Masterscriptie Universiteit Leiden
Studentnummer: S2689316
Masterstudie:
Management van de Publieke Sector
Begeleiders:
Dr. J.E.T. Schmidt & Dr. S. van der Pas
Datum:
08-01-2021
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie over leidinggeven in tijden van een crisis. De nadruk ligt op ambidexter leiderschap en de keuze tussen stabiliseren en improviseren. Deze scriptie is geschreven in het kader van de afronding van de master Management van de Publieke Sector aan de Universiteit Leiden.
Het coronavirus heeft in het jaar 2020 een bepalende stempel gedrukt op het leven over de hele wereld. Het onbekende virus ontwikkelde zich tot een pandemie met grote gevolgen. Onder andere een overspannen gezondheidszorg, ‘social distance’, drastische overheidsmaatregelen, economische ontwrichting, demonstraties, complottheorieën en groeiende polarisatie. Ik voel me vereerd dat ik nu onderzoek heb mogen doen naar crisismanagement in de zorg. Juist in deze sector staan mensen elke dag het front om te vechten tegen het virus. Zij bieden het hoofd aan de angst te moeten werken in onverwachte situaties met onvoldoende middelen, ethische dilemma’s en toenemende werkdruk. Ik heb ontzettend veel respect en bewondering voor de manier waarop zij zich hebben ingezet en dat nog steeds doen. Om deze reden wil ik allereerst mijn respondenten hartelijk bedanken voor hun inzet in deze crisis, maar natuurlijk ook voor hun tijd en openheid in de interviews.
Vervolgens wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, Dr. Eduard Schmidt en Dr. Suzan van der Pas bedanken. Ik wil ze bedanken voor hun betrokkenheid, geduld en prettige en vlotte respons op mijn werk. Ondanks er geen fysieke begeleiding plaats kon vinden, hebben zij mij online goed door het scriptieproces weten te helpen.
Tenslotte wil ik mijn lieve familie, mijn vriend en mijn vriendinnen bedanken voor hun steun tijdens alle fases van mijn studie en scriptie. Deze scriptie voelt als een kroon op mijn schoolcarrière die niet altijd als vanzelfsprekend was. Toen ik de middelbare school startte op niveau vmbo-basis/kader had ik nooit durven dromen dat ik mijn studietijd zou afronden met een master op universitair niveau. Dank aan alle mensen die altijd in mij hebben geloofd en mij hebben bijgestaan bij het beklimmen van de ladder om het beste uit mezelf te halen. Met trots presenteer ik u mijn scriptie die voor mij erg actueel en relevant voelt.
Ik wens u veel leesplezier. Amy Abarbanel
Samenvatting
Een crisis brengt tegenstrijdige problemen met zich mee. Met name de coronacrisis, die de zorgsector op zijn kop zet. Om de situatie te beteugelen zal een crisismanager zich enerzijds moeten inzetten om stabiliteit te creëren in de chaos door middel van het vergroten van efficiëntie. Anderzijds brengt een crisis dusdanig veel schade aan, waardoor eerder vergaarde kennis en bewezen werkwijzen niet meer toepasbaar zijn. In dit verband wordt een crisismanager gedwongen tot improviseren om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen die de crisis stelt. Organisaties komen in een crisis in een paradox tussen de noodzaak om intern stabiliteit te creëren, en tegelijkertijd innovatie te stimuleren. Naar deze activiteiten wordt in de literatuur verwezen als exploitatie (stabiliseren) en exploratie (improviseren). Het doel van dit onderzoek is beter te begrijpen welke crisissituaties te onderscheiden zijn en op welke wijze deze impact hebben op de keuzes van leidinggevenden. De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt: “Welke factoren uit de crisissituatie beïnvloeden leidinggevenden om te kiezen tussen stabiliserende activiteiten (exploitatie) en improviserende activiteiten (exploratie)?” Het onderzoek richt zich op leidinggevenden in de zorg tijdens de coronacrisis.
In de literatuur wordt de crisissituatie getypeerd in contexten die de mate van complexiteit en turbulentie van de situatie aanduiden. De contexttyperingen zijn: eenvoudige context; gecompliceerde context; complexe context en een chaotische context. Succesvol managen binnen de dynamische en onstabiele contexten is een substantiële uitdaging voor alle organisaties. Ambidexteriteit kan hiervoor een oplossing zijn. Ambidexteriteit, en daarmee ambidexterleiderschap, gaat uit van gelijktijdig nastreven van exploitatieve en exploratieve strategieën. Exploitatie behelst het benutten van bestaande capaciteiten door middel van activiteiten zoals efficiëntie, implementatie en verfijning. Exploratie behelst pogingen om toekomstige capaciteiten te verwerven, door middel van experimenteren, creëren en innoveren. Door middel van interviews is gezocht naar de factoren die leidinggevenden in de zorg hebben beïnvloed in hun keuze tussen exploiteren en exploreren. Het onderzoeksdesign van deze scriptie is een Small-N studie. Hierbij gaat het om een klein aantal cases dat een grote hoeveelheid aan empirische observaties per casus oplevert. De interviews zijn open ingestoken met de vraag of de tien respondenten chronologisch kunnen vertellen over de coronacrisis en welke fases zich daarin hebben voorgedaan. Door naar een chronologisch verhaal te vragen, leggen respondenten uit hoe ze de situaties ervaarden, hoe ze hebben gereageerd, wat hun rol daarin was en welke afwegingen er zijn gemaakt. Het was een bewuste keuze om niet direct te vragen waarom ze zich op een bepaalde manier gedroegen, om objectiviteit te waarborgen. De
factoren die de keuze van leidinggevenden beïnvloeden, die in het onderzoek naar voren kwamen, zijn de mate van complexiteit en/of turbulentie uit de crisiscontext en de volgende vijf drijvende krachten: (1) de mate van impact op het werk, (2) de mate van tijdsdruk en vraag naar acute oplossing, (3) de mate waarop kennis passend is, of de mate waarin deze makkelijk te vergaren is, (4) de mate waarin cultuur en de aard van de organisatie een rol speelt, (5) de mate van kracht en flexibiliteit van het personeel om de strategie uit te voeren.
Uit deze drijvende krachten blijkt dat de keuze niet alleen gebaseerd wordt op de inhoud van het probleem, maar ook op basis van organisatorische drijfveren. De keuze op de inhoud wordt bepaald door de mate van impact op het werk, de mate van tijdsdruk en de mate waarop huidige kennis passend is/ de mate waarin deze makkelijk te vergaren is. Vervolgens wordt de strategie keuze bepaald door organisatorische drijfveren. Hieronder valt de mate in hoeverre de strategie aansluit bij de cultuur en de aard van de organisatie. Echter de belangrijkste organisatorische drijvende kracht blijkt de mate van kracht en flexibiliteit van het personeel. Als eindconclusie kan worden gesteld dat crisisbeheersing alleen tot recht kan komen wanneer het personeel de kracht en flexibiliteit heeft om de crisisstrategie uit te voeren.
Dit onderzoek heeft een verkennend karakter en heeft nieuwe inzichten gegenereerd. De aanbeveling is om de externe validiteit te vergroten in toekomstig onderzoek. Daarnaast kan is het nuttig om het onderzoek breder aan te pakken, waarbij op verschillende hiërarchische niveaus onderzoek wordt verricht. Toekomstig onderzoek zou zich eveneens kunnen richten op het verder onderzoeken van de drijvende kracht van personeel in een crisis.
Inhoudsopgave Voorwoord ...1 Samenvatting...3 1 Inleiding ...7 1.1 Probleemstelling ...7 1.2 Hoofdvraag en doelstelling ...8 1.3 Relevantie ...9 1.4 Leeswijzer ...9 2 Theoretisch kader ...11 2.1 Crisis...11
2.1.1 Complexe adaptieve systemen...11
2.2 Behoefte aan ambidexteriteit in een crisis...16
2.3 Ambidexter leiderschap...18 2.4 Verwachtingen ...21 3 Contextbeschrijving ...23 4 Methodologie ...25 4.1 Onderzoeksdesign ...25 4.2 Dataverzameling...25 4.2.1 Respondenten...26 4.3 Analyse ...27 4.4 Betrouwbaarheid en validiteit ...28 5 Resultaten ...30 5.1 Exploiteren ...30 5.1.1 Eenvoudige context ...30 5.1.2 Gecompliceerde context ...31 5.1.3 Complexe context ...32
5.1.4 Chaotische contexten ...33 5.2 Exploreren ...34 5.2.1 Eenvoudige context ...34 5.2.2 Gecompliceerde context ...36 5.2.3 Complexe context ...37 5.2.4 Chaotische context ...38 5.3 Drijvende krachten ...39 6 Discussie ...42 6.1 Resultaten interpreteren...42
6.2 Kritische reflectie op het onderzoek ...45
6.3 Aanbeveling voor vervolgonderzoek ...46
7 Conclusie ...47
8 Bibliografie ...49
9 Bijlagen ...52
9.1 Topiclist ...52
9.2 Uitnodigingsmail ...54
9.3 Lijst concepten gebruikt tijdens analyse ...55
9.4 Codeboom ...56
1 Inleiding
Na een uitbraak die begon in China, werd begin het jaar 2020 de hele wereld en daarmee ook Nederland getroffen door het coronavirus. Dit virus dat van mens op mens wordt overgedragen, kan de ziekte COVID-19 veroorzaken. De ziekte kenmerkt zich door luchtwegklachten en koorts, en kan leiden tot ernstige ademhalingsproblemen en zelfs tot sterfte aan toe (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, 2020). De onverwachte opkomst van het coronavirus en de vele besmettingen ontwrichtte de volledig de samenleving, de economie, gezondheidssystemen en individuen (Sturmberg & Martin, 2020). Volgens Sturmberg & Martin (2020) is deze pandemie een klassiek voorbeeld dat laat zien hoe een samenleving plotseling qua dynamiek kan veranderen, waardoor een onstabiele toestand ontstaat. Door de verschuivende dynamiek veranderen de verbindingen tussen de verschillende actoren en ontstaat er een chaotische situatie. Chaotische toestanden brengen een hoge mate van onzekerheid met zich mee, waarin eerder bewezen interventies niet langer passend zijn (Sturmberg & Martin, 2020). Dit geldt in grote mate voor de gezondheidszorg die de klappen van deze crisis medisch gezien dient op te vangen.
De grote onzekerheid en de schade die de crisis met zich meebrengt, leidt tot een moeilijk te beteugelen situatie. Om enigszins orde te scheppen zal een crisismanager zich enerzijds moeten inzetten om stabiliteit te creëren in de chaos (Boin, 't Hart, McConnell, & Preston, 2010). Procedures en richtlijnen kunnen een belangrijke rol spelen in het sturen van professionals. Anderzijds leidt het disruptieve karakter van een crisis tot een situatie waarin eerder vergaarde kennis en bewezen werkwijzen niet meer toe te passen zijn. In dit verband wordt een crisismanager gedwongen tot improviseren om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen die de crisis stelt (Boin, 't Hart, McConnell, & Preston, 2010). Kortom, organisaties staan in een crisis voor de taak om te balanceren tussen twee noodzakelijkheden. Namelijk om de rust te bewaken en intern stabiliteit te creëren, en tegelijkertijd de noodzaak om ruimte te maken om te kunnen improviseren en innovatie te stimuleren. Naar deze activiteiten wordt in de literatuur verwezen als exploitatie (stabiliseren) en exploratie (improviseren) (Gibson & Birkinshaw, 2004).
1.1 Probleemstelling
De behoefte aan stabiliseren en improviseren in een crisis komt door de coronapandemie duidelijk naar voren. De grote onzekerheid en impact op de gezondheid van de samenleving
heeft ertoe geleid dat veel zorgaanbieders zijn overgestapt naar een crisisstructuur. Hierin werken zij hard om te improviseren door de noodzakelijke veranderingen zo snel mogelijk en op verantwoorde wijze door te voeren. Zo zijn in korte tijd door veel zorgaanbieders speciale cohortafdelingen opgezet waar covidpatiënten geïsoleerd worden verpleegd (Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd, 2020). Uit rapportage van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd blijkt dat het ook noodzakelijk is om te stabiliseren en dat het infectiepreventiebeleid soms ‘afgestoft’ moest worden, maar dat de maatregelen voor infectiepreventie snel zijn geïmplementeerd (Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd, 2020).
1.2 Hoofdvraag en doelstelling
Dit onderzoek focust zich op het onderzoeken op welke wijze professionals en zorginstellingen responsief en effectief kunnen inspelen op veranderende en complexe problemen die voortkomen uit deze gezondheidscrisis.In dit onderzoek wordt met speciale aandacht gekeken welke factoren leiden tot de keuze van leidinggevenden tussen exploratieve en exploiterende activiteiten in de situatie van een crisis. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: “Welke factoren uit de crisissituatie beïnvloeden leidinggevenden om te kiezen tussen stabiliserende activiteiten (exploitatie) en improviserende activiteiten (exploratie)?”
De aard van dit onderzoek is explorerend, waarbij wordt gezocht naar nieuwe inzichten over crisismanagement en ambidexter leiderschap. Het doel van dit onderzoek is om beter te begrijpen welke crisiscontexten te onderscheiden zijn en op welke wijze deze impact hebben op organisaties en daarmee op de keuzes van leidinggevenden. Daarbij is het doel om meer inzicht te krijgen in het thema ambidexter leiderschap en op basis van welke factoren leidinggevenden schakelen tussen exploitatie en exploratie in een crisissituatie.
In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat de crisis leidt tot een noodsituatie. Deze noodsituatie vraagt om een besturing die buiten de dagelijkse orde van de organisatie valt, waardoor er zwaar zal worden gesteund op het crisismanagement. De volgende gevolgen van de crisis vormen het uitgangspunt in dit onderzoek: schade, escalatie en gebrek aan informatie (Knegtel, 2007). De gevolgen van crisismanagement worden gezien als een bepaalde organisatieverandering (Schmidt & Groeneveld, 2019).
1.3 Relevantie
Wetenschappelijke relevantie
Door de jaren heen is er veel onderzoek uitgevoerd naar leiderschap. Daarnaast zijn er verschillende studies gericht op de crisisrespons en het verband met besluitvorming en persoonlijke competenties of karaktereigenschappen van de leider. Kuipers et al. (2014) stellen dat er maar beperkte aandacht is besteed aan hoe de crisisverandering wordt beheerd binnen organisaties (Kuipers, et al., 2014). Tushman & O'Reilly (2013) stellen in hun onderzoek dat ambidexter leiderschap alleen succesvol kan worden ingevuld als een leider in staat is om exploiterend en explorerende activiteiten in de juiste balans te kunnen bregen die in samenhang is met de context. Hoe de afstemming plaats vindt, wordt nauwelijks behandeld in het onderzoek naar ambidexteriteit. Echter vormt dat de kern van de leiderschapsuitdaging, dus is het van belang. Om deze vraag te beantwoorden zijn meer kwalitatieve en diepgaande studies nodig (Tushman & O'Reilly, 2013). Samenvattend zal het onderzoek ten eerste bijdragen aan de vorming van literatuur over crisismanagement binnen organisaties – en met speciale aandacht voor de zorgsector. Ten tweede draagt het onderzoek bij aan theorieontwikkeling over de relatie tussen ambidexter leiderschap en een crisiscontext.
Maatschappelijke relevantie
Effectief leiderschap is enorm van belang in tijden van een crisis. De effectiviteit kan echter op een grote schaal worden afgebroken door de tijdsdruk, schade en het gebrek aan informatie die een crisis met zich mee brengt (Knegtel, 2007). De resultaten van dit onderzoek kunnen managers helpen betere keuzes te maken in een moeilijk te doorgronden crisissituatie. Maar ook om de context beter te begrijpen en te weten welke factoren van de crisis bepalend zijn om de effectiviteit en de efficiëntie te vergroten. Deze scriptie zal kortom bijdragen aan het verbeteren van het crisismanagement in de zorg en de veerkracht verbeteren van zorgbieders. Ook na een crisis is dit onderzoek relevant voor het vormgeven van leiderschapstrainingen gericht op crisismanagement.
1.4 Leeswijzer
Deze scriptie is als volgt opgebouwd: in het eerste hoofdstuk is al de achtergrond van het onderzoek behandeld en onder andere de hoofdvraag geformuleerd. In het tweede hoofdstuk worden de belangrijkste concepten uit de hoofdvraag op basis van de literatuur beschreven. Het derde hoofdstuk bevat een contextbeschrijving. Dit hoofdstuk is bedoeld om het gevaar
van het coronavirus en de crisis beter te begrijpen, waardoor de interviews met de respondenten makkelijker te interpreteren zijn. Het vierde hoofdstuk schenkt aandacht aan de methode van het onderzoek. In het vijfde hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten uit de interviews besproken. In het zesde hoofdstuk worden de resultaten geïnterpreteerd en vervolgens wordt er gereflecteerd op het onderzoek en worden de aanbevelingen uiteengezet voor toekomstig onderzoek. In het zevende hoofdstuk wordt de hoofdvraag beantwoord en tot slot de conclusie gepresenteerd.
2 Theoretisch kader
In het theoretisch kader worden de centrale concepten vanuit de literatuur uiteengezet en verbanden beschreven. In de eerste paragraaf wordt het concept crisis gedefinieerd. In de tweede paragraaf wordt de behoefte aan ambidexteriteit beschreven. In de derde paragraaf wordt ambidexter leiderschap behandeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting hiervan. De hieruit voortvloeiende verwachtingen worden later in het onderzoek getoetst.
2.1 Crisis
De term crisis wordt vaak gebruikt als een algemeen concept dat verschillende gebeurtenissen omvat (Hewitt, 1995). Vanuit een normatief perspectief worden crises veelvuldig gezien als een negatieve gebeurtenis, aangezien de uitkomsten vaak ongewenst, onverwacht, ongekend en bijna onbeheersbaar zijn, wat ongeloof en onzekerheid tot gevolg heeft (Stern, 1996). Een crisis wordt gezien als een ernstige bedreiging voor de basisstructuren of de fundamentele waarden en normen van een sociaal systeem, dat - onder tijdsdruk en hoogst onzekere omstandigheden – het nemen van kritische beslissingen noodzakelijk maakt (Rosenthal, Charles, & ‘t Hart, 1989). De definitie van een crisis volgens Fink (1986) treft zowel het onverwachte element, de bedreiging en de noodzaak van besluitvorming: “Een plotselinge, onverwachte gebeurtenis die een institutionele bedreiging vormt, wat de noodzaak suggereert voor snelle besluitvorming op hoog niveau” (p. 53).
Boin & ’t Hart (2003) stellen dat crisismanagement niet gemakkelijk is. Enkele factoren die besluitvorming beïnvloeden zijn: organisatorisch chaos, mediadruk, stress en onnauwkeurige informatie. Veranderingen die optreden in de aard en context maken de situatie complexer en moeilijker te doorgronden (Boin & ‘t Hart, 2003).
2.1.1 Complexe adaptieve systemen
Om de moeilijk te doorgronden context te begrijpen, kan complexiteitswetenschap nuttig zijn om duiding te geven. Deze wetenschappelijke stroming geeft systeemdenken, voortkomend uit de natuur- en scheikunde, een ander perspectief, waardoor patronen van een crisis onderzocht kunnen worden. Een belangrijk onderdeel van complexiteitswetenschap is het concept van
Complexe Adaptieve Systemen (ook wel CAS genoemd). CAS-onderzoek is ook naar andere disciplines vertaald; van biologie tot economie tot gezondheidszorg (Holden, 2005). Een complex adaptief systeem is een verzameling van individuele actoren die handelen op manieren die niet altijd volledig voorspelbaar zijn met onderlinge verbondenheid (Holden, 2005). Verbondenheid komt voort uit concurrentie en samenwerking tussen de actoren. Het algemene gedrag van het systeem is het resultaat van alle beslissingen die elk moment gemaakt worden door de actoren (Van Beurden, Kia, Zask, Dietrich, & Rose, 2011). Actoren in een organisatie, bijvoorbeeld managers, beheerders, beleidsmakers, etc. Actoren kunnen ook openbare, particuliere, non-profitorganisaties of hele landen vertegenwoordigen. (Bolton & Stolcis, 2008). Voorbeelden van uiteenlopende CAS die door Bolton & Stolcis (2008) benoemd worden zijn een biosfeer, een immuunsysteem, aandelenmarkten, de zorgsector, organisaties en gemeenschappen.
Een CAS kan onverwacht instabiel worden als gevolg van een vaak onvoorziene gebeurtenis. Door de opkomende dynamiek verschuift het systeem vervolgens naar een nieuwe stabiele of instabiele toestand, waar de relaties en de interacties tussen de systeemactoren veranderen (Sturmberg & Martin, 2020). Het Cynefin Framework, een framework dat de complexiteit en turbulentie van een crisis typeert (Snowden & Boone, 2007), is voortgekomen uit CAS-denken (Van Beurden, Kia, Zask, Dietrich, & Rose, 2011).
Volgens de auteurs van het Cynefin Framework, Snowden & Boone (2007) is een crisis te typeren volgens vier verschillende categorieën: een eenvoudige crisis, een gecompliceerde crisis, een complexe crisis en een chaotische crisis.
Het Cynefin-raamwerk kan door leidinggevenden worden gebruikt om de context te typeren in welke zij zich bevinden. Dit kan niet alleen leiden tot het nemen van betere beslissingen, maar ook worden problemen vermeden die zich voordoen wanneer er een verkeerde leiderschapsstijl wordt toegepast (Snowden & Boone, 2007). In de literatuurreview van McLeod & Child (2013) wordt gesteld dat het Cynefin model in verschillende organisatorische contexten gebruikt kan worden. In de managementwetenschap is het voornamelijk gebruikt in de context van besluitvorming en leiderschap (Benson & Dresdow, 2009; Gonnering, 2010; Moerschell & Lao, 2012; Snowden & Boone, 2007). In de gezondheidszorg is het gebruikt bij bijvoorbeeld het kiezen van benaderingen voor gezondheidsbevordering (Van Beurden, Kia, Zask, Dietrich, & Rose, 2011), bij onderzoek in organisatiegedrag (Mark, 2006), analyse van chronische zorg (Martin et al., 2011) en Sturmberg & Martin (2008) hebben het model gebruikt bij het onderzoeken van kennis in de klinische praktijk (McLeod & Childs, 2013).
Eenvoudige context
Eenvoudige contexten worden gekenmerkt door stabiliteit en duidelijke oorzaak-gevolgrelaties die gemakkelijk te onderscheiden zijn. Eenvoudige contexten kunnen goed worden beoordeeld en vereisen eenvoudig beheer en toezicht om de situatie onder controle te krijgen. In deze context voelen de leiders de situatie aan, categoriseren ze de elementen op basis van feiten en reageren ze op basis van de gevestigde praktijk (Snowden & Boone, 2007). Een passende structuur in een eenvoudig domein is top-down controle door een centrale manager. Werknemers zijn mogelijk onderling nauwelijks verbonden. De groep hangt samen door coördinatie (Van Beurden, Kia, Zask, Dietrich, & Rose, 2011). Uitgebreide communicatie tussen managers en medewerkers is meestal niet nodig omdat er weinig onenigheid is over wat gedaan moet worden. Desalniettemin kunnen er problemen optreden in simpele contexten. Ten eerste kunnen problemen ten onrechte te snel te simpel worden geclassificeerd. Vooral leiders die naar beknopte informatie kijken, ongeacht de complexiteit van de situatie, lopen risico. Het tweede risico schuilt in een geconditioneerde reactie van leiders die verblind zijn voor nieuwe manieren van denken. Deze zijn veroorzaakt door de perspectieven die verworven zijn in ervaringen, trainingen en successen uit het verleden, maar niet altijd passend in nieuwe situaties. Ten derde zullen leiders minder alert zijn als de situatie makkelijk verloopt. Met het risico dat leiders zelfgenoegzaam worden. Als de context op dat moment verandert, zal een leider deze gebeurtenis missen en te laat reageren. In de schematische voorstelling van The
Cynefin Framework ligt de simpele context naast de chaotische. Hieruit blijkt dat een gemiste verandering in de context kan leiden tot chaos. Leiders moeten gericht blijven op de context en zich niet verliezen in micromanagement. Eveneens zouden leiders een kanaal moeten creëren waarbinnen andersdenkenden –eventueel anoniem – ideeën kunnen uiten. In simpele contexten wordt regelmatig gebruikgemaakt van een ‘best practice’. Dit betekent reflecteren op een eerdere positieve ervaring. Dit kan gewenste een manier zijn, maar wel met een kritische blik. ‘Best practices’ zijn per definitie situaties uit het verleden. Blijf alert of die handelswijze nog steeds van toepassing kan zijn (Snowden & Boone, 2007).
Compliceerde contexten
Gecompliceerde contexten kunnen - in tegenstelling tot eenvoudige contexten - meervoudige problemen hebben. Ook kunnen deze tot meerdere juiste oplossingen leiden. Hoewel er een duidelijke relatie kan zijn tussen oorzaak en gevolg, zullen niet alle actoren deze op dezelfde manier erkennen. De oplossingsaanpak is niet eenvoudig en vereist deskundigheid. De gecompliceerde context vraagt om een onderzoek dat verschillende kanten van de situatie belicht. Een gevaar bij deze contexten is dat het onderzoek alleen kan worden uitgevoerd door experts. Hierdoor hebben de experts, in plaats van de leiders, de meeste invloed over het domein. Er ontstaat een probleem als de experts de neiging hebben om het domein zelf in te vullen. Innovatieve suggesties van niet-experts worden gemakkelijk door beslissers over het hoofd gezien of worden afgewezen. De leider zal zeker naar de experts moeten luisteren en tegelijkertijd nieuwe gedachten en oplossingen van medewerkers en niet-experts verwelkomen. Een ander potentieel obstakel is ‘analyseverlamming’. Hierbij is een groep van experts niet in staat om het eens te worden over de antwoorden, omdat elk individu een eigen visie heeft. Het nemen van beslissingen in een gecompliceerde context kost vaak veel tijd. Er bestaat dan ook het risico tussen het zoeken en vinden van het goede antwoord en het nemen van een ongefundeerde beslissing om tijd en kosten te reduceren. Wanneer het juiste antwoord ondefinieerbaar is, dan moet men de beslissing baseren op onvolledige gegevens, waarin de situatie eerder complex is dan gecompliceerd (Snowden & Boone, 2007).
Complexe contexten
Snowden & Boone stellen dat in een complexe context er maar enkele goede antwoorden bestaan die lastig achterhaald kunnen worden. Waar de gecompliceerde contexten statisch zijn,
zijn complexe in beweging. “Het geheel is veel meer dan de som der delen”, waardoor vaak pas achteraf te begrijpen is waarom bepaalde gebeurtenissen zo zijn verlopen. Er kunnen echter leerzame patronen ontstaan als de leider experimenten uitvoert, die kunnen falen zonder schade aan te richten. Om dit te kunnen realiseren, zullen leiders geen handelswijze moeten opleggen, maar geduldig een methode moeten zoeken. Dit uit zich door eerst de situatie te onderzoeken, dan de mogelijke consequenties aan te voelen en tot slot te reageren. Net als in de andere contexten staan leiders voor verschillende uitdagingen. De voornaamste zorg is het vermijden van een traditionele ‘command-and-control’ managementstijl om te voorkomen dat gedefinieerde, eenzijdige resultaten ontstaan. Wanneer leiders niet erkennen dat de situatie complex is, op het moment dat de resultaten niet worden behaald, kunnen de leiders ongeduldig worden. Een reactie hierop is het aanscherpen van de ‘command-and-control’ aanpak. In de complexe context is het van essentieel belang dat leiders een faaltolerantie hebben, vooral bij experimenten, omdat ontbrekende informatie van grote invloed is. Leiders zullen juist innovatie en creativiteit moeten stimuleren om tot nieuwe informatie te komen (Snowden & Boone, 2007).
Chaotische contexten
In een chaotische context zou het zoeken naar de juiste antwoorden zinloos zijn: de relaties tussen oorzaak en gevolg zijn onmogelijk te bepalen, omdat ze constant verschuiven en er sprake is van onbeheersbare patronen; er is alleen maar turbulentie. In het chaotische domein zal een leider dus ook niet op zoek gaan naar het juiste antwoord, maar zoeken naar de manier waarop ‘het bloeden’ zal stoppen. Een leider moet eerst handelen om de orde te herstellen en daarna aanvoelen waar stabiliteit aanwezig is en waar deze nog mist. Vervolgens reageert de leider om de situatie te transformeren van chaos tot complexe context. In meeste gevallen is de communicatie top-down, omdat er te weinig tijd is om input te vragen aan medewerkers en te verwerken. Toch is het chaotische domein een gedegen plek voor leiders om innovatie te stimuleren. Mensen staan in deze context meer open voor vernieuwing en directief leiderschap dan in andere contexten. Het blijkt een uitstekende techniek te zijn om chaos en innovatie als parallellen aan elkaar te managen. Als er wordt gewacht tot na de crisis met het stimuleren van innovatie, is deze in mindere mate effectief (Snowden & Boone, 2007).
Goed crisismanagement vereist openheid voor verandering bij elk individu. Bedreven leiders zullen niet alleen zich moeten richten op het identificeren van de context, maar ook zullen ze
zich bewust moeten zijn welke gedragingen en beslissingen aansluiten op de context om deze te veranderen. Daarnaast zullen leiders ook de gehele organisatie moeten meekrijgen in het begrijpen van de verschillende contexten. Vooral in de verschuiving van de ene context naar de ander ligt een grote uitdaging voor de leider (Snowden & Boone, 2007).
2.2 Behoefte aan ambidexteriteit in een crisis
Succesvol crisismanagement in de dynamische en verschuivende contexten is een substantiële uitdaging voor alle organisaties (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010), omdat in elke context ander beleid nodig is en moet je uitkijken voor de valkuilen. In de crisis heb je veranderende situaties waardoor de contexten kunnen verschuiven. Daarom is het zo belangrijk om te kijken naar de context van de situatie. Verschillende wetenschappers betogen dat de omgevingskenmerken en -omstandigheden van een cruciale invloed kunnen zijn voor ambidexteriteit (bijv. Gibson & Birkinshaw, 2004; Levinthal & March, 1993; Siggelkow & Levinthal, 2003). Ambidexteriteit gaat uit van gelijktijdig nastreven van exploratieve en exploitatieve strategieën (Tushman & O'Reilly, 2013). Exploitatie behelst het benutten van bestaande capaciteiten door middel van activiteiten zoals efficiëntie, implementatie en verfijning toepassen. Exploratie behelst pogingen om toekomstige capaciteiten te verwerven door middel van experimenteren, creëren en innoveren. Het vermogen om deze tegenstrijdige strategieën te combineren is fundamenteel voor duurzame prestaties (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010).
Toenemende behoefte aan exploitatie
De toename van stress en onzekerheid in een crisis leiden vaak tot managementbeslissingen gericht op het verminderen van onzekerheid. Met deze keuze probeert het management organisatieleden te beschermen tegen bedreigingen van de onbekende context (Cameron, Kim, & Whetten, 1987). Onder dergelijke omstandigheden is een organisatie in staat om operationele prestaties te stabiliseren door bestaande competenties en capaciteiten te benutten. Cameron, Kim en Whetten (1987) hebben empirisch aangetoond dat turbulentie in de omgeving de standaardisering, centralisatie en starheid verhoogt. Tegelijkertijd neemt de informatie-uitwisseling, de participatie, langetermijnplanning en innovatie af (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010).
Toenemende behoefte aan exploratie
Een andere focus gedurende een crisis kan gericht zijn op exploratie. Periodes van crisis kunnen plotseling optreden en de bestaande omgeving van een organisatie fundamenteel veranderen. Deze onvoorspelbare verschuivingen kunnen huidige organisatorische capaciteiten overbodig maken. Door capaciteiten van de organisatie flexibel in te zetten samen met exploratieve activiteiten, wordt de fundering gelegd voor organisatorisch leren (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010). De inzet op het innoveren van nieuwe capaciteiten kan dus meerwaarde hebben in turbulente contexten. Exploratie helpt verstarring en traagheid te overwinnen en vergroot de kans op het succesvol afstemmen op omstandigheden van een veranderende omgeving (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010).
Balanceren tussen exploratie en exploitatie
De bestaande literatuur biedt dus voorargumenten voor zowel exploratie als exploitatie tijdens een crisis. In plaats van een keuze maken tussen beide strategieën, kunnen organisaties die zowel de stabiliserende als de verkennende uitdagingen het hoofd bieden, duurzamere en betere prestaties leveren in tijden van een crisis (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010). Het toepassen van zowel exploratie als exploitatie is niet gemakkelijk, aangezien de strategieën tegenstrijdig zijn. Paradoxaal gezien, kan een organisatie niet de gewenste prestatiedoelstellingen bereiken zonder beide strategieën in balans te beoefenen (Lavie, Stettner, & Tushman, 2010). Als oplossing voor deze paradox wordt gesteld dat exploitatie en exploratie niet gelijktijdig nagestreefd hoeven te worden door dezelfde organisatorische eenheid of hetzelfde domein (Lavie, Stettner, & Tushman, 2010).
Organisaties kunnen de balans tussen exploratie en exploitatie bereiken en behouden op basis van vier methodes: (1) contextuele ambidexteriteit (geen scheiding), (2) organisatorische scheiding, (3) tijdelijke scheiding en (4) domeinscheiding (Lavie, Stettner, & Tushman, 2010). Hierna volgt de toelichting van deze methoden.
(1) Contextuele ambidexteriteit houdt in dat er in een kleine context, zoals een team of afdeling één persoon is die de mogelijkheid heeft om exploitatie en exploratie in zijn of haar hoofd te scheiden. Deze activiteiten kunnen vervolgens in de kleine context gelijktijdig worden uitgevoerd op elk gegeven organisatieniveau.
(2) Organisatorische scheiding is een vorm van ruimtelijke buffering, waarbij exploratie en exploitatie gelijktijdig plaatsvinden, maar zich bevinden binnen verschillende organisatorische eenheden.
(3) Met tijdelijke scheiding, bestaan exploratie en exploitatie naast elkaar in dezelfde organisatorische eenheid, maar op verschillende tijdstippen, zodat organisaties schakelen tussen exploratie en exploitatie.
(4) Ten slotte leidt domeinscheiding ertoe dat hele organisaties zich specialiseren in exploratie of exploitatie in bepaalde domeinen. De verschillende strategieën kunnen dan gelijktijdig worden uitgevoerd (Lavie, Stettner, & Tushman, 2010).
2.3 Ambidexter leiderschap
Een crisis brengt dus paradoxale spanningen met zich mee die veel invloed hebben op de strategie van de organisatie (Tushman & O'Reilly, 2013). Hier ligt voor de leider de voornaamste uitdaging. Ambidexter leiderschap wordt gezien als een vorm van leiderschap die kan bijdragen aan het vinden van een balans tussen exploitatie en exploratie (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010).
Zacher en Rosing (2015) onderscheiden drie kerncomponenten binnen ambidexter-leiderschap om zowel exploratieve als exploitatieve activiteiten te kunnen stimuleren: 1) Openingsgedrag gericht op exploratie; de leider stimuleert exploratie zodat medewerkers gaan experimenteren, zich ontplooien en meedenken. 2) Sluitgedrag gericht op exploitatie; de leider stuurt op het behalen van doelen door het stellen van richtlijnen, bewaakt de voortgang en neemt corrigerende maatregelen. 3) De mogelijkheid om te kunnen switchen tussen de gedragingen (Zacher & Rosing, 2015).
Door deze combinatie kan de leider de interactie, balans en synergie tussen ontplooiing en het behalen van organisatiedoelstellingen bevorderen (Tuan, 2017). Om effectief ambidexter-leiderschap te beoefenen dienen de medewerkers een bepaalde mate van vakvolwassenheid en ‘Public Service Motivation’ te bevatten. Door vakvolwassenheid beschikken medewerkers over kennis en vaardigheden om hun routinematige taken in hun werk te beheersen en kunnen overstijgen. Men kan meedenken over hervormingsprocessen en eventuele gevolgen daarvan. Daarnaast is motivatie voor de openbare dienst, Public Service Motivation (PSM), een belangrijke factor. PSM weerspiegelt de bereidheid van een medewerker om zich in te zetten voor het algemeen belang, wat in sommige gevallen kan leiden tot zelfopoffering (Tuan, 2017).
Medewerkers met een hoge PSM zullen sneller deelnemen aan hervormingen voor betere prestaties, ondanks dat de hervorming kan betekenen dat zij posities of bekende routines moeten opofferen (McShane & Von Glinow, 2010).
Leiderschapsgedragingen die exploitatie stimuleren
Baškarada, Watson & Cromarty (2016) identificeren drie leiderschapsgedragingen die leiders gebruiken om exploitatie te bevorderen: training, prestatiemanagement en kennismanagement. De focus bij deze gedragingen ligt op het verminderen van variatie, het versterken van geïnstitutionaliseerd leren, betrouwbaarheid, verfijning, efficiëntie, selectie, implementatie en uitvoering (Baškarada, Watson, & Cromarty, 2016).
Training: Leiders moedigen medewerkers aan om geleerde lessen te benutten. Door training, kunnen mensen het investeringsniveau waarderen dat nodig is om een bepaald resultaat te bereiken en er zeker van zijn dat het doel wordt bereikt.
Prestatiemanagement: Bij het nastreven van eenduidige prestatienormen en
organisatiedoelstellingen is prestatiemanagement nuttig. Door te richten op formeel vastgelegde procedures en eisen worden werkzaamheden eenduidig opgepakt en verlopen processen op stabiele wijze.
Kennismanagement: Met betrekking tot het bevorderen van exploitatie worden kennisbeheerprocessen ingezet waarbij informatie van huidige processen en acties worden verzameld. Wanneer een situatie zich voordoet die lijkt op de situatie die eerder is opgetreden, is het personeel in staat om vast te stellen wat er is gebeurd en wat is geleerd in vergelijkbare situaties om deze kennis te gebruiken in de huidige situatie (Baškarada, Watson, & Cromarty, 2016).
Leiderschapsgedragingen die exploratie stimuleren
Eveneens identificeren Baškarada, Watson & Cromarty (2016) leiderschapsgedragingen om exploratie te stimuleren. De vijf leiderschapsgedragingen worden onderscheiden in commitment, visie, risicobereidheid, empowerment en inclusie. De focus van deze gedragingen ligt op toenemende variatie die geïnstitutionaliseerd leren, het nemen van risico's, experimenteren, flexibiliteit, ontdekking en innovatie (Baškarada, Watson, & Cromarty, 2016).
Commitment: Een belangrijke bevinding is dat de cultuur wordt geassocieerd met de leider die participeert. De leider zal duidelijk zijn verlangen naar innovatieve resultaten kenbaar moeten maken door middel van een constructieve toon en benadering. Deze toewijding wordt ondersteund door een kritische blik op de organisatie en een openheid om te leren. Door voortdurend de status quo in twijfel te trekken en verkennende vragen te stellen creëren leidinggevenden een cultuur die kritisch, flexibel en innovatief is.
Visie: Een leider die gericht is op innovatie, moet leiden met een constructieve toon en aanpak om de visie vorm te geven en mensen te bewegen. Een gedeelde visie en een gemeenschappelijk begrip van risico's zijn nodig om tot samenwerking te komen.
Risicobereidheid: Risicobereidheid is essentieel bij elke exploratie waarbij onbekende risico’s mogelijk zijn. Als zodanig is de uitdaging om risico's te identificeren en te beperken. Een leider met het vermogen om rationeel risico te accepteren, kan een verkenningscultuur instellen bij het personeel om risico’s te nemen, te ontdekken en op te lossen.
Empowerment: Een leider moet mensen ook het vermogen geven om te kunnen experimenteren. Vervolgens moet de leider innovatie prijzen en voorzichtig zijn in het bekritiseren van falen. Dit is consistent met bestaand onderzoek, waaruit blijkt dat verbale beloningen een significant positief effect hebben op de motivatie van medewerkers.
Inclusie: Omdat overleg een essentieel onderdeel is van verkenning, zullen leiders moeten luisteren naar hun personeel en leren van hun ervaringen. In het bijzonder moet een leider dat ook doen bij mensen met andere opvattingen. Belangrijk is dat een leider duidelijk maakt dat het team een inclusief team is en de leider zal moet aantonen dat naar ieders mening geluisterd wordt. Dit zal ertoe leiden dat het team sneller tot innovatieve ideeën komt (Baškarada, Watson, & Cromarty, 2016).
2.4 Verwachtingen
Samenvattend wordt de definitie van een crisis van Fink (1986): ‘Een plotselinge, onverwachte gebeurtenis die een institutionele bedreiging vormt, wat de noodzaak suggereert voor snelle besluitvorming op hoog niveau’ (Fink, 1986), gebruikt als uitgangspunt in dit onderzoek. Boin & ’t Hart (2003) voegen hier aan toe dat veranderingen in de aard en context van een crisis de situatie complexer en moeilijker te doorgronden maakt (Boin & ‘t Hart, 2003). Complexiteitswetenschap geeft aan de hand van het concept van Complexe Adaptieve Systemen (CAS) handvatten om de complexiteit te onderzoeken. Het Cynefin Framework typeert de complexiteit binnen een bepaalde crisissituatie (Snowden & Boone, 2007). De categorieën die worden genoemd zijn: een eenvoudige crisis, een gecompliceerde crisis, een complexe crisis, een chaotische crisis. Deze situaties hebben invloed op de behoefte aan exploitatie of exploratie. De keuze van exploratie of exploitatie kan worden geuit in leiderschapsgedragingen. Leiderschapsgedragingen gericht op exploitatie zijn: training, prestatiemanagement en kennismanagement. Gedragingen gericht op exploratie zijn commitment, visie, risicobereidheid, empowerment en inclusie. Als de gekozen leiderschapsgedragingen aansluiten op de factoren van de context kan er een balans worden gevonden in exploiteren en exploreren. Deze balans zal leiden tot duurzame en betere prestaties in tijden van crisis. Binnen de hoofvraag: “Welke factoren uit de crisissituatie beïnvloeden leidinggevenden om te kiezen tussen stabiliserende activiteiten (exploitatie) en improviserende activiteiten (exploratie)?” zijn de ‘factoren uit de crisissituatie’ de onafhankelijke variabele en beïnvloeden de ‘keuze van de leidinggevenden’. De keuze is daarom in dit verband de afhankelijke variabele. Op basis van de literatuur kan worden verwacht dat de volgende factoren leidend zijn in de keuze tussen exploitatieve en exploratieve activiteiten: (1) mate waarop er kennis beschikbaar is over de oorzaak en het gevolg van de crisis, en (2) in hoeverre deze kennis gemakkelijk is te achterhalen.
Hieronder wordt deze verwachting verklaard. De crisiscontexten zullen worden langsgelopen en er zal worden besproken op welke manier de crisiscontext invloed uitoefent op de kennis over de oorzaak-gevolg relatie. Op basis hiervan zal een meest voor de hand liggende strategie keuze worden benoemd.
In een eenvoudige crisis is de oorzaak en het gevolg duidelijk. Er is weinig onenigheid over de aanpak, omdat ‘best practices’ duidelijke richtlijnen geven over hoe dit probleem aangepakt
moet worden. Door de bestaande kennis en capaciteiten te benutten is exploitatie de passende leiderschapsstrategie.
In een gecompliceerde context zijn oorzaak en gevolg duidelijk, maar onbepaald omdat er onenigheid is tussen verschillende actoren. Er zal nieuwe kennis moeten worden opgedaan over verschillende perspectieven om tot een eenduidige oorzaak-gevolgrelatie te komen. Naast dat er experts nodig zijn om onderzoek te doen, is het belangrijk dat een leidinggevende ideeën van niet-experts stimuleert om een de situatie van verschillende perspectieven te kunnen onderzoeken. Er zullen pogingen worden gedaan om nieuwe kennis of capaciteiten te verwerven. Exploratie zal in deze de passende leiderschapsstrategie zijn.
In een complexe context zijn de oorzaken en gevolgen onduidelijk en moeilijk te achterhalen. Innovatie is vereist om de onzekerheid te verminderen. Door middel van experimenteren, creëren en innoveren is exploratie de meest passende leiderschapsstrategie in deze context. In een chaotische crisis zijn de oorzaken en gevolgen onbepaald en zijn ze niet te onderzoeken, omdat de turbulentie te veel schade aanbrengt. Hierdoor is er behoefte aan stabiliseren door middel van het benutten van bestaande capaciteiten. Er is geen tijd voor input van anderen en het leiderschap is top-down georiënteerd om een grotere efficiëntie te kunnen bereiken. Anderzijds kan door de complexiteit en turbulentie van de crisis, reeds verworven kennis niet meer passend zijn. Kennis verwerven is in deze context lastig en is ondergeschikt aan het beperken van de schade. Door middel van exploreren kunnen er nieuwe, tijdelijke oplossingen worden gevonden om de crisis in te perken.
3 Contextbeschrijving
In dit hoofdstuk wordt beknopt de context beschreven als gevolg van de coronapandemie. Eerst zal kort worden ingegaan op wat het virus is en waarom het gevaarlijk is. Vervolgens wordt beschreven waarom er een grote druk is op de gezondheidszorg. Tot slot wordt in een kernachtige tijdlijn de verschillende fases van de crisis weergegeven. Dit hoofdstuk dient als situatieschets waarin dit onderzoek is uitgevoerd.
COVID-19 is de ziekte die wordt veroorzaakt door een nieuw coronavirus (SARS-CoV-2) (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, 2020). Dit virus is gevaarlijk omdat dit zich zowel infecteert en vermenigvuldigt in de neus en keel, waar ze zeer besmettelijk zijn, én lager in de longen, waar het dodelijk kan zijn (Kaplan, Wan, & Achenbach, 2020). Het virus wordt verspreid door hoesten en niezen. Via druppeltjes komt het in de lucht. Als andere mensen die druppeltjes binnenkrijgen via de handen, de mond, neus of ogen, kunnen zij besmet raken met het virus (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, 2020). Het virus is erg verraderlijk, omdat besmette personen (nog) geen klachten hoeven te ontwikkelen. Echter verspreidt het virus zich ondertussen verder onder andere slachtoffers, die wel ergere klachten kunnen krijgen (Kaplan, Wan, & Achenbach, 2020). Deze klachten kunnen in geringe tijd ernstig ontwikkelen, waardoor patiënten op korte termijn kunnen overlijden.
Ziekenhuizen in Nederland hebben te maken met een flinke werkdruk ten gevolge het coronavirus. Niet alleen vanwege het toenemende aantal patiënten, maar ook vanwege de voorzorgsmaatregelen en de extra materialen die nodig zijn om goede zorg te kunnen leveren. Deze patiënten kunnen door het coronavirus ernstig ziek zijn en last hebben van serieuze ademhalingsproblemen. Hierdoor komen er meer patiënten op de IC terecht dan gebruikelijk. Deze IC-patiënten hebben zorg nodig die veel middelen en gespecialiseerd personeel vraagt, dit maakt deze ondersteuning duur en arbeidsintensief (Rijksoverheid, 2020). In het voorjaar van 2020 ontstond een ernstig knelpunt, doordat er meer corona –patiënten op de IC’s waren dan er IC-bedden beschikbaar waren. Voor de coronacrisis had Nederland een capaciteit van 1.150 IC-bedden. Dit moest in een hoog tempo worden opgeschaald naar 3.000 IC-bedden. Echter bracht het opschalen risico’s met zich mee en kwam de kwaliteitsstandaard onder druk (NVIC, 2020). Tegelijkertijd speelde ook een belangrijk doel voor de middellange termijn, namelijk het ontwikkelen van remmers van coronavirussen (LUMC, 2020).
Ook andere zorgorganisaties ervaarden een crisis ten gevolge van het virus. Dit kan zijn door besmettingen, maar ook indirect door de gevolgen van de overheidsmaatregelen die het kabinet stelde om het virus in te perken. In de tabel op de volgende pagina worden de gebeurtenissen per maand beknopt beschreven om een indicatie te geven van de verschillende fases van de crisis.
In het onderstaande figuur worden de besmettingsgolven en overheidsmaatregelen beknopt weergeven.
4 Methodologie
In dit hoofdstuk wordt de methodologie beschreven. Hierin is weergeven op welke wijze het onderzoek is ingestoken om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. In de paragrafen 4.1 Onderzoeksdesign en 4.2 Dataverzameling worden keuzes met betrekking tot de manier van onderzoeken besproken. Paragraaf 4.3 Analyse beschrijft hoe de resultaten zijn verwerkt en tot slot wordt de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek in paragraaf 4.4. besproken.
4.1 Onderzoeksdesign
Het onderzoeksdesign geeft in grove lijnen weer op welke manier de hoofvraag: “Welke factoren uit de crisissituatie beïnvloeden leidinggevenden om te kiezen tussen stabiliserende activiteiten (exploitatie) en improviserende activiteiten (exploratie)?” beantwoord zal worden. In het theoretisch kader zijn concepten besproken waaruit vervolgens de variabelen zijn beschreven die in het onderzoek onderzocht zullen worden. De factoren uit de crisissituatie werden beschreven als de onafhankelijke variabele. De keuzes van de leider zijn gericht op exploitatie of exploratie en zijn de afhankelijke variabele. Aangezien de vraag explorerend van aard is, heeft dit onderzoek zich gericht op het vergaren van nieuwe informatie. Voor dit onderzoek is een kwalitatieve onderzoeksmethode gebruikt om het proces waarop ambidexter leiderschap tot stand kan komen, beter te begrijpen. Specifiek is er gebruik gemaakt van een Small-N studie. Hierbij ging het om een klein aantal cases die grote hoeveelheid aan empirische observaties per casus opleverden. Deze observaties waren eveneens erg divers zijn, waardoor er veel informatie kon worden verzameld. Het kleine aantal cases maakte het voor de onderzoeker gemakkelijk om de cases te selecteren zonder dat aan strenge selectievoorwaarden voldaan moest worden. Om deze reden was de Small-N studies ideaal om nieuwe complexe of abstracte verschijnselen te onderzoeken (Blatter & Haverland, 2012).
4.2 Dataverzameling
Doormiddel van interviews werd gedetailleerde informatie verzameld, die bijdraagt aan het beantwoorden van de hoofdvraag. Om de data voor dit onderzoek te verzamelen, is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Boeije (2014) definieert interviews in een kwalitatief onderzoek als volgt: “Een gespreksvorm waarin een persoon – de interviewer –
zich bepaalt tot het stellen van vragen over gedragingen, opvattingen, houdingen en ervaringen ten aanzien van bepaalde sociale verschijnselen, aan één of meer anderen – de participanten of geïnterviewden – beperken zich voornamelijk tot het geven van antwoorden op die vragen” (p.57). Vooraf zijn voorbereidingen getroffen die hebben geleid tot een lijst van onderwerpen of vragen die aan bod moeten komen (Boeije, 2014). Er wordt richting gegeven aan het interview door middel van een topiclist. Dit houdt in dat er vooraf gestructureerde topics worden gesteld, in plaats van specifieke vragen. Dit bood veel ruimte voor de respondent om informatie te verstrekken. Eveneens kon de onderzoeker vrijer doorvragen op hetgeen de respondent vertelde. In bijlage 1 is de topiclist te vinden.
Het interview werd open ingestoken met de vraag of de respondent chronologisch kon vertellen over de coronacrisis en welke fases zich daarin hebben voorgedaan. Fases konden worden gekarakteriseerd door een golf besmettingen, overheidsmaatregelen of andere incidenten in de organisatie die de context van de crisis beïnvloeden/veranderen. Er werd niet specifiek over de verschillende contexten van het Cynefin framework gesproken om het interview laagdrempelig te houden. Door naar een chronologisch verhaal te vragen, konden respondenten uitleggen hoe ze de situaties ervaarden, hoe ze hebben gereageerd en welke afwegingen er zijn gemaakt. In plaats van direct te vragen waarom ze zich op een bepaalde manier gedroegen. In de paragraaf betrouwbaarheid en validiteit zal verder worden uitgelegd waarom er is gekozen voor deze manier van interviewen.
4.2.1 Respondenten
De respondenten voor dit onderzoek zijn geselecteerd op basis van ‘convenience sampling’. Bij deze manier van respondenten verzamelen, zijn de belangrijkste criteria voor het selecteren van respondenten dat zij gemakkelijk te bereiken zijn en op korte termijn beschikbaar. De voornaamste reden voor deze manier van sampling is dat het gemakkelijk respondenten oplevert, goedkoop is en het onderzoek snel kan voortzetten (Neuman, 2014). Deze voordelen gaven meerwaarde in de huidige tijd waarin een crisissituatie heerst. De zorgsector is nog steeds heel druk met betrekking tot het bestrijden van corona. Door de hoge werkdruk onder de medewerkers en leidinggevenden was het niet aannemelijk dat een grote groep potentiële respondenten beschikbaar is. Deze manier van respondenten verzamelen kan enkel legitiem zijn voor verkennende studies en enkele kwalitatieve onderzoeken (Neuman, 2014). Om te garanderen dat de respondenten kennis hebben over leiderschap in een crisis, werd er gesteld dat de respondent leiding moest geven aan een team en besluiten moest nemen over de manier
van werken. Eveneens naar aanleiding van de krappe respondentenpool is ervoor gekozen om respondenten te verzamelen uit de gehele zorgsector in plaats van een specifieke tak of organisatie. De respondenten zijn verzameld door open oproepen via de socialmediakanalen, zoals: LinkedIn, Facebook en Instagram. Respondenten zijn actief benaderd binnen en buiten het eigen netwerk. In bijlage 2 is de uitnodigingsmail te vinden.
In het onderzoek zijn 10 respondenten gesproken over hun ervaringen en beslissingen in de coronacrisis. De diversiteit onder de respondenten is hoog doordat zij afkomstig zijn uit verschillende takken van de zorgsector. In onderstaande tabel wordt weergeven in welke tak de respondenten werkzaam zijn.
Figuur 4. Overzicht respondenten
4.3 Analyse
De resultaten uit de interviews zijn na afloop geanalyseerd in het programma Atlas TI. Hiermee werden gegevens systematisch georganiseerd, geïntegreerd en beoordeeld. Alle interviews worden getranscribeerd en vormen de ruwe data van dit onderzoek. Vervolgens zijn met behulp van open codering labels geplaatst bij verschillende tekstblokken om een concept of thema aan te duiden. In bijlage 4 is de codeboom te vinden die de aangeeft welke hoofdthema’s, thema’s en codes er zijn gevonden in de interviews. Door de thema’s aan elkaar te koppelen werden er
verbanden gelegd. Wanneer dit was gedaan werd er gezocht naar patronen en relaties tussen de specifieke details. Deze analyse leidde vervolgens tot het verbeteren van begrip, het uitbreiden van theorie en het vergroten van kennis. Het is hierbij de kunst om de concepten in concrete data te herkennen en te schakelen tussen de abstracte, theoretische concepten en specifieke details. Daarbij mocht een open blik niet ontbreken om nieuwe inzichten niet te missen. Om het overzicht te behouden is er bij het coderen een lijst van concepten uit het theoretisch kader gebruikt. Deze lijst helpt om in één oogopslag de opkomende concepten te overzien. De lijst is toegevoegd in bijlage 3.
4.4 Betrouwbaarheid en validiteit
Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid van de onderzoeksmethode houdt in dat de gegevens die worden vergaard consistent zijn, dat het onderzoek bij reproductie tot dezelfde uitkomsten leidt en dat fouten op basis van toeval zijn vermeden (Neuman, 2014). Door middel van een topiclist werd aan elk interview dezelfde richting gegeven. Daarnaast was het in dit onderzoek belangrijk om authenticiteit van het verhaal te waarborgen, omdat er naar nieuwe inzichten werd gezocht. Authenticiteit houdt in dat de respondent eerlijk en evenwichtig verslag konden geven over de gebeurtenissen vanuit het eigen standpunt (Neuman, 2014). Om deze reden is er gekozen om het interview chronologisch in te steken en niet specifieke vragen te stellen. De respondent heeft veel ruimte gehad om te vertellen over zijn/haar ervaringen.
De onderzoeker speelde een belangrijke rol in dit type interview. Dat betekent dat het gedrag en de vraagstelling een zekere invloed kan hebben gehad op de respondent en de manier waarop deze antwoordde (Neuman, 2014). De interviewer diende de respondent zo min mogelijk sturen in de antwoorden door enkel open vragen te stellen. Dit vereiste voor een objectieve houding, waardoor meer ruimte was voor de respondent om zijn/haar mening te geven. Tot slot was het belangrijk dat de onderzoeker empathisch reageert op de respondent om het vertrouwen te geven dat de respondent alles kon vertellen. De crisissituatie kan een enorme impact hebben op de leidinggevenden waardoor deze onzeker kan zijn over eigen handelen. Het is van belang dat de onderzoeker niet veroordelend over kwam, maar juist de respondent stimuleerde om achterliggende beweegredenen te vertellen. Persoonlijke openheid en integriteit van de onderzoeker stond centraal in dit kwalitatieve onderzoek (Neuman, 2014).
Validiteit
De validiteit van het onderzoek behelst de geldigheid en juistheid van de onderzoeksresultaten. Validiteit is te onderscheiden interne en externe validiteit. Interne validiteit betreft de mate waarin geldige conclusies getrokken kunnen worden over de vergaarde resultaten. Externe validiteit beschrijft de mate waarin de onderzoeksresultaten gegeneraliseerd kunnen worden (Neuman, 2014). De interne validiteit van dit onderzoek is allereerst gewaarborgd door in het interview de respondenten te vragen om chronologisch te vertellen over welke situaties er hebben voorgedaan in de coronacrisis en wat dit betekende voor hun team of organisatie. Door naar een chronologisch verhaal te vragen, konden de antwoorden vergeleken worden met de nieuwsfeiten over de coronacrisis in die bepaalde periode. Dit gaf een indicatie over de validiteit van het verhaal van de respondent. Tijdens het interview is door de interviewer gebruik gemaakt van een lijst met theoretische concepten. Op deze wijze kon de interviewer globaal zien over welke context de respondent het had, zonder dat hij/zij daar weet van had en het verhaal kon beïnvloeden. Op deze wijze kon de onderzoeker specifieke informatie verkrijgen die nodig is voor het onderzoek. Ten tweede werden alle interviews opgenomen met een spraakrecorder en getranscribeerd om alle data te kunnen gebruiken. Nadat alle interviews zijn gehouden werden pas verbanden gemaakt en conclusies getrokken. Deze stapsgewijze manier van onderzoeken heeft ervoor gezorgd dat de onderzoeker tijdens interviews niet is vervallen in vooroordelen of conclusies uit eerdere interviews. Het interview werd anoniem afgenomen, zodat de kans op sociaal wenselijke antwoorden werd verlaagd. Tot slot is de topiclist gecontroleerd door deze voor te leggen aan een andere onderzoeker buiten dit onderzoek en is er een proefinterview gehouden om te checken of een buitenstaander de manier van interviewen begreep en prettig vond
Inherent aan het type onderzoek en de beperkende situatie, zal de externe validiteit niet erg hoog zijn. Dit aangezien er geen representatieve respondentengroep beschikbaar was voor de hele zorgsector.
5 Resultaten
In dit vijfde hoofdstuk zullen de belangrijkste resultaten uit het onderzoek worden gepresenteerd. Aan de hand van de thema’s exploitatie en exploratie wordt uitgelegd in welke context en op basis van welke grond keuzes zijn gemaakt voor de bepaalde strategie. Eerst worden de situaties waarin een exploiterende strategie centraal stond besproken, vervolgens worden de situaties met een explorerende strategie besproken en tot slot worden de belangrijkste factoren besproken die de keuze voor de strategie bepalen.
Het jaar 2020 is voor elke respondent een bewogen jaar geweest. Op alle fronten van de zorgsector heeft de crisis impact gehad. Uit de interviews bleek dat de mate van de impact niet voor elke respondent gelijk was. De tijdstippen en de impact verschillen enorm. Dit heeft een grote invloed op het categoriseren van de verschillende crisiscontexten. Om de resultaten een overzichtelijk te presenteren worden de contexten gekoppeld. Dit betekent dat de resultaten en de contexten niet chronologisch worden besproken.
5.1 Exploiteren
Allereerst worden voorbeelden besproken waarin in een exploitatieve strategie werd gekozen. Exploitatie is gericht op het benutten van bestaande kennis en capaciteiten door middel van efficiëntie, implementatie en verfijning (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010).
5.1.1 Eenvoudige context
De volgende voorbeelden zijn geschetst in het kader van een eenvoudige crisiscontext. De eenvoudige context wordt gekenmerkt door een duidelijke oorzaak-gevolgrelatie en een eenduidige oplossing.
Het eerste voorbeeld van exploiteren in een eenvoudige context wordt gevonden bij respondent 6, werkzaam in de thuiszorg. De uitbraak van de crisis veroorzaakt in haar organisatie een personeelskrapte. De organisatie huurt normaal ZZP’ers in die naast een baan in loondienst ook werken voor de organisatie van respondent 6. Deze mensen kregen van hun andere werkgever te horen dat ze vanwege corona niet meer bij andere organisaties zouden mogen werken om het besmettingsgevaar te beperken. Op dat moment is de thuiszorgorganisatie vier van de zeven krachten kwijtgeraakt. Dit had een grote impact op de capaciteit van de organisatie. Echter bleef de context eenvoudig, omdat er een duidelijke oorzaak-gevolgrelatie
was voor het wegvallen van het personeel. De werkzaamheden werden door de crisis nauwelijks aangetast. Respondent 6 vertelde het volgende:
“Eigenlijk veranderde er voor ons niks. We moesten gewoon de zorg leveren en hebben dat gedaan. Er waren wel minder medewerkers dus wij moesten efficiënter en harder werken.”
De weggevallen krachten werden allemaal opgevangen door de resterende medewerkers en door respondent 6 zelf. Deze onderbezetting is via efficiëntieslagen midden in de coronacrisis opgevangen. De reden om voor exploitatie te kiezen in deze context is, omdat de impact op het inhoudelijke werk niet groot was. De aanwezige vakkennis bleef relevant maar moest verder uitgenut worden. Het personeel bleek heel flexibel en krachtig genoeg om de ontstane gaten op te vullen.
Een tweede voorbeeld van exploitatie in een eenvoudige context wordt gevonden in de ziekenhuizen. Respondenten 1, 3, 8 en 9 (leidinggevenden in een ziekenhuis) vertelden dat in de zomer de rust terugkwam in de organisatie door het dalende aantal ziekenhuisopnames. De crisiscontext was eenvoudig, omdat de oorzaak-gevolgrelatie duidelijk was. De oorzaak, het hoge aantal besmettingen, wat tot een hoog aantal ziekenhuisopnames leidde, verminderde. Dit gaf de mogelijkheid om te stabiliseren en te exploiteren. Respondent 3 zei het volgende hierover:
“Dan ga je finetunen door te verbeteren en te perfectioneren van de werkwijzen die je hebt opgedaan. Dan is het zoeken naar de toekomst, wat ga je doen als er weer een covid-piek aankomt. Het enige voordeel is dat wij als afdeling de werkwijze redelijk in stand hebben gehouden.”
De belangrijkste keuze om in deze context te kiezen voor exploitatie is dat het acute probleem van de crisis in kracht afnam. Er kon verder nagedacht worden over de toekomst waar opgedane kennis vanuit de eerste golf goed van pas kwam en uitgenut kon worden.
5.1.2 Gecompliceerde context
De gecompliceerde context wordt gekenmerkt door een duidelijke oorzaakgevolg relatie, maar om het juiste crisismanagement te voeren is deskundige hulp nodig.
Exploiteren in een gecompliceerde context komt naar voren in de voorbeelden van respondenten 2, 4 en 5, alle drie werkzaam in de gehandicaptenzorg. Deze respondenten schetste het probleem van onduidelijkheid en onrust na de persconferenties van het kabinet. Na
deze conferenties over nieuwe maatregelen was het voor de respondenten erg onduidelijk wat deze betekende voor hun organisatie en de doelgroep die zij behandelen. Dit maakte de context gecompliceerd omdat er deskundige hulp ingeschakeld moest worden om de gevolgen te definiëren. Door de respondenten is advies gevraagd bij de GGD en respondent 5 stelden eveneens dat de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) is ingezet om te lobbyen voor meer duidelijkheid in de toekomst. Respondent 2 vertelde het volgende:
“Voor mensen met een beperking zijn veel dingen toch net wat anders. Vandaar dat er ook met de GGD contact was om goede beslissingen te maken. Dan moest je wel een paar dagen wachten op je antwoord, maar dat kan dan ook niet anders”.
In deze context is door de respondenten gekozen voor exploiteren omdat allereerst de impact op de inhoud van hun werk groot was en het gevolg van de maatregelen onduidelijk. Door hulp te zoeken bij deskundigen, kan de kennis worden gedeeld en huidige werkzaamheden worden verfijnd.
5.1.3 Complexe context
Van een complexe context is sprake als oorzaak-gevolgrelatie moeilijk te begrijpen is en er is beweging in de context. Door nieuwe en wegvallende elementen is deze context continu anders.
Een voorbeeld van exploiteren in een complexe context komt uit het interview met respondent 7, werkzaam in een verpleeghuis. Respondent 7 vertelde over een situatie waarin men het coronavirus dacht te definiëren door middel van klachtprofielen. Echter bleken deze niet compleet waardoor een onverwachte besmetting een grote schade bracht in het personeelsbestand. Hierover vertelde ze het volgende:
“Toen we iemand binnenkregen was dat toch best wel onverwachts, omdat wij iemand hadden met buikklachten. Toen waren we daar nog totaal niet van bewust dat dat ook kon. Vervolgens was ook opeens iedereen ziek. Dan merk je ook dat we in die beginperiode dat niet snel gezien hadden en veel medewerkers komen gewoon bij elkaar. Toen had ik 21 positieve collega’s. Dat was echt crisismanagement.”
De situatie was complex doordat het virus onverwachts nieuwe klachten veroorzaakte en het klachtenprofiel veranderde. Als reactie hierop ging respondent 7 op basis van de nieuwe kennis de werkzaamheden beter reguleren en organiseren, zodat deze veiliger werden. Voorbeelden hiervan zijn het zorgen voor voldoende beschermende middelen, verduidelijken van processen
en het uitzetten van looproutes. Deze exploiterende strategie werd in deze context gekozen omdat de nieuwe kennis over het virus een aanvulling was op de oude kennis, waardoor deze ook uitgenut moest worden. Dit voorbeeld geeft duidelijk weer dat een context kan veranderen door nieuwe inzichten. De respondent in dit voorbeeld dacht dat zij zich in een eenvoudige context bevond. Door de nieuwe inzichten en veranderde kennis over de nieuwe klachten, in combinatie met het grote aantal zieke collega’s, maakte dat de eenvoudige context tijdelijk veranderde tot een complexe context. Ondanks de onverwachte verandering is er geen risico genomen om eventueel andere klachten te onderzoeken, maar er is gekozen om de werkzaamheden te verfijnen, zodat het virus zich niet door het hele gebouw zou verspreiden.
5.1.4 Chaotische contexten
De meest lastige context om te besturen is de chaotische context. In deze context zijn de veranderingen onvoorspelbaar en moeilijk te begrijpen. Zoeken naar een oorzaak-gevolgrelatie is ondergeschikt aan het beperken van de schade en impact, die de crisis veroorzaakt.
De chaotische context was te herkennen gedurende de eerste coronagolf in de ziekenhuizen. Een stroom aan patiënten die ziek waren van het onbekende virus, moesten opgevangen worden. Respondent 9 vertelde dat in deze periode het samenwerkende ziekenhuis sloot, waardoor die verpleegkundigen elders ingezet konden worden o.a. op de locatie van de respondent. Respondent 9 vertelde het volgende:
“In eerste instantie dacht iedereen dat het een griepje was in China waar wij niks mee te maken zouden krijgen en opeens, voor we het wisten was de bom hier ontploft.” De verpleegkundigen die overgeplaatst werden deden van oorsprong laag complex werk en moesten goed ingewerkt worden om op een corona-afdeling te werken. Dat lukte maar deels, omdat de uitwerking van het virus op ieder mens verschillend is en er geen patroon te herkennen was.
“In de eerste periode werden sommige mensen heel ziek, zo ziek dat ze naar de IC moesten. Daarnaast overleden heel veel mensen.” (Respondent 9).
De keuze voor een exploiterende aanpak in de chaotische context was op basis van de enorme impact en de hoge tijdsdruk. Er was geen tijd om diepere oorzaak-gevolgrelatie te onderzoeken over hoe het virus zich uitte. De stroom van patienten met dusdanig ernstige klachten gaf geen ruimte om de beste behandeling te zoeken. Het was van belang om zo snel mogelijk een grote hoeveelheid patiënten te kunnen opvangen met bestaande capaciteit.
Respondent 3 beschreef eveneens een chaotische context in combinatie met een exploiterende strategie. Zij vertelde het volgende:
“In de begin periode is het chaos. Niemand heeft ervaring en waar begin je? Je start met praktische dingen. Instrueren van hygiënemaatregelen, dan wel veel strenger dan het hiervoor was. Hoe ga je met mensen om, hoe ga je met materialen om, welke regels zijn er vanuit een infectiebeheersteam, wat moeten we verbouwen? Iedereen ging gewoon aan de slag, verpleegkundigen zijn echte doeners, dus we wilde niet te lang praten.”
Uit het citaat blijkt dat de respondent zich richt op een exploiterende strategie. De bestaande kennis over hygiëne en dergelijke worden uitgenut om zo snel en zo veel mogelijk patiënten te kunnen behandelen. Vervolgens is er nog een efficiëntieslag gemaakt door een LEAN-coach toe te voegen aan het crisisteam. Deze coach heeft geholpen om werkzaamheden te clusteren. Die clusters waren, wat gedaan moesten worden, of al gedaan was en welke nieuwe werkwijzes zijn ingevoerd. Hierdoor bracht de coach structuur in de veranderingen. Binnen deze exploiterende strategie bleek dat de huidige kennis van respondent 3 en haar collega’s niet voldeed, echter was het relatief makkelijk om de kennis te vergaren door een LEAN-manager toe te voegen. Dit maakte dat de organisatie de kennis van de coach kon gaan benutten bij de verbetering van eigen processen.
5.2 Exploreren
Exploratie behelst pogingen om toekomstige capaciteiten te verwerven door middel van experimenteren, creëren en innoveren (Schmitt, Probst, & Tushman, 2010).
5.2.1 Eenvoudige context
Respondent 6 vertelt in het interview dat er eveneens in een eenvoudige context gebruik kan worden gemaakt van exploreren. Respondent 6 is werkzaam in de thuiszorg en ondervond, zoals hierboven al genoemd, weinig impact op de inhoudelijke werkzaamheden door de crisis. Desondanks bracht de crisis een gevolg met zicht mee voor de middelen die vereist zijn voor veilig en hygiënisch werken. In de eerste coronagolf ging namelijk een groot aantal beschermingsmaterialen, zoals handschoenen en mondkapjes naar de ziekenhuizen, omdat er daar een groot tekort ontstond. Dit betekende voor respondent 6 dat het voor een bepaalde periode niet mogelijk was om de beschermende middelen te verkrijgen. De context in dit
