De invloed van groepsbeloning, individuele beloningen en werknemersparticipatie in besluitvorming op tevredenheid en commitment.
Name: Roy van Antwerpen
Student number: 11156058
Thesis supervisor: dr.ir. S.P. van Triest
Date: 6 juni 2018
Word count: 15575, 0
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Statement of Originality
This document is written by student Roy van Antwerpen who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Dankwoord Beste lezer,
Voor u ligt de scriptie ‘De invloed van groepsbeloning, individuele beloningen en werknemersparticipatie in besluitvorming op tevredenheid en commitment’. Dit onderzoek is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Accountancy & Control, specialisatie control aan de UvA Amsterdam Business School. Bij deze wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om mijn begeleider dr. ir. S.P. van Triest. te bedanken voor de kritische blik, tussentijdse feedback, fijne begeleiding en ondersteuning tijdens dit traject. Tevens wil ik mijn collega C.B.A. Bel graag bedanken voor het mede mogelijk maken om aan de studie deel te nemen. Tot slot wil ik ook mijn vriendin en ouders in het bijzonder bedanken voor de morele steun gedurende de gehele studie en specifiek tijdens de periode van dit onderzoek.
Abstract
Deze studie onderzoekt of werknemersparticipatie in besluitvorming en performance-related pay werktevredenheid en commitment beïnvloeden. Om deze relaties te analyseren is een kwantitatief onderzoek uitgevoerd waarbij gebruik is gemaakt van de WERS 2011 dataset, een publiekelijk beschikbare survey onder 21.981 Britse werknemers. Uit de resultaten is naar voren gekomen dat zowel groepsbeloning als individuele beloning geen significant verhogend effect hebben op werktevredenheid en commitment. Wel is er sterk significant bewijs gevonden voor het effect van participatie in besluitvorming op werktevredenheid en commitment. Naarmate er meer participatie in besluitvorming aanwezig is bij werknemers stijgt de werktevredenheid en commitment van deze medewerkers. Er is geen sprake van interactie-effecten tussen participatie in besluitvorming en performance-related pay op commitment of werktevredenheid. De verklarende kracht van de significante effecten is verder klein.
Contents 1. Introductie ... 7 2. Theorie ... 9 2.1 Literatuur review ... 9 2.1.1 Performance-related pay ... 9 2.1.2 Werknemersbetrokkenheid in besluitvorming ... 10
2.1.3 Job satisfaction en commitment ... 11
2.2 Theorieën ... 13
2.2.1 Social exchange theory ... 13
2.2.2 Human relation theory ... 13
2.2.3 Discrepancy theory ... 14
2.3 Hypothese ontwikkeling ... 14
2.3.1 Performance-related pay, werktevredenheid, commitment ... 14
2.3.2 PDM, werktevredenheid, commitment ... 17
2.3.3 Performance-related pay, PDM, werktevredenheid, commitment ... 20
2.3.4 Samenvatting hypotheses: ... 22
3. Methodologie ... 23
3.1 Methode van onderzoek ... 23
3.2 Sample ... 24 3.3 Benodigde variabelen ... 24 3.4 Analyse... 25 3.4.1 Regressiemodel 1 ... 25 3.4.2 Regressiemodel 2 ... 26 3.4.3 Regressiemodel 3 ... 26 3.4.4 Regressiemodel 4 ... 27 4. Data ... 28
4.1 Data selectie, bewerking ... 28
4.2 Beschrijvende statistiek ... 29 4.2.1 Cronbach Alpha ... 29 4.2.2 Kernstatistiek ... 30 4.2.3 Anova ... 31 4.2.4 Correlatiematrix ... 33 5. Resultaten ... 35 5.1 Hypothese toetsen ... 36 5.1.1 Control variabelen ... 36
5.1.2 Performance-related pay, commitment, satisfaction ... 37
5.1.3 PDM, commitment, satisfaction ... 38
5.1.4. Performance-related pay, PDM, Commitment, Satisfaction ... 39
6. Discussie ... 40
6.1 Conclusie ... 40
6.2 Beperkingen en discussie ... 41
6.3 Aanbevelingen en toekomstig onderzoek ... 43
7. Bibliografie ... 44
8. Bijlages ... 51
8.1 Bijlage 1 ... 54
8.2 Bijlage 2 ... 55
1. Introductie
In reactie op de toegenomen wereldwijde en binnenlandse concurrentie hebben veel bedrijven getracht de bedrijfsprestaties te verbeteren door effectiever gebruik te maken van hun personeel (Cooke, 1994). In veel van deze recente inspanningen worden personeelstechnieken zoals werknemersparticipatie en incentives, doormiddel van het stimuleren van werktevredenheid en commitment, gelinkt aan hogere bedrijfsprestaties. Een van de voornaamste uitdagingen van het management is dan ook de implementatie van effectieve human resources strategieën om zo de bedrijfsprestaties en verantwoordingsplicht te verbeteren (Bhatti & Qureshi, 2007). Onderzoekers vanuit het vakgebied HRM hebben benadrukt dat werktevredenheid, team empowerment, betrokkenheid van medewerkers in besluitvorming en strategische planning effectieve strategieën voor werktevredenheid, commitment en productiviteit van medewerkers (Bhatti & Qureshi, 2007). Phipps et al. (2013) suggereert dat zowel medewerkersbetrokkenheid als organisatie commitment een rol spelen in de productiviteit en de prestaties van de onderneming. Onderzoek wijst erop dat werknemersparticipatie in organisaties de laatste decennia’ s toeneemt en dus populairder is geworden (Harley, Ramsey, & Scholarios, 2000). Daarom is het belangrijk om te begrijpen wanneer en hoe werknemersparticipatie bijdraagt aan voordelen voor zowel werknemers als werkgevers. In het verleden zijn er meerdere onderzoeken geweest naar het effect van werknemersparticipatie in de VS. Zo stellen Luthans (2005) en Moorhead en Griffin (2004) dat wanneer medewerkers betrokken zijn bij besluitvorming, de afwezigheid van werknemers vermindert, er meer commitment is, performance verbetert en er meer werktevredenheid onder medewerkers is.
In de afgelopen decennia is ook de performance-related pay (PRP) op grotere schaal gebruikt als onderdeel van het HRM-beleid van organisaties. Het wordt samen met andere HR-praktijken gehanteerd als onderdeel van een pakket maatregelen, met als doel de input van werknemers tot het productieproces te vergroten (Whitfield & Poole, 1997). Dit kan bereikt worden door het creëren van werktevredenheid en commitment onder werknemers. PRP vormt nu een belangrijk element van de beloning strategieën van veel organisaties, met name in sectoren zoals dienstverlening, maar wordt ook steeds vaker toegepast als onderdeel van een bredere aanpak die niet alleen afhankelijk is van de beloning om een hogere mate van motivatie en commitment aan te moedigen (McNabb & Whitfield, 1998). Het bedrijfsleven van vandaag verandert dus ook de manier waarop werknemers beloningen ontvangen door het gebruik van traditionele prestatie beloningen, zoals loon, te verminderen en vormen van prestatiebeloning te implementeren die gebaseerd zijn op groep- en individuele beloning (Whitfield & Poole, 1997).
Uit eerder onderzoek is gebleken dat er een positieve relatie bestaat tussen PRP en performance, productiviteit, werktevredenheid, commitment. Deze suggestie is te danken aan het
vermogen van een beloningspremie om de hogere inzet van personeel te belonen (Booth & Frank, 1999) (Lazear, 2000) (Barkume, 2004) (Sulliman, 2002). De trend in dergelijke studies is om PRP als homogeen te zien en beperkt in zijn ontwerp. Meestal wordt het gezien als synoniem van individuele PRP. Echter, PRP, zoals momenteel wordt toegepast, is veel breder dan dit, en veel van zijn vormen impliceren groeps- of team gebaseerde compensatie, die potentieel zeer verschillend zijn in oriëntatie en ontwerp van de meer individualistische vormen. De meeste empirische studies negeren dit en gebruiken ofwel een allesomvattende definitie van PRP van gecombineerde individuele en groepsvormen samen (Booth & Frank, 1999) (Brown, 1992). Slechts enkele studies hebben echter de mogelijke interactie-effecten onderzocht van programma's voor werknemersparticipatie en groepsbeloning op prestaties, en de bevindingen van die enkele studies zijn gemengd (Cooke, 1994). Tot op heden zijn deze onderlinge verbanden tussen verschillende soorten PRP, PDM, werktevredenheid en commitment zelden rechtstreeks onderzocht.
In dit onderzoek wordt daarom gekeken of werknemersparticipatie in besluitvorming en performance-related pay onafhankelijke- en interactie effecten hebben op werktevredenheid en commitment. De centrale vraag in dit onderzoek luidt als volgt: in hoeverre wordt werktevredenheid en commitment beïnvloed door verschillende soorten PRP en worden deze relaties beïnvloed door het gebruik van werknemersbetrokkenheid in besluitvorming. Dit paper behandelt daarom drie hoofdzaken. De eerste betreft de relatie tussen groep- en individuele beloning en werktevredenheid en commitment. Ten tweede wordt nagegaan of werknemersbetrokkenheid in besluitvorming een effect heeft op werktevredenheid en commitment. Ten derde wordt onderzocht of er interacties zijn tussen verschillende PRP en PDM en dus een extra effect geven bovenop hun individuele bijdrage.
Middels een database onderzoek wordt een antwoord gezocht op de hoofdvraag. Hiervoor wordt de data van het WERS onderzoek uit de UK gebruikt. Met deze dataset van de WERS wordt een wetenschappelijke bijdrage aangehaald. De meeste onderzoeken naar PRP, PDM, werktevredenheid en commitment zijn uitgevoerd voor het millennium en met dit onderzoek wordt de relatie met recente data opnieuw getest. Ook is er in het PRP, PDM, werktevredenheid, commitment onderzoek zelden met zo’n grote dataset gewerkt welke data bevat vanuit meerdere, en dat met name specifiek in de UK. Dit zorgt dat het onderzoek een hoge externe validiteit bevat en de generaliseerbaarheid verhoogt.
In de volgende paragrafen bespreken we eerst wat al bekend is in de voorgaande literatuur over performance-related pay, participation in decision making en het effect van de relatie tussen deze aspecten op werktevredenheid en organisatie commitment. Om een theoretisch kader uiteen te zetten worden relevante theorieën belicht om vervolgens de hypotheses te formuleren. Tot slot zal in het hoofdstuk methodologie de gehanteerde methode, sample, measures en analysis worden toegelicht.
2. Theorie
In dit hoofdstuk wordt een literatuuronderzoek gedaan naar wetenschappelijke onderzoeken gericht op performance related pay en participatie in besluitvorming, werktevredenheid en commitment. Als eerst zullen deze variabelen individueel worden toegelicht. Op basis van het literatuuronderzoek en de ondersteunende theorieën worden in de hypotheseontwikkeling hypotheses geformuleerd.
2.1 Literatuur review
2.1.1 Performance-related pay Performance related pay:
Performance related pay (PRP) beloont werknemers met een financiële tegemoetkoming, hetzij op basis van geconsolideerd cijfers, hetzij op basis van niet-geconsolideerd, na beoordeling van hun prestaties en, in het bijzonder, het behalen van doelstellingen (Suff, Reilly, & Cox, 2007). Performance related pay biedt dus ruimte voor periodieke verhogingen van beloning, of het inhouden van dergelijke verhogingen, als resultaat van de beoordeling van de prestaties van een persoon of groep (Cutler & Waine, 1999). De standaard modellen beschouwen PRP daarom als een techniek die de bijdrage van werknemers aan het productieproces kan bewaken, waardoor het loon en de productiviteit van werknemers beter op elkaar worden afgestemd (Lazear, 2000). Sommigen beschouwen het ook als een mechanisme om de inspanningen van de arbeiders te vergroten (Brown, 1990) (McNabb & Whitfield, 1998).
Hoewel de details van regelingen variëren, hebben ze allemaal gemeenschappelijke elementen: een definitie van doelstellingen, een systeem van functioneringsgesprekken en beoordelingen en een manier om beoordelingen te vertalen in financiële beloningen (Cutler & Waine, 1999).
Deze beloningsmethode is grotendeels in de jaren 80 op grote schaal geïntroduceerd in het Verenigd Koninkrijk. Organisaties hadden de verwachting dat PRP zou leiden tot culturele veranderingen en daarbij hogere niveaus van individuele- en organisatorische prestaties stimuleert (Kessler & Purcell, 1992) (Suff, Reilly, & Cox, 2007). Daarbij werd de ontwikkeling van PRP over het algemeen gezien als een reactie van werkgevers op het principal-agent probleem die inherent is aan de arbeidsrelatie. Veel werknemers hebben een grote vrijheid in het uitvoeren van hun werk. Ze kunnen hun inspanningen, samenwerkingen met collega’s en het management en bijdrage aan het verbeteren van de effectiviteit van zowel hun eigen als gerelateerde input variëren. In een dergelijke situatie zijn mechanismen nodig om ervoor te zorgen dat werknemers (agent) hun werk uitvoeren op een manier die overeenstemt met de belangen van hun werkgevers(principal). (McNabb & Whitfield, 1998)
Individual & group incentives
Individuele PRP is een van de practices gericht op de houding van werknemers ten opzichten van taken, in die zin dat deze gebaseerd op de resultaten van de taken die de individuele werknemers uitvoeren. Individuele PRP verbindt in principe een individuele beloning aan de prestaties van een medewerker (Chang, 2006).
Group incentives houd in dat werknemers beloond worden voor hun collectieve prestaties in plaats van voor de individuele prestaties van elke werknemer.
2.1.2 Werknemersbetrokkenheid in besluitvorming Employee participation
Employee participation wordt in het algemeen gedefinieerd als een proces waarin invloed wordt gedeeld tussen individuen die anderszins hiërarchisch ongelijk zijn (Locke & Schweiger, 1979). Daarbij balanceren werknemers participerende management practices de betrokkenheid van managers en hun ondergeschikten in informatieverwerking, besluitvorming en probleemoplossende inspanningen (Wagner, 1994).
Participation in decision-making (PDM)
PDM is een human resource management techniek die een signalering aan de medewerker geeft dat zij gewaardeerd worden door hun werkgever. PDM biedt werknemers een directe of indirecte stem in beslissingen en de kans om andere op verschillende niveau van de organisatie te beïnvloeden (Cotton, Volrath, Froggatt, Lengnick-hall, & Jennings, 1988) (Glew, O'Leary-Kelly, Griffin, & Van Flee, 1995). De basis theorie en opvattingen van PDM zijn verschillend. Uitgaande van Tannenbaum et al (1974) betreft het concept PDM dat medewerkers rechten hebben op deelname aan organisatie beslissingen. Bovendien betogen en Locke and Schweiger (1979) dat PDM zich manifesteert in de mate van invloed en betrokkenheid die werknemers hebben op beslissingen in hun werk en organisatie. Daarentegen definieert Knoop (1995) PDM als het delen van besluitvorming met anderen om organisatie doestellingen te bereiken.
Miller & Monge (1986) merkte in hun onderzoek naar werknemersparticipatie op dat werknemers vaak meer volledige kennis hebben van hun werk dan managers. Als gevolg hiervan zullen beslissingen in samenwerking met medewerkers worden gemaakt met een betere ondergrond aan informatie. Daarnaast zijn werknemer die bij dergelijke beslissingen betrokken zijn ook beter uitgerust om de nieuwe ontdane werkprocedures uit besluitvorming te implementeren (Miller & Monge, 1986).
Studies hebben een grote invloed gehad op de PDM implementatie in organisaties (Cotton, Volrath, Froggatt, Lengnick-hall, & Jennings, 1988). Medewerkers kunnen bijvoorbeeld betrokken zijn bij gezamenlijke besluitvorming met toezichthouders. In andere situaties kunnen
bevoegdheden aan medewerkers worden gedelegeerd om beslissingen ten nemen zonder toezicht van leidinggevende. Zoals Cotton et al. (1988) heeft geïllustreerd, kan PDM worden beschreven in termen van verschillende dimensies zoals korte vs. lange termijn, formele vs. informele, directe vs. indirecte en de mate van toegang tot informatie en invloed op beslissingen. In het onderzoek van Cotton et al.(1988) wordt PDM als volgt gecategoriseerd:
Directe werknemersparticipatie met management in het maken van werk gerelateerde beslissingen
Consultatieve (raadplegende) participatie waar werknemers hun opinies door leidinggevenden wordt overwogen bij het nemen van beslissingen
Medewerker gedeeltelijk eigendom van de organisatie
Representatieve deelname door een vakbond of personeelsvereniging
Het onderzoek van Lodahl en Kejnar (1965) sluit hier bijna naadloos op aan. Zij stellen namelijk dat PDM verwijst naar de mate waarin werknemers worden geïnformeerd en of zij nieuwe beslissingen kunnen beïnvloeden. Het concept van PDM bestaat daarbij uit drie hoofd elementen: invloed, interactie en het delen van informatie met medewerkers.
2.1.3 Job satisfaction en commitment Werktevredenheid
Locke (1976) definieert werktevredenheid als “een aangename of positieve emotionele staat die voortvloeit uit de beoordeling van een werk of werkervaring”. Dat wil zeggen, het is de discrepantie tussen wat een werknemer graag wilt en wat de werkomgeving biedt, dit is in lijn met de discrepancy theory. Smith et al. (1969) suggereerde dat “werktevredenheid gevoelens zijn of affectieve reacties op facetten van de situatie. Dawis en Lofquist (1984) definieerden werktevredenheid als de beoordeling van de mate waarin de werkomgeving voldoet aan de behoeften van het individu. Deze definities, zoals Lease (1998) heeft opgemerkt, lijken op andere definities waar de werktevredenheid wordt gezien als de mate van een affectieve oriëntatie van de werknemer naar de werk rol in de organisatie.
Armstrong (2006) definieert werktevredenheid als de houding en gevoelens die mensen hebben over hun werk. Positieve houding ten opzichte van het werk resulteert in werktevredenheid. Ook Gumato (2003) beaamt dit door te stellen dat hoge werktevredenheid duidt op een sterke correlatie tussen de verwachtingen van een werknemer op de bijkomstigheden die het werk vormen en wat het werk daadwerkelijk biedt. Werktevredenheid is een voorwaarde voor de prestaties van werknemers in organisaties.
Het niveau van werktevredenheid wordt beïnvloed door intrinsieke en extrinsieke motiverende factoren zoals ook de kwaliteit van het toezicht, de sociale relatie met de werkgroep
en de mate waarin mensen slagen of falen in hun werk. Volgens Hertberg et al (1957) zijn intrinsieke factoren zelf genererend en beïnvloeden mensen om zich op een bepaalde manier te gedragen of in een bepaalde directie te bewegen, dit omvat verantwoordelijkheid (het gevoel dat werk belangrijk is en het controle heeft over de eigen middelen)
De tevredenheid van de medewerkers is altijd belangrijk geweest voor organisaties, echter hebben weinig organisatie de werkplezier als top prioriteit aangemerkt. Misschien komt dit doordat ze de significant kans die voor hen ligt niet inzien. Tevreden werknemers zijn meestal productief, creatief en toegewijd aan hun werkgevers.
Organizational commitment
Organisatie commitment is in de loop der jaren uitgebreid onderzocht op het gebied van componenten, antecedenten, correlaties en gevolgen (Mathieu & Zajac, 1990). Steer (1977)definieert commitment als de congruentie tussen de doelstellingen van het individu en de organisatie waarbij het individu zich identificeert en bijdraagt aan de algemene doelen van de organisatie. Meyer en Allen (1994) vermelden dat de commitment van de werknemers een psychologische staat is die a) karakteriseert de relatie van de werknemer met de organisatie en b) gevolgen heeft voor de beslissing om aan te blijven bij de organisatie.
Een tweetal belangrijke theorieën presenteren verschillende opvattingen over organisatie commitment. Ten eerste gebruikte O’Reilly en Chatman (1986) de typologie van Kelman (1958) om drie vormen van organisatie commitment te onderscheiden, waaronder 1) identificatie met de organisatie, 2) internalisatie van de waarden van de organisatie en 3) compliance. Compliance is hierbij gerelateerd aan de externe regelgeving van de self-determination theory (SDT). De concepten van identificatie en internalisering hebben betrekking op de interne vormen van SDT.
In de tweede theory van commitment, Meyer en Allen (1996) specificeerde de ‘three forms of commitment’. Hun visie op commitment is vertaald in drie componenten, affective, continuance and normative. Affective commitment geeft aan in welke mate het individu zich identificeert met de organisatie en emotionele gehechtheid heeft, een sterk gelooft heeft in de doelen en waarden van de organisatie, de bereidheid om hen te ondersteunen en een sterkte behoefte om bij de organisatie te blijven. (identificatie, betrokkenheid en emotionele bijdrage). Normative commitment beschrijft in hoeverre een medeweker van menig is dat hij /zij aan een organisatie zou moeten zijn toegewijd en kan daarin beïnvloed worden door sociale normen. Continuance commitment beschrijft de noodzaak van een individu om verder te werken in de organisatie op basis van de waargenomen nadelen die verband houden met het verlaten van de organisatie (Meyer & Allen, 1991). Hoewel deze drie dimensies van commitment allemaal verband houden met de band tussen werknemer en organisatie is het duidelijk dat de aard van de link tussen de drie verschilt (Sulliman, 2002). De drie dimensies suggereren namelijk dat mensen bij hun organisatie
blijven omdat ze willen (affective commitment); omdat ze het gevoel hebben dat ze zouden moeten (normative commitment); en omdat ze moeten (continuance commitment). Meyer en Allen (1991) hebben vastgesteld dat deze drie componenten tegelijkertijd in verschillende mate kunnen worden ervaren door werknemers.
2.2 Theorieën
Om het theoretisch raamwerk vorm te geven zal gebruikt worden gemaakt van een aantal ondersteunende theorieën.
2.2.1 Social exchange theory
De Social Exchange Theory is een sociaal psychologische en sociologische theorie dat sociale verandering en stabiliteit verklaart als een proces van onderhandelde uitwisselingen tussen partijen (Blau P. , 1964). De theorie veronderstelt dat relaties worden gevormd door het gebruik van een subjectieve kosten-bate analyse en behoort tot de meest invloedrijke conceptuele theorieën voor het begrijpen van werkplek gedrag. (Cropanzano & Mitchel, 2005) De theorie verondersteld dat wanneer een voordeel wordt toegekend door een werkgever aan een werknemer, de werknemer zich meestal verplicht voelt om iets positiefs terug te doen (Blau P. , 1964). Cropanzano (2005) geeft aan dat de theorie niet alleen geld voor relaties tussen werknemers en werkgevers onderling maar ook tussen werknemers en de gehele organisatie. Vanuit het Social Exchange Theory oogpunt geeft de organisatie een voordeel aan de medewerker wanneer deze betrokkenheid krijgt in de besluitvorming en zal de medewerker zich verplicht voelen om iets positiefs terug te geven. Dit zal zich weerspiegelen in de werktevredenheid en commitment naar de organisatie.
Wanneer werknemers meer tevreden zijn zullen zij minder snel geneigd zijn om de organisatie te verlaten, dus commitment om te blijven. Dit is in lijn met de Social Exchange Theory en wordt bevestigd door Frandale et al (2010)die beweren dat hoe meer de werknemers voordelen krijgen (de medewerkers worden geraadpleegd en hun opvattingen gewaardeerd), hoe meer commitment ze zijn om de organisatie terug te betalen. Ook Gould-Williams en Davies (2005) hebben, in lijn met de Social Exhange Theory, geconcludeerd dat wederkerig positief gedrag zoals commitment of werk tevredenheid gestimuleerd wordt door specifieke ‘soft’ HRM practices. Onder ‘soft’ HRM practices wordt onder andere verstaan: 1) grotere empowerment en betrokkenheid bij het besluitvormingsproces 2) uitgebreide communicatieprogramma’s waar medewerkers informatie krijgen over de werking en de prestaties van hun dienstverlening 3) diverse beloningssystemen.
2.2.2 Human relation theory
De Human relations theory is ontstaan als response op de opkomende sociale druk om de behandeling van werknemers te verlichten. Het idee is dat werknemers om tevreden te zijn een
bepaalde omgang en gevoel van betrokkenheid verlangen in relaties op werk. Wanneer medewerkers betrokken worden bij effectieve participatie in besluitvorming die hen beïnvloeden, zij meer toegewijd raken aan de doelen van het management en de organisatie. Managers die de Human relations-theorie voor participatie aanhouden, geloven in betrokkenheid ter wille van betrokkenheid. Zij beweren dat zolang ondergeschikten voelden dat zij deelnemen en geraadpleegd worden, hun ego-behoeften zullen worden bevredigd en zij meer coöperatief zijn (Ritchie & Miles, 1970).
2.2.3 Discrepancy theory
Een algemeen veel gebruikte theorie voor werktevredenheid is de discrepantie theorie Wilcock en Wright (1991), of zoals het ook genoemd wordt, de value-percept disparity model (Locke, 1969). Dit model verondersteld dat tevredenheid afhangt van de mate waarin uitkomsten, die een individu vindt hij dat hij afkomstig is van het werk, overeenkomt met de uitkomsten die hij daadwerkelijk krijgt van het werk. Het model heeft drie essentiële elementen, namelijk: de perceptie van de baan, een impliciete of expliciete standaard waarde en de kloof tussen de perceptie en de uiteindelijke waarde. Het verschil in verwachte PDM van de medewerker en werkelijk verkregen PDM kan dus een negatief of positief effect op de werktevredenheid hebben.
2.3 Hypothese ontwikkeling
2.3.1 Performance-related pay, werktevredenheid, commitment
Performance-related pay als driver voor werktevredenheid (H1, H2)
De Needs theory, oftewel Maslow’s behoefte theorie, suggereert dat werknemers voldoende compensatie en goede arbeidsomstandigheden nodig hebben om werktevredenheid te creëren. Wanneer eenmaal aan deze basisbehoeften is voldaan, zullen werknemers proberen hogere behoeften te vervullen zoals prestatie en zelfactualisatie. (Winterton, 2004) (Kinicki & Kreitner, 2008).
Brown (2001) ondermijnt dat wanneer werknemers geloven dat hun pay methoden eerlijk zijn, het hogere niveaus van tevredenheid over het loon toont. De uitkomsten bevestigen een grotere werktevredenheid voor werknemers die worden betaald doormiddel van onder andere profit sharing en individuele prestatievergoedingen, zelfs nadat ze de hoogte van de beloning constant hebben gehouden. Ook Godard (2001) toont significant bewijs aan voor de associatie van werktevredenheid en hoogwaardige plekken door PRP. Dus, ervan uitgaande dat payment schemes dergelijke werkplekken creëert, kunnen we uitgaan van een positieve link tussen payment schemes en werktevredenheid (Heywood & Wei, 2006).
Hoewel PRP dus de productiviteit verhoogt en ook de werktevredenheid van werknemers, kunnen andere aspecten van individuele beloning ook de productiviteit en tevredenheid verhogen of juist verminderen. Brown en Sessions (2003) suggereren dat werknemers de voorkeur geven aan werkomgevingen die worden getypeerd als ‘het belonen van de productiviteit’ en dat dergelijke omgevingen worden geassocieerd met toegenomen medewerkers optimisme over de beloning en dus werktevredenheid. Echter schets Kennedy (1995) de nadelige gevolgen voor het moraal van individuele beloning. Bij individuele beloning kan een aanzienlijke spreiding van beloning tussen werknemers die het hetzelfde werk doen ontstaan. Deze PRP ondermijnt dus het moreel van de minst productieve werknemers en verminderen hun inspanningen. Het is dus mogelijk dat het moreel wordt verminderd door de grotere beloningsverschillen die voortvloeien uit individuele performance related pay. Hij schets dat het mogelijk is dat het morele effect het optimisme effect overheerst, met als gevolg dat de productiviteit en werktevredenheid als gevolg van PRP daadwerkelijk daalt (Heywood & Wei, 2006). Ook Marseden (2001)laat een tweezijdig effect zien. Hij stelt dat er aanwijzingen zijn voor een stimulerend effect voor individuen die hoger dan de gemiddelde beloning ontvangen. Daarentegen staat het tegengestelde demotiverende effect voor individuen met lagere beloningen die voortvloeit uit het meten en belonen van prestaties op een eerlijke manier. Hij stelt dat individuele beloning de intrinsieke motivatie verdringt, het moreel en daarmee de tevredenheid verlaagt (Heywood & Wei, 2006).
PRP methodieken gebaseerd op groepsoutput zijn potentiele antwoorden op de problemen van dergelijke individualistische benaderingen. Zo is er onder groepsbeloning geen sprake van jaloezie op anders mans beloning omdat deze gelijk zijn. Ook wordt onder groepsbeloning het teamgevoel en de saamhorigheid vergroot wat resulteert in hogere werktevredenheid. Echter zijn er ook problemen met groepsbeloning. De twee belangrijkste problemen zijn het meten van teamprestaties en ‘free riding’. Parralel aan de situatie voor individuele beloning, waarbij teamoutput niet eenvoudig kan worden gemeten, kan worden verwacht dat er minder beloning zal zijn door groepsbeloning. Veel hangt ook af van de potentiele omvang van het probleem met de free rider, waarbij leden van het team op andere teamleden leunen om de extra inspanning te leveren om de teamprestaties te verhogen. De input en prestaties van het team worden hiermee verlaagd en dus minder beloning (McNabb & Whitfield, 1998). Dit heeft een negatief effect op de werktevredenheid. Cable en Fitzroy (1980) onderschrijven ook dat groepsbeloning lijdt aan een fundamenteel probleem met de free rider. Het niet volledig bijdragen van een individu aan het volledig bijdragen aan groepsinspanningen heeft weinig invloed op de beloningen van het individu als andere leden zich niet onttrekken. De rationele instrumentele werker zal daarom zijn of haar inspanningen minimaliseren, en andere aanmoedigen om hun inspanningen te maximaliseren. Dit kan echter worden overwonnen als de andere werknemers druk kunnen uitoefenen op de free rider via horizontale monitoring en positieve samenspanning van medewerkers (McNabb & Whitfield,
1998). Levine en Tyson (1990) geven ook aan dat het free riding probleem aangepakt kan worden. Zij stellen dat groepsbeloning werknemers ertoe aanzetten om het gedrag van medewerkers te volgen en sociale sancties op te leggen aan werknemers die zich onttrekken aan coöperatieve werkgroep normen (Cooke, 1994). Op basis van bovenstaande literatuur zijn de volgende hypotheses opgesteld:
- H1: Groepsbeloning (PRP) heeft een positief effect op werktevredenheid - H2: Individuele beloning (PRP) heeft geen positief effect op werktevredenheid Performance-related pay als driver voor commitment (H6, H7)
Dergelijke PRP methoden, zoals individual en group, hebben als voordeel voor het bedrijf dat ze niet alleen meer inspanningen van de werknemers opleveren, maar ze kunnen ook de betrokkenheid van werknemers bij de doelen en waarden van de organisatie stimuleren. (Holmstrom, 1982) (Lazear, 2000). In eerder onderzoek laten Miceli en Mulvey (2000) zien dat werknemers die tevreden zijn met hun beloningsmethode meer commitment richting het bedrijf tonen. Zoals eerder aangegeven stelt Brown (2001) dat werknemers die geloven dat hun beloningen eerlijk zijn, hogere tevredenheid met hun loon (McNabb & Whitfield, 1998). Ook uit de studie van Appelbaum et al. (2000) blijkt dat PRP methoden de commitment van de organisatie vergroten, Blasi et al ‘ (2008) bevestigd dit door te stellen dat er een hogere loyaliteit en bereidheid om hard te werken ontstaat (Park, Appelbaum, & Kruse, 2010).
Individuele beloning zorgt niet voor meer betrokkenheid bij de organisatie, maar stimuleert eerder eilandjes gedrag aan waarin iedereen enkel aan zijn eigen belang denkt. Medewerkers worden namelijk beoordeeld op hun eigen prestatie die wellicht niet in lijn ligt met de organisatie doelstellingen. Zelfs onder aanname van de negatieve effecten op hun commitment aan het bedrijf, kan individuele beloning positieve effecten hebben op de werkfactor van werknemers. Dat wil zeggen dat werknemers zich niet noodzakelijkerwijs verbinden met het bedrijf moet voelen om vrijwillig een hoge niveau van inspanning voor hun taken te leveren (Chang, 2006).
Groepsbeloning stimuleert werknemers om zich bij het bedrijf te identificeren doordat het de financiële belangen van werknemers laat overeenkomen met die van het team of bedrijf (Pendleton, 1997). Hiermee wordt het groepsgevoel binnen de medewerkers gestimuleerd. Omdat de beloningen van werknemers afhankelijk zijn van de prestaties de groep of bedrijf, zullen zij commitment voor het gezamenlijke succes krijgen. Groepsbeloning laat medewerkers ook voelen dat de organisatie geeft om hun welzijn (Allen, Shore, & Griffeth, 2003). Medewerkers voelen zich op hun beurt een verplichting naar de organisatie in ruil voor de beloning die zij hebben gekregen (Scholl, 1981). Mitchell et al (1990)beweren dat groepsbeloning direct de inzet en commitment verhoogt doordat de communicatie over de team- en bedrijfsprestatie verbetert, door werknemers
voor te lichten over het belang van winstgevendheid en effectiviteit van het team of organisatie (Cooke, 1994)
Op basis van bovenstaande literatuur zijn de volgende hypotheses opgesteld: - H6: Groepsbeloning (PRP) heeft een positief effect op commitment
- H7: Individuele beloning (PRP) heeft geen positief effect op commitment 2.3.2 PDM, werktevredenheid, commitment
PDM als driver voor werktevredenheid (H3)
Coch en French (1949) worden beschouwd als de pioniers in het onderzoeken van werknemersparticipatie op de werkvloer. Zij ontwikkelden de productiviteits- en efficiëntie- redenering waarbij er wordt uitgegaan van een direct verband tussen de betrokkenheid van de medewerkers in besluitvorming en werk uitkomsten zoals de toename van de werktevredenheid en productiviteit. Deelname aan de besluitvorming kan voldoen aan de behoeften van de medewerkers zelf, en daarmee de motivatie en de werkprestatie van werknemers vergroten (Likert, 1961)
De meest dominante theoretische verklaring voor deze positieve relatie is “value attainment”. De essentie van dit theoretische argument is als volgt: medewerkers zijn tevreden wanneer ze krijgen wat ze van de werkomgeving verlangen. PDM stelt medewerkers in staat beslissingen en hun uitkomsten te beïnvloeden. Voor zover de uitkomsten door werknemers worden gewaardeerd, zullen ze tevreden zijn. Als individuen gering betrokken zijn bij beslissingen, dan zullen zij waarschijnlijk bereiken wat ze willen (Locke & Schweiger, 1979). Het is daarom niet genoeg om gewoon alleen aan beslissingen deel te nemen. Tevredenheid zal een functie zijn van hoeveel betrokkenheid de medewerker heeft in beslissingen en of die betrokkenheid tot “value attainment” zal leiden. Ter ondersteuning van deze stelling, Obradovic, French, and Roger (1970) vonden dat participatie in besluitvorming resulteerde in de gewenste resultaten als werktevredenheid. French et al (1960) suggereert dat PDM het moraal van werknemers stimuleert omdat werknemers die erkenning krijgen door participatie, voelen dat het management hen als intelligente, bekwame en gewaardeerde krachten beschouwd. Deze perceptie om erkend en gewaardeerd te worden leidt tot tevredenheid van de medewerkers en vervolgens meer productiviteit. Volgens Bhatti en Qureshi (2007) de beste manier om de productiviteit te verbeteren is door te streven naar gedeelde doelen van medewerkers en managers. Door de betrokkenheid van de werknemer in het uitwerken van de missie, het opzetten van beleid en procedures, het bepalen van voordelen, etc kan communicatie worden verbeterd, moraal vergroot en tevredenheid vergroot. Verder kan het succesvol nemen, uitvoeren en evalueren van beslissingen voldoen aan de behoefte voor prestatie, erkenning en verantwoordelijkheid en hiermee het gevoel van zelfvertrouwen bij medewerkers
vergroten. Door deel te nemen aan besluitvorming kunnen medewerkers beter begrijpen dat er een verband bestaat tussen hun prestaties en gewenste resultaten (Moorhead and Griffin, 1989). Bestaande onderzoeken wijzen uit dat de associatie tussen werknemersparticipatie en werktevredenheid onder andere de volgende redenen omvat: (Scott, Bishop, & Chen, 2003)
- Werknemers genieten inherent in het aanbieden van suggesties of input over hun werk; - Participatie verbeterend gevoelens van eigendom en betrokkenheid;
- Het hebben van een stem of zeggenschap in persoonlijk zaken van medewerkers verzorgt positieve gevoelens over het werk.
- Mensen vinden het fijn om controle over hun werk te hebben
- Werknemers genieten van de gelegenheid om tijden hun werk te communiceren met anderen.
Het blijkt dus dat voor zover werknemers het gevoel hebben dat ze ‘zeggenschap’ hebben in hoe organisatorische beslissingen worden genomen, is hun werktevredenheid waarschijnlijk als gevolg hoog (Macy, Peterson, & Norton, 1989) Echter stelt Spencer (1986) dat het hebben van verschillende zeggenschap of stemmen ook hoge verwachtingen schept over het oplossen van problemen. Wanneer hier niet aan voldaan wordt kan ontevredenheid ontstaan. Op basis van bovenstaande literatuur zijn de volgende hypotheses opgesteld:
- H3: PDM heeft een positief effect op werktevredenheid PDM als driver voor commitment (H8)
Er wordt aangenomen dat door een efficiënte toepassing van werknemers participatie, organisatie commitment aanzienlijk kan worden verbeterd, wat kan leiden tot betere prestaties van de onderneming (Zhang & Jia, 2010). Daarom hebben onderzoekers de relatie tussen PDM en de uitkomsten daarvan zoals motivatie, tevredenheid, commitment en productiviteit geanalyseerd. In het algemeen kan geconcludeerd worden dat deze relatie tenminste matig positief is. De theoretische redenatie is dat PDM gevoelens van onafhankelijkheid, invloed en waardering onder werknemers bevordert, wat op zijn beurt moraal en commitment verhoogd.
Ook kunnen werknemers die participeren in besluitvorming psychologische bezitting ervaren en daardoor een gevoel van psylogical ownership ontwikkelen welke het gevoel geeft dat de organisatie van hen is (Rousseau & Shperling, 2003). Werknemers die een bepaalde eigenaarschap van de organisatie ervaren, beschouwen zichzelf als belangrijke leden en creëren hiermee commitment. Andere studies hebben aangetoond dat het verschil van het gewenste niveau vs. het werkelijke niveau van PDM een effect heeft op commitment. Daarin wordt aangetoond dat
medewerkers met decisional equilibrium (werkelijk is groter dan gewenst) meer commitment naar de organisatie hebben, terwijl medewerkers met grotere mate van decisional deprivation(werkelijk lager als gewenst) een verlaagd niveau van commitment bevatten (Alutto & Belasco, 1972).
Andere studies hebben een positieve band gevonden tussen niveaus van PDM en organisatie commitment (Martin, Parsons, & Bennett, 1995). Sommigen hebben gesuggereerd dat verschillende werkopvattingen in verband met organisatie commitment sterker kunnen zijn onder werknemer die door hun leidinggevenden worden uitgenodigd om deel te nemen aan besluitvorming( (Rhodes & Steers, 1981)Bijvoorbeeld, het aanbieden van PDM kan medewerkers helpen bij het bereiken van hogere behoeften zoals zelfuitdrukking, respect, onafhankelijkheid en gelijkheid, waardoor hun moraal en betrokkenheid worden verhoogd (French, Israel, & As, 1960). Het verschaffen van mogelijkheden voor PDM kan ook invloed hebben op de perceptie van de interpersoonlijke gerechtigheid van werknemer in hun relatie met een leidinggevende, die op zijn beurt de affective en normative commitment bevorderen (Schappe & Doran, 1997).
Verder hebben voorgaande onderzoeken onder medewerkers in Amerikaanse en Europese context gevonden dat organisatie commitment kan worden voorspeld door individuele medewerkerskenmerken zoals duurzaamheid, opleiding en persoonlijke bekwaamheid; organisatorische kenmerken zoals bureaucratische structuur, participatief leiderschap en centralisatie van besluitvorming; en werknemer percepties afkomstig van werkomstandigheden zoals vertrouwen, betrokkenheid en leiderschapsstijl (Angle & Perry, 1981). Een onderzoek vond twee voorbeelden dat bij een groep van human resource practices, alleen de deelname van werknemers aan besluitvorming en uitgebreide medewerkersverantwoordelijkheden significante positieve effecten op de organisatie commitment van de medewerkers. In deze studie was de relatie van de participatie van de medewerkers met commitment robuust, terwijl ze de individuele werktevredenheid en de organisatie-decentralisatie van de besluitvorming beheersen. (Appelbaum, et al., 2013)
Vanuit de literatuur blijkt dus dat PDM is geassocieerd met verbeterende commitment en stijgende vertrouwen in management. Veel studies hebben aangetoond dat werknemersbetrokkenheid significant gecorreleerd is met organisatie commitment, maar de resultaten echter zijn niet honderd procent doorslaggevend. Bijvoorbeeld Coyle-Shapiro’s (1999) longitudinale studie van total kwaliteitsmanagement vond geen duidelijke relatie tussen participatie en commitment. Op basis van bovenstaande literatuur zijn de volgende hypotheses opgesteld:
2.3.3 Performance-related pay, PDM, werktevredenheid, commitment
Performance-related pay en PDM als drivers voor werktevredenheid (H4, H5)
De ontwikkeling van werkplekken die werknemers een grotere rol geven in de besluitvorming en in het vergroten van functionele flexibiliteit hebben meer aandacht besteed aan het de noodzaak om daar nieuwe beloningssystemen voor te ontwikkelen. Appelbaum and Batt (1994) impliceren dat werknemers meer verantwoordelijkheid nemen voor de belangrijkste aspecten van het productieproces. Dergelijke veranderingen versterken niet alleen de werknemers op belangrijke gebieden, maar versterken ook het potentieel voor afwijkingen van de pincipal-agent verschillen. Er zijn bijvoorbeeld aanwijzingen dat veranderingen op de werkplek die gericht zijn op het vergroten van de betrokkenheid van werknemers in de besluitvorming, meestal alleen succesvol zijn in het verbeteren van de prestaties en dus werktevredenheid, wanneer zij geassocieerd zijn met daarbij behorende beloningsmechanismen (McNabb & Whitfield, 1998).
Het is bijvoorbeeld mogelijk dat individuele vormen van PRP het beste werken als werknemers invloed hebben op hun eigen baan (Delbride & Whitfield, 2001). Zo kunnen werknemers hun eigen werken dermate inrichten zodat zij een hoge tevredenheid hebben en optimaal kunnen presteren. Over het algemeen hebben werknemers al een vrij directe relatie (invloed) op aspecten van het werken en daarmee op eigen prestaties die weer vertaald worden naar de hoogte van de beloning. Los dat PDM van zichzelf werktevredenheid verhoogt heeft PDM geen grote versterkende invloed op het eigen werken en de beloning die voortvloeit uit de individuele prestaties. Het interactie effect van PDM en individuele beloning op werktevredenheid wordt dus niet groot verwacht.
De potentiele werkplek uitkomsten, zoals prestaties en werktevredenheid, van het combineren van PDM en groepsbeloning kunnen de individuele uitkomsten overschrijden. Hiervoor geven Levine en Tyson (Participation, Productivity, and the Firm's Environment, 1990) wel aan dat het management financiële prikkels verbind aan PDM, anders hebben werknemers weinig reden om hun kennis te delen met het management of om het free riders gedrag van medewerkers te controleren en te sanctioneren waar nodig. PDM bevat tools om het free-riding probleem aan te pakken en daarmee dus ook de ontevredenheid onder de hardwerkende eerlijke werknemer. Echter bevat PDM ook tools voor free rider om de groep of organisatie dermate te sturen zodat zij ongemerkt kunnen profiteren van de andere werknemers. Hoe meer medewerkers vrij kunnen deelnamen aan beslissingen op de werkplek die van invloed zijn op de prestaties waarop zij worden beloond, hoe effectiever en positiever zij zullen reageren op groepsbeloning. De directe lijn met betrekking tot invloed hebben op de hoogte van de beloning wordt dus sterker. Het omarmen van groepsbeloning zal daarom waarschijnlijk worden gevolgd door de vraag van medewerkers naar meer PDM (Weitzman & Kruse, 1992). Andersom ook, medewerkers die een grote mate van PDM
hebben gekregen eisen wellicht dat de bijdrage die zij hebben geleverd aan de teamprestatie wordt uitgekeerd in een beloning (Cooke, 1994). Delbridge and Whitfield (2001) stellen dan ook dat groepsbeloning het beste werkt in werkplekomgevingen waar medewerkers betrokken zijn bij het nemen van beslissingen over hun werkrollen in een bredere context. Op basis van bovenstaande literatuur zijn de volgende hypotheses opgesteld:
- H4: Het effect van PDM op werktevredenheid is positiever wanneer er ook sprake is van groepsbeloning. (Er is een interactie effect tussen PDM en groepsbeloning op werktevredenheid)
- H5: Het effect van PDM op werktevredenheid is niet positiever wanneer er ook sprake is van individuele beloning. (Er is geen interactie effect tussen PDM en individuele beloning op werktevredenheid)
Performance-related pay en PDM als drivers voor commitment (H9, H10)
Verondersteld wordt het principal-agent probleem vaak het best wordt opgelost door de ontwikkeling van een omgeving die is gebaseerd op ‘high-trust’ relaties (Ouchi, 1980)PDM voor werknemers kan worden gezien als een poging van werkgevers om dergelijke relaties aan te moedigen. Medewerkers meer PDM geven, een financieel belang bij organisatie of groepsprestaties, het ontwikkelen van communicatiekanalen tussen management en werknemers worden allemaal beschouwd als drivers voor loyaliteit, motivatie en commitment (McNabb & Whitfield, 1998).
Vanuit diverse literatuur blijkt dat er veel drivers zijn voor organisatie commitment, te weten: informatie delen (Wayne, Shore, & Liden, 1997), perceived organizational support (Allen, Shore, & Griffeth, 2003), werknemersbetrokkenheid (Mayer & Schoorman, 1998) en groepsbeloning (Wilson & Peel, 1991). Werknemers betrokkenheid (PDM) en groepsbeloning worden beiden gezien als drivers van organisatie commitment. Beide blijken vanuit voorgaande literatuur een positief effect te hebben op commitment. Wij gaan er daarom vanuit dat beide aspect gezamenlijk de commitment extrameer verhogen en er dus sprake is van een interactie effect tussen PDM en groepsbeloning op commitment. Medewerkers betrokkenheid en groepsbeloning geven medewerkers de motivatie om bij het bedrijf te blijven. Eerdere studies hebben ook aangetoond dat PDM en groepsbeloning de commitment verhogen (Azfar & Danninger, 2001).
Op basis van bovenstaande literatuur en de eerder beschreven relatie dat individuele beloning geen positief effect heeft op commitment zijn de volgende hypotheses opgesteld:
- H9: Het effect van PDM op commitment is positiever wanneer er ook sprake is van groepsbeloning. (Er is een interactie effect tussen PDM en groepsbeloning op commitment)
- H10: Het effect van PDM op commitment is niet positiever wanneer er ook sprake is van individuele beloning. (Er is geen interactie effect tussen PDM en individuele beloning op commitment)
2.3.4 Samenvatting hypotheses:
In tabel 1 is een samenvatting opgenomen van alle hypotheses die in dit onderzoek worden getoetst en wat de verwachte uitkomst van deze hypotheses is. De onafhankelijke variabelen bij dit onderzoek zijn groepsbeloning, individuele beloning en participatie in besluitvorming. De afhankelijke variabelen zijn commitment en werktevredenheid. Als laatst zijn de control variabele.
Hypothese Verwachting H1: Groepsbeloning (PRP) heeft een positief effect op werktevredenheid +
H2: Indivuduele beloning (PRP) heeft geen positief effect op werktevredenheid Geen
H3: PDM heeft positief effect op werktevredenheid +
H4: Het effect van PDM op werktevredenheid is positiever wanneer er ook
sprake is van groepsbeloning +
H5: Het effect van PDM op werktevredenheid is niet positiever wanneer er
sprake is van individuele beloning Geen
H6: Groepsbeloning (PRP) heeft een positief effect op commitment + H7: Individuele beloning (PRP) heeft geen positief effect op commitment Geen
H8: PDM heeft positief effect op commitment +
H9: Het effect van PDM op commitment is positiever wanneer er ook sprake is
van groepsbeloning +
H10: Het effect van PDM op commitment is niet positiever wanneer er sprake is
van individuele beloning Geen
3. Methodologie
In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het onderzoek is opgezet en hoe deze hypotheses getoetst worden. De eerste paragraaf richt zich op de methode van het onderzoek. De tweede paragraaf licht de gebruikte data toe. Vervolgens wordt in de daaropvolgende paragraaf de benodigde variabelen uiteengezet. Tot slot wordt aangegeven hoe de data geanalyseerd gaat worden.
3.1 Methode van onderzoek
Op basis van het theoretisch kader is onderstaand conceptueel model opgesteld. Het conceptueel model is de systematische weergave van het literatuuronderzoek en hypotheseontwikkeling. In dit onderzoek is het conceptueel model leidend.
Het conceptueel model weergeeft het causale verband tussen performance related pay, participatie in besluitvorming en werktevredenheid en commitment. In het hoofdstuk theorie is er middels een literatuuronderzoek een analyse uitgevoerd op bestaande wetenschappelijke artikelen om het causale verband te ondersteunen. Ook zijn er in dit hoofdstuk ondersteunende theorieën aangedragen die het causale verband en dus het conceptueel model vorm geven.
FIGUUR 1:CONCEPTUEEL MODEL
H3 H5 H4 H1 H2 Satisfaction PDM Group incentives Individual incentives H8 H10 H9 H6 H7 Commitment PDM Group incentives Individual incentives
Middels een kwantitatief onderzoek wordt ondersteuning gezocht voor de hypotheses. De analyse van het onderzoek betreft een proxy-meting tussen PRP, PDM en commitment en satisfaction. De hoogte van commitment en satisfaction houdt verband met een hogere mate van PDM en type beloningsmethode. Dit wordt uitgevoerd door een regressieanalyse. Bij de regressieanalyse dient er rekening gehouden te worden met controle variabelen die mogelijk een effect op de afhankelijke variabelen kunnen hebben.
3.2 Sample
Dit onderzoek is erop gericht om het effect van HR methodes, medewerkersparticipatie in besluitvorming en performance-related pay, op werktevredenheid en commitment te generaliseren. Om de uitkomsten van de hypotheses te kunnen generaliseren is een uitgebreide en betrouwbare dataset cruciaal. Vandaar dat er voor dit onderzoek is gekozen om secundaire data van de Workplace Employment Relations Survey(WERS) 2011 te gebruiken. Volgens Babbie (2010)(2011) is secundaire analyse een onderzoek dat de door een onderzoeker verzamelde en verwerkte gegevens opnieuw analyseert voor een ander doel. WERS is waarschijnlijk de meest uitgebreide bron van kwantitatieve gegeven over werkplekrelaties in één land ooit en is dus een enorm rijk aan data. Het bestaat uit vijf datasets welke met elkaar te matchen zijn. De verschillende datasets zijn:
1. Survey gehouden onder de managers
2. Survey gehouden onder de werknemers vertegenwoordigers 3. Survey gehouden onder de werknemers
4. Financiële prestatie vragenlijst
5. Paneel onderzoek van managers 1998-2004
Voor dit onderzoek is gebruikt gemaakt van de survey onder werknemers welke verschillende baan- en werkpleksituaties in de UK onderzoekt. De survey bestaat uit een nationaal representatieve steekproef van 21.981 werknemers op 2.680 werkplekken. De respondenten hebben vragen beantwoord over kenmerken van hun baan zoals, houdingen ten opzichten van verschillende facetten van hun werk, afspraken over werknemers vertegenwoordiging en demografische vragen.
3.3 Benodigde variabelen
Om de onafhankelijke- en interactie effecten van performance-related pay en werknemersparticipatie in besluitvorming op werktevredenheid en commitment te meten zijn de volgende variabelen uit de vragenlijst samengesteld. Deze zijn weergegeven in tabel 1 en 2. Voor een uitgebreidere weergave van de benodigde variabelen zie bijlage 1.
Tabel 2: Vragen afhankelijke‐ en onafhankelijke variabelen
Tabel 3: Vragen control variabelen
3.4 Analyse
In de analyse zal onder andere gebruik worden gemaakt van een regressieanalyse. De regressieanalyse meet het verband tussen participatie in besluitvorming, performance related pay en werktevredenheid en commitment. Om al deze onafhankelijke- en interactie effecten te meten worden er 4 regressiemodellen ontwikkeld voor elk van de afhankelijke variabelen commitment en werktevredenheid.
3.4.1 Regressiemodel 1
Dit regressiemodel richt zich op het verband tussen de controlevariabelen op werktevredenheid en commitment en beantwoord daarmee geen enkele hypothese. Als afhankelijke variabelen wordt satisfaction (SAT) of commitment (COM) gebruikt. De afhankelijke variabelen worden in de regressievergelijking voorspeld op basis van ervaring (EXP), geslacht(GEN), leeftijd (AGE) en
Variabelen Vraag
Werknemersparticipatie in besluitvorming How good would you say managers at this workplace are at keeping employees informed about the .. Changes to the way the organisation is being run? "How good… informed about" Changes in staffing?
"How good… informed about" Financial matters, including budgets or profit? "How good… informed about" Changes in the way you do your job?
How good would you say managers at this workplace are at Allowing employees or employee representatives to unfluence final decision?
"How good… are at" Seeking the views of employee representatives?
"How good… are at" Responding to suggestions from employees or employee representatives?
Overall, how satisfied are you with the amount of involvement you have in decision-making at this workplace?
Performance related pay Which of the following payments do you receive in your job here?
Commitment Using my own initiative i carry out tasks that are not required as part of your job? I share many of the values of my organisation?
I feel loyal to my organisation?
I am proud to tell people who i work for?
Werktevredenheid How satisfied are you with the sense of achievement you get from your work? How satisfied are you with the scope for using your own initative?
How satisfied are you with the amount of influence you have over your job? How satisfied are you with the opportunity to develop your skills in your job? How satisfied are you with the amount of pay you receive?
How satisfied are you with the work itself?
Control variabelen Vraag
Werkzame jaren How many years in total have you been working at this workplace? Leeftijd How old are you?
Geslacht What is your gender?
Salaris How much do you get paid for your job here, before taks and other deductions are taken out?
salaris (SAL).Om te kijken of de controlevariabelen effect hebben op onze afhankelijke variabelen commitment en satisfaction is dus onderstaande regressievergelijking 1 opgesteld:
SAT = b1EXP + b2GEN + b3AGE + b4SAL
COM = b1 EXP + b2 GEN + b3 AGE + b4 SAL
3.4.2 Regressiemodel 2
Dit regressiemodel richt zich op het effect van performance-related pay op werktevredenheid en commitment en geeft daarmee een eerste antwoord op onderstaande hypotheses.
H1: Groepsbeloning (PRP) heeft een positief effect op werktevredenheid
H2: Individuele beloning (PRP) heeft geen positief effect op werktevredenheid
H6: Groepsbeloning (PRP) heeft een positief effect op commitment
H7: Individuele beloning (PRP) heeft geen positief effect op commitment
Alle control variabelen vanuit regressiemodel 1 zijn blijven staan en worden hiermee gecorrigeerd voor hun eigen effect op de uitkomst. Toegevoegd worden de variabelen voor individuele beloning(IP), groepsbeloning(GP) en een combinatie van beide(IPGP). Zo wordt dus een vergelijking gemaakt met de respondenten welke een fixed salaris hebben. Om te kijken of individuele- en of groepsbeloning effect hebben op onze afhankelijke variabelen satisfaction en commitment is dus onderstaande regressievergelijking opgesteld:
SAT = b1EXP + b2GEN + b3AGE + b4SAL + b5IP + b6GP + b7IPGP
COM = b1EXP + b2GEN + b3AGE + b4SAL + b5IP + b6GP + b7IPGP
3.4.3 Regressiemodel 3
Dit regressiemodel richt zich, buiten de voorgaande hypotheses uit regressiemodel 2, op het effect van participatie in besluitvorming op werktevredenheid en commitment en geeft daarmee een extra eerste antwoord op onderstaande hypotheses. Het regressiemodel geeft dus ook nog antwoord op de hypotheses uit regressiemodel 2.
H3: PDM heeft positief effect op werktevredenheid
H8: PDM heeft positief effect op werktevredenheid
Ook hier zijn alle voorgaande variabelen vanuit regressiemodel 2 zijn blijven staan en worden hiermee gecorrigeerd voor hun eigen effect op de uitkomst. Toegevoegd wordt de variabele voor participatie in besluitvorming (PDM). Om onder andere te kijken of participatie in besluitvorming effect heeft op onze afhankelijke variabelen satisfaction en commitment is dus onderstaande regressievergelijking opgesteld:
SAT = b1EXP + b2GEN + b3AGE + b4SAL + b5IP + b6GP + b7IPGP + b8PDM
COM = b1EXP + b2GEN + b3AGE + b4SAL + b5IP + b6GP + b7IPGP + b8PDM
3.4.4 Regressiemodel 4
Dit regressiemodel richt zich, buiten de voorgaande hypotheses uit regressiemodel 2 en 3, op het interactie effect tussen performance-related pay en participatie in besluitvorming op werktevredenheid en commitment en beantwoord hiermee extra antwoord op onderstaande hypotheses. Het regressiemodel geeft dus antwoord op alle hypotheses van het onderzoek.
H4: Het effect van PDM op werktevredenheid is positiever wanneer er ook sprake is van groepsbeloning
H5: Het effect van PDM op werktevredenheid is niet positiever wanneer er sprake is van individuele beloning
H9: Het effect van PDM op commitment is positiever wanneer er ook sprake is van groepsbeloning
H10: Het effect van PDM op commitment is niet positiever wanneer er sprake is van individuele beloning
Ook hier zijn alle voorgaande variabelen vanuit regressiemodel 3 blijven staan en worden hiermee gecorrigeerd voor hun eigen effect op de uitkomst. Toegevoegd worden de interactie variabele voor individuele beloning(INIP), groepsbeloning (INGP) en een combinatie van beide(INIPGP). Om onder andere te kijken of er interactie-effecten zijn tussen performance-related pay en PDM op onze afhankelijke variabelen satisfaction en commitment is dus onderstaande regressievergelijking opgesteld:
SAT = b1EXP + b2GEN + b3AGE + b4SAL + b5IP + b6GP + b7IPGP + b8PDM
+ b9INIP + b10INGP + b11INIPGP
COM = b1EXP + b2GEN + b3AGE + b4SAL + b5IP + b6GP + b7IPGP + b8PDM
4. Data
In dit hoofdstuk wordt de data nader toegelicht, alsook hoe deze tot stand is gekomen. In de paragraaf dataselectie wordt aangegeven welke data daadwerkelijk gebruik is in het onderzoek. Ook wordt hierin aangegeven hoe de gebruikte data tot stand is gekomen door bewerking. Als laatst een paragraaf met de beschrijvende statistiek waarin de data ook wordt getoetst op cronbach alpha, anova en correlatie.
4.1 Data selectie, bewerking
In deze paragraaf is beschreven hoe de gebruikte data tot stand is gekomen. Zoals eerder vermeld is er gekozen om secundaire data van de Workplace Employment Relations Survey uit 2011 te gebruiken. Dit omdat WERS één van de meest uitgebreide bron van kwantitatieve gegevens over werkplekrelaties is. De data in dit onderzoek is afkomstig van de survey onder medewerkers, welke verschillende baan- en werkpleksituaties in de UK onderzocht. De survey bestaat uit een steekproef van 21.981 werknemers op 2680 werkplekken. In de survey zijn diverse vragen gesteld over de kenmerken van de respondenten zijn baan. De dataset bestaat daarmee maar liefst uit 151 variabelen. Van deze 151 variabelen zijn voor dit onderzoek alleen de in tabel 5 benodigde variabelen gebruikt. Om met de benodigde variabelen een regressieanalyse te draaien is nog bewerking van de data benodigd.
Allereerst dienen de waardes van de benodigde variabelen satisfaction(Qa8a, …. Qa8H), commitment (Qc1A…. Qc1D) en PDM opnieuw gecodeerd te worden. De hoogste waarde 5 vertegenwoordigt namelijk de meest negatieve uitkomst. Dus wanneer de uitkomst met 1 toeneemt betekent dit minder satisfaction, commitment of PDM. Voor de presentatie van de uitkomsten is dit niet ideaal en daarom is er gekozen om de waardes voor de analyse om te draaien. Zo wordt uitkomst 1 aangepast naar 5, uitkomst 2 naar 4, etc. De negatieve waardes die ontstaan zijn door bijvoorbeeld multi-coded of het ontbreken van antwoord zijn hetzelfde gelaten. Deze worden vervolgens gecorrigeerd door bij alle benodigde variabelen van satisfaction, commitment en PDM de negatieve waardes als ‘listwise’ missing values aan te merken. Listwise betekent dat elke respondent met een missing value buiten de analyse wordt gehouden. Vervolgens zijn er drie variabelen gecreëerd die het gemiddelde berekenen voor de variabelen satisfaction(SAT), commitment(COM) en PDM(PDM).
Nadat we de variabelen voor SAT, COM en PDM hebben bepaald is het noodzakelijk om de PRP variabelen te bewerken zodat deze bruikbaar zijn voor de regressieanalyse. Er is een dummy variabelen aangemaakt welke bepaald in welke van de vier PRP groepen de respondent valt. Groep 0 = alleen fixed salaris(Fixed), Groep 1 = individuele beloning(IP), Groep 2 =groepsbeloning(GP),
Groep 3 = individuele- en groepsbeloning(IP+GP). Onderstaande codering heeft de groepen bepaald:
Tabel 4 Codering variabelen PRP
Bij alle groepen wordt uitgegaan van een aanwezige fixed salaris. Voor wat betreft de groepen 2 en 3 wordt uitgegaan van zowel group incentives (GP) als organisational incentives (OP). Vervolgens is voor de regressieanalyse voor elke groep PRP een dummy variabelen aangemaakt zodat de uitkomsten kwantitatief zijn, daarin betreft 0 niet groep en 1 betreft groep. Ook worden er nog variabelen gemaakt voor de interactie tussen de verschillende groepen PRP en PDM(Group. * PDM). Omdat er twee afhankelijke variabelen zijn en dus een tweevoudige regressie gedraaid wordt is het noodzakelijk om nog een laatste uitsluiting van respondenten te doen om zo bij beide regressies dezelfde respondenten te hebben. De data is naar Excel geëxporteerd om vervolgens alle missing values bij satisfaction, commitment en PDM uit de data te filteren. Hiermee bestaat de totale populatie nu uit 16.723 respondenten.
4.2 Beschrijvende statistiek
Na bewerking van de data is het noodzakelijk om dieper op de data in te gaan middels de beschrijvende statistische gegevens van het onderzoek. Met deze gegevens kan de betrouwbaarheid van de gebruikte data getoetst worden en kunnen mogelijke verbanden tussen variabelen ontdekt worden.
4.2.1 Cronbach Alpha
Als eerste zal de betrouwbaarheid van de gecreëerde schalen satisfaction, commitment en PDM getoetst moeten worden. Om deze betrouwbaarheid te toetsen zal de Cronbach’s alpha test uitgevoerd worden. Cronbach Alpha is een van de meest gebruikelijke toets voor data dat gecreëerd is met likert scale vragen. Het doel van de Cronbach alpha is om te kijken of meerdere items samen gevoegd mogen worden tot 1 variabele. Uit de cronbach alpha komt een waarde tussen de 0 en de 1. De standaard norm is dat als de uitkomst hoger is dan.7, de verschillende items samen gevoegd mogen worden tot 1 variabele (Field, 2014). Echter zijn de meningen over
Fixed IP GP OP Groep 0: Alleen fixed 1 0 0 0 Groep 1: Individuele beloning 1 1 0 0 Groep 2: Groepsbeloning 1 0 1 0 Groep 2: Groepsbeloning 1 0 1 1 Groep 2: Groepsbeloning 1 0 0 1 Groep 3: Individuele‐ en groepsbeloning 1 1 1 0 Groep 3: Individuele‐ en groepsbeloning 1 1 0 1 Groep 3: Individuele‐ en groepsbeloning 1 1 1 1
de hoogte van de standaard norm wel verdeeld. Vooralsnog wordt er in dit onderzoek uitgegaan van de standaard norm van .7.
Component Cronbach Alpha Items Satisfaction ,850 6 Commitment ,783 4 PDM ,944 8 Tabel 5 Cronbach alpha resultaten gecreëerde variabelen
In tabel 5 staan de Cronbach alpha resultaten van alle gecreëerde variabelen samengevat. Zoals aangegeven wordt in dit onderzoek gebruikt gemaakt van een minimale cronbach alpha van .700. Alle drie de meeteenheden blijken uit de reliability test een score boven .700 te hebben en zijn dus betrouwbaar voor verder onderzoek.
Als we ook kijken naar de tabellen 17,18 en 19 in bijlage 2 dan zien we geen aanknopingspunten om de schaal aan te passen door items uit de schaal te halen. In geen van de gecreëerde variabelen wordt de cronbach alpha aanzienlijk groter door het weglaten van een item. Alleen bij commitment zit een twijfelgeval. Door het verwijderen van QCA1 stijgt de cronbach alpha van .783 naar .856. Er is in dit onderzoek echter niet voor gekozen om item QCA1 te verwijderen aangezien de toegevoegde waarde hiervan minimaal is. De cronbach alpha inclusief QCA1(.783) is namelijk nog ruim boven gestelde norm (.700)
4.2.2 Kernstatistiek
Tabel 6 weergeeft de kernstatistieken van het onderzoek voor de variabelen commitment, satisfaction en PDM. Onderdeel van de kernstatistieken zijn het gemiddelde, standaard deviatie, minimum, maximum, aantal en aantal in percentage. Daarnaast in tabel 6 een analyse van de respondenten.
Tabel 6 descriptives statistics
Bij commitment komt een gemiddelde van 3,82 uit. Hieruit kan worden aangenomen dat medewerkers over het algemeen een hoge commitment tegenover hun werkgever hebben. Verder
Descriptives Gemiddelde Std. Dev. Min Max N %
Commitment 3,82 0,71 1 5 16723 100% Fixed 3,81 0,71 1 5 13953 83% IP 3,80 0,72 1 5 855 5% GP 3,90 0,67 1,3 5 1136 7% IP+GP/OP 3,98 0,67 1,3 5 779 69% Satisfaction 3,60 0,75 1 5 16723 100% Fixed 3,58 0,75 1 5 13953 83% IP 3,56 0,77 1,2 5 855 5% GP 3,66 0,70 1,3 5 1136 7% IP+GP/OP 3,83 0,69 1,2 5 779 5% PDM 3,25 0,94 1 5 16723 100%
blijkt uit de beschrijvende statistiek, met een gemiddeld van 3,60 dat medewerkers over het algemeen tevreden zijn met hun werk. PDM heeft tot slot een gemiddelde van 3,25 dit impliceert dat medewerkers over het algemeen in redelijke mate worden betrokken in het besluitvormingsproces.
In tabel 7 zijn de relevante karakteristieken van de respondenten weergegeven. Binnen de PRP variabele zijn voor elke groep genoeg respondenten aanwezig om een gedegen analyse te kunnen uitvoeren. Tabel 7 karakteristieken 4.2.3 Anova
Naast de kernstatistieken, waar al duidelijk zichtbaar is dat binnen de PRP groepen de gemiddelden verschillen, kan een variantieanalyse gedraaid worden om na te gaan of groepen van elkaar
Variabele Percentage Value N
PRP 83,4% Alleen Fixed 13953 5,1% Alleen IP 855 6,8% Alleen GP 1136 4,7% IP + GP/OP 779 Experience 10,0% 0 ‐ 1 jaar 1676 9,3% 1 ‐ 2 jaar 1549 24,2% 2 ‐ 5 jaar 4049 24,7% 5 ‐ 10 jaar 4123 31,6% 10 jaar of meer 5288 Gender 44,5% man 7443 55,1% vrouw 9216 Age 0,4% 16‐17 jaar 73 1,1% 18‐19 jaar 181 1,8% 20‐21 jaar 307 14,4% 22‐29 jaar 2406 21,9% 30‐39 jaar 3658 28,9% 40‐49 jaar 4834 24,2% 50‐59 jaar 4040 5,4% 60‐64 jaar 907 1,5% 65 jaar of daarboven 249 Salary 2,4% 3,120 or minder per jaar 396 2,7% 3,121 ‐ 5,200 per jaar 454 2,6% 5,201 ‐ 6,761 per jaar 439 3,8% 6,761 ‐ 8,840 per jaar 638 6,1% 8,841 ‐ 11,440 per jaar 1023 6,4% 11,441 ‐ 13,520 per jaar 1070 8,5% 13,521 ‐ 16,120 per jaar 1420 10,8% 16,121 ‐ 19,240 per jaar 1814 10,4% 19,241 ‐ 22,360 per jaar 1734 11,8% 22,361 ‐ 27,040 per jaar 1969 12,1% 27,041 ‐ 33,600 per jaar 2019 10,1% 33,600 ‐ 42,640 per jaar 1694 5,8% 42,641 ‐ 54,600 per jaar 967 5,2% 54,601 per jaar of meer 874 Karakteristieken
verschillen in gemiddelde. Het draaien van een ANOVA is een manier om te kijken of er verschil is tussen de gemiddelden van drie of meer groepen. Middels de resultaten van de t-toets kan alvast een eerste vergelijk van de gemiddelden van twee groepen gemaakt worden. Echter houdt deze analyse nog geen rekening met andere invloed hebbende variabelen.
Tabel 8 ANOVA satisfaction
In tabel 8 is de ANOVA test weergegeven voor de afhankelijke variabele satisfaction. Het bovenstaande model is significant ( p-waarde: 0.000 < 0.001) waarmee wordt bevestigd dat er sprake is van een significant verschil in werktevredenheid tussen de groepen. Zo blijk dat de groepen GP (0.081) en IP + GP (0.243) significant hoger scoren op satisfaction dan de groep waar alleen een fixed beloning aanwezig is. De IP groep scoort daarentegen juist minder hoog dan de fixed groep(-0.020), dit is alleen niet significant. Vanzelfsprekend scoren de groepen GP(0.101) en IP + GP(0.263) dan ook significant hoger dan de IP groep. De gecombineerde groep van individuele- en groepsbeloning scoort het gemiddeld het hoogst op satisfaction. IP + GP is namelijk significant 0.162 hoger dan groep GP.
I J Mean Difference (I‐J) Std. Error P Fixed IP 0,020 0,026 1,000 GP ‐0,081 0,023 0,002 IP + GP/OP ‐0,243 0,027 0,000 IP Fixed ‐0,020 0,026 1,000 GP ‐0,101 0,034 0,016 IP + GP/OP ‐0,263 0,037 0,000 GP Fixed 0,081 0,023 0,024 IP 0,101 0,034 0,016 IP + GP/OP ‐0,162 0,035 0,000 IP + GP/OP Fixed 0,243 0,027 0,000 IP 0,263 0,037 0,000 GP 0,162 0,035 0,000 Model 0,000 * dependent variable satisfaction
ANOVA
Tabel 9 ANOVA commitment
Tabel 9 weergeeft daarentegen de ANOVA test voor de afhankelijke variabele commitment. Het bovenstaande model is significant ( p-waarde: 0.000 < 0.001) waarmee wordt bevestigd dat er sprake is van een significant verschil in commitment tussen de groepen. Zo blijk ook dat de groepen GP (0.093) en IP + GP (0.170) significant hoger scoren op commitment dan de groep waar alleen een fixed beloning aanwezig is. De IP groep scoort daarentegen juist minder hoog dan de fixed groep(-0.007), dit is alleen niet significant. Ook hier scoren de groepen GP(0.100) en IP + GP(0.178) dan ook significant hoger dan de IP groep. De gecombineerde groep van individuele- en groepsbeloning lijkt gemiddeld het hoogst te scoren op commitment. IP + GP is namelijk 0.077 hoger dan groep GP, echter is dit verschil niet significant(p-waarde 0.114 > 0.10)
4.2.4 Correlatiematrix
Met de correlatiematrix van Pearson wordt de lineaire relatie, ofwel correlatie, tussen twee variabelen weergegeven. In de matrix wordt gekeken naar de manier waarop de waardes van de ene variabelen samenhangen met de waardes van de andere variabele. De uitkomst kan variëren tussen -1 en +1, afhankelijk van de richting van de correlatie. Wanneer hoge waardes van de ene variabele samengaan met hoge scores van de ander variabele dan is er sprake van een positieve correlatie tussen de twee variabelen. Wanneer het lage waardes betreffen dan is er sprake van een negatieve correlatie. We spreken van geen relatie tussen beide variabelen wanneer de correlatie 0 is. In tabel 10 wordt de bivariate correlatiematrix op basis van Pearsons correlaties getoond.
I J Mean Difference (I‐J) Std. Error P Fixed IP 0,007 0,025 1,000 GP ‐0,093 0,022 0,000 IP + GP/OP ‐0,170 0,026 0,000 IP Fixed ‐0,007 0,025 1,000 GP ‐0,100 0,032 0,011 IP + GP/OP ‐0,178 0,035 0,000 GP Fixed 0,093 0,022 0,000 IP 0,100 0,032 0,011 IP + GP/OP ‐0,077 0,033 0,114 IP + GP/OP Fixed 0,170 0,026 0,000 IP 0,178 0,035 0,000 GP 0,077 0,033 0,114 Model 0,000 * dependent variable commitment
