces komt de essentie te liggen op het evenwicht tussen wat mensen in hun werk investe-ren en datgene wat ze ervoor terugkrijgen.

Hieraan liggen mentale processen ten grondslag waarbij perso-nen hun beloning als billijk of rechtvaardig ervaren.

Herzberg (Kluytmans en Hancké, 1990) heeft de benaderingswijze van Watson over werknemersgedrag verder uitgewerkt. Daarbij gaat hij ervan uit dat er een bepaalde interactie is tussen de behoeften van mensen en andere biologische, culturele en situationele factoren.

Hij maakt daarbij onderscheid tussen twee typen factoren die tevredenheid en ontevredenheid van de werknemer bepalen.

Volgens Herzberg (de Rooy en Vinke, 1991) zijn factoren die tevredenheid bepalen:

*

het kunnen presteren

*

het verwerven van erkenning

*

het creatief bezig zijn in het werk

*

het dragen van verantwoordelijkheid en

*

het krijgen van promotie.

Deze factoren houden direct verband met de inhoud van het werk en worden motivatoren genoemd. Wanneer deze niet aanwezig zijn leiden ze niet tot ontevredenheid, maar tot een neutrale houding.

Tegenover deze factoren staan factoren die betrekking hebben op de werkomgeving. Wanneer aan deze factoren iets ontbreekt dan leiden ze wel tot ontevredenheid.

Deze factoren zijn:

*

het beleid van de organisatie

*

de interne arbeidsverhoudingen

*

de (fysieke) arbeidsomstandigheden

*

het salaris en

*

het promotiebeleid.

Wanneer individuen behoeften hebben zichzelf te verwezenlijken en potenties willen waarmaken, meten ze hun succes daar aan af. Het werk moet daar de mogelijkheid voor bieden.

Naast organisatorische factoren kunnen ook situationele facto-ren een rol spelen. Bij erkenning hiervan speelt volgens Schein ( 1980) de tijd een rol waardoor ze aan verandering onderhevig zijn, omdat:

menselijke behoeften veelsoortig zijn en in

belang-rijkheid variëren afhankelijk van de persoonlijkheid en de biologische, psychologische en/of sociale ontwikkelingsfase waarin het individu zich bevindt.

- behoeften en motieven van een persoon een patroon

vormen en gezocht moet worden naar een optimale aanslui-ting tussen deze behoeften en verwachaanslui-tingen en datgene wat een arbeidssituatie te bieden heeft.

4.3.4. Relatie arbeidsmotivatie en onderzoek

Uit het voorgaande blijkt dat bij een onderzoek naar kenmerken van het individu, die van invloed kunnen zijn op menselijk gedrag binnen een arbeidssituatie, gekeken moet worden naar de verwachtingen en behoeften van het individu en de aard van de arbeidssituatie. Verwachtingen zijn afhankelijk van de ori-ëntatie ten aanzien van de baan waarvoor wordt gesolliciteerd. Bij een onderzoek onder Cabinepersoneel naar redenen van vertrek dient eerst gekeken te worden met welke bedoelingen en verwachtingen men toe treedt tot de organisatie. Redenen om de organisatie te verlaten kunnen hierdoor worden beïnvloed.

Wanneer zij tot de organisatie zijn toegetreden blijken andere motieven het arbeidsgedrag binnen de arbeidssitDatie te

beïnvloeden. De door Herzberg genoemde factoren die tevreden-heid of ontevredentevreden-heid bepalen kunnen dan een rol spelen. Een benaderingswijze waarbij menselijk gedrag wordt gezien als resultaat van een uitwisselingsproces waarbij het evenwicht ligt tussen wat mensen investeren en datgene wat ze er voor terug krijgen, is dan bepalend voor hun motivatie binnen de arbeidssituatie.

4.3.5. Theoretisch model

Porter & Lawler (Von Grumbkow, 1989) hebben voor de menselijke investeringen en het rendement een dynamisch model ontwikkeld. Hierbij wordt een verbinding gelegd tussen aan de ene kant de prestatie en de beloning en aan de andere kant de inspanning en de beloning. Verwachtingen en valenties1 zijn volgens hen aan verandering onderhevig. Bepaalde uitkomsten worden in de loop van de tijd meer of minder belangrijk. Verwachtingen die men aanvankelijk had worden door nieuwe ervaringen binnen de arbeidssituatie bijgesteld (fig 4.2).

i

b

waarde van de beloning

•

inspanning prestatie ~ beloning bevrediging

waargenomen inspanning-beloning-probaliteit

a

Figuur 4.2 Een voorstelling van het Porter & Lawler-model van motivatie.

1 _{Valentie is een affectieve oriëntatie tegenover}

4.4. Verloop

Na binnen de theorie geconstateerd te hebben welke factoren de kwaliteit van de arbeid bepalen en welke persoonsfactoren invloed hebben op arbeidsgedrag wil ik binnen deze paragraaf bezien of en zo ja, welke factoren binnen beide theorieën overeenkomen met factoren in verschillende verloopmodellen.

4.4.1. Definitie verloop

Verloop wordt door Prince (1977) omschreven als de mate waarin individuen de lidmaatschapsgrens van een sociaal systeem passeren.

Binnen een organisatie wordt verloop in het algemeen gezien als het binnenkomen in een organisatie en deze weer verlaten. Bleudorn (1978) stelt daarin een classificatie voor, gebaseerd op twee dimensies (fig 4.3):

lniti:atiefnemc:r VUi Rlchtin; van de ~S de beweging Naar de orpnisatie 1 Vanuit de orp.nisat.ie 1 IOC 1 _wq 1 Type Il 1 _{Type 1}

Het individu (vrij- vrij wi Ui ge toet.miing 1 ₁ mjwilliic ftf'trck

willig) (indknstt.reding bij 1 (onulaic. ~jdig-c

een bedrijf) 1 uil treding) 1

....

_____________

---+- --- --- - - ----

₁

Andcn da.n !let indi- Type

m

1 TypelV

"ridu: ~w de orp- onmjwiWrc lmf'Ne 1 on m jwillrg "nftrtli:

Malde (onm~ (bijv. dierutplic:ht) 1 tcrd~ _onulac.

1 _~~jdtn)

1

Figuur 4.3 Een classificatie van verloop door Bluedorn.

Vrijwillig verloop wordt hierbij opgevat als een individuele keuze waarop een aantal factoren van invloed kunnen zijn.

Bij een benadering als individueel beslissingsproces kan onderzoek naar verloop gericht zijn op twee doelen:

- het bepalen van de aard van het beslissingsproces dat aan het vertrek uit de organisatie ten grondslag ligt

- het identificeren van de variabelen in de werk- en niet

werkomgeving van het individu die dat proces op gang brengen en beïnvloeden.

De eerste benadering is een procesbenadering en dient om inzicht te krijgen in aanknopingspunten voor de dynamiek van verloop.

De tweede benadering is een inhoudelijke benadering en dient om inzicht te krijgen in knelpunten in de organisatie en in het personeelsbeleid.

Mobley heeft in 1977 een model gepresenteerd waarmee hij heeft geprobeerd verloop als proces in kaart te brengen.

De belangrijkste schakel uit zijn model veronderstelt dat arbeidsdissatisfactie (arbeidsontevredenheid) leidt tot denken over ontslag.

Het denken over ontslag leidt tot de intentie om te zoeken naar alternatieven. Deze intentie om te zoeken wordt eveneens bepaald door de door het individu ingeschatte kansen om ge-schikte alternatieven te vinden. De intentie om te zoeken leidt vervolgens tot de intentie om ontslag te nemen en ten-slotte tot feitelijk ontslag.

Dit model van Mobley is door verschillende onderzoekers ge-bruikt voor empirisch onderzoek. Uit deze onderzoeken kwamen de volgende punten naar voren (Van Breukelen, 1989):

- arbeids(dis)satisfactie heeft geen direct, maar wel een indirect effect op de ontslagbeslissing via cognitieve elementen (denken aan ontslag, intentie om te zoeken naar alternatieven, intentie om ontslag te nemen);

- de onderlinge relaties tussen de schakels waarin de rol van alternatieve mogelijkheden (arbeidsmarkt) ter sprake komt, bleken minder duidelijk. Zo werd de veronderstelde rol van de waargenomen kansen op het vinden van een acceptabel alternatief niet bevestigd;

de intentie om ontslag te nemen is - van de in beschouwing genomen variabelen - de beste voorspeler van vrijwillig verloop;

Ajzen (1987) benadert verloop vanuit een andere gedachte. Hij besteedt expliciet aandacht aan subjectieve normen zoals gepland gedrag van het individu. Gepland gedrag van het indi-vidu wordt in verband gebracht met eerder vertoond gedrag, aantal dienstjaren, sociale omgeving, persoonlijke normen, identificatie met de organisatie en het vinden van een ge-schikt alternatief voor de huidige baan.

Volgens hem wordt tevredenheid met een bepaalde baan wel direct beïnvloed als er wordt geconstateerd dat er elders betere perspectieven zijn.

Het door Ajzen ea. ontwikkelde attitude-gedrag-model van verloop wordt weergegeven in fig 4.4.

AT1Tl1.'0E T .A.\', BUJ\'ES

Of ONTSl.AG SE.M.f.."i: "~biltm - 'fWt'> m MJclicu ""'\U~ St.."BJEcnE\'E NORM: - ~ialc omgc'\"l.ni - pcnoon!Jju normen

- idcnti!icn!c met orpniuue

"

WAARGENOMEN MOGELIJKHEDEN OM GEDRAG TE REALISEREN:

- ka.nun op arbeidsmarkt

Figuur 4.4 Het attitude-gedrag-model van Ajzen.

(ontleend aan Fishbein & Azjen, 1975, Bentler & Speckers 1979)

Steers en Mowday ( 1988) hebben eveneens uitgebreid onderzoek gedaan naar verloop. Zij voegden een aantal variabelen aan bestaande verloopmodellen toe en kwamen daarna tot de volgende benadering:

- intentie om de organisatie te verlaten is een directe voorspeller van vertrek uit de organisatie;

- baantevredenheid en organisatiebinding gaan vooraf aan de intentie om de organisatie te verlaten;

- baantevredenheid is afhankelijk van verwachtingen alvo-rens tot de organisatie toe te treden, werkelijke arbeids-beleving en de wijze waarop het management tegen de werkne-mer aankijkt;

de wijze waarop het management tegen de werknemer

aankijkt is ook bepalend voor organisatiebinding (fig 4.5).

,\111..ttJobhlf" l11l.J1m"11011

"Ja.ut luh .uuj

01.:.iUll.dltftU lnh t:",.M.l.dhfMl!'l .uuJ V.tlt11!ta 01~1111o111n11"J Ch...tfdl h•rt:i.IU.~ .ot.J Orf.!dtUl.dluwM& ~'.\IJll"ftrtM u 1\ll1C.tiv.• 6'<1~fMtll:'\.9~ lu juh Jula S..h~t ... l11m Ort:"1111_.e11on"1 Î.4Jtn111i111"·11t lo4• ,",.,,,, .•. " ... ". l1u.Jn·t1huJ Owr .... IMl"IH.t. Jnh Prrfo.nwnu: l.uvel f.tlhrh lu C::.h•nt.."tf :i1tu'4hon Dana1nuJ11lm1t In St.-y ur l.P.dvr ,s.,.. .... h '"' P1dvr.thlu Alh•nhUtv....,. AllE>rn•llVOI Mucle. t---1...-.<""4ul Ar.r.ummoJ111ion Nll &:. nnmm1 1111ht ~ .. u..,t:t Ccuui111011"

Figuur 4.5 Het model van Steers en Mowday. 4.4.2 Relatie theorie en onderzoek

Uit de verschillende verloopmodellen en empirisch onderzoek blijkt dat verloop door een aantal factoren kan worden be-invloed.

Gepland gedrag, verwachtingen, baantevredenheid, werkelijke arbeidsbeleving, identificatie met de organisatie, houding van het management, aantal dienstjaren, sociale omgeving, leeftijd en kansen op de arbeidsmarkt zijn factoren die van invloed kunnen zijn op binding of vertrek uit een organisatie.

Een aantal van Kwaliteit van

(4.3).

deze factoren zijn reeds genoemd bij zowel de de Arbeid (4.2) als bij de Arbeidsmotivatie Bij Kwaliteit van de Arbeid spelen de kenmerken van de ar-beidssituatie en de kenmerken van de persoon en haar wissel-werking een rol. Bij Arbeidsmotivatie zijn arbeidsoriëntatie, verwachtingen en behoeften factoren die van invloed kunnen zijn.

Voor een onderzoek naar vertrekredenen van cabinepersoneel dienen al deze factoren samen gebracht te worden in een model zodat vanuit dit theoretisch model gekeken kan worden welke factoren de werkelijke redenen van vertrek zijn geweest.

Figuur 4. 6 geeft het model weer dat samengesteld is uit de voorgaande modellen.

eerdere ervaringen

invloed sociale

! organisatie\ 1 omgeving

!arbeidssituatie persoonl1;ke nom

l

,I beschik.bare

, informatie

i over baan

1 kenmerken

11

1

- 1 ltenmerken arbeidsgedrag n ' ' behoefte/ intentie blijven/

* baantevredenneià blijven/ , 1 _ ontslag nemen arbeidssituatie ontslag * ident1f icat1e baan verwachting waarden\ normen kenmerken individu > -1 alternatieve mogelijkheden baan doelstellingen * inspan * prest.a

ning pogingen !zoeken

tie situatie naar

" bel on in g te alternatieve veranderen mogelijkheden kansen mogelijkheden arbeidsmarkt gevolgen voor de organisatie aanpassingen

Figuur 4.6 Verloopmodel zoals gehanteerd in onderhavig onder-zoek.

4.5 Onderzoeksvragen

Naar aanleiding van de vraagstelling en deze theoretische achtergronden zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: A. Hoe groot is de mate van tevredenheid of ontevredenheid ten aanzien van de baan van Cabin Attendant bij de KLM, over de vier dimensies arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen?

B. Wat zijn de factoren van de vier dimensies bij deze groep ex-cabinemedewerkers, die uiteindelijk hebben geleid tot daad-werkelijk vertrek?

c.

Wat waren de individuele capaciteiten en motieven die ten grondslag lagen aan het kiezen voor het beroep van Cabin Attendant?

D. In welke mate beantwoorden personeelsleden van deze onder-zoeksgroep aan de door de KLM in het functieprofiel gestelde kwaliteitseisen?

5. OPZET EN METHODE VAN ONDERZOEK

In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek beschreven. Allereerst wordt aangegeven wat er aan het onderzoek vooraf is gegaan en vervolgens welke methode er is gehanteerd.

5.1 Documentenstudie

Bij de start van het onderzoek is er eerst onderzocht of er informatie voorhanden was over redenen van vertrek van cabine-medewerkers. Gebleken is dat bij het verlaten van de organisa-tie, medewerkers die de dienst verlaten, door de divisielei-ding worden uitgenodigd voor een eindgesprek. Dit gesprek is niet verplicht en niet iedereen gaat op de uitnodiging in.

Het gesprek wordt niet gevoerd aan de hand van een gestructu-reerde vragenlijst. De redenen van vertrek worden schriftelijk vastgelegd. Een overzicht hiervan is terug te vinden in bijla-ge 2 van dit verslag.

5.2 schriftelijke enquête

Om een grote (d.w.z. representatieve) groep te kunnen bereiken is als methode van onderzoek gekozen voor een schriftelijke enquête. Deze schriftelijke enquête is verstuurd naar cabine-personeel dat de laatste twee jaar de Dienst Cabinecabine-personeel van de KLM heeft verlaten.

Daar de aandacht van het management het meest was gericht op jongere medewerkers, zijn ex-medewerkers boven de vijftig van het onderzoek uitgesloten.

Alvorens de vragenlijst te versturen heeft er een proef-en-quête plaats gevonden onder ex-cabinemedewerkers op het hoofd-kantoor van de KLM. Ook hebben een aantal medewerkers van het staf bureau Management Services hieraan deel genomen.

Na aanleiding van deze concept-vragenlijst is de enquête bijgesteld.

In bijlage 3 is de enquête, zoals de respondenten deze thuis gestuurd hebben gekregen, opgenomen.

De schriftelijke enquête waarin specifieke vragen aan de orde komen, is ingedeeld in zeven categorieën:

1. Algemene gegevens 2. Arbeidsinhoud 3. Arbeidsverhoudingen 4. Arbeidsomstandigheden 5. Arbeidsvoorwaarden 6. Arbeidservaring en 7. Vertrek.

Iedere categorie omvat een aantal vragen.

Zo heeft de categorie (1) Algemene Gegevens, naast vragen over biografische gegevens, ook vragen die betrekking hebben op factoren als:

- eerder vertoond gedrag;

- verwachtingen ten aanzien van het beroep; - carrièreperspectief en

- identificatie met de doelstelling van de Dienst Cabineper-soneel.

Voor de overige vragen over de (2) Arbeidsinhoud, (3) Arbeids-verhoudingen, (4) Arbeidsomstandigheden en (5) Arbeidsvoor-waarden wordt verwezen naar de enquête-vragenlijst in bijlage

3.

Het managementteam van de Dienst Cabinepersoneel had behoefte aan inzicht in de mate van werkdruk van de Cabin Attendant. Om deze reden is een aantal vragen in een aparte categorie onder-gebracht: (6) Arbeidservaring.

Voor de categorie (7) Vertrek werden een aantal aspecten van de vragenlijst gebundeld en opnieuw aan de geënquêteerden voorgelegd.

De enquête, voorzien van een begeleidende brief over het doel van het onderzoek, is eind juni 1992 aan 375 ex-medewerkers verzonden (bijlage 4).

De groep ex-medewerkers bestond

2 2 10 351 uit: DC10/B747 pursers; B737/A310 pursers; assistent-pursers en cabin attendants.

(cabin, pantry en royal)

Door een fout bij de afdeling Reproduktie van de KLM moest de enquête half juli 1992 opnieuw worden gehouden.

Ongeveer twee weken, nadat de nieuwe enquête formulieren waren verzonden, is er een 'reminder' gestuurd.

Van de 375 vragenlijsten zijn er uiteindelijk 176 (47%) volle-dig ingevuld terugontvangen.

16 (4%) Vragenlijsten zijn retour ontvangen met geadresseerde onbekend, 8 (2%) vragenlijsten waren niet volledig ingevuld en niet bruikbaar voor het onderzoek.

5.3 Verwerking enquête-gegevens.

Voor het verwerken en analyseren van de enquêtegegevens is gebruik gemaakt van het statistisch computerprogramma SPSS.

6. RESULTATEN ENQUÊTE

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enquête onder het cabinepersoneel, dat de laatste twee jaar de Dienst Cabineper-soneel heeft verlaten, weergegeven. In paragraaf 6.1 worden de resultaten van de enquêtevragen afzonderlijk behandeld.

In paragraaf 6. 2 wordt de samenhang tussen de vragen uit de enquête behandeld. Een overzicht van de resultaten, in de vorm van tabellen, is in bij lage 5 (aantallen) en 6 (statistisch getoetste samenhang) van dit rapport opgenomen.

6.1 Resultaten van de enquêtevragen 6.1.l Algemene gegevens

Van de respondenten is 87% vrouw en 13% man.

De huidige samenstelling van het cabinepersoneel bestaat ook uit 87% vrouwen en 13% mannen.

*

Leeftijq 23 4 24 7 25 9 26 18 27 19 28 30 29 24 30 17 31 15 32 9 33 7 34 3 35 - 1 37 - 2 38 - 2 39 - 1 41 - 2 42 - 1 45 _{- 1} 46 - 2 47

-

1 48

r

1 aantallen 1 0 6 12 18 24 30

Figuur 6.1 Leeftijdsopbouw respondenten.

Uit figuur 6.1 blijkt dat 12% van de respondenten jonger is dan 26 jaar, 61% is tussen de 26 en 30 jaar oud en 27% is ouder dan 30 jaar.

De percentages van het huidige cabinepersoneel zijn respectie-velijk 13%, 46% en 41%.

Opgemerkt kan worden, dat een groot percentage van de respon-denten in de onderzoekspopulatie tussen de 25 en 30 jaar is. De verhouding binnen de onderzoekspopulatie wordt beïnvloed door het uitsluiten van medewerkers boven de vijftig jaar. Daarnaast betreft het hier de huidige leeftijden van de res-pondenten en niet de leeftijd waarop ze de Dienst hebben verlaten; die gemiddeld een jaar lager zal liggen.

*

Burgerlijke staat en opleiding

Van de respondenten is 73% samenwonend of gehuwd; 76% heeft geen kinderen.

De meeste respondenten (60%) hebben een opleiding op HBO of universitair niveau.

Figuur 5. 2 geeft een overzicht van het opleidingsniveau van het huidige cabinepersoneel en die van de respondenten.

D.C. Respondenten Mavo 2% 1% Havo 10% 15% vwo 7% 8% MBO 56% 13% HBO 15% 39% Universitair 3% 21% anders 6% 3%

Figuur 6.2 Opleiding Cabinepersoneel en respondenten

Opgemerkt kan worden dat het opleidingsniveau van de respon-denten afwijkt van het huidige cabinepersoneel.

*

Wijze van sollicitatie en aanname

50% van de respondenten heeft rechtstreeks naar de KLM gesol-liciteerd; 29% geeft aan via familie, vrienden of kennissen geattendeerd te zijn op de baan van Cabin Attendant en

21% heeft gereageerd op een advertentie.

Niemand van de respondenten is door bemiddeling van een ar-beidsbureau het bedrijf binnen gekomen.

58% van de respondenten had verwacht aangenomen te worden bij de KLM, terwijl 42% aangeeft dit niet te hebben verwacht.

*

Lengte dienstverband en functie

Van de respondenten is 3 7 % korter dan twee jaar in dienst geweest van de KLM.

32% heeft de organisatie binnen twee tot vijf jaar verlaten. 31% was langer dan vijf jaar bij de KLM in dienst.

Opgemerkt kan worden dat 69% van de respondenten binnen vijf jaar de organisatie heeft verlaten.

De gemiddelde diensttijd van het huidige cabinepersoneel is 6 jaar en 4 maanden.

Figuur 6. 3 geeft een overzicht van de laatst beklede functie van de respondenten: functie Cabin Attendant 72% Pantry CA 6% Royal-class CA 20% Kader 2%

figuur 6.3 Laatst genoten functie respondenten

Het huidige cabinepersoneel bestaat uit 2540 (53%) Cabin Attendants (CA en pantry CA), 1020 (22%) Royal Class Cabin Attendants en 1220 (26%) Kadermedewerkers (personeelszaken Dienst Cabinepersoneel, juni 1993). Ook hier geldt de oproer"."" king dat de verhouding tussen de respondenten en het huidige personeel wordt beïnvloed door het uitsluiten van medewerkers boven de 50 jaar.

*

Eerdere ervaringen

Van de onderzoekspopulatie heeft 75% eerder in vaste dienst elders gewerkt. Van deze 75% heeft 39% slechts één keer elders in vaste dienst gewerkt; 61% heeft vaker een vaste baan gehad. Opgemerkt kan worden dat een groot aantal ex-cabinemedewerkers reeds in vaste dienst had gewerkt al vorens bij de KLM in dienst te zijn gekomen.

66% is, nadat men bij de KLM is weggegaan en een andere baan heeft gevonden, niet meer van baan gewisseld. Slechts een klein percentage (ca. 2,5%) is na het verlaten van de KLM meer dan drie keer van baan gewisseld.

*

carrière en verwachting

Van de respondenten is ca 77% niet van plan geweest binnen het beroep van Cab in Attendant carrière te maken; 2 3 % geeft aan dat plan wel te hebben gehad.

Voor slechts 2% geldt, dat het beroep niet aan de verwach-tingen heeft voldaan. Voor 39% geldt dat het beroep maar ten dele aan de verwachtingen heeft voldaan.

Door middel van open vragen is aan de respondenten gevraagd aan te geven waarom het beroep wel of niet aan de verwachtin-gen heeft voldaan.

Op de vraag waarom het beroep wel aan de verwachtingen heeft voldaan is het volgende geantwoord (N=l45):

- veel van de wereld gezien, veel geleerd over andere culturen (n=81) ;

- veel verschillende mensen ontmoet zowel passagiers als collega's (n=45);

- een afwisselende en leuke baan (n=29);

- informatie ingewonnen van te voren en wist dus wat me te wachten stond (n=22);

- een service verlenende functie ambiëren, het werk hield dat ook in (n=16);

- een baan willen waarbij je de spanningen van het werk niet mee naar huis neemt (n=5).

Op de vraag waarom het beroep niet aan de verwachtingen heeft voldaan werd het volgende aangegeven (N=66):

- fysiek zwaarder dan van tevoren ingeschat, veel 's nachts werken, vermoeiende lange vluchten, eenzaamheid, oppervlak-kigheid (n=34);

- op den duur geen voldoening meer, geen echte verantwoorde-lijkheid (n=l3);

- geen persoonlijke contacten door steeds wisselende collega's (n=l2) ;

- aanslag op je sociale leven, meer dan verwacht (n=9);

- beperkte promotie-mogelijkheden, talen de enige graadmeter voor een leidinggevende functie (n=6).

*

Doelstelling en identificatie 76% van geweest Hiervan meesten over de

de ex-medewerkers geeft aan op de hoogte te zijn van de doelstelling van de Dienst Cabinepersoneel. kon 44% zich hiermee volledig verenigen. Echter de (56%), geven aan een neutrale houding te hebben tegen-doelstelling van de Dienst Cabinepersoneel.

6.1.2 Arbeidsinhoud

In deze paragraaf worden de resultaten van de vragen over de arbeidsinhoud behandeld.

De respondenten werd gevraagd aan te geven, in welke mate men hierover tevreden was.

In onderstaand schema wordt de vraag eerst kort herhaald, waarna de scores in drie groepen verdeeld zijn: Ontevreden

( o) , Deels Tevreden/ Deels ontevreden ( D. T/D. O) en Tevreden

(T) . Voor een overzicht in de vorm van tabellen wordt verwezen naar bijlage 5.

Vraag

o.

D.T/D.O T.

mate van zelfstandigheid in het werk 14% 44% 42% het geven van extra aandacht

aan de passagiers 19% 40% 41%

mogelijkheid verstoringen op te lossen 12% 48% 40%

het inbrengen van eigen ideeën 27% 43% 30%

de afwisseling van het werk 25% 29% 46%

de wijze van leidinggeven 10% 53% 37%

te participeren in beleidsbeslissingen 45% 36% 19% veranderingen aan te brengen

in het servicepatroon 34% 49% 17%

het inbrengen van eigen vaardigheden

en talenten 14% 35% 51%

het opdoen van ervaring in

een andere functie 54% 24% 22%

sociale contacten met collega's 6% 20% 74%

de waardering van de passagiers 7% 24% 69%

informatie over het werk van de purser 4% 35% 61%

Binnen het onderzoek zullen scores van meer dan 70% tevreden-heid en 20% ontevredentevreden-heid worden benadrukt. In eerdere stu-dies is aangetoond dat uit een tevredenheidsonderzoek al tijd 65 à 70% tevredenen te voorschijn komen en ca. 10% ontevrede-nen (De Bruijn, 1989). Het verdient daarom aanbeveling om aan scores die hiervan afwijken aandacht te besteden.

Over de arbeidsinhoud kan in verband hiermee worden opgemerkt, dat er meer dan 70% tevredenheid is:

- over de sociale contacten met collega's aan boord. Meer dan 20% ontevredenheid is er:

- over de mogelijkheid eigen ideeën in te brengen, - de afwisseling van het werk,

de mogelijkheid te participeren in beleidsbeslis-singen,

- de mogelijkheid verandering aan te brengen in het service patroon en

de mogelijkheid ervaring op te doen in een andere functie.

6.1.3 Arbeidsverhoudingen

In deze paragraaf worden de resultaten over de mate van tevre-denheid over de arbeidsverhoudingen weergegeven. Ook hier wordt de vraag kort herhaald, waarna dezelfde indeling wordt gehanteerd als bij arbeidsinhoud Ontevreden (O), Deels tevreden/Deels Ontevreden (D.T/D.O) en Tevreden (T).

Vraag

o.

D.T/D.O

!

1

T.

de onderlinge sfeer 2% 27% 71%

het werkoverleg 4% 25% 71%

het werken met wisselende collega's 11% 30% 59%

het werken met wisselende

leidinggevenden 10% 34% 56%

contact met collega's van dezelfde

functiegroep 7% 20% 73%

contact met de divisiemedewerkers 7% 35% 48%

contact met de divisieleiding 23% 28% 49%

contact met de personeelschef 32% 32% 36%

ondersteuning van de purser 7% 59% 34%

ondersteuning van de divisie 24% 39% 37%

erkenning van de purser 12% 36% 52%

erkenning van de divisieleiding 22% 31% 47%

onderlinge communicatie 9% 36% 55%

communicatie met de divisie 23% 36% 41%

informatie over de vlucht 2% 12% 86%

informatie over de KLM organisatie 6% 18% 76%

telefonische bereikbaarheid divisie 12% 25% 63%

sociaal contact met de partner 23% 40% 37%

sociaal contact met de kinderen 18% 55% 27%

sociaal contact met familie/vrienden 22% 43% 35%