De invloed van het Management Control Systeem op de implementatie van een Lean Six Sigma programma binnen een Nederlands productie bedrijf.

Amsterdam Business School

De invloed van het Management Control Systeem op de

implementatie van een Lean Six Sigma programma binnen een

Nederlands productie bedrijf

Name: Remco Kool Student number: 10282351 Date: 22 January 2014 Version: 1.0

Supervisor: Prof. Dr. D.M. Swagerman Second supervisor: Dr. Ir. S.P. van Triest MSc Accountancy & Control, variant Control

2 Abstract

For all organizations the strategy and the related goals are the most important to archive and monitor to be able to survive in the volatile economy. To archive the organizations goals it’s extremely important that employees of an organization are aligned with this strategy and goals. However explained by the Agency theory employees do not automatically preform in the best interest of an organization. There are three different kind of reasons why employees are not executing tasks in the best interest. First of all there is lack of motivation, second there is lack of competence en third there is lack of direction. Therefore organizations are trying to resolve those different lacks by creating a Management Control System which depends on specific organization influences.

The goal of this master thesis was to find out the influence of the Management Control System on a Lean Six Sigma program within a Dutch production factory. After studying the current theory about Lean Six Sigma and the Management Control Systems a theoretical framework was created. After the creation of this theoretical framework an exploratory case study is conducted to investigated the influence of the Management Control System on the Lean Six Sigma program. The influence is investigated with the Levers of Control model from Simons is used as a base. The research findings are showing that the Management Control System is influencing the Lean Six Sigma program and the research also shows that the influence is are not as strong in every angle of the Levers of Control model. Overall the results are showing restrictive and framing influences, and besides but to a lesser extent also a motivating, guarding, steering, developing and correcting influences.

3 Voorwoord

Voor u ligt het product van een drie jaar durende opleiding aan de Business Universiteit van Amsterdam. Deze scriptie is onderdeel van de afronding van de opleiding MSc Accountancy & Control, richting Control. Middels een case studie bij een productie organisatie in Nederland kreeg ik de kans het invloed van het Management Control Systeem op een Lean Six Sigma implementatie te onderzoeken. Deze master thesis is daar het resultaat van.

Aan deze master thesis hebben verschillende mensen een bijdrage geleverd en daar wil ik graag mijn dank voor uitspreken. Deze scriptie is mede door hun ondersteuning tot stand gekomen. Hiervoor wil ik mijn werkgever, waarvan ik de mogelijkheid heb gekregen om het onderzoek uit te voeren en mijn scriptiebegeleider Prof. Dr. D.M. Swagerman voor de ondersteuning gedurende deze periode bedanken. Hiernaast wil ik een special woord van dank geven aan alle respondenten die tijd hebben vrijgemaakt om mij te voorzien van informatie en hun ervaringen omtrent mijn onderzoeksvraag.

De afgelopen drie jaar waren intensief door de studie belasting naast een fulltime dienstverband. De studie heeft hierdoor een grote impact gehad op mijn privé leven. Ondanks ervaar ik de opleiding MSc Accountancy & Control, richting Control als een waardevolle bijdragen aan mijn kennis en ervaring.

Mij rest de hoop dat u deze master thesis met interesse en nieuwsgierigheid leest.

Remco Kool Januari 2014

4

Inhoudsopgave

1 Introductie ... 6 1.1 Inleiding ... 6 1.2 Relevantie ... 7 1.3 Organisatie ... 8 1.4 Doel en vraagstelling ... 9 2 Theoretisch kader ... 11 2.1 Theoretisch kader ... 11

2.2 Total Quality Management ... 11

2.3 Lean Six Sigma ... 12

2.4 Agency theorie ... 13

2.5 Contingency theorie ... 14

2.6 Management Control Systeem ... 14

2.7 Proposities ... 20 3 Methodologie ... 22 3.1 Methodologie ... 22 3.2 Onderzoeksvraag ... 22 3.3 Onderzoeksmethoden ... 22 3.4 Analysemethoden ... 25 3.5 Datakwaliteit ... 26 4 Analyse ... 28 4.1 Organisatie productieomgeving ... 28 4.2 Simons in de organisatie ... 31 4.2.1 Belief system ... 31 4.2.2 Boundary system ... 34

5

4.2.3 Diagnostic control system ... 35

4.2.4 Interactive control system... 36

5 Bevindingen ... 38 5.1 Bevindingen... 38 5.2 Propositie 1 ... 38 5.3 Propositie 2 ... 40 5.4 Propositie 3 ... 42 5.5 Propositie 4 ... 44 6 Conclusie ... 46 Bibliografie ... 49 Bijlage A: Planning ... 51

Bijlage B: Interview protocol... 52

6

1 Introductie

1.1 Inleiding

In 1996 komt een inmiddels zeer bekend boek uit van Womack en Jones genaamd “Lean Thinking”. In 2003 komt van dit bekende boek een herziene en aangevulde druk uit. In het voorwoord is een interessante passage opgenomen namelijk:

“Given that the book was published years before our ideas were most needed, it’s surprising how many readers took the advice in Lean Thinking seriously during the best of times” (Womack, J.P., D.T. Jones, 2003, p. 5).

en

“Once reality caught up with our forecast, and the recession of 2001 gave way to the financial meltdown of 2002, reader interest surged. Indeed, Lean Thinking reappeared on the Business Week business-books bestseller list in 2001. Nearly five years after its launch and with no publicity campaign an unprecedented event, according to our publishers” (Womack, J.P., D.T. Jones, 2003, p. 5).

In de afgelopen jaren is Lean Six Sigma een zeer populaire methodiek geworden om processen binnen verschillende type organisaties efficiënter en effectiever te maken. Uit het voorwoord in Lean Thinking blijkt dat Lean Six Sigma nog populairder is geworden gedurende de economische recessie gezien de ”plotselinge” populariteit van de druk uit 1996 in 2001. Lean Six Sigma is een combinatie van twee concepten namelijk Lean en Six Sigma. Lean richt zich op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen. Six Sigma richt zich vooral op het verbeteren van de kwaliteit van de resultaten van bedrijfskundige door oorzaken van fouten (defecten) op te sporen en te elimineren, waarmee de variatie in de output processen wordt gereduceerd (Six Sigma, 2013).

Omdat Lean Six Sigma een succesvolle en populaire methode is voeren steeds meer bedrijven een Lean Six Sigma programma in. Er zijn meerdere facetten die invloed uitoefenen op het succes van deze implementatie één daarvan is het Management Control Systeem. Het Management Control Systeem dat aanwezig is binnen een organisatie moet ondersteunen bij het beheersen van de gehele organisatie en moet zijn afgestemd op de strategie en het doel. Hiervoor moet het Management Control Systeem op verschillende niveaus binnen een organisaties ingezet worden om te zorgen dat te allen tijde op verschillende niveaus verbondenheid is met de

7

overkoepelende organisatiedoelstelling. Bekende Management Control systemen zijn die van Merchant en van der Stede, Otley en Simons.

Het doel van deze master thesis is om te onderzoeken welke invloed het huidige Management Control Systeem heeft op de implementatie van een Lean Six Sigma programma binnen een groeiend Nederlands productie organisatie. Bij deze organisatie is de directe noodzaak tot het efficiënter en effectiever werken niet ontstaan door de economische crisis maar vanuit de groei strategie van de organisatie.

1.2 Relevantie

In de huidige literatuur is veel onderzoek gedaan naar de werking van Management Control Systemen en hierover bestaan meerdere bekende theorieën zoals de Agency theorie en de Contingency theorie. Ook is er sinds 1995 heel veel geschreven over Lean Six Sigma en de voorganger Total Quality Management. Ondanks dat beide onderwerpen veel naar voren komen in de bestaande literatuur is er beperkt onderzoek gedaan naar de invloed van het Management Control Systeem op de implementatie van een Lean Six Sigma programma. In eerder onderzoek van Fullerton, Kennedy en Widener (2013) is onderzoek gedaan naar het opstellen van een Management Control en Accounting framework binnen productieorganisaties die een Lean Six Sigma productiestrategie volgen en Losonci et all (2011) deden onderzoek naar de medewerkers perceptie tijdens een Lean Six Sigma implementatie. Figengul (2010) heeft daarnaast onderzocht wat de impact van Lean Six Sigma is op de financiële performance van een organisatie. Dit onderzoek gaat een bijdragen leveren aan de bestaande literatuur over Management Control Systemen en Lean Six Sigma. Het onderzoek richt zicht op de invloed van een bestaand Management Control Systeem op een Lean Six Sigma implementatie en niet op de invloed van een Lean Six Sigma implementatie zelf. Daarnaast is Lean Six Sigma niet geïntroduceerd vanuit slechte resultaten maar vanuit een bedrijf strategische keuze.

8 1.3 Organisatie

De naam van de organisatie is geanonimiseerd1_{. De organisatie is een van ’s werelds} toonaangevende bedrijven met duizenden medewerkers in ongeveer 100 landen met één gemeenschappelijk doel. Door onderzoek, mondiaal bereik en toewijding aan de klanten helpt de organisatie opbrengsten te verhogen, het milieu te beschermen en de gezondheid en kwaliteit van leven te verbeteren. Binnen Nederland bestaan de werkzaamheden uit de ontwikkeling, productie en verkoop van kwalitatief hoogwaardige zaden, stekken, jonge planten en gewasbeschermingsmiddelen.

Het onderzoek vindt plaats binnen de productie omgeving van de organisatie waar enkele honderden medewerkers werkzaam zijn binnen verschillende afdelingen. In de organisatie is een functional excellence programma ingevoerd. Functional excellence moet bijdragen aan de strategie van de organisatie. Als onderdeel van het functional excellence programma is een Lean Six Sigma programma opgesteld. De organisatie waarin het onderzoek wordt uitgevoerd heeft Lean Six Sigma hierdoor geïntroduceerd vanuit een groei strategie. De invoering van Lean Six Sigma moet ervoor zorgen dat ondanks een toename van volume er efficiënter en effectiever geproduceerd gaat worden wat uiteindelijk moet bijdragen aan de winstgevendheid.

Op afdelingen is Lean Six Sigma in 2012 geïntroduceerd en vervolgens deels geïmplementeerd. Naast de eerste stappen die gemaakt zijn richting een “Lean Environment” is het nu belangrijk om Lean Six Sigma verder gestalte te geven. Een onderdeel hiervan is om ervoor te zorgen dat de medewerkers dagelijks bezig zijn met Lean denken in alle handelingen en processen die ze uitvoeren.

1 _{In overleg met de supervisor van de Universiteit van Amsterdam is besloten om de naam van de organisatie te}

9 1.4 Doel en vraagstelling

Het invoeren van een Lean Six Sigma programma heeft als doel om een Lean environment te creëren. Een Lean Environment zorgt ervoor dat alle medewerkers in de organisatie tijdens de dagelijkse handelingen bezig zijn met Lean Six Sigma. Op welke manier kunnen processen en handelingen anders worden uitgevoerd, om bijvoorbeeld snelheid te verhogen of fout marges te minimaliseren. Voor de medewerkers in de organisatie heeft dit een aanzienlijke impact. Op dit moment zijn er verschillen tussen de adoptie van Lean Six Sigma in het dagelijkse bewustzijn, en daarnaast ook in het aantal projecten die Lean Six Sigma gedreven zijn per afdeling.

De project management organisatie, een ondersteunde functie binnen de productielocatie heeft binnen het Lean Six Sigma programma een ondersteunde taak. Op deze manier is er inzicht in de status van het Lean Six Sigma programma binnen de verschillende afdelingen. Daarnaast is de project management organisatie ook belangrijk in de samenhang tussen de afdelingen. Alle productieafdelingen hebben een leidinggevende met daarboven één overkoepelende plant manager. Dit onderzoek richt zich op het leiderschap niveau, en onderzoekt welke invloed het Management Control Systeem heeft op het Lean Six Sigma programma.

Doel

Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in hoe het Management Control Systeem invloed uitoefent bij een Lean Six Sigma implementatie. De focus in het onderzoek ligt op de vraag hoe het ingerichte Management Control Systeem van de organisatie aansluit bij het Lean Six Sigma programma. Kortom, inzicht krijgen in de werking van het Management Control Systeem. Daarnaast is het doel van het onderzoek om met het ontwikkelen van dit inzicht nieuwe kennis bij te dragen aan de bestaande literatuur over Management Control Systemen.

Het onderzoek is van kwalitatief aard waarin de empirie wordt onderzocht. Door middel van semi-gestructureerde interviews met medewerkers van de organisatie op leiderschapsniveau, kan een analyse worden gedaan van de invloed van het huidige Management Control Systeem binnen de organisatie op het Lean Six Sigma programma. Kwalitatief onderzoek richt zich voornamelijk op de betekenis die mensen geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan gedragen, het is beschrijvend en probeert een fenomeen te verklaren. Het onderzoek heeft niet het karakter om een bestaande theorie te toetsen in praktijk, maar is via de bevindingen en analyse een manier van theorievorming.

10

Centrale vraag

De volgende centrale onderzoeksvraag is opgesteld:

Hoe beïnvloed het Management Control Systeem de implementatie van het Lean Six Sigma programma van de Nederlandse productielocatie van een multinational op leiderschapsniveau.

Onderzoeksopzet

In de voorgaande introductie is een beschrijving van de relevantie, organisatie en het doel van het onderzoek beschreven. In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op de onderbouwing van het onderzoek vanuit de theoretische kant. Middels een literatuur studie is onderzoek gedaan naar de relevante literatuur, en is een keuze gemaakt uit literatuur die aansluit bij het onderzoek. Vervolgens komt het methodologisch hoofdstuk waarin onder meer de onderzoeksmethoden, analysemethoden en de datakwaliteitscriteria worden behandeld. Daarna worden de analyse en de bevindingen beschreven die zich door vertalen naar het laatste hoofdstuk waarin wordt afgesloten met de belangrijkste conclusies en aanbevelingen.

11

2 Theoretisch kader

2.1 Theoretisch kader

Ondanks de keuze voor een case studie van kwalitatieve aard waarin de empirie wordt onderzocht is de bestaande literatuur onderzocht. De onderzochte literatuur dienst als basis voor een verdere uitwerking van Lean Six Sigma en het Management Control Systeem. Om een beter beeld te krijgen en te kunnen begrijpen wat de rol van het Lean Six Sigma programma binnen de organisatie is wordt Lean Six Sigma eerst nader toegelicht. Het doel van Lean Six Sigma is hierin belangrijk. Om het Lean Six Sigma concept uit te leggen wordt een koppeling gemaakt met de voorganger van Lean Six Sigma, Total Quality Management. In het tweede deel van het theoretisch kader wordt het Management Control Systeem nader toegelicht. Hierbij worden ook drie verschillende theorieën besproken die invloed hebben op de inrichting van Management Control Systemen. De toelichting van de keuze voor het specifieke model, het Levers of Control model van Simons is ook nader toegelicht.

2.2 Total Quality Management

Total Quality Management is ontstaan in 1949 toen Japanse onderzoekers en engineers een comité vormde om de productiviteit en kwaliteit van Japanse productie organisaties te verbeteren (Powell, 1995, p. 16). Total Quality Management is daarnaast verder ontwikkelt door management goeroes, Deming, Juran en Crosby. Total Quality Management zorgt ervoor dat de gehele organisatie samenwerkt om kwalitatief hoogwaardige producten te produceren. Het doel is systematisch de kwaliteit van producten te verbeteren tot het moment dat de organisatie producten van perfecte kwaliteit kan leveren (Armstrong, 2006, p. 149).

Total Quality Management is een filosofie die voornamelijk binnen productie bedrijven wordt gebruikt. Bij het gebruik van Total Quality Management richt deze zich voornamelijk op de volgende zes onderwerpen (Samson, D., M. Terziovski, 1999, pp. 393-394):

 Leiderschap;

 Beheersen van mensen;  Klant-focus;

 Analyseren van beschikbare informatie;  Verbeteren van processen;

12

Uit het onderzoek van Black en Reverse (2006) blijkt dat Six Sigma is ontstaan uit het door ontwikkelen van Total Quality Management. Lean en Six Sigma worden in het volgende hoofdstuk verder toegelicht.

2.3 Lean Six Sigma

Lean, wat zijn oorsprong vindt in Toyota Production System, en samen met Six Sigma wordt toegepast als Lean Six Sigma. Lean en Six Sigma zijn rond dezelfde periode ontstaan waarbij bij Six Sigma meer de nadruk ligt op data-analyse. Lean en Six Sigma sluiten aan omdat beide methodieken streven naar voortdurende optimalisatie van de processen (Dedhia, 2005). Er zijn meerdere definities van Lean Six Sigma te vinden in de huidige literatuur. De definitie van een Nederlands Lean Six Sigma platform luidt als volgt:

“Lean Six Sigma biedt een framework waarmee een organisatie op een gestructureerde wijze continu kan verbeteren. Het implementeren van Lean Six Sigma geeft een organisatie een doelgerichte aanpak om de strategie om te zetten naar concrete resultaten en succesvoller te zijn dan haar concurrenten.”(Six Sigma, 2013).

En een tweede definitie:

“The Lean technique is aimed at creating flow through the entire value stream. Six Sigma works on reducing variation among the processes that operate on a product. Lean helps uncover the rocks in the value stream that can cause blockages or unnecessary variation in the flow. Six Sigma helps to find the rocks in the value stream.”(Dedhia, 2005, p. 572)

13

In het onderzoek van Linderman en Schroeder (2002) wordt specifiek aandacht besteed aan de verschillende definities die bestaan over Six Sigma. Op basis van deze verschillende definities is één alles omvattende definitie opgesteld die benadrukt waar Six Sigma zich op richt, namelijk verbeteringen die gerelateerd zijn aan fouten die klanten bevinden. De definitie luidt als volgt:

“Six Sigma is een organisatorisch en systematische methode voor strategische proces verbetering en ontwikkeling van nieuwe producten en services die gebaseerd zijn op statisch data en wetenschappelijk onderzoek om fouten drastisch te verminderen.” (Linderman, K., R.G. Schroeder, S. Zaheer en A.S. Choo, 2002)

Womack en Jones beschrijven vijf principes die ervoor moeten zorgen dat een bedrijf volledig Lean georiënteerd gaat werken. Het eerste principe “Value” is om te bepalen welke waarde een product heeft voor de klant. Het tweede principe “Value Stream” waarbij de focus ligt op het bepalen van de waard stroom. Welke stappen binnen de organisatie voegen daadwerkelijk waarde voor de klant toe. Het derde principe sluit aan op het tweede en is gericht op het creëren van een proces “flow”. Volgens Womack en Jones kan dit of door het elimineren van afdelingen die een enkele taak uitvoeren of door het verlagen van de batch grote. Het vierde principe is “Pull”. Hierbij staat de klant centraal, produceert de organisatie alleen het geen wat de klant wil en anders niet. Het laatste principe, nummer vijf is “Pursue perfection”. Dit principe streeft naar voortdurende aanpassing aan de klant wens en optimalisatie van het proces en of product (Womack, J.P., D.T. Jones, 2003)

Lean Six Sigma is een continue proces die zich richt op het optimaliseren en elimineren van onnodige proces stappen zodat er een product geproduceerd wordt die aansluit bij de behoefte en wensen van de klant. In het volgende onderdeel wordt nader ingegaan op het Management Control Systeem.

2.4 Agency theorie

Centraal bij de Agency theorie staat de belangentegenstelling tussen de agent en de principal, een individu in een organisatie handelt veelal naar eigen belang. De theorie vind zijn oorsprong in 1976 door Jensen en Mecking. Centraal bij deze theorie staat dat de agent (werknemer) niet automatisch handelt in het belang van de principal (werkgever). Concreet betekend dit dat de werknemer niet handelt in het belang van de organisatie en daardoor niet maximaal bijdraagt aan het behalen van het doel van de organisatie.

14

De beslissingsbevoegdheid die in eerste instantie ligt bij de principal kan deels worden gedelegeerd naar de agent. Het is voor de principal de afweging welke beslissingsbevoegdheid hij wil delegeren, aangezien de principal hiermee kan bepalen in hoe verre hij in staat is om beslissingen af te dwingen. Ook is het voor de principal niet altijd mogelijk om op het niveau van de agent de juiste beslissingen te kunnen nemen. Het verschil in de kennis die wel beschikbaar is bij de agent en niet bij de principal wordt informatie asymmetrie genoemd. Hier ontstaat het gevaar dat de agent te veel gaat handelen in het eigen belang door zijn bevoegdheden. Om te zorgen dat de principal beslissingsbevoegden kan delegeren aan de agent wordt er in organisaties gebruik gemaakt een Management Control Systeem die ervoor zorgt dat de principal meer controle houdt, en de agent verantwoording moet afleggen. Hiermee probeert de principal te voorkomen dat de agent handelt in het belang van de organisatie en niet in het eigen belang (Jensen, M.C., W.H. Meckling, 1976).

De inrichtingen van een Management Control Systeem is afhankelijk van de organisatie en de omgeving waarbinnen deze opereert. Deze theorie wordt de Contingency theorie genoemd. Dit wordt in het volgende onderdeel nader toegelicht.

2.5 Contingency theorie

De Contingency theorie is veel gebruikt in de bestaande literatuur. In het onderzoek van Chenhall (2003) probeert de onderzoeker te achterhalen wat de effectiviteit van een Management Control Systeem beïnvloed. In het onderzoek van Chenhall (2003) worden de volgende zaken als invloeden benoemt, omgeving, technologie, grote, structuur, strategie en cultuur. De Contingency theorie beschrijft dat niet ieder Management Control Systeem toepasbaar is binnen elke organisatie maar dat een Management Control Systeem bestaat uit een basis en daarnaast is opgesteld afhankelijk van een specifieke organisatie. Onderzoek van Sandino (2007) geeft aan dat er sprake is van een basis in het Management Control Systeem maar dat deze is aangevuld om de organisatie te kunnen beheersen. De mate van beheersing in het Management Control Systeem is afhankelijk de informatie asymmetrie welke binnen een organisatie bestaat.

2.6 Management Control Systeem

Het doel van het Management Control Systeem volgens Chenhall (2003) is door de jaren heen steeds meer gericht op het verstrekken van steeds formelere en financieel kwantificeerbare informatie die de bestuurlijke besluitvorming op een hoger niveau moet voorzien van informatie waarmee zij de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast interne informatie is ook informatie over de markt, klanten en concurrenten belangrijk en heeft hierdoor ook invloed op de inrichting

15

van een Management Control Systeem. In het volgende deel van het literatuur onderzoek worden een aantal Management Control Systemen behandeld. Na het kort uit een zetten van de belangrijkste invloeden bij de inrichting van een Management Control Systeem wordt in het slot toegelicht waarom in dit onderzoek gekozen is voor één specifiek model.

Merchant en van der Stede

Merchant en van der Stede (2007) maken onderscheid tussen vier verschillende type controls in het ontwikkelde conceptuele model. Deze vier controls zijn result controls, action controls, personal controls en cultural controls. Merchant en van der Stede benoemen drie redenen waarom werknemers niet automatisch handelen in het beste belang van een organisatie, werknemers weten niet wat ze moeten doen, werknemers zijn niet gemotiveerd, werknemers zijn niet in staat om het werk uit te voeren door gebrek aan competenties. Alle vier de vormen zorgen ervoor dat de werknemer niet maximaal bijdraagt aan het behalen van het doel.

De vier type controls uit het conceptuele model van Merchant en van der Stede zijn alle vier geschikt maar zoals in de Contigency theorie benoemd moeten de controls worden ingezet afhankelijk van de organisatie. Action controls is de meest directe vorm binnen een Management Control Systeem die zich focust op het beperken van de keuze van de medewerker, gedrags controle. Voorbeelden zijn het bepalen van autorisaties per medewerker. Deze controle is negatief, formeel en preventief gericht. Result controls richten zich vooral op het belonen of beboeten van medewerkers bij het wel of niet behalen van een afgesproken resultaat, een kenmerkend voorbeeld is prestatiebeloning. Deze controle is positief, formeel en reactief. Personal controls richten zich op het motiveren van medewerkers en moet zorgen voor richting, motivatie en ontwikkeling. Voorbeeld van deze controle is opleidingsaanbod en het aanname beleid. Deze controle is positief informeel en preventief. Cultural controls is gericht op de normen en waarden binnen een organisatie. Een voorbeeld is de Code of Conduct maar ook groepsdruk wordt gezien als cultural control. De controle is negatief, informeel en preventief (Merchant, K., W.A. van der Stede, 2007).

Het Conceptuele model van Merchant en van der Stede onderscheid vier verschillende controles die worden ingeregeld in een Management Control Systeem. De basis van het Management Control Systeem zijn deze vier controles. De invulling en het gewicht die aan een controle worden meegegeven is afhankelijk van de specifieke organisatie. Om een helder beeld te krijgen van de verschillende uitgangspunten van het Management Control Systeem wordt nu het model van Otley behandelt.

16

Otley

Het Management Control model van Otley bestaat uit vijf hoofdonderdelen. Deze hoofdonderdelen/vragen blijven volgens Otley altijd bestaan binnen een organisatie (Otley, 1999, p. 365). De antwoorden op vragen zullen in de tijd wel verschillen. Hiermee geeft Otley direct aan dat ook hier de inrichtingen van het Management Control Systeem afhankelijk is van de organisatie en hierom is ook hier de Contingency theorie toepasbaar. Volgens Otley hangt de inrichting van het Management Control Systeem samen met de volgende 5 hoofdvragen;

 Wat zijn de belangrijkste doelen die het toekomstige succes van de organisatie bepalen, en op welke manier worden deze doelen geëvalueerd?

 Welke strategie heeft de organisatie geïmplementeerd en welke processen en activiteiten dragen bij aan het succes hiervan, en op welke manier worden deze processen en activiteiten gemeten?

 Welke prestatie niveau heeft de organisatie nodig in de deelgebieden van de eerste twee vragen en hoe kunnen hiervoor de juiste prestatie indicatoren worden bepaald?

 Welke beloning zullen managers ontvangen bij het behalen van de doelen en wat is het gevolg van het niet halen van deze doelstelling?

 Welke informatie stromen zijn nodig om de organisatie in staat te stellen om continue te leren van ervaring?

Uit deze vragen blijkt dat de inrichting gebaseerd is op de strategie, het verwachte resultaat, het meten van financieel en niet financiële doelen, de motivatie, prikkels en informatie deling (Otley, 1999). Als laatste Management Control Systeem wordt het Levers of Control model van Simons toegelicht.

Simons

Het Management Control model van Simons gaat uit van de strategie van een organisatie en vertaald deze naar de volgende vier systemen, Belief, Boundary, Diagnostic control en Interactive control system. Binnen deze vier controles maakt Simons onderscheid tussen positieve en negatieve systemen. Het Belief en Interactive control system worden gekenmerkt door positivisme en het Boundary en Diagnostic control system door negativisme. Het model van Simons kenmerkt zich daarnaast ook door de strategie als uitgangspunt te nemen. (Simons, 1995) Zoals al eerder benoemd bij de andere modellen van Merchant en van der Stede en Otley is de

17

inrichting afhankelijk van de organisatie. Er volgt nu een verdere toelichting van de vier systemen uit het Levers of Control model van Simons.

figuur 2: Lever of Control model. Belief system

Het Belief system van Simons is een positief systeem omdat deze doorgaans waarde toevoegend is omdat het medewerkers motiveert en committeert aan de organisatie. Het Belief system is gebaseerd op de basiswaarden, doel en richting van de organisatie. Het systeem moet ontwikkelt zijn dat het invloed uitoefent binnen een organisatie op verschillende groepen medewerkers. Het Belief system gaat uit van het gedrag van het management, die in het dagelijks handelen voorbeeld stellend moeten zijn. Simons benoemd dat een Belief system belangrijker is in een grote gedecentraliseerde organisatie waarin binnen alle gelederen van de organisatie de normen en waarden duidelijk moeten zijn en moeten worden uitgedragen. Het Belief system moet medewerkers motiveren om zelfstandig te kunnen werken en te innoveren (Simons, 1995). De grootste uitdaging voor een organisatie is om ervoor te zorgen dat medewerkers begrijpen welke rol en of bijdrage ze kunnen hebben aan het overkoepelende doel van de organisatie.

Boundary system

Het Boundary system is gericht op het stellen van grenzen. In tegenstelling tot het Belief system waarin innovatie en zelfstandigheid wordt aangemoedigd beperkt het Boundary system de medewerker. Door deze tegenstelling is het belangrijk dat beide op elkaar aansluiten. Het

18

Boundary system kenmerkt zich door negativisme omdat het bepaald wat een medewerkers niet mogen doormiddel van standaarden waar medewerkers zich aan moeten houden. Medewerkers zijn vanuit zichzelf gemotiveerd of worden gemotiveerd om bepaalde prestaties te leveren echter kunnen prikkels of deadlines er ook voor zorgen dat medewerkers niet langer ethisch handelen. Het Boundary system is gericht op het beperken van de mogelijkheden van de medewerker zodat deze richting en duidelijkheid hebben. Een voorbeeld is o.a. de Code of Conduct van een organisatie en autorisatie beperkingen in het geautomatiseerde systeem. Ook hier heeft het management weer een voorbeeld rol (Simons, 1995).

Diagnostic control system

Het Diagnostic control system is gericht op het beheersen van de organisatie. Het Diagnostic control system moet managers op verschillende niveaus in staat stellen om presentaties van individuen, afdelingen of business units te monitoren. Doordat het Diagnostic control system managers voorziet van prestatie informatie kleven hier ook bepaalde risico aan. Zoals bij het Boundary system al besproken kan dit zorgen voor druk op medewerkers waardoor medewerkers regels en of normen gaan overschrijden. Een belangrijk onderdeel van het Diagnostic control system is dat een presentatie maatstaaf te allen tijde motiveert, niet onhaalbaar maar ook niet te makkelijk is. Het Diagnostic control system moet bijdragen aan het verminderen van continue toezicht van de manager naar periodieke monitoring. Dit kan men bereiken door vooraf performance targets over een te komen die gerelateerd zijn aan de corporate strategie van de organisatie (Simons, 1995).

Interactive control system

Het Interactive control system is gericht op ontwikkeling vanuit alle lagen in de organisatie, er is hier een sterkere invloed van een bottom-up insteek. Het Interactive control system wat informatie georiënteerd is heeft vier kenmerken die het uniek maakt. Ten eerste is de informatie die genereerd wordt strategisch belangrijk, ten tweede is de informatie significant genoeg om er frequent aandacht aan te besteden, ten derde kan de informatie het beste besproken worden in één op één bijeenkomsten van het management en medewerkers en als vierde is het systeem continue bezig met het bespreekbaar maken van de informatie, aannames en actieplannen. Het zorgt voor nieuwe inzichten en wellicht tot aanpassingen van doelen (Simons, 1995).

19

De hierboven besproken onderdelen van het Levers of Control model van Simons laten zien dat Simons de gehele scope van een organisatie onderdeel laat uitmaken op de invloed van het Management Control Systeem. Wat daarnaast naar voren komt is dat de vier verschillende systemen in het Levers of Control model van Simons met elkaar in lijn moeten zijn om effectief te werken. Het voorbeeld wat aansluit bij dit onderzoek is hoe belangrijk het Belief system is om innovatie en zelfstandigheid te motiveren maar dat deze te allen tijde afgestemd moet zijn met het Boundary system omdat er anders geen ruimte is voor innovatie en zelfstandigheid. De verhouding tussen het Boundary system en het Diagnostic control system is ook belangrijk omdat prestatie verwachtingen moeten aansluiten bij de regels waaraan een medewerker zich te alle tijde moet houden. Het Interactive control system speelt een rol aangezien deze continue informatie ontwikkeling moet bevorderen, net zoals Lean Six Sigma is dit een continue proces.

De vier systemen in het model van Simons geven een basis om te onderzoeken in welke mate het Management Control Systeem invloed uitoefent op de implementatie van een Lean Six Sigma programma. Enerzijds omdat de vier systemen op elkaar afgestemd moeten zijn en anderzijds moet de strategie van de organisatie bepalen welk systeem meer of minder focus krijgt. Deze focus zou moeten aansluiten bij het doel van de Lean Six Sigma implementatie.

Vanuit het literatuur onderzoek is het bovenstaande hoofdstuk tot stand gekomen, en wordt hierna een conceptueel model voor het verdere onderzoek opgesteld. Bijna iedere organisatie beschikt over een basis Management Control Systeem die als doel heeft om een organisatie te besturen door standaarden te bepalen, vooruit te plannen en te meten zodat afwijking zo snel mogelijk gesignaleerd worden. Dit perspectief gaat ervan uit dat het Management Control Systeem medewerkers binnen een organisatie kan beïnvloeden. Het Management Control Systeem is hierdoor bepalend voor het gedrag van medewerkers. Uitgaand van deze invloeden van uit een Management Control Systeem maakt het zeer interessant om te onderzoek welke invloeden aanwezig zijn, hoe sterk deze aanwezig zijn en of deze invloeden nu een positieve of negatieve karakter heeft op het gedrag van medewerkers. Concreet kan gezegd worden dat de aanwezigheid van een Management Control Systeem de bestuurbaarheid van een organisatie moet vergroten. In praktijk is de vraag of het Management Control Systeem met zijn verschillende invloeden de bestuurbaarheid in verschillende situaties altijd vergroot. Hoe kan bijvoorbeeld verklaart worden dat ondanks de aanwezige Management Control Systeem binnen organisaties er in de afgelopen jaren zeer grote schandalen zijn geweest. Dit onderzoek richt zich

20

verder meer op de specifieke invloed van het Management Control Systeem op de implementatie van één programma.

2.7 Proposities

In de inleiding is de relevantie en aanleiding van het onderzoek beschreven. Door het opstellen van de centrale vraag is richting gegeven aan het theoretisch onderzoek. Ook is middels de centrale vraag de methodologie bepaald die in het volgende hoofdstuk wordt beschreven. Vanuit het theoretisch kader en de centrale vraag is het volgende conceptuele model ontstaan zoals getoond is in figuur 1. Vanuit het conceptuele model zijn verschillende proposities opgesteld die specifieke richting geven aan het verdere onderzoek.

figuur 3: conceptueel model.

Het Management Control Systeem is een middel om problemen die ontstaan in de Agency theorie deels te ondervangen. Ook heeft het Management Control Systeem binnen iedere organisatie een andere inrichting. De inrichting van het Management Control System is afhankelijk van de organisatie zelf, deze invloeden staan beschreven in de Contingency theorie. Op het moment dat een Management Control Systeem is ingericht oefent deze invloed uit. In het model van Simons worden vier kenmerken van het Management Control Systeem beschreven die ieder een andere invloed uitoefenen. Aan de hand van de vier verschillende systemen is onderzocht hoe het Management Control Systeem het Lean Six Sigma programma beïnvloed. Vanuit ieder kenmerk van het model van Simons is een propositie opgesteld. Deze worden hieronder uiteengezet.

P1: Het Belief system heeft een motiveerde invloed op de implementatie van het Lean Six Sigma programma op leiderschapsniveau binnen de productielocatie in Nederland.

21

P2: Het Boundary system heeft een beperkende en kaderende invloed op de implementatie van het Lean Six Sigma programma of leiderschap niveau binnen de productielocatie in Nederland.

P3: Het Diagnostic control system heeft een bewakende en sturende invloed op de implementatie van het Lean Six Sigma programma binnen de productielocatie in Nederland.

P4: Het Interactive control system heeft een ontwikkelende en corrigerende invloed op het de implementatie van het Lean Six Sigma programma op leiderschapsniveau binnen de productielocatie in Nederland.

22

3 Methodologie

3.1 Methodologie

Dit hoofdstuk beschrijft, motiveert en verantwoord de onderzoeksmethode in aanpak en uitvoering. In het vorige hoofdstuk is het theoretisch kader beschreven die aansluit bij de onderzoeksvraag. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksvraag geïntroduceerd. Deze onderzoeksvraag bepaald de onderzoeksmethode. Als tweede wordt daarom de gekozen onderzoeksmethode grondig toegelicht om validiteit, betrouwbaarheid en transparantie te verduidelijken. Hierin komt ook de dataverzameling en data analyse aan bod.

3.2 Onderzoeksvraag

Na aanleiding van de relevantie en het theoretisch kader is de centrale onderzoeksvraag ontstaan. De onderzoeksvraag relateert aan het Management Control Systeem en een Lean Six Sigma programma implementatie. Aan de hand hiervan is de centrale onderzoeksvraag als volgt opgesteld:

Hoe beïnvloeden de Levers of Control van het Management Control Systeem de implementatie van het Lean Six Sigma programma van de Nederlandse productielocatie van een multinational.

3.3 Onderzoeksmethoden

Om de centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is gekozen voor een exploratieve case studie. Voor een exploratieve case studie is gekozen omdat een verschijnsel, de beïnvloeding van het Management Control Systeem op de implementatie van een Lean Six Sigma programma in zijn natuurlijke context te kunnen beschrijven en te kunnen verklaren middels “waarom”, “hoe” en “wat” vragen. Een kwalitatief onderzoek sluit hierbij aan omdat dit het mogelijk maakt om de belevingen van medewerkers en onderlinge verbanden te onderzoeken. Daarnaast geeft kwalitatief onderzoek de mogelijkheid om erachter te komen hoe en waarom het verschijnsel zich voordoet. Bij kwantitatief onderzoek doormiddel van bijvoorbeeld enquêtes onder een grote populatie is veel minder de mogelijkheid om expliciete verbanden en inzichten verder te onderzoeken, alhoewel de grotere steekproef voordelen met zich meebrengt. Yin (1994) beschrijft de case studie methode als een empirische methode waar een fenomeen wordt onderzocht in zijn eigen omgeving. Op basis van de onderzoeksvraag is hier gekozen voor een exploratieve kwalitatieve case studie.

23

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een aantal verschillende onderzoeksmethoden. Alle dataverzameling is van kwalitatieve aard. Gezien de aard van het te verrichten onderzoek, om topische vragen te kunnen beantwoorden is gekozen voor semi-gestructureerde interviews met voorafgaand een verkenning in het veld van Management Control systemen en Lean Six Sigma door middel van literatuur onderzoek. Om data betrouwbaarheid te verhogen is hiernaast ook gebruik gemaakt van documentanalyse en observaties. In totaal zijn hierdoor de volgende vier methoden voor data verzameling gehanteerd; literatuuronderzoek, semi-gestructureerde interviews, documentenanalyse en observaties.

Literatuuronderzoek

Ten eerste is een literatuur onderzoek gedaan. Uit de literatuur studie is het theoretisch kader tot stand gekomen. In het eerste deel van het onderzoek worden de algemene principes van Lean Six Sigma nader toegelicht. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de Agency en Contingency theorie alvorens het Management Control Systeem verder wordt toegelicht waarbij ook de keuze voor het theoretisch model van Simons ‘Levers of Control’ is uitgewerkt.

Interviews

Als belangrijkste onderzoeksmethoden is gekozen voor semi-gestructureerde interviews. De keuze voor interviews is gebaseerd op centrale vraag en daaruit voortgekomen keuze voor exploratieve case studie. Middels semi-gestructureerde interviews kan de empirie worden verklaart middels hoe, wat en waarom vragen. Een interview is een gespreksvorm waarin de onderzoeker vragen stelt aan een geïnterviewde over opvattingen en ervaringen ten aanzien van een bepaald sociaal verschijnsel (Boeije, 2005). Er is gekozen voor semi-gestructureerde interviews om specifieke onderwerpen te behandelen terwijl er ook ruimte is om enigszins af te wijken of door te vragen. Voor aanvang van de interviews worden de geïnterviewde reeds in hoofdlijnen geïnformeerd over de onderwerpen om de effectiviteit en efficiency van de interviews te bevorderen. Indien na codering en analyse van de interviews nieuwe vragen ontstaan bestaat de mogelijkheid voor aanvullende interview vragen over een specifiek onderwerp. Er zijn meerdere interviews afgenomen binnen het onderzoekskader tot en met het moment dat theoretische verzadiging optrad. In totaal zijn er zes interviews afgenomen middels een face to face benadering waarbij het gehele interview wordt opgenomen en later is uitgewerkt waarbij vertrouwelijkheid en anonimiteit gewaarborgd is.

24

De zes interviews zijn afgenomen binnen één productie omgeving waarbij alle leden van het productie leiderschapsteam geïnterviewd zijn, welke hieronder schematisch staat weergegeven. De keuze om slecht één productie locatie te onderzoeken van de multinational is omdat hierdoor specifiek onderzoek gedaan kan worden binnen één specifieke context.

De keuze binnen deze productie locatie voor deze groep medewerkers is gestaafd op het feit dat vanuit de gekozen functies een directe koppeling bestaat met het initiëren en uitvoeren van de Lean Six Sigma projecten. Binnen de verschillende afdelingen van de Nederlandse productielocatie is een verschil aanwezig tussen de adoptie van het Lean Six Sigma programma wat zicht onder andere kenmerkt door het aantal projecten. In totaal zijn er zes formele semi-gestructureerde interviews afgenomen binnen het leiderschapsteam van de organisatie. De interviews duurden gemiddeld één uur en vonden allen plaats in een afgesloten vergaderruimte op de productielocatie.

Door de onderzoeksmethode is het mogelijk om te onderzoeken of welke manier met informatie wordt omgegaan, op welke manier er gemotiveerd wordt Lean Six Sigma projecten uit te voeren, welke afspraken er gemaakt worden met betrekking tot oplevering en prestaties van Lean Six Sigma projecten en ook waarom projecten wel of niet worden gestart.

Documentanalyse

Documentanalyse is gebruikt voor een tweetal doelen. Ten eerste is de methode gebruikt om inzicht te verkrijgen in het aanwezige Management Control Systeem van de organisatie. Ten tweede is de methode gebruikt om meer duidelijkheid te krijgen over de implementatie van Lean Six Sigma programma binnen de Nederlandse productie omgeving en is documentanalyse ook gebruikt om inzicht te krijgen in de status van de Lean Six Sigma implementatie binnen de specifieke afdelingen.

Observaties

Als laatste methode hebben er observaties plaatsgevonden. Deze observaties zijn vooral gericht op het aanschouwen van het leden van het productie leiderschapsteam. Deze observaties hebben plaats gevonden vanuit de functie van de onderzoeker als Business controller. Observaties zijn gedaan tijdens de periode van onderzoek gedurende dagelijkse werk, maar ook door vaste overlegmomenten bij te wonen waarin de onderzoeksonderwerpen ter sprake kwamen.

25 3.4 Analysemethoden

Het analyseren van de data is een essentieel onderdeel van het onderzoek. De analyse van de interviews heeft speciale aandacht gehad die nader wordt toegelicht. Het analyseren is het uiteenrafeling van de gegevens over een bepaald onderwerp in categorieën, het benoemen van deze categorieën met begrippen, en het aanbrengen toetsen van relaties tussen de begrippen in het licht van de probleemstelling (Boeije, 2005).

figuur 4: Schematische weergave van data analysemethoden.

De data die is verkregen uit de interviews is als volgt vastgelegd en geanalyseerd. De interviews zijn middels een voicerecorder opgenomen. Na het interviewen zijn deze opname volledig getranscribeerd door het volledig uitschrijven met de richtlijnen van Bryman (2008). Op deze manier kon de interviewer zich volledig op het stellen van vragen richten en dieper ingaan op de onderwerpen. Daarnaast is de reproduceerbaarheid gewaarborgd. Het analyseren van de interview data is gedaan middels open codering aan de hand van de richtlijnen van Boeije (2005). Ten eerste zijn de interviews herschikt gebaseerd op de theoretische proposities. Hierna is deze data als tweede stap doormiddel van open codering voorzien van code. De derde stap in het coderingsproces is een samenvoeging van de eerste coderingen. Deze manier van uit een rafelen resulteert in een lijst met codes, sub codes en een coderingsschema. Het coderingsschema bewaakt de eenduidigheid en kwaliteit. Middels het analyseren van het coderen is het mogelijk om verbanden te herkennen en vergelijkingen te doen tussen relevante interviewfragmenten. Codes zijn een samenvattende notitie voor een stukje tekst, waarin de betekenis van het fragment wordt uitgedrukt (Boeije, 2005, p. 85).

De data verkregen uit interviews aangevuld met data uit documenten en eigen waarneming zorgt voor een vorm data betrouwbaarheid. Daarnaast zijn indien nodig vervolg vragen gesteld aan geïnterviewde.

26 3.5 Datakwaliteit

Bij de gekozen onderzoeksmethode is nadrukkelijk rekening gehouden met de datakwaliteit. De datakwaliteit is opgedeeld in drie type validiteit en de betrouwbaarheid. Deze datakwaliteit heeft verschillende eisen. In het volgende deel wordt toegelicht op welke manier de datakwaliteit in dit onderzoek is gewaarborgd door de onderzoeker.

Het onderzoek is een single case studie. Om de interne validiteit bij het single case onderzoek te waarborgen is het volgende gedaan. Ten eerste zijn er meerdere bronnen gebruikt om tot bevindingen te komen(triangulatie. Dit zijn semi gestructureerde interviews, documentanalyse en observaties met vooraf een literatuurstudie. Daarbij zijn alle interviews geherstructureerd naar de theoretische proposities, hierna is de data middels een open codering voorzien van een eerste code. Als derde stap zijn deze codes verder geanalyseerd en waar mogelijk samengevoegd. Ten tweede is er een digitale database gecreëerd waarin alle onderzochte data is vastgelegd. Hierin bevinden zich de interviewopnames, transcripties, documentanalyses en memo’s van de observaties. Deze database is beschikbaar en hierdoor opvraagbaar. Ten derde is er gebruik gemaakt van opeenvolging van onderzoeksbevindingen zodat het achteraf mogelijk is om de onderzoek stappen te herleiden en te herhalen. In de bevindingen zijn ter illustratie van het kwalitatief onderzoek testimonials uit de interview opgenomen. Hiermee toont de onderzoeker aan de lezer dat de data daadwerkelijk beschikbaar is en ter illustratie van het kwalitatief onderzoek. Het gebruik van testimonials is een bekende methode bij kwalitatief onderzoek.

De betrouwbaarheid heeft betrekking op de beïnvloeding van de waarnemingen door toevallige of onsystematische fouten (Boeije, 2005). Als er een betrouwbare methode wordt gehanteerd voor de dataverzameling zal een herhaling van de waarnemingen een gelijke uitkomst moeten leiden (Boeije, 2005).

De externe validiteit in een exploratieve case studie gaat over de inhoudelijke generaliseerbaarheid van het resultaat. Binnen dit kwalitatief onderzoek, die gedaan is via een exploratieve case studie is inhoudelijke generaliseerbaarheid beperkt omdat de specifieke organisatie waarbinnen het onderzoek is gedaan een eigen context is. Binnen deze context zijn alle medewerkers van het productie leiderschapsteam betrokken in het onderzoek. Het onderzoek kan bijdragen aan de inzichten van de invloeden van het Management Control Systeem op een Lean Six Sigma implementatie in praktijk.

Als laatste onderdeel van de data kwaliteit wordt nog nader ingegaan op de rol en de achtergrond van de onderzoeker zelf. De rol en de achtergrond van de onderzoeker kunnen van

27

invloed zijn op het resultaat en hierdoor op de validiteit en betrouwbaarheid. Dit onderzoek is beschreven vanuit een intern perspectief. De onderzoeker was gedurende het onderzoek in vaste dienst bij de organisatie. Doordat de onderzoeker een onderdeel van de organisatie was kon hij meerdere invalshoeken onderzoeken. Omdat de onderzoeker een bekende was binnen de organisatie stonden mensen open voor de interviews en bestaat de kans dat geïnterviewde hierdoor ook meer informatie hebben gegeven gedurende de interviews. Aan de andere kant waren de geïnterviewde vooraf ingelicht over het onderwerp waardoor er een kans bestaat dat niet alle informatie is gedeeld. Belangrijk om te erkennen is de invloed die de onderzoeker wellicht gehad heeft op de geïnterviewde. De onderzoeker heeft geprobeerd de geïnterviewde zo min mogelijk te sturen, echter bestaat de kans dat middels de interview vragen toch enige invloed is uitgeoefend. Door gebruik te maken van semi-gestructureerde vragenlijsten is dit gepoogd te minimaliseren.

28

4 Analyse

4.1 Organisatie productieomgeving

De productie omgeving van de organisatie bestaat uit een vijftal afdelingen die direct betrokken zijn bij het productieproces te weten, ontvangst en schoning, enhancement, magazijn en distributie, verpakken. Naast deze afdelingen zijn er drie afdelingen die indirect bij het productieproces betrokken zijn, productie kwaliteitscontrole, productie planning en ondersteunend project management organisatie. De productie omgeving specialiseert zich in kleine groenten en bloemen zaden. Binnen zaadproductie is het voorkomen van vermengingen en het bewaken van kwaliteit een essentieel onderdeel van het dagelijks produceren. Daarnaast zijn zaden een natuurlijkproduct waardoor de benodigde bewerking pas bij ontvangst vastgesteld kan worden. Een concreet voorbeeld is controle op ziekte, die bepaald welke behandeling nodig is.

Een ander belangrijke afhankelijkheid in het productieproces is de push en pull kant. Tijdens de behandelingen verschuift deze van push, binnenkomst van oogsten die reeds maanden vooraf over de gehele wereld zijn ingepland op basis van verkoopverwachting naar een pull kant waarin de daadwerkelijk afnemer zijn wensen heeft bepaald. Deze wensen zijn o.a. afhankelijk van het gebied waar geteeld gaat worden, zodat hiervoor speciale zaad ziekte behandelingen uitgevoerd kunnen worden op de afdeling enhancement.

29

figuur 5: Organigram onderzoeksorganisatie. Ontvangst en schoning

Op de afdeling ontvangst en schoning komen alle zaden binnen. Afhankelijk van de productie locatie in de wereld en het gewas zijn er specifieke handelingen en behandelingen vereist. De ontvangen zaden verschillen omdat op productie locaties voor schoning kan plaats vinden. Het kan ook voorkomen dat de gehele planten worden ontvangen waaruit het zaad nog moeten worden afgesplitst. Onderdeel van het proces is hiernaast ook het sorteren van zaden op specifiek bepaalde maten en controle op kwaliteit (kleurafwijking). Vanaf het moment van binnenkomst begint nauwkeurige batch volgen en het kwaliteits controle proces.

Enhancement

De afdeling enhancement voert behandelingen uit om de kwaliteit van het zaad te bevorderen. De afdeling is opgesplitst in drie expertises. Op de subafdeling priming worden zaden behandeld tegen ziekte en worden de zaden behandelt voor kiemkracht. Op de subafdeling pelleting worden de zaden indien gewenst voorzien van klei die ervoor zorgt dat er allemaal identieke ronde bolletjes ontstaan waarin in ieder bolletje slecht één zaadje zit. Deze behandeling kan het verwerken van het zaad tijdens inzaaien bevorderen. De derde subafdeling is de afdeling coating. Op deze afdeling worden de zaden voorzien van een bescherming zodat het zaad resistent is tegen de ziekten die verwacht worden in een bepaalde regio.

Plant management Ontvangst & Schoning Team 1 Team 2 Team 3 Enhancement Team 1 Team 2 Team 3 Magazijn & Distributie Team 1 Team 2 Verpakken Team 1 Team 2 Team 3 kwaliteits controle Planning PMO

30

Magazijn en distributie

Op de afdeling magazijn en distributie worden alle transacties uitgevoerd die gerelateerd zijn aan opslag en distributie van het zaad intern. Essentieel is het opslaan van zaden in condities die vooraf zijn bepaald en het verzorgen van zorgvuldige en nauwkeurige opslag. Doordat het zaad verschillende productie stadia doormaakt en afhankelijk is van de push en pull kant zijn hier veel in en uit bewegingen in het proces.

Verpakken

De afdeling verpakken bestaat uit twee subafdelingen. De afdeling machine inpak verzorgt alle grote verpakkingsorder. Er zijn verschillende verpakkingsmachine afhankelijk van de manier van verpakken. De andere subafdeling is hand inpak waarin kleine orders handmatig worden ingepakt. Hierin is precisie in hoeveelheden een belangrijk onderdeel. Voor beide afdelingen zijn de klant en het land belangrijk voor een juiste afwerking van het product. Indien orders op voorraad zijn verpakt kan het voorkomen dan deze uitgepakt moeten worden indien de verpakking niet voldoet.

Planning

De afdeling planning vertaald zowel de push als de pull kant van het productieproces naar daadwerkelijk productie orders. De push kant wordt gedreven door het lange termijn ontvangst plan. De pull komt tot stand door specifieke klantorders en gewenste afleverdata. In het gehele proces is er sprake van een kenmerkend seizoen patroon. Uitlevering in het voorjaar en ontvangst in het najaar. De afdeling planning is o.a. verantwoordelijk voor de bezettingsgraad.

Kwaliteitscontrole

De kwaliteitscontrole van het zaad is één van de belangrijkste onderdelen gedurende het gehele productieproces. De kwaliteits controle bepaald ten eerste hoe het zaad bij binnenkomst behandeld moet worden. Daarnaast wordt na iedere productie stap een controle uitgevoerd om vast te stellen of het juiste resultaat is bereikt. De eigenschappen van iedere batch zaden worden vastgelegd in het systeem.

31

Afdelingen en Lean Six Sigma

De organisatie waarin het onderzoek wordt uitgevoerd heeft Lean Six Sigma geïntroduceerd vanuit een groei strategie. De invoering van Lean Six Sigma moet ervoor zorgen dat ondanks een toename van volumes er efficiënter en effectiever geproduceerd gaat worden wat uiteindelijk moet bijdragen aan de winstgevendheid.

Binnen het deel van de organisatie waar het onderzoek wordt uitgevoerd is Lean Six Sigma in 2012 geïntroduceerd. Vanuit de hoofdkantoor is er een gespecialiseerd intern Lean Six Sigma team die de implementatie heeft verzorgt. Naast het interne team op het hoofdkantoor bevinden zich in de onderzoeks locatie drie functies die Lean Six Sigma georiënteerd zijn. De meest concrete functie is die van de Lean Manager. Ook binnen de project management organisatie bestaan nog twee Lean Six Sigma gerelateerde functies die momenteel bezig zijn met Lean Six Sigma certificatie.

Op de hierboven beschreven afdelingen is Lean Six Sigma in 2012 geïntroduceerd en vervolgens deels geïmplementeerd. Naast de eerste stappen die gemaakt zijn richting een “Lean Environment” is het nu belangrijk om Lean Six Sigma verder gestalte te geven. Een onderdeel hiervan is om ervoor te zorgen dat de medewerkers dagelijks bezig zijn met Lean denken in alle handelingen en processen die ze uitvoeren.

4.2 Simons in de organisatie

Binnen de organisatie is onderzocht welk Management Control Systeem worden gebruikt. Het inzicht in het Management Control Systeem binnen de organisatie is nodig alvorens de semi-gestructureerde vragenlijst opgesteld is. In het volgende deel worden de verschillende Levers of Control systemen toegelicht aan de hand van het aanwezige Management Control Systeem binnen de organisatie voor het onderzoek naar de invloed op het Lean Six Sigma programma. Ter afsluiting worden de bevindingen overzichtelijk in tabel vorm weergegeven.

4.2.1 Belief system

In hoofdstuk twee is als onderdeel van het theoretisch kader het model van Simons, Levers of Control uitgewerkt. Het eerste onderdeel van het model is het Belief system. Simons beschrijft het Belief system als volgt:

“Het Belief system is doorgaans waarde toevoegend omdat het medewerkers motiveert en committeert aan de organisatie. Het Belief system is gebaseerd op de basiswaarden, doel en richting van de organisatie.”

32

Het Belief system heeft het doel om medewerkers dagelijks te motiveren, te committeren, en hou vast te geven om bij te dragen aan het doel van een organisatie. Binnen het onderzoeks kader bestaan er binnen de organisatie een missie, visie en normen en waarden die zijn door vertaald naar één concept die model X als naam heeft en in 2004 is geïntroduceerd. De bedoeling van het concept is om op ieder niveau binnen de organisatie kenbaar te maken waar de organisatie voor staat. De belangrijkste pijlers uit het concept zijn:

 Ambitie;  Strategie;

 Doel, waarden en leiderschap;  Merk;

 Verhaal.

In de ambitie wordt vertaald wat de organisatie op de lange termijn wil bereiken, echter komt daarbij ook nadrukkelijk naar voren waar de organisatie vandaan komt. Hiermee wordt duidelijk benadrukt dat de organisatie bezig is met het bewandelen van een lange termijn visie en midden in deze transitie zit. Ook wordt er aandacht besteed aan de wereldwijde uitdagingen die binnen de organisatie bestaan. De concrete pijlers van deze wereldwijde uitdaging zijn de wereldwijde financiële instabiliteit, waardeketen, de regeringen en regelgevers, consumenten en maatschappelijke druk. De ambitie is als volgt:

“Zorgen voor een grotere voedselzekerheid op duurzame milieuvriendelijke manier voor een groeiende wereldbevolking door het ontwikkelen van een wereldwijde doorbraak in landbouwproductiviteit.“

In de strategie is bepaald op welke manier de organisatie de hierboven beschreven ambitie wil waarmaken. De strategie van de organisatie stelt de zaadteler centraal in alles wat de organisatie doet door bijvoorbeeld één totaal product te leveren van zaad inclusief gewasbescherming. Concreet heeft de strategie drie pijlers, integreren, innoveren en overtreffen.

Integreren van technologie moet zorgen voor meer opbrengst met minder. Daarbij is het belangrijk om gewasbescherming en zaadverdeling op elkaar te laten aansluiten waardoor er een uniek product voor de teler ontstaat. Innoveren op grote schaal moet zorgen voor grotere land productiviteit bij telers (meer resultaat met zelfde hoeveelheid / minder land). Met overtreffen worden alle facetten geraakt, overtreffen bij telers, overtreffen op marktaandeel en overtreffen met winstgevende groei.

Doel, waarden en leiderschap is het derde onderdeel van model X. De waarden in dit onderdeel spelen een belangrijke rol. De vier kenwaarden zijn, opschaalbaar innoveren, gezond

33

door actie, prestaties om te winnen, intensiteit met focus. Met opschaalbaar innoveren wordt bedoeld dat nieuwe oplossingen de levensader van het bedrijf zijn en het uiteindelijke succes afhangt van hun omvang en effect. Met gezond door actie wordt de vitaliteit van de relatie met mensen en de planeet. Dit vraagt om constant bewustzijn en zorg. Dit gaat niet vanzelf maar vraagt om aandacht van één ieder binnen de organisatie. Prestatie om te winnen, om ambitieuze doelstellingen te bereiken is duidelijkheid omtrent het doel en de specifieke uitkomsten vereist. Inspanningen alleen zijn geen garantie voor succes. En om ambitieuze doelen na te streven is energie en gedrevenheid essentieel. Voor het echt creëren van doorbraken is focus en discipline vereist, niet alles kan een nummer één prioriteit zijn. Dit wordt bedoeld met intensiteit met focus.

Een tweede onderdeel naast waarden is leiderschap. De definitie van leiderschap is: “Leiderschap is: proces waarbij een individu een groep van individuen (beïnvloedt) inspireert om een bepaald doel te bereiken. Dit betekent dat iedereen een leider kan zijn. Waarden gelden voor iedereen, niet alleen voor managers.”

De vier benoemde kenmerken van leiderschap in model X zijn ambitieus, vastberaden zijn om meer te bereiken dan mogelijk lijkt. Moedig, beslissingen nemen, tot een besluit komen ook als men met onzekerheid wordt geconfronteerd. Verantwoordelijk, verantwoordelijkheid nemen voor acties en resultaten. En als laatste empatisch, meeleven met mensen hun geloof en hun emoties. Bij deze vier kenwaarden van leiderschap zijn ook nog een viertal sub waarden van leiderschap benoemt. Extern leiderschap, met stakeholders samenwerken om vorm te geven aan de richting en de perceptie van de sector. Jezelf aansturen, maak maximaal gebruik van je capaciteiten en stel je altijd open om te leren en verder te groeien. Intern Leiderschap, de organisatie mobiliseren om opschaalbare oplossingen te ontwikkelen die resultaten bieden en anderen leiden, het potentieel van mensen vrijmaken door grensoverschrijdend te werken om zo diversiteit te vergroten.

Het Belief system binnen de organisatie is zeer duidelijk uitgewerkt. Het model X heeft in 2004 zijn intrede gedaan binnen de organisatie. In de jaren daarop volgend is het model diverse malen aangevuld en herhaald. De laatste organisatie brede uitrol van het model X is geweest in oktober 2013. De ambitie en strategie worden duidelijk benoemd, daarnaast is middels de waarden en leiderschap vertaald op welke manier iedere medewerker binnen de organisatie kan bijdragen.

34

4.2.2 Boundary system

Als tweede onderdeel van het Management Control Systeem benoemt Simons het Boundary system. Het Boundary system kenmerkt zich voornamelijk door negativisme omdat het bepaald wat een medewerkers niet mag doormiddel van standaarden waar medewerkers zich aan moeten houden. Het Boundary system heeft als doel om grote risico’s van het handelen van medewerkers te beperken. Binnen het onderzoeks kader zijn verschillende vormen van het Boundary system aangetroffen.

Ten eerste is er binnen de organisatie een Code of Conduct. Deze Code of Conduct is voor iedere medewerker van de organisatie van toepassing. De Code of Conduct is verplicht voor alle medewerkers en wordt jaarlijks herhaald. De Code of Conduct bestaat uit een vijftal onderwerpen:

 Wetgeving;

 Zakelijke integriteit;  Maatschappij;

 Wetenschappelijke, product- en eigendomsrechten;  Mensen.

De Code of Conduct heeft binnen de organisatie als doel om ervoor te zorgen dat de organisatie voldoet aan de normen die de stakeholders van de organisatie verwachten. De Code of Conduct formuleert duidelijk de normen die de verschillende stakeholders mogen verwachten ten aan zien van de vijftal onderwerpen.

Onder wetgeving is de boodschap om transparant en verantwoordelijk te handelen en te voldoen aan alle toepasselijke wetgeving en daarnaast ook aan het bewust zijn van alle wetten die gelden. Met zakelijke integriteit wordt ingegaan op het voldoen aan de hoogste normen van billijkheid, oprechtheid en integriteit. Op deze manier moet het vertrouwen van de stakeholder verkregen worden en de reputatie worden beschermt. Onder het onderwerp maatschappij wordt ingegaan op de positieve bijdrage die de organisatie wil leveren aan de maatschappij. Daar bij erkent de organisatie ook het luisteren en reageren op zorgen die vanuit de maatschappij ontstaan. Wetenschappelijke, product- en eigendomsrechten raken de kern van de organisatie. Het leveren van vernieuwde, betrouwbare en kwalitatief hoogwaardige producten en voorzien in alle veiligheidsmaatregelen ter bescherming van milieu en de stakeholders. Het laatste onderdeel van de Code of Conduct gaat in op mensen. De organisatie erkent dat de medewerkers een belangrijke rol spelen in het uitvoeren van de activiteiten. Diversiteitsbeleid is gericht op een eerlijke behandeling van alle medewerkers wereldwijd. In de Code of Conduct staat per deel

35

ontwerp een sub verdeling met een detailleerde uitleg van het gewenste gedrag omtrent de onderwerpen.

Ten tweede zijn er naast de Code of Conduct binnen de organisatie nog andere vormen die vallen onder het Boundary system. Binnen de organisatie bestaat een Internal Control Framework. Binnen het Internal Control Framework zijn o.a. de verschillende functiescheidingen vastgelegd. Deze functiescheidingen zijn door vertaald in de geautomatiseerde systemen van de organisatie. Hierdoor is niet iedere medewerker in de organisatie in staat om de zelfde handelingen uit te voeren.

Ten derde bestaat er binnen de organisatie en Delegation of Authority. In de Delegation of Authority staat beschreven wie welke beslissingsbevoegdheden heeft. Meestal is de grens bepaald aan de hand van de financiële waarden. De Delegation of Authority maakt ook onderdeel uit van het investeringsprotocol. Investering tot een bepaalde hoogte hebben een laag autorisatie niveau, des ter hoger de investering des ter meer informatie is vereist, zoals een financiële business case. Daarnaast moet een grote investering ook door meer geautoriseerde mensen worden goedgekeurd in lijn met de Delegation of Authority.

De vierde geïdentificeerde richtlijn staat voor HSE (gezondheid, veiligheid en milieu). HSE wordt uiterst serieus genomen binnen de organisatie. HSE maakt ook deels onderdeel uit van de gedragscode, maar gezien zijn omvang binnen de organisatie nog kort toegelicht. Met de strenge HSE-normen wil de organisatie het milieu beschermen en zorgen voor de gezondheid en veiligheid van de medewerkers. Alle activiteiten en faciliteiten binnen de organisatie moeten voldoen aan adequate HSE-procedures.

De hiervoor beschreven onderdelen van het Boundary system zijn de meest zichtbare vormen van het Boundary system binnen de organisatie.

4.2.3 Diagnostic control system

Het derde onderdeel van het model van Simons is het Diagnostic control system. Het Diagnostic control system moet managers op verschillende niveaus in staat stellen om presentaties van individuen, afdelingen of business units te monitoren. Binnen het onderzoekskader is het Diagnostic control system als volgt ingericht.

Binnen de organisatie bestaat een performance management systeem voor iedere medewerker. Het performance management systeem bestaat omdat de organisatie gelooft dat iedere medewerker een waardevolle bijdrage kan leveren aan de doelen en waarden. Middels het

36

performance management systeem moeten medewerkers gemotiveerd en ondersteund worden om deze bijdrage te leveren. Op deze manier probeert de organisatie te bewerkstellen dat ieder potentieel zo volledig mogelijk wordt benut en deze prestaties die bijdragen aan de strategie van de organisatie worden beloond. De twee belangrijkste meetcriteria binnen het performance management systeem zijn de wat, het meten van tastbare resultaten en de hoe, het meten van niet-tastbare resultaten in lijn met het leiderschapsmodel. Deze twee meetcriteria bepalen de uiteindelijke beloning. De belangrijkste invulling van het performance management systeem is het afspreken van targets. Alle targets moeten via SMART benadert worden (Specifiek,

Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgeboden). Deze targets worden gedurende het jaar

tweemaal officieel beoordeelt volgens de bepaalde meetcriteria tussen medewerker en leidinggevende. Deze officiële beoordelingen zijn vastgelegd in het digitale performance management systeem.

Naast de officiële beoordelingsmomenten is er op frequente momenten ook afstemming tussen medewerkers en managers. Tijdens deze twee wekelijks meetings worden lopende projecten alsmede dagelijkse werkzaamheden besproken.

4.2.4 Interactive control system

Het vierde onderdeel van het model van Simons is het Interactive control system. Het Interactive control system is gericht op de ontwikkeling vanuit alle lagen in de organisatie, er is hier een sterkere invloed van een bottom-up insteek. Bij het Interactive control system gaat het om 'doing the right things'. Het systemen wordt gebruikt om managers en medewerkers in discussie te laten treden over strategische doelstellingen, de operationele uitvoering en of de consequenties van veranderingen op de strategie.

Binnen het onderzoeks kader is een Interactive control system aanwezig middels vaste wekelijkse- en maandelijkse meetings. Deze verschillende meetings hebben alleen een ander doel. Tijdens het twee wekelijkse productie leiderschapsteam meeting bestaat de vrijheid om nieuwe initiatieven te tonen en te bespreken. Het is aan de betreffende leidinggevende om het onderwerp te initiëren op de agenda. Op deze manier betrekt de betreffende manager de overige leden bij het project, en geeft ze een kans voor interactie. Deze meeting is opgebouwd vanuit een doorvertaling van de strategie middels een strategische diamant. Per kwartaal is er in team verband een dag waarin de opgestelde strategische diamant wordt geëvalueerd.