Vitaliteit binnen een organisatie : waarom werknemers wel of niet deelnemen aan een vitaliteitsprogramma

Vitaliteit binnen een organisatie

Waarom werknemers wel of niet deelnemen aan een

vitaliteitsprogramma

Lara Jongbloets (5784441)

Masterthesis Corporate Communication

Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen

mw. dr. C.L. ter Hoeven

Abstract

De paradoxale effecten van Het Nieuwe Werken (HNW) hebben invloed op het welzijn van medewerkers. Een positief effect is onder andere dat werknemers meer autonomie ervaren doordat zij plaats- en tijd onafhankelijk kunnen werken. Terwijl het ervaren van de onderbrekingen in de werkzaamheden juist een negatief effect heeft op het welzijn van werknemers. Steeds meer organisaties zien tegenwoordig het belang in van het investeren in gezonde medewerkers. Een manier waarop

organisaties kunnen investeren in de gezondheid van werknemers is door het aanbieden van een vitaliteitsprogramma. Door middel van kwalitatief onderzoek worden inzichten verkregen in de onderliggende processen die een rol spelen om wel of niet deel te nemen aan een vitaliteitsprogramma. Bij organisatieadviesbureau Consult, die sinds vier jaar een vitaliteitsprogramma aanbiedt aan haar medewerkers, worden in totaal achttien werknemers geïnterviewd. Aan de hand van drie

verschillende groepen wordt gekeken wat werknemers motiveert om wel of niet deel te nemen aan een vitaliteitsprogramma en of het volgen van een vitaliteitsprogramma invloed heeft op het welzijn van de werknemers. Ook wordt onderzocht of de effecten van HNW hier een rol in spelen. Door gebruik te maken van het job

demands-resources model worden inzichten verkregen over de werkhulpbronnen en werkeisen die werknemers ervaren en of er een verband gelegd kan worden tussen de effecten van HNW en de keuze om wel of niet deel te nemen aan een vitaliteitsprogramma. Daaruit blijkt dat de negatieve effecten van HNW kunnen worden verminderd door het volgen van een vitaliteitsprogramma en dat deelname aan een

vitaliteitsprogramma een positief effect heeft op het welzijn van werknemers.

Kernwoorden: het nieuwe werken (HNW), job demands- resources (JD-R) model,

Vitaliteit binnen een organisatie: waarom werknemers wel of niet deelnemen aan een vitaliteitsprogramma

De afgelopen jaren wordt er steeds meer aandacht besteedt aan het hanteren van flexibele werkvormen, waarbij werknemers de vrijheid krijgen om hun

werkzaamheden plaats- en tijd onafhankelijk uit te voeren (Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland en Keulemans, 2012; Ter Hoeven & Van Zoonen, 2015). Deze flexibele werkvorm wordt in dit onderzoek aangeduid als ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW). HNW wordt onder andere mogelijk gemaakt door Telewerken, waarbij werknemers middels technologie met elkaar kunnen communiceren. Email, mobiele telefoons en laptops zijn de meest gebruikte technologieën bij HNW (Hoonakker & Korunka, 2014; Ter Hoeven, Van Zoonen & Fonner, in press). Uit cijfers blijkt dat het aantal organisaties die telewerken mogelijk maken het afgelopen decennia

verdubbeld is. In 2004 maakte een kwart van de Nederlandse organisaties Telewerken mogelijk en in 2012 is dat gestegen naar 59% (CBS, 2013). Het lijkt er op dat steeds meer organisaties het plaats- en tijd onafhankelijk werken stimuleren.

De effecten van HNW zijn de afgelopen jaren uitvoerig onderzocht (Ten Brummelhuis et al. 2012; Ter Hoeven & Van Zoonen, 2015). Het blijkt dat HNW zowel positieve als negatieve effecten met zich mee brengt. Een positief effect is onder andere dat werknemers een grotere mate van autonomie ervaren, doordat zij zelf kunnen bepalen waar en wanneer zij werken. HNW zorgt ook voor een betere balans tussen het werk en privé leven (Ter Hoeven & Van Zoonen, 2015).

Daartegenover staat dat werknemers door de continue onderbrekingen die gepaard gaan met HNW meer werkstress ervaren en de grenzen tussen hun werk en privé leven juist kunnen vervagen (Van Dinteren, 2010; Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland & Keulemans, 2012). Deze negatieve effecten van HNW kunnen mogelijk leiden tot

meer verzuim en uitval onder werknemers (Schaufeli & Bakker, 2006). Echter is dit voor organisaties die HNW geïmplementeerd hebben geen reden om hier vanaf te zien. Het HNW leidt namelijk ook tot kostenreductie, minder reistijd en reductie van kantoorruimte, omdat werknemers vaker de kans krijgen om vanuit huis te werken. Dit betekent minder werkplekken en zodoende minder maandelijkse lasten voor de werkgever (Mooij, 2009). Het is voor organisaties echter van belang dat werknemers niet uitgeput, maar opgeladen worden door hun werk. Een gezonde werknemer is immers productiever en verzuimt ook minder (Koopmans, Engbers, Gelinck en Hildebrandt, 2009). Daarom besteden steeds meer organisaties aandacht aan het welzijn van werknemers. Om de effecten van HNW op het welzijn van medewerkers verder te onderzoeken wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van het job demands- resources model (JD-R model) van Schaufeli en Bakker (2004). Het JD-R model gaat ervan uit dat elke baan zijn eigen werkkarakteristieken heeft, maar deze zijn

uiteindelijk onder te verdelen in twee categorieën; werkhulpbronnen en werkeisen. Hierdoor kunnen inzichten worden verkregen over welke factoren een rol spelen bij werkeisen, die uiteindelijk kunnen leiden tot een burn-out, maar ook bij

werkhulpbronnen, die juist leiden tot meer bevlogenheid bij een werknemer. Werknemers die meer bevlogenheid ervaren in hun werk voelen zich energieker en ervaren een hoge mate van betrokkenheid met hun werk (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008).

Verdonk, Slenter en Meershoek (2010) zijn van mening dat het belangrijk is dat organisaties investeren in gezondheidsmanagement, zodoende kunnen zij hierdoor de focus leggen op het verhogen van de motivatie van werknemers, verhoging van de productiviteit, vermindering van ziekteverzuim en uiteindelijk ook vermindering van de kosten. Een manier om vanuit de gedachte van gezondheidsmanagement te

investeren in de (mentale) gezondheid van werknemers kan het initiëren van een vitaliteitsprogramma zijn. Hierbij ontwikkelt een organisatie een programma voor werknemers waarbij de focus ligt op het verbeteren van de lichamelijke en mentale gezondheid van de werknemer (Van Scheppingen, 2014).

Dit onderzoek focust zich op de impact van vitaliteitsprogramma’s op het welzijn van werknemers en wat werknemers motiveert om hieraan deel te nemen. Aan de hand van kwalitatief onderzoek wordt gekeken naar de onderliggende processen waarom medewerkers een vitaliteitsprogramma programma volgen, of het volgen van een vitaliteitsprogramma een positieve impact heeft gehad op het welzijn van de werknemers, maar ook waarom medewerkers (ervoor kiezen) juist niet deel te nemen. De motivatie van werknemers en de communicatie omtrent een vitaliteitsprogramma binnen een organisatie zullen in dit onderzoek centraal staan. Op deze manier kunnen inzichten worden verkregen over de onderliggende processen die een rol spelen bij het wel of niet deelnemen aan een vitaliteitsprogramma binnen een organisatie. Door te focussen op de motivatie wordt getracht inzichten te verkrijgen over de reden waarom werknemers wel of niet deel nemen aan een vitaliteitsprogramma, zodat organisaties deze bevindingen kunnen gebruiken bij (verdere) implementatie van een vitaliteitsprogramma. Door te focussen op de communicatie worden inzichten

verkregen over het onderwerp vitaliteit binnen een organisatie en de perceptie van medewerkers ten opzichte van een vitaliteitsprogramma. Tevens wordt gekeken of de effecten van HNW een rol spelen bij de keuze om deel te nemen aan een

vitaliteitsprogramma en of de negatieve effecten van HNW hierdoor verminderd kunnen worden. De onderzoeksvraag die centraal staat, is:

RQ: “Welke onderliggende processen spelen een rol bij werknemers om wel of niet

deel te nemen aan een vitaliteitsprogramma en in hoeverre spelen de effecten van HNW hierbij een rol?”

Aangezien het voor organisaties van belang is om de negatieve effecten van HNW te reduceren is het belangrijk om te kijken of het volgen van een

vitaliteitsprogramma hier een rol in kan spelen. Daarbij is er ook niet eerder

onderzocht of de negatieve effecten van HNW kunnen worden teruggedrongen door het volgen van vitaliteitsprogramma’s. De relevantie van dit onderzoek berust op het gegeven dat wanneer er meer bekend wordt over vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties, werkgevers efficiënt aandacht kunnen schenken aan de manier waarop zij omgaan met de vitaliteit van hun werknemers. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de deelname aan vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties.

Theoretisch kader Het Nieuwe Werken

De ontwikkelingen in de communicatietechnologie, waarbij werknemers (een deel van) hun werkzaamheden buiten de fysieke grenzen van de organisatie uitvoeren door te communiceren via technologie (Fonner & Roloff, 2012) heeft een grote rol gespeeld bij de implementatie van HNW, doordat er tijd- en plaats onafhankelijk gewerkt kan worden (Ten Brummelhuis, 2012). Zodoende krijgen werknemers meer zelfstandigheid (Lautsch, Kossek & Eaton, 2009). HNW is als flexibele werkvorm positief onthaald, omdat het mogelijk leidt tot een efficiënter werkproces en de kosten die de organisatie maakt op lange termijn reduceert (Rennecker & Godwin, 2005). Tevens heeft HNW ook een positief effect op het welzijn van werknemers doordat zij autonomie ervaren en een betere balans tussen hun werk en privé leven (Ter Hoeven

& Van Zoonen, 2015). Bovengenoemde ontwikkelingen klinken positief, maar HNW heeft ook een keerzijde. HNW kan ertoe leiden dat werknemers minder van elkaar leren, minder bij de organisatie betrokken zijn en de constante onderbrekingen zorgen voor meer werkstress (Peters & Batenburg, 2004; Van Dinteren, 2010; Ten

Brummelhuis et al., 2012; Fonner & Roloff, 2012). Volgens Baane, Houtkamp en Knotter (2010) kunnen werknemers ook in een isolement raken doordat zij vaak vanuit huis werken. Het fysieke contact met werknemers wordt hierdoor veel minder. Ballard en Gossett (2007) stellen dat werknemers die regelmatig vanuit huis werken zich niet langer als een volledig lid van een organisatie voelen, omdat de verbinding met de organisatie plaats vindt via communicatiemiddelen. HNW zou tevens kunnen zorgen voor vermoeidheid bij de werknemers, omdat een werkdag niet duidelijk eindigt en er sprake is van 24/7 connectiviteit. Hierdoor ervaren werknemers juist problemen met het bewaken van de grens tussen werk en privé (Derks & Bakker, 2010). Bovengenoemde effecten kunnen er uiteindelijk voor zorgen dat werknemers overbelast raken en een burn-out krijgen (Schaufeli & Bakker, 2006).

Een op de acht Nederlanders heeft wel eens te maken gehad met een burn-out; dit kan beschouwd worden als een serieus maatschappelijk probleem (Van Echteld, 2014). Het welzijn van medewerkers

Volgens Pichot, Pierre en Burlot (2009) zijn medewerkers het voornaamste kapitaal van een organisatie. Hun kennis, kwaliteiten en gezondheid zijn van zeer groot belang voor het succes van de organisatie. De invloed van werkkarakteristieken op het welzijn van medewerkers is de afgelopen jaren uitgebreid onderzocht (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014). Zo is bekend dat een hoge werkdruk uiteindelijk kan leiden tot een verminderd welzijn bij werknemers (Halbesleben & Buckley, 2004). Daartegenover staat dat positieve feedback en sociale steun juist kunnen

zorgen voor positieve ontwikkelingen en een hogere mate van bevlogenheid.

Demerouti, Bakker, Nachreiner en Schaufeli ontwikkelden in 2001 het JD-R model om inzichten te verkrijgen in de factoren die een rol spelen bij de ontwikkeling van een burn-out. Werkhulpbronnen en werkeisen staan hier centraal. Bij

hulpbronnen gaat het om fysieke, psychologische, sociale en organisatorische aspecten van een baan die helpen bij het behalen van gestelde werkdoelen en het stimuleren van persoonlijke groei en ontwikkeling (Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005). Werkeisen staan voor fysieke, sociale en organisatorische eisen die uiteindelijk kunnen leiden tot lichamelijke en psychische problemen. Dit kan zorgen voor

werkstress en een verminderd welzijn. In 2004 ontwikkelden Schaufeli en Bakker (2004) een uitgebreide versie van het JD-R model. In dit model is niet alleen burn-out, maar ook bevlogenheid verwerkt (zie figuur 1).

Figuur 1: Job Demands- Resources Model (Schaufeli & Bakker, 2004).

Door het uitgebreide JD-R model kunnen inzichten worden verkregen over de factoren die een rol spelen bij een burn-out, maar ook welke factoren een rol spelen

bij de bevlogenheid van een werknemer. Bevlogenheid heeft betrekking op het gevoel van voldoening bij werknemers (Schaufeli & Bakker, 2004). Net als het

oorspronkelijke JD-R model geeft het uitgebreide model aan dat burn-out zou ontstaan door de aanwezigheid van werkeisen en door de afwezigheid van

energiebronnen. Hierdoor vindt er een afname plaats van de mentale energie, wat uiteindelijk kan leiden tot een burn-out en gezondheidsklachten (Schaufeli & Bakker, 2004). Energiebronnen zijn van groot belang voor het bereiken van werkdoelen. Zij spelen een rol om de bereidheid bij werknemers te vergroten om bepaalde inspanning te verrichten, waardoor de kans dat werkdoelen bereikt worden toeneemt (Hu,

Schaufeli & Taris, 2013). Uit het JD-R model (2004) kan gesteld worden dat de aanwezigheid van energiebronnen zorgt voor meer bevlogenheid en dit zorgt uiteindelijk voor betere werkprestaties en verbetering van het welzijn van

werknemers. Albrecht (2015) geeft aan dat het JD-R model laat zien hoe hulpbronnen en werkeisen van invloed zijn op bevlogenheid en burn-out. Hulpbronnen hebben een positieve relatie met bevlogenheid. Bij werkeisen is het afhankelijk of het gaat om een ‘uitdagende werkeis’ of een ‘belemmerende werkeis’ (Crawford, LePine & Rich, 2010; Albrecht, 2015). Belemmerende werkeisen worden gezien als stressvol en bemoeilijken de persoonlijke groei en gestelde doelen en dit vergroot de kans op een burn-out. Deze eisen hebben een negatieve relatie met bevlogenheid. Uitdagende werkeisen kunnen ook worden gezien als stressvol, maar maken juist persoonlijke groei en het behalen van gestelde doelen mogelijk. Deze werkeisen gaan gepaard met een gevoel van erkenning of beloning, wat uiteindelijk een positieve relatie kan hebben op de bevlogenheid van werknemers (Crawford, LePine & Rich, 2010; Albrecht, 2015). Werkeisen hoeven dus niet altijd iets negatiefs te betekenen.

Corporate Vitaliteitsprogramma’s

Een manier om de kans op een burn-out te verminderen kan het aanbieden van vitaliteitsprogramma’s zijn (Joosen et al., 2007), want als mensen zich gezond voelen neemt de arbeidsproductiviteit toe en het ziekte verzuim af (Van Opstal, 2014). Organisaties kunnen echter hun werknemers niet verplichten om met hun gezondheid bezig te zijn. Van Scheppingen et al. (2014) onderzochten de onderliggende

motivaties van werknemers op het gebied van gezond leven en de associaties met levensstijl, gezondheid, vitaliteit, werkwijze en productiviteit. Een van de conclusies was dat organisaties aandacht kunnen besteden aan de bewustwording van hun werknemers om gezond te leven. In de communicatie hierin is het van belang om niet alleen te focussen op de gezondheid op werk, maar juist de gezondheid in het

algemeen. Dit kunnen zij bewerkstelligen door werknemers de waarde van gezond en bewust leven in te laten zien en hen te helpen bij het opstellen van doelen om dit te bereiken. Door bewustwording te creëren kunnen werknemers gestimuleerd worden om gezond te leven. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat het averechts werkt als organisaties hun werknemers hierop controleren en werknemers het ervaren als iets dat zij ‘moeten’ (Van Scheppingen et al. 2014). Als organisaties aandacht willen besteden aan het welzijn van hun werknemers is het van belang om de focus te leggen op het motiveren van werknemers, het creëren van bewustwording wat betreft hun eigen gezondheid en hen te overtuigen om deel te nemen aan vitaliteitsprogramma’s die dit doel proberen te verwezenlijken. Het gedrag van de medewerker speelt hierbij een belangrijke rol. Het gedrag van medewerkers wordt mede bepaald door de

verwachtingen die men heeft. Ook is de ervaren competentie van grote invloed op het gedrag van mensen (Loo, 2008). Wanneer mensen beschikken over een grote mate van competentie zijn dit over het algemeen positiever ingestelde mensen die

gemotiveerd zijn en eerder kiezen voor het aangaan van nieuwe uitdagingen. Daarbij zijn deze mensen minder gevoelig voor stress en depressie dan mensen met een lage competentie. De steun van de leidinggevenden kan de mate van competentie positief beïnvloeden en daarmee ook de intentie van medewerkers om zich te blijven

ontwikkelen (Bossink & Wognum, 2012). Zodoende kunnen leidinggevenden het onderwerp ‘vitaliteit’ hoog op de agenda zetten en medewerkers informeren en stimuleren om hiermee bezig te zijn (Verdonk, Slenter, & Meershoek, 2010). Mujtaba en Cavico (2013) zijn van mening dat leidinggevenden een “wellness

culture” zouden moeten creëren met een vitaliteitsprogramma en andere elementen ter verbetering van de gezondheid van de werknemers. Deze investeringen leiden op lange termijn tot positieve consequenties voor het bedrijf en voor de werknemers. Om het gedrag van werknemers te beïnvloeden om deel te nemen kunnen leidinggevenden bepaalde maatregelen treffen om gezond gedrag te motiveren, zoals ongezond eten duurder maken of technologie integreren die de gezondheid van de werknemers bevorderd, zoals een wearable die de lichaamsactiviteit meet (Loeppke, Edington, Bender & Reynolds, 2013). Een wearable is een draagbaar item, waarin computer technologie een rol speelt, zoals een stappenteller of een horloge wat de hartslag meet (Rijver, 2015). Dit vergroot de kans op (positieve) interactie tussen werknemers, die hun succesverhalen delen, of andere tips ter verbetering van de gezondheid.

Het investeren in de gezondheid van medewerkers kan de werkgever een financieel voordeel bieden en lijkt tevens ook de productiviteit op de werkplek te bevorderen (Voit, 2001; Allender, Colquhoun & Kelly, 2006; Spikmans et al., 2011). Een manier hoe leidinggevenden werknemers enthousiast kunnen maken over het onderwerp vitaliteit en een desbetreffend vitaliteitsprogramma is erover

intern communicatiekanaal, het biedt een platform dat sociale interactie tussen collega’s mogelijk maakt (Leonardi, Huysman & Steinfield, 2013). Op deze manier kan je een grote groep werknemers bereiken, maar het is wel van belang dat

werknemers hier gebruik van maken.

Er is nog weinig literatuur bekend over de onderliggende processen die een rol spelen bij de keuze van werknemers om wel of niet deel te nemen aan

vitaliteitsprogramma. Een veronderstelling kan zijn dat wanneer gezondheid en vitaliteit gestimuleerd wordt door leidinggevenden, werknemers positiever zijn ten opzichte van vitaliteitsprogramma’s. Daartegenover staat dat wanneer

leidinggevenden dit niet doen, werknemers minder positief zijn ten opzichte van vitaliteitsprogramma’s. Het is voor organisaties van belang om te weten welke andere factoren een rol spelen bij deelname aan vitaliteitsprogramma’s, zodoende kunnen organisaties dit meenemen in hun beleid ter verbetering van het welzijn van werknemers.

Methodologie Data collectie

Het onderzoek heeft plaats gevonden bij organisatieadviesbureau Consult. Een internationale organisatie met drie vestigingen in Nederland. Er werken hier

gemiddeld 2800 medewerkers. Consult heeft in 2011 een vitaliteitsprogramma ontwikkeld om de uitval onder haar werknemers tegen te gaan. De uitval was niet zo zeer hoog, maar vertoonde wel specifieke kenmerken. Werknemers gaven aan dat zij problemen hadden met stressmanagement en de balans tussen hun werk en privé leven. Zodoende kwam het vitaliteitsprogramma tot stand om werknemers hierbij te helpen. Het gaat hierbij niet alleen om de fysieke, maar ook de mentale en emotionele gezondheid. De focus ligt op stressmanagement en de balans tussen werk en privé.

Zodat medewerkers efficiënt en effectief hun werkzaamheden kunnen uitvoeren, en hier ook plezier uit kunnen halen.

Aan de hand van kwalitatief onderzoek wordt er gekeken naar de onderliggende processen waarom medewerkers dit programma volgen, hoe

medewerkers het programma in het verleden hebben ervaren en waarom medewerkers het programma juist niet volgen. De reden dat er kwalitatief onderzoek wordt gebruikt is omdat op deze manier de ervaringen, denkwijzen en patronen van werknemers ten opzichte van het vitaliteitprogramma in kaart kan worden gebracht (Bryman, 2008). Deze manier van onderzoek wordt vaak gebruikt in situaties waarin men de

betekeniswereld achter processen, gevoelens, ervaringen, interacties en gedragingen wil onderzoeken (Boeije, 2005). Omdat er nog weinig onderzoek is gedaan naar vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties lijkt kwalitatief onderzoek een gebruikelijke manier te zijn om zo tot meer inzichten te komen.

Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Het voordeel van deze interview techniek is dat de geïnterviewde zijn mening over de verschillende onderwerpen kan geven, zonder dat de interviewer hem/haar beïnvloedt (Brymann, 2008). Daarnaast kan de onderzoeker naar voorbeelden vragen om tot een zo helder mogelijk beeld te komen (Boeije, 2005). Voorafgaand aan het verzamelen van de data is de literatuur grondig

bestudeerd. Deze informatie draagt bij aan de formulering van de kernbegrippen die de centrale thematiek van het onderzoek vormen (Boeije, 2005). Het concept indicator model (figuur 2) vormt de basis voor dit kwalitatieve onderzoek. Er is gebruik

gemaakt van a priori sampling, waarbij de concepten van te voren zijn bedacht. Deze manier wordt gebruikt om verschillen tussen groepen te constateren (Flick, 2014). Dat is ook één van de doelstellingen van dit onderzoek; het vergelijken van drie

verschillende groepen werknemers van Consult betreffende het vitaliteitsprogramma. De sensitizing concepts die worden gebruikt in dit onderzoek zijn ‘Het Nieuwe Werken (HNW)’, ‘communicatie’ en ‘motivatie’. Deze richtinggevende concepten bieden een focus en basis voor het opstellen van de themalijst met vragen.

Figuur 2: Concept indicator model

Elk sensitizing concept vormt een onderdeel van de topiclijst, waaronder verschillende steekwoorden geformuleerd zijn die gebruikt zijn bij de interviews (zie bijlage 1). Het gaat om de ervaring die de geïnterviewde heeft met betrekking tot HNW, de communicatie omtrent het vitaliteitsprogramma en de motivatie om wel of niet deel te nemen aan het programma. Daarnaast worden ook vragen over de

persoonlijke situatie gesteld. Zoals de status, het aantal jaar in dienst en het verleden met uitval. Tevens wordt in de vragenlijst gebruikt gemaakt van het JD-R model om inzichten te verkrijgen in de beleving van de werkkarakteristieken. Zodoende wordt gevraagd wat de geïnterviewde als werkeisen ervaart, maar ook wat hulpbronnen zijn en tot slot wordt aan de respondenten die het programma gevolgd hebben gevraagd hoe zij het programma hebben ervaren.

Onderzoekspopulatie

De interviews zijn afgenomen bij achttien personen die werkzaam zijn bij Consult. Deze personen zijn werkzaam aan de ‘business’ kant van de organisatie en vallen zodoende niet onder human resources, marketing, communicatie of

recruitment. Hiervoor is gekozen omdat het grootste deel van de medewerkers van Consult werkzaam is aan deze kant van de organisatie en consultancy ook als hun specialisatie wordt gezien. De werknemers hebben verschillende functies (zie tabel 1). De starters worden aangeduid als ‘analist’. Wanneer zij promotie hebben gekregen worden zij ‘consultant’ en vervolgens kunnen zij ‘manager’ worden. Ook zijn er werknemers geïnterviewd die een ondersteunende functie hebben bij de projecten. Zij zijn net als de andere werknemers hoogopgeleid. Zij zijn verantwoordelijk voor onder andere het opstellen van de (financiële) planning, het ondersteunen van nieuwe voorstellen en het verwerken van de resultaten van de opdrachten. Deze personen vallen onder de functie ‘project assisting’. Afhankelijk van wanneer en of zij deel hebben genomen aan het vitaliteitsprogramma zijn de werknemers onderverdeeld in drie groepen van zes personen, waarvan drie mannen en drie vrouwen. De

respondenten hadden tezamen een gemiddelde leeftijd van 30 jaar. De drie groepen bestaan uit:

Groep 1: respondenten die de nieuwe versie van het vitaliteitsprogramma hebben gevolgd.

Groep 2: respondenten die de oude versie van het vitaliteitsprogramma hebben gevolgd.

Tabel 1

Algemene gegevens respondenten

De nieuwe versie van het vitaliteitsprogramma duurt in totaal drie maanden. Er worden zes bijeenkomsten georganiseerd, waarvan drie bijeenkomsten met een persoonlijke coach. De coach voert bij de eerste bijeenkomst een gezondheidscheck uit, waarbij onder andere de bloeddruk, hartslag en het cholesterol wordt gemeten. Vervolgens vinden er nog drie verschillende workshops plaats. De eerste workshop geeft werknemers inzichten hoe zij efficiënt hun tijd in kunnen delen, gedurende 24 uur. De tweede workshop helpt werknemers om hun hartslag onder controle te krijgen met behulp van ademhalingsoefeningen. De werknemers krijgen gedurende drie uur een eigen laptop waarop zij hun harstslag kunnen zien en kunnen beïnvloeden. De

Respondent Geslacht Leeftijd Aantal jaar werkzaam bij Consult Groep Functie 1 M 29 5 1 Manager 2 V 28 2,5 1 Analist 3 V 32 1,5 1 Consultant 4 M 29 2 1 Analist 5 M 27 2,5 1 Project assisting 6 V 26 1,5 1 Project assisting 7 V 26 2 2 Analist 8 V 34 8 2 Manager 9 M 40 11 2 Project assisting 10 V 28 5 2 Consultant 11 M 34 6 2 Manager 12 M 27 2 2 Project assisting 13 M 29 3 3 Consultant 14 M 35 8 3 Manager 15 V 33 8 3 Manager 16 V 30 2 3 Consultant 17 M 28 1 3 Analist 18 V 28 1 3 Analist

derde workshop gaat over de kracht van kwetsbaarheid. Werknemers krijgen de gelegenheid om stil te staan bij de positieve ontwikkelingen in hun leven en krijgen de gelegenheid om situaties te bespreken waar zij tegen aan lopen, dit kan zowel over werk als privé onderwerpen gaan. Deze workshop wordt gegeven door een olympisch topsporter. Tot slot wordt, na drie maanden bij de laatste bijeenkomst met de coach dezelfde gezondheidscheck uitgevoerd zodat werknemers kunnen zien of hun gezondheid verbeterd is. Het oude vitaliteitsprogramma duurde zes maanden. Werknemers konden hier kiezen uit verschillende workshops, deze bestonden onder andere uit workshops over voeding en mindfullness. De bijeenkomsten met de coach waren hetzelfde, net als de gezondheidscheck bij de start en het eind van het

programma. Data analyse

Er is gebruik gemaakt van de grounded theory. Deze theorie is ontwikkeld door Glaser en Strauss (1967) en is inductief; dat wil zeggen dat ernaar gestreefd wordt om een theorie te vormen vanuit verzamelde data (Flick, 2014). Deze data wordt verzameld door interviews af te nemen met de achttien werknemers van Consult. Het werven van respondenten is gebeurd aan de hand van doelgerichte, theoretische sampling. Dit betekent dat van te voren bepaald is bij wie het interview wordt afgenomen. De maximale duur van een interview was 50 minuten en de

minimale duur 35 minuten. Alle achttien interviews zijn opgenomen door middel van een digitale voice recorder en vonden veelal plaats op het hoofdkantoor van Consult. Aan de hand van de topiclijst werden dezelfde vragen aan alle achttien respondenten gesteld. Uiteraard was het wel afhankelijk in welke groep zij zaten (zie bijlage 1). Het is niet het geval dat de respondenten belang hebben bij het deelnemen aan een interview, veelal vonden zij het leuk om mee te werken of wilde zij graag hun mening

geven over het vitaliteitsprogramma binnen hun organisatie.

Alle interviews zijn opgenomen en getranscribeerd. Voor het analyseren van de interviews is gebruik gemaakt van het wetenschappelijke software programma Atlas. Ti. De onderzoeksgegevens zijn hierbij nauwkeurig bestudeerd en hier werden codes aan toegekend. Deze fase van analyseren wordt ‘open coderen’ genoemd. Als respondenten bijvoorbeeld aangaven dat zij het prettig vonden om op kantoor te werken, omdat zij dan contact hadden met hun collega’s is gecodeerd onder ‘sociale omgang met collega’s’. Andere voorbeelden zijn extra werkzaamheden, onderwerp van gesprek en sporten. Zodoende zijn de codes opnieuw geanalyseerd door middel van selectief coderen. In deze fase zijn de belangrijkste gegevens gestructureerd en is de nadruk gelegd op het leggen van verbanden tussen bepaalde codes. Deze

samenvoeging bepaalt dan ook de leidraad voor de onderzoeksresultaten (Boeije, 2005). Hierbij zijn sommige codes herschreven en samen gevoegd. Zodoende zijn ‘sociale omgang met collega’s’ en ‘interactie met de klant’ samengevoegd onder ‘werkhulpbron’. Andere voorbeelden van selectief coderen zijn; ‘werkeisen’,

‘vitaliteit’, ‘communicatie’ en ‘motivatie’. De data structuur is verwerkt in een figuur (bijlage 2) waarin bovengenoemde selectieve codes uiteen worden gezet. Verdere bevindingen worden toegelicht in een tabel (bijlage 3).

Resultaten

Groep 1

De eerste groep bestaat uit zes werknemers van Consult, waarvan drie mannen en drie vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de respondenten was 28,5 jaar en zij waren gemiddeld 2,5 jaar werkzaam bij Consult. Ook hebben deze zes respondenten meegedaan aan het vernieuwde vitaliteitsprogramma, wat zij twee maanden voor aanvang van de interviews hadden afgerond. De respondenten waren alle zes

kinderloos, maar een respondent was in verwachting. Geen van de respondenten heeft ooit een burn-out gehad, hoewel vijf van de zes respondenten wel aangaf dat zij periodes hebben gekend waarin zij veel werkstress hebben ervaren. Zij werken gemiddeld 10 uur per dag, 5 dagen per week.

Het Nieuwe Werken

De respondenten gaven aan dat zij de balans tussen hun werk en privé leven wisselend vonden. Zo gaf de helft van de respondenten aan dat zij in drukke tijden ook in de avonden werken of in het weekend. Dit heeft dan invloed op hun privé leven, waardoor zij dan niet kunnen sporten of afspraken met vrienden af moesten zeggen. Maar zij vonden wel dat HNW een bijdrage leverde aan hun werk-privé balans. Zodoende gaven alle zes de respondenten aan het fijn te vinden om de keuze te hebben om thuis of op kantoor te werken en de flexibiliteit van de klant hierin prettig te ervaren, maar ze waren ook van mening dat hun flexibiliteit afhing van de klant waarvoor ze op dat moment werkten.

“Het is wel heel klantafhankelijk hoor. Je hoort ook van anderen die daar vijf dagen in de week moeten zijn, maar bij mij zijn ze heel relaxt want diegenen werken ook wel eens thuis. Zij hebben niet zoiets dat ik daar moet zijn, ook al heb ik geen overleg. Maar het is wel belangrijk om je gezicht te laten zien dus ik ben er wel wekelijks zeg maar.” [R2]

Alle respondenten gaven aan dat als zij de keuze hadden om thuis of op kantoor te werken, liever kiezen voor kantoor. Dit omdat zij dan hun collega’s zien, maar ook omdat er thuis teveel afleiding is. Het gevoel van vrijheid wat zij ervaren doordat ze deze keuze zelf kunnen maken, ervaren zij als zeer prettig. Een aantal respondenten geeft aan dat hun voorkeur ook taakafhankelijk is. Wanneer zij moeten focussen hebben zij de voorkeur om thuis te werken, maar voor face-to-face contact en

meetings zijn zij liever op kantoor.

“Ik heb nu een hele drukke week, maar dan heb ik vrijdag thuiswerken ingepland en dat geeft me wel rust. Dan kan ik vrijdag gewoon even rustig opladen. Ik heb in ieder geval geen afspraken gepland.” [R3]

Alle respondenten kiezen ervoor om hun mail op hun telefoon te zetten. Iedereen is altijd bereikbaar, maar dat betekent niet dat zij altijd reageren. De respondenten gaven aan dat het feit dat zij bereikbaar zijn hen ook rust geeft en zij dit niet als vervelend beschouwen.

“Ik vind het juist vervelend als ik niet weet wat er aan de hand is. Ik reageer dan bijna nooit, maar ik vind het wel fijn om te weten wat er is.” [R1]

Job demands-resources model

De respondenten kregen uitleg over het JD-R model en vertelden vervolgens wat zij als werkhulpbronnen en werkeisen zagen. De respondenten uit deze groep zagen de interactie met collega’s en de klant als een hulpbron. Hier kregen zij energie van, maar ook de vrijheid die zij ervaren werd als hulpbron genoemd, evenals de ondersteuning van een leidinggevenden en een uitdagende opdracht. Werkeisen daarentegen verschilden.

“Ik moet twee laptops dragen. Eén van de klant en één van Consult. Dat is een hele praktische, maar daarbij komt dat ik aan beide ook veel tijd kwijt ben. Hoe hoger je komt binnen de organisatie, hoe meer interne processen er bij

komen.”[R1]

Maar ook de werkdruk werd door vier van de zes respondenten als werkeis beschouwd.

“De druk die uitgeoefend wordt en alles wordt gebracht als een urgent iets

dezelfde dag af. En ja dat vind ik toch wel een heel negatief aspect van dat er altijd echt van bovenaf super veel druk wordt uitgeoefend.”[R6]

Verder werden ook het reizen en de onduidelijkheid over de werkzaamheden als iets negatiefs bestempeld. De respondenten geven aan dat zowel de werkeisen als de werkhulpbronnen effect hebben op hun lichaam. Bij werkeisen ervaren zij stress, vermoeidheid, irritatie en een gespannen houding. Bij werkhulpbronnen ervaren zij positieve energie, vrolijkheid en ook een ‘flow’ status.

“Volgens mij is het gewoon een soort flow waarin je kan zitten en dan kun je waanzinnig lekker werken, dan kan ik de mooiste Excel sheets bouwen die er bestaan en dat lever je dan binnen no time met perfecte kwaliteit op. Terwijl je ook in de modus kan zitten waarbij er net even teveel gevraagd wordt of net te onduidelijk, waardoor je veel minder goed iets oplevert dus je productiviteit ligt dan eigenlijk veel lager, terwijl de stress die je ervaart veel hoger ligt denk ik. Maar als ik op de top van mijn kunnen wordt neergezet, wat ik goed kan, in de juiste omstandigheden, dan kan ik waanzinnig productief zijn zonder stress te ervaren”. [R4]

Communicatie vitaliteit

De respondenten hebben alle zes een duidelijk beeld van het programma. Zij geven aan dat zij per mail worden bereikt met informatie, maar ook de schermen en activiteiten op het kantoor hebben hen bereikt. Zodoende wordt er eens in het jaar een vitaliteitsweek georganiseerd, waar onder andere een gezamenlijk ontbijt en

sportactiviteiten worden georganiseerd en gedurende die week staat een voetbaltafel op het kantoor. De helft van de respondenten geeft aan dat zij door verhalen van collega’s in aanraking zijn gekomen met het programma.

Zo kennen ook alle respondenten collega’s die het programma gevolgd hebben. Wanneer collega’s er dan over praten, wordt er over het algemeen ook positief over gesproken. Maar een respondent gaf wel aan dat er ook kritische verhalen waren. “Er zijn terloopse gesprekken geweest, maar mensen vonden het niet praktisch genoeg, niet toepasbaar genoeg. Het niveau was misschien niet diepgaand genoeg. Dat zijn een beetje de samenvattingen die ik zo meekrijg.” [R4]

Geen van de zes respondenten geeft aan dat zij actief zijn op de Enterprise Social Media van Consult.

Motivatie

De respondenten geven alle zes aan dat zij bewust bezig zijn met hun gezondheid.

“Ik ben wel bezig met sport en voeding en zo. Ik heb altijd wel heel veel gesport dus dat vind ik ook echt belangrijk, dat is gewoon een vorm van ontspanning. Ik merk als ik niet sport dat ik dan wel echt veel meer gestrest

raak.” [R5]

Op de vraag waarom de respondenten mee hebben gedaan met het programma worden verschillende antwoorden gegeven. Zo geven respondenten aan dat ze benieuwd en opzoek waren naar praktische tips hoe zij hun werk en privé leven in balans kunnen houden, maar ook hoe zij om kunnen gaan met stressmanagement. “Ik ben op een ander project gezet en dat zorgde echt voor veel meer stress. Veel meer ad-hoc dingen dus ik dacht er moet een manier zijn om dit veel beter in te kunnen delen. Mijn dag en mijn tijd en ja die stress om daar wat beter mee om te gaan, want het slaat echt nergens op om dat nu al continue te moeten ervaren dus toen dacht ik; dit kan altijd helpen.” [R6]

Ervaring

De respondenten hebben het programma als positief ervaren en zouden het alle zes ook aanraden aan hun collega’s. Sommige respondenten gaven aan dat ze het snel voorbij vonden gaan.

“Het vloog eigenlijk voorbij, omdat je dan ook weer verzeild raakt in je werkzaamheden. Dan is er ineens zo’n workshop en dan ben je er weer heel erg mee bezig, maar daarna beland je wel weer in die sleur en dan komt er weer zo’n workshop. Het waren voor mij een beetje losstaande dingen, niet een heel programma.” [R2]

Anderen respondenten geven aan dat het programma ervoor heeft gezorgd dat zij meer met hun gezondheid bezig zijn.

“Het maakt je bewuster. Het heeft me praktische tips gegeven. Ik loop nu bijvoorbeeld na de lunch elke dag de trap op, dat soort kleine dingen. Ik sport wat meer. We hebben zo’n sessie gehad over time management en dat je prioriteiten moet stellen en ik vind sport hartstikke chill om te doen, maar ik had er af en toe weinig tijd voor dus dat doe ik nu een stuk beter.” [R1]

Respondenten geven aan dat zij bepaalde zaken geleerd hebben van het programma, die nog steeds onderdeel zijn van hun dagelijkse routine. Zodoende zijn respondenten meer gaan sporten, gezonder gaan eten en bewuster geworden.

“Dagelijks wil ik niet zeggen, nou ja, eigenlijk wel. Mentale dingen heb ik geleerd. Ik ben iemand die best veel dingen op zich neemt en zich daarin verliest, daar heeft m’n coach me heel erg mee geholpen. Niet de hele tijd hardlopen, maar wat meer ‘living in the moment’ als het ware. Daar ben ik bewuster mee bezig. Dus af en toe een break van oké, wat heb ik al bereikt? En niet de hele tijd vooruit kijken, maar soms ook terug kijken of in het nu

kijken. Daarin heeft ze me echt geholpen.” [R2]

De respondenten hebben de coach momenten als hoogtepunten ervaren net als de workshop waarin hun hartslag werd gemeten en waarin zij tips kregen hoe zij om konden gaan met stress management.

“Het wordt je mooi uitgelegd, het is fact-based. Je wordt overtuigd. Je ziet het voor je neus gebeuren. Dat was voor mij een hoogtepunt van het programma. Ook sceptici worden overtuigd, je wordt geprikkeld, je leert het.. Dat vond ik interessant.” [R4]

De respondenten gaven aan dat wanneer de workshops gebaseerd zijn op

(wetenschappelijke) theorieën, deze geloofwaardiger overkwamen. Zodoende werd de eerste workshop door vier van de zes respondenten niet als positief beschouwd, omdat de theorie onduidelijk was. De tweede workshop werd als positief bevonden, omdat deze meetbaar was. De derde workshop werd ook als positief beschouwd. De

interactie die respondenten in de workshops hebben ervaren beschouwden zij tevens als iets positiefs. Op de vraag of de respondenten iets gemist hadden in het

programma hadden vijf van de zes respondenten hier een antwoord op. De meeste respondenten misten een bepaald ‘leerdoel’.

“Dat je wat meer met jezelf aan de slag gaat, dus dat je wat opdrachten mee naar huis krijgt waardoor je er actief mee bezig gaat. Dan forceer je jezelf om er bewuster mee bezig te zijn.” [R3]

Een respondent gaf ook aan dat er te weinig naslag werk over is. Zij vond bepaalde informatie uit een workshop erg interessant, maar gaf aan dat ze daar vervolgens niks over terug kon vinden. Ook gaven respondenten aan dat het programma praktischer van aard kon zijn. Met tips over hoe je rust kan creëren met je mobiel of mail of het delen van gezonde recepten. Om bewuster het programma mee te maken gaf een

respondent de tip om een community te vormen.

“Je kan een smoelenboek maken, dat je wat meer over elkaar te weten komt of dat je elkaar op de hoogte houdt van wat je ontbijt. Ja, je kon nu inloggen op een portal van een externe partij, maar dat doe je natuurlijk niet. Ik denk dat niemand dat heeft gedaan. Dat kan gebruiksvriendelijker.”[R4]

Een respondent gaf ook aan dat het programma een vast onderdeel moet worden voor nieuwkomers bij Consult. Hij zei hierover:

“Ik denk dat dit soort programma’s in plaats van optioneel, mentory moeten worden. Dat zou ik aanraden, vooral voor beginners omdat ze daarmee ook een stukje bewust worden van oké dit is een aspect, dit speelt een rol binnen Consult en is een prioriteit van Consult.”[R5]

Verder hebben alle zes de respondenten aangegeven dat de timing van de workshops slecht was. Op maandag zijn veel werknemers bij de klant dus zij gaven aan dat de workshops het best op een vrijdag gepland kunnen worden, omdat dan veel mensen op het kantoor aanwezig zijn. Tot slot zeggen de respondenten dat ze het programma aanraden aan hun collega’s.

Groep 2

De tweede groep bestaat uit zes werknemers van Consult, waarvan drie mannen en drie vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de respondenten was 31,5 jaar en zij waren gemiddeld 5,6 jaar werkzaam bij Consult. Deze zes respondenten hebben meegedaan aan het oude vitaliteitsprogramma, wat zij in de periode 2012-2014 hebben gevolgd. Twee respondenten hadden kinderen. Geen van de respondenten heeft ooit een burn-out gehad, maar twee respondenten zijn wel vaker ziek geweest, dat was voor hen ook een reden om mee te doen met het programma. Hun verzuim is daarna verbeterd. Alle respondenten werken gemiddeld 9 uur per dag, 5 dagen per

week.

Het Nieuwe Werken

De respondenten gaven aan dat zij goede ervaringen hebben met HNW. Vijf van de zes respondenten beschouwt de balans tussen werk en privé als goed. Waarbij zij ook aangeven dat het vitaliteitsprogramma hier een rol in heeft gespeeld, maar ook omdat zij zelf waken voor deze balans. Zij geven aan dat er altijd wel momenten zijn waarop zij drukte en/of stress ervaren, maar door de bewustwording die zij door het vitaliteitsprogramma hebben gekregen kunnen zij hier beter mee om gaan. Degenen die de balans als minder goed ervaart is de vader van de kinderen, maar hij werkt ook vaker thuis, waarop hij dan overdag ook privé zaken regelt en hij daardoor ’s avonds langer door moet werken. Op de vraag of HNW bijdraagt aan de werk privé balans antwoord hij:

“Soms wel, soms niet. Het ligt eraan of ik veel voor mijn kinderen moet doen voor school, of een ander kinderdagverblijf moet zoeken, dan doe ik dat tussendoor terwijl ik thuis werk, dat kost me energie.”[R9]

Vier van de zes respondenten geeft aan liever op kantoor te werken dan thuis. Dit omdat zij thuis sneller afgeleid zijn, maar ook omdat zij op kantoor hun collega’s weer kunnen zien. De flexibiliteit die zij ervaren door zelf te kunnen kiezen waar ze werken, ervaren zij als prettig.

“Het feit dat je thuis kan werken als er een monteur langs komt, en dat je daar niet gelijk vrij voor hoeft te nemen of dat je super veel was moet doen, omdat je net terug bent van vakantie. Dat vind ik wel prettig.” [R7]

Verder geven de respondenten aan dat ze wel altijd bereikbaar zijn. De respondenten checken over het algemeen altijd hun mail. Twee respondenten geven aan dat zij dit wel op gezette tijden doen. Dit zijn de respondenten die kinderen hebben.

Job demands-resources model

De respondenten kregen uitleg over het JD-R model en vertelden vervolgens wat zij als ‘werkhulpbronnen’ en ‘werkeisen’ zagen. Interactie met collega’s werd als voornaamste hulpbron gezien. Vijf van de zes respondenten gaven aan dat de sfeer op kantoor en het contact met het team zorgt voor positieve energie. Maar ook de

uitdaging in de werkzaamheden en de erkenning die zij hiervoor krijgen.

“Ik heb iets ontdekt in een project waarvoor ik een oplossing heb gevonden. Hier heb ik een plan voor geschreven en aangedragen. Nu zijn we een half jaar verder en mijn aanpak blijkt aan te slaan. Dat ik dat dan kan terug koppelen aan het team vind ik heel mooi.” [R12]

Werkeisen liepen uiteen. Degenen met een hogere functie gaven aan dat zij de interne administratie vervelend vonden, maar ook collega’s die niet zelfstandig werken.

“Ik heb niet zozeer een hekel aan administratie, maar wel aan dingen

waarvan ik denk: waar hebben we het nou over? Doet dit er echt toe? Verder stuur ik ook veel teams aan en er zitten dan ook collega’s tussen die gewoon niet zelfstandig hun eigen ding oppakken dat is erg vervelend.”[R11]

Verder gaf een respondent ook aan dat er een dunne scheidingslijn was qua werkeisen en hulpbronnen.

“Werkeisen zijn voor mij eigenlijk deliverals die ik binnen mijn project moet opleveren. Dus eigenlijk de zogenoemde +1’s. De opdrachten die niet perse bij mijn project zitten. Maar die wel van waarde zijn voor Consult, en dat kan van alles zijn. Zo help ik nu bijvoorbeeld het ‘directie team’ met een aantal stukken, maar nu ook rondom Sinterklaas, gedichten schrijven voor de

community. Daar moet je tijd in steken, maar aan de andere kant is het wel zo dat als ik dan met die mensen zit, ik er heel erg veel energie van krijg. Dus er

zit wel een dunne lijn tussen werkeis en hulpbron”. [R10]

Communicatie vitaliteit

De respondenten hebben alle zes een duidelijk beeld van het doel van het programma.

“Het programma helpt je over de gehele breedte fitter te worden dus fysiek, mentaal en emotioneel. Het helpt je gewoon op dieper niveau een aantal dingen beter leren te begrijpen. Inhoudelijk heb ik er veel van geleerd, wat mij op een aantal vlakken aan het denken heeft gezet.” [R8]

De respondenten geven aan dat zij per mail bereikt worden over het programma, maar ook door verhalen van collega’s of als er activiteiten georganiseerd worden die te maken hebben met vitaliteit. Vijf van de zes respondenten geven aan niet actief te zijn op de Enterprise Social Media van Consult. Degenen die hier wel actief op is, volgt niet het vitaliteitskanaal, omdat hij al teveel andere kanalen volgt. Maar verder geven alle zes de respondenten aan dat zij andere collega’s kennen die het programma hebben gevolgd en dat er positief over wordt gesproken, mits het ter sprake komt. Motivatie

De respondenten geven alle zes aan dat zij bewust bezig zijn met hun gezondheid. Dat houdt in dat zij gemiddeld een aantal keer per week sporten en gezond eten. Vier van de zes respondenten geven aan dat het vitaliteitsprogramma hier een rol in heeft gespeeld. De reden waarom de respondenten destijds mee hebben gedaan met het programma verschilt. Twee respondenten hoopten inzichten te krijgen over de balans tussen hun werk en privé leven en hoe zij fitter konden worden, omdat zij vaak ziek waren. Dit waren de ouders met kinderen. Maar over het algemeen geven de respondenten aan dat zij zich destijds op hebben gegeven uit interesse. “Ik was gewoon benieuwd wat ik zou kunnen leren en er waren een aantal

onderwerpen waarvan ik dacht dat ik zeker wist dat ik er wat van kon leren. Wat me wel interessant leek ging over het managen van je dag. En überhaupt die intake, zo’n fysieke check leek me wel interessant en waar ik gewoon meer over wilde weten was bijvoorbeeld hoe je je dag indeelt en over slaap enzo. Wat voor impact dat heeft.. dat vond ik wel interessant.” [R10]

Ervaring

De zes respondenten zijn positief over het programma. Zij zijn bewuster geworden van hun gezondheid en vijf van de zes respondenten geven aan dat zij de kennis die ze destijds geleerd hebben, nog steeds gebruiken in hun dagelijks leven. “Bijvoorbeeld mijn ontbijt. Waar ik eerst altijd een bak yoghurt met cruesli at,

eet ik nu wat yoghurt met fruit en noten en lijnzaad en dat soort dingen. Ik doe nu ook veel meer die healthy snack tussendoor. Dus iedere dag een appel om 11:00 uur en dan om 16:00 uur nog een, of een paar noten en dus ook veel meer op gezette tijden. Dus ik let daar veel meer op. Ik merk dat ik echt veel meer energie overhoudt ’s avonds. Ik ben ook veel meer water gaan drinken. Dat zijn allemaal open deuren natuurlijk, maar door het programma leer je er mee om te gaan en hoe je het kan integreren in je eigen leven. Ik ben me ook bewust geworden van mijn ‘piek’ en ‘down’ momenten, als ik dus een meeting heb waarvan ik denk oké hier moet wat uit komen, dan plan ik die op de momenten dat ik in een ‘piek’ zit.”[R11]

Maar respondenten gaven ook aan dat het programma hen geholpen heeft met hun energie management.

“Het hebben van kinderen en een full time baan is sowieso best pittig, maar ik

heb destijds geleerd om meer mijn rust te pakken tussendoor. Ook als ik soms voel dat ik even geen energie heb, probeer ik mezelf op te laden. Voeding

speelt een belangrijke rol, maar ook sporten om mijn energie kwijt te kunnen. Ik heb dat na het programma wel weer opgepakt, en daardoor ben ik nu veel minder ziek.” [R8]

Op de vraag of zij destijds wat gemist hebben in het programma antwoorden de respondenten dat ze wel verschil merkten in trainers. Maar ook dat het losstaande workshops waren en het soms niet aan voelde als een geheel. Sommige respondenten geven tips qua verbetering van het programma. Zo gaf een respondent de tip om

wearables te geven aan werknemers.

“Ik heb ooit een project bij ‘..’ gedaan en daar kon je je toen inschrijven met je team en toen kreeg je allemaal zo’n stappenteller. Je moet dan iedere dag stappen invoeren en dan heb je binnen je team interne competitie. Maar ook met andere teams binnen het bedrijf en je kan ook met andere bedrijven de competitie aangaan. Bij mijn team ging het er toen best wel fanatiek aan toe. Dat soort kleine dingetjes, ook omdat we veel bij verschillende klanten zitten onderhoudt je wel die bonding en wordt er op vrijdag sowieso veel over gepraat. Consultants houden over het algemeen ook wel van competitie.”[R7]

Op de vraag of ze het weten wat er in het nieuwe programma verandert geven vier van de zes respondenten aan dat zij hier geen idee van hebben. Twee respondenten hebben zich opgegeven voor het nieuwe programma en de overige respondenten geven ook aan dat zij nog een keer mee willen doen.

“Kijk ik ben een groot voorstander en ik vind eigenlijk dat iedereen hieraan mee zou moeten doen en misschien zelfs wel één keer in het jaar, of één keer in de twee jaar. Een soort van refresher of wat dan ook. Ik ben ook

verantwoordelijk voor de engagement in mijn team dus wij proberen ook het programma naar de accounts te halen”. [R11]

Tot slot geven alle respondenten aan dat ze het aan hun collega’s aanraden en dat ze het de tijd en de moeite die het hen destijds gekost heeft waard vonden.

Groep 3

De derde groep bestaat uit zes werknemers van Consult, waarvan drie mannen en drie vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 30,5 jaar en zij zijn gemiddeld 3,8 jaar werkzaam bij Consult. Deze zes respondenten hebben het vitaliteitsprogramma van Consult niet gevolgd. De respondenten waren alle zes kinderloos. Geen van de respondenten heeft ooit een burn-out gehad, maar de helft van de respondenten geeft wel aan geregeld periodes van stress te ervaren. Zij werken gemiddeld 11 uur per dag, 5 dagen per week.

Het Nieuwe Werken

De respondenten geven alle zes aan dat het afhankelijk is van de klant. De helft van de respondenten geeft aan dat zij geen vervelende ervaringen hebben gehad bij de klant. De klanten waar zij werkten waren grote multinationals, waarbij de managers flexibel waren:

“De manager van ‘…’ zegt altijd: I have hired your brains, not your butt.” [R17]

Een respondent die al acht jaar in dienst is gaf de volgende beschrijving over HNW:

“Bij Consult noemen we het de drie B’s. De bricks, bites en behaviours. De bricks is het gebouw, dus dat je een office hebt met flexplekken waar je overal kan zitten. De bites is de tools om samen te werken dus conference calls, skype for business waarbij je je scherm kan delen. En de behaviours zijn de

afspraken die je maakt om elkaar te treffen en dat is vaak op vrijdag.”[R15]

Echter geven zij aan dat het wel gebruikelijk is dat je vier dagen bij de klant zit, maar als je een keer behoefte hebt om vanuit huis te werken is dat wel mogelijk. Dat idee

ervaren zij als prettig. De andere drie respondenten geven aan dat zij geen goede ervaringen hebben met HNW.

“Consult heeft het flexwerken toegepast? Mwah, beperkt.” [R14]

De respondenten hebben voor klanten gewerkt waar het HNW niet werd toegepast en je ten alle tijden aanwezig moest zijn op kantoor.

“Het komt eigenlijk nooit voor dat ik vanuit huis kan werken. Het is vaak zo dat de klant zegt: ‘ik betaal 1500 piek per dag voor jullie dus ik wil jullie zien. Ik wil zien wat jullie doen, ik wil dat jullie at my disposal zijn als ik op dit moment bij het team langs wil lopen, moet dat kunnen’. Veel partners van Consult zijn gewend om altijd ‘ja’ te zeggen tegen de klant, want de klant is koning. En als die klant zegt ‘jullie moeten 5 dagen bij mij zitten’, dan zegt die partner ‘is goed’. En die legt het dan vervolgens aan het team op. En dan is er geen discussie meer, dan moet het gewoon. Ook al voegt het geen waarde toe en zitten we de hele dag met z’n vijven bij de klant in een kamer met de deur dicht en zien we niemand, dan zitten we daar toch verplicht te zitten.” [R14]

Een andere respondent die ook geen goede ervaring met HNW bij de klant, geeft aan dat de klant foto’s maakt en door stuurt als hij ziet dat er volgens hem te weinig werknemers aanwezig zijn.

“Dan krijgen we een foto dinsdag om 17:30 en dan ziet hij nog drie mensen in de grote zaal zitten. Dan zegt hij: ‘Waar is iedereen? Is het een vrije dag ofzo?’ terwijl iedereen in Engeland, ja als ik daar ben werk ik tot 21:00 uur en in India en Den Bosch zit iedereen ook altijd tot laat, maar dat ziet hij dan niet en dan zegt hij ‘nou de mindset zit er lekker in’. Maar dat zijn managers die 50 jaar of ouder zijn, met veel verantwoording en stress, maar die willen gewoon dat iedereen tot laat pizza zit te eten, maar dat is echt de oude

aanpak.” [R15]

Tot slot geven de respondenten aan dat HNW de omgang met hun collega’s niet beïnvloedt, ook omdat ze elkaar op vrijdag zien. Zij zijn alle zes van mening dat HNW bijdraagt aan de bedrijfsvoering van Consult, omdat het zorgt voor minder werkplekken en hierdoor de kosten voor Consult verminderd.

Job demands-resources model

De respondenten kregen uitleg over het JD-R model en vertelden vervolgens wat zij als werkhulpbronnen en werkeisen zagen. De interactie met collega’s werd wederom door de meeste respondenten als hulpbron gezien. Maar ook de afwisseling in het werk en het oplossen van problemen binnen projecten werd genoemd als hulpbron.

“Wat ik erg leuk vind aan ons werk is een nieuwe situatie leren kennen. Achterhalen wat het probleem is en dan vervolgens daar een product van maken. Dus ofwel dat allemaal in een kwantitatief model gaan zitten maken ofwel een PowerPoint presentatie maken waarin je het heel helder uitlegt aan de klant. Dat zijn momenten dan zit ik echt even in de flow achter mijn

laptop.” [R13]

Daar tegenover staat dat de respondenten ook verschillende werkeisen ervaren. Vijf van de zes respondenten geeft aan dat het administratieve werk energie kost, maar ook de interne processen die veel tijd kosten. Of de ad-hoc verzoeken van de klant.

“Je krijgt veel ad-hoc requests van de klant, maar ook van Consult. Dan is er weer ergens een brandje en jij zit op een hele grote data base en ik moet nu even dit cijfer weten of kan je even snel een status rapportje maken, of kan je even snel dit.. of dat.. daar word ik echt groen en geel van.”[R14]

extra werkzaamheden voor Consult doen. Twee respondenten gaven aan dat dit voor hen zowel een hulpbron als een werkeis is.

Communicatie vitaliteitsprogramma

De respondenten geven alle zes aan dat ze geen duidelijk beeld hebben van het vitaliteitsprogramma. Op de vraag wat zij van het programma wisten gingen zij in op de ergonomische faciliteiten, en dat het ‘sporten met collega’s’ is.

“Dat er in die kamer scheetkussens op de stoelen liggen en dat er boven een

kamer is waar alle stoelen zijn vervangen door skippy ballen. En dat je een bloedmonstertje moet afgeven en dat je dan gaat sporten met collega’s.”[R14]

Twee van de zes respondenten dachten dat het een awareness programma was. “Ja een soort van awareness programma met verschillende componenten,

workshops en mindfullness enzo. En tips van drink genoeg water, beweeg veel..” [R13]

Zij worden over het algemeen bereikt per email, maar vier van de zes respondenten geeft aan dat ze dit niet lezen. Ook zien ze af en toe berichten op de schermen, maar ook dit komt bij hen niet binnen. Vijf van de zes respondenten geeft aan niet actief te zijn op de Enterprise Social Media van Consult. De helft van de respondenten geeft aan dat er nooit over gesproken wordt en dat zij ook niemand kennen die erbij

betrokken is geweest, terwijl de andere helft juist aangeeft dat zij wel mensen kennen die eraan mee gedaan hebben. Vijf van de zes respondenten geeft aan dat ze wel open staan voor meer informatie over het programma, maar dat ze anders bereikt moeten worden. En een aantal respondenten wilde hierover meedenken:

“Meer mond op mond reclame. En de recensies die ik heb gehad zijn allemaal

maar van vrouwen die quinoa en super foods eten. Dus misschien een mannelijk rolmodel?” [R17]

Motivatie

Op de vraag waarom de respondenten ervoor kiezen om het programma niet te volgen geeft een groot deel van de respondenten aan dat zij niet ‘getriggerd’ worden en niet weten wat het precies inhoudt. Een respondent heeft echter een duidelijke mening over de keuze om het niet te volgen.

“Primair, ik vind sporten niet leuk. En secundair omdat ik het ook een beetje

hypocriet vind, omdat Consult wel investeert in dure stoelen die je op allerlei manieren kunt afstellen en in een programma wat ze zogenaamd belangrijk vinden, maar ondertussen heb ik best wel vaak meegemaakt dat je bij een project zit waarbij de project manager het helemaal niet belangrijk vindt of jij gezond leeft en het helemaal niet belangrijk vind of jij gaat sporten, want het project is belangrijker en je cancelt maar je sport training en je cancelt dit en dat maar, alles gaat om werk. En die druk kan behoorlijk hoog worden

opgevoerd.” [R14]

Andere redenen zijn tijd, en dat respondenten zelf al sporten dus daarom niet mee doen met het programma.

“Ik dacht: weer iets extra’s en ik sport al. Dat is denk ik echt het belangrijkst.

Tijd, want het komt bovenop je 40 uur die je toch al draait en er zijn zoveel extra dingen om te doen die je ergens in je week moet proppen dus.. ja en het is niet verplicht he?” [R18]

Een respondent geeft aan dat als Consult wil dat het programma door meer mensen gevolgd wordt het hogerop aangepast moet worden, en dat het belangrijk is dat de leidinggevenden achter het programma staan.

“Mensen die onder de vleugel staan van een project manager die het niet

als iemand jou tips geeft om je stress niveau te verlagen, en er weer een manager is die het met 30% verhoogt, dan heeft het niet zoveel zin. Het gekke is onze directie staat erachter. Maar als er een iemand is die veel mensen over de kling jaagt om het maar plat te zeggen op zijn projecten en dat kan dan best wel een hoog persoon zijn die niet elke dag op het project mensen zit uit te schelden, maar dat kan ook iemand zijn die zegt ik verkoop mijn project altijd voor de scherpste prijs en daardoor zijn ze eigenlijk altijd een beetje te krap qua man kracht, daardoor moet iedereen altijd 10% extra werken, of misschien wel 20%. Ja dat is lekker voor hem, want hij is lekker goedkoop. Maar vervolgens zit iedereen daar elke dag op zijn tenen te rennen, anders komt het werk niet klaar. Als dat het geval is zie je dan dat er op die projecten meer burn-out gevallen zijn. En misschien signaleert Consult dat wel en zijn er gesprekken over, maar ik heb niet het idee dat er echt goed op gelet wordt, want uiteindelijk zijn de sales ook belangrijk. Maar als je wilt dat meer mensen het gaan volgen moet het binnen het hoogste niveau binnen Consult geregeld worden, dat iedereen de kans krijgt om het programma te volgen.” [R14]

Tot slot komen een aantal respondenten met ideeën om bootcamp te organiseren, presentaties te geven over het programma tijdens de borrel of tijdens bijeenkomsten van verschillende afdelingen, een filmpje te maken of rolmodellen aan te wijzen. Geen van de respondenten was ook op de hoogte van het nieuwe programma en nadat hen verteld werd wat dit in hield gaven vijf van de zes respondenten aan dat zij geïnteresseerd waren.

Discussie

Interpretatie van de bevindingen

Deze studie onderzocht welke onderlinge processen een rol spelen bij werknemers om wel of niet deel te nemen aan een vitaliteitsprogramma binnen een organisatie. Hierbij heeft de literatuur over HNW een grote rol gespeeld. De

paradoxale uitkomsten hebben zowel positieve- als negatieve effecten op het welzijn van medewerkers (Ten Brummelhuis et al., 2012; Ter Hoeven & Van Zoonen, 2015). Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is gebruik gemaakt van kwalitatieve data die verkregen werd bij Consult, een organisatieadviesbureau die haar medewerkers sinds vier jaar een vitaliteitsprogramma aanbiedt. Naast de focus op HNW, stond de communicatie omtrent het vitaliteitsprogramma centraal, maar ook de motivatie om wel of niet deel te nemen. Drie verschillende groepen werknemers werden

geïnterviewd. Zes werknemers die in 2015 deelnamen aan het vitaliteitsprogramma, zes werknemers die in de periode 2012-2014 deelnamen aan het vitaliteitsprogramma en zes werknemers die niet deelnamen aan het vitaliteitsprogramma, in totaal achttien werknemers. Aan de hand van de literatuur en de resultaten wordt getracht antwoord te geven op de onderzoeksvraag; “Welke onderliggende processen spelen een rol bij

werknemers om wel of niet deel te nemen aan een vitaliteitsprogramma en in hoeverre spelen de effecten van HNW hierbij een rol?”

Het Nieuwe Werken

Aan de hand van de resultaten kwam naar voren dat de werknemers een duidelijk beeld hebben bij HNW; tijd- en plaats onafhankelijk werken, wat

ondersteund wordt door communicatietechnologieën (Ten Brummelhuis et al., 2012). Maar niet alle werknemers mogen zelf bepalen waar en wanneer zij werken. HNW is afhankelijk van de klant waarvoor de werknemers werken. In principe ervaren alle

werknemers de positieve effecten van HNW, zoals de vrijheid en een betere balans tussen werk en privé, behalve de werknemers die het programma niet hebben

gevolgd. De helft van deze werknemers geeft aan dat zij klanten hebben meegemaakt waar HNW niet werd toegepast. Zij geven aan dat zij niet de vrijheid te ervaren die HNW hen zou moeten geven. De werknemers die het programma wel hebben

gevolgd, geven aan dat HNW mogelijk is, maar het merendeel toch liever op kantoor werkt. Werknemers die wel eens vanuit huis werken laten dit afhangen van de werkzaamheden. Wanneer zij afspraken hebben, gaan ze naar kantoor en wanneer zij moeten focussen kiezen ze om vanuit huis te werken, maar hun voorkeur gaat uit naar kantoor. Verder gaven de werknemers aan dat HNW de omgang met hun collega’s en de betrokkenheid met Consult niet beïnvloedt. De veronderstelling van Ballard en Gosset (2007) dat werknemers die regelmatig vanuit huis werken zich niet langer als een volledig lid van een organisatie voelen, omdat de verbinding met de organisatie plaats vindt via communicatiemiddelen, kan in dit onderzoek niet worden

ondersteund. De werknemers gaven aan dat HNW niet zorgt voor minder

betrokkenheid met Consult. Zelfs wanneer dat de werknemers vier dagen bij de klant werken. Dit kan te maken hebben met het feit dat werknemers van Consult elkaar gemiddeld één keer per week zien op het kantoor van Consult of omdat zij meestal in een team werken met collega’s die ook werkzaam zijn bij Consult. Waardoor zij zich nog gewoon onderdeel voelen van de organisatie, ondanks dat zij niet vijf dagen per week op het kantoor van Consult werken. De veronderstelling van Baane, Houtkamp en Knotter (2010) dat werknemers in een isolement kunnen raken doordat zij vaak vanuit huis werken, wordt niet ondersteund in dit onderzoek, omdat het merendeel van de werknemers aangeeft liever op kantoor te werken.

werkhulpbronnen en werkeisen zagen. De resultaten van dit onderzoek laten duidelijk zien dat werknemers de effecten van HNW herkennen. Een aantal werknemers gaf ook aan dat de scheidingslijn tussen werkeis en werkhulpbron dun is. Zodoende kan een uitdagende opdracht, later zorgen voor een goed gevoel. Of het helpen van de directie met extra taken, zorgt uiteindelijk voor een gevoel van erkenning. Deze bevindingen sluiten aan op de aannamen van Crawford, LePine & Rich (2014) en Albrecht (2015) over uitdagende werkeisen, want sommige werkeisen kosten energie, maar zorgen later juist voor meer bevlogenheid en erkenning. Bij de

werkhulpbronnen werden zowel de positieve effecten van HNW benoemd, zoals het gevoel van vrijheid. Tevens zagen bijna alle werknemers de omgang met hun collega’s als hulpbron, hier is geen verschil geconstateerd tussen de groepen. Ditzelfde geldt voor de interactie met de klant. Bij werknemers die het programma wel gevolgd hebben, werd het gevoel van vrijheid door bijna iedereen benoemd als hulpbron. Dit sluit aan bij de bevinding dat de werknemers vrijheid ervaren door HNW (Ten Brummelhuis et al. 2012, Ter Hoeven & Van Zoonen, 2015). Verder gaven werknemers, verdeeld over de drie groepen, aan dat de steun en erkenning van hun leidinggevenden ook een hulpbron was. De interne processen werd door

werknemers als een werkeis gezien. Hierin is geen verschil geconstateerd tussen de drie groepen, maar wel tussen de verschillende functies. Zo kan gesteld worden dat hoe hoger je in de organisatie komt, hoe meer interne processen er bij komen. Zo werd eerder door managers gesproken over de interne processen, dan door de

analisten. Bovendien kan bevestigd worden dat de managers de interne processen als een werkeis benoemen. Het kost hen energie, omdat zij veel tijd kwijt zijn aan interne processen die geregeld moeten worden. De werkdruk werd door veel werknemers ook als werkeis benoemd. Hier is geen duidelijk onderscheid te maken tussen de groepen,

want in elke groep zaten wel één of meerdere personen die werkdruk ervaren. De werkdruk kan gezien worden als een gevolg van de intensivering van de

werkzaamheden, wat ook een van de negatieve effecten is van HNW. Net als de onduidelijkheden in de werkzaamheden en de vervaging van de grens tussen werk en privé. Deze werkeisen worden ook gezien als de negatieve effecten van HNW.

Werknemers gaven aan dat wanneer zij werkeisen ervaren zij geïrriteerd, vermoeid of gestrest worden. Wanneer werknemers werkhulpbronnen ervaren zorgt dit voor Maar ook het gevoel van autonomie wat zorgt voor positieve energie en in sommige

gevallen tot een ‘flow’ status. Zodoende sluiten de bevindingen aan op de

veronderstelling van Ter Hoeven en Van Zoonen (2015) dat de paradoxale uitkomsten van HNW van invloed zijn op het welzijn van werknemers. Of dit een rol heeft

gespeeld bij deelname van het vitaliteitsprogramma wordt verder besproken bij ‘motivatie’.

Communicatie

De kennis over het programma speelt een grote rol. Bij de groep die onlangs heeft deelgenomen aan het vitaliteitsprogramma was de kennis over het programma duidelijk en correct. Zij gaven aan dat het een programma was ter verbetering van hun stressmanagement en de balans tussen hun werk en privé leven. Dit geldt ook voor de deelnemers die het oude vitaliteitsprogramma gevolgd hebben, behalve dat deze groep nog weinig wist over de inhoud van het vernieuwde vitaliteitsprogramma. Bij de werknemers die het programma niet gevolgd was de kennis over het programma niet correct. Zo werd gedacht aan sporten met collega’s, een anti burn-out programma of louter de ergonomische faciliteiten binnen Consult. Het feit dat deze werknemers een verkeerd beeld hebben van het programma heeft te maken met de communicatie omtrent het programma. Hierin spelen leidinggevenden een belangrijke rol. Bij