2.7 Proposities
4.2.4 Interactive control system
Het vierde onderdeel van het model van Simons is het Interactive control system. Het Interactive control system is gericht op de ontwikkeling vanuit alle lagen in de organisatie, er is hier een sterkere invloed van een bottom-up insteek. Bij het Interactive control system gaat het om 'doing the right things'. Het systemen wordt gebruikt om managers en medewerkers in discussie te laten treden over strategische doelstellingen, de operationele uitvoering en of de consequenties van veranderingen op de strategie.
Binnen het onderzoeks kader is een Interactive control system aanwezig middels vaste wekelijkse- en maandelijkse meetings. Deze verschillende meetings hebben alleen een ander doel. Tijdens het twee wekelijkse productie leiderschapsteam meeting bestaat de vrijheid om nieuwe initiatieven te tonen en te bespreken. Het is aan de betreffende leidinggevende om het onderwerp te initiëren op de agenda. Op deze manier betrekt de betreffende manager de overige leden bij het project, en geeft ze een kans voor interactie. Deze meeting is opgebouwd vanuit een doorvertaling van de strategie middels een strategische diamant. Per kwartaal is er in team verband een dag waarin de opgestelde strategische diamant wordt geëvalueerd.
37
Daarnaast is er maandelijks een voortgangs meeting waarin alle KPI’s (kritische prestatie indicatoren) van de productie locatie worden gepresenteerd en toegelicht. Ook hier bestaat de mogelijkheid tot interactie gedurende het presenteren van KPI gerelateerd aan bijvoorbeeld project voortgang.
Levers of Control Categorie Management Control Systeem
Belief system Ambitie
Strategie
Waarden, Normen, Leiderschap
Boundary system Code of Conduct
Internal Control Framework Delegation of Authority HSE- Richtlijnen
Diagnostic control system Performance management system PMO voortgangsrapportage
Interactive control system Leiderschapsteam meeting (2 wekelijks) Strategische diamant sessie (per kwartaal) Productie KPI meeting (maandelijks) Tabel 1 Overzicht Management Controls binnen de organisatie
38
5 Bevindingen
5.1 Bevindingen
In het komende hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Deze resultaten zijn voortgekomen uit interviews, documentanalyses en eigen observaties gecombineerd met het eerdere literatuuronderzoek. De vier onderdelen die behandeld gaan worden komen voort uit het Levers of Control model van Simons. Deze onderdelen zijn het Belief system, Boundary system, Diagnostic control system en het Interactive control system. De bevindingen zullen worden onderbouwd met testimonials van respondenten uit de interviews om de data betrouwbaarheid te verhogen. Hiermee toont de onderzoeker aan de lezer dat de data daadwerkelijk beschikbaar is en ter illustratie van het kwalitatief onderzoek De vier onderdelen van het Model van Simons komen terug in de vier proposities. Vanuit deze vier proposities is de case getoetst en zijn per proposities bevindingen opgesteld die zich door vertalen naar de conclusie.
figuur 6: Schematische weergave onderzoeksproces.
5.2 Propositie 1
Het eerste onderdeel wat behandelt zal worden is het Belief system uit het model van Simons. De strategie van een organisatie bepaald de richting en het doel. De strategie wordt hierdoor van bovenaf in een organisatie door vertaald naar de niveaus hieronder. Simons benadrukt in het onderdeel Belief system dat deze steeds belangrijk wordt naarmate de grote van decentralisatie binnen een organisatie (Simons, 1995). Bij de organisatie waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd is er sprake van een grote mate van decentralisatie. De doorvertaling van de strategie is hierdoor belangrijk. Uit de documentenanalyse en interviews blijkt dat er een uitgebreide strategie bestaat binnen de organisatie, die ook frequent wordt uitgerold en is door vertaald in de verschillende lagen.
“Wij krijgen regelmatig een update onder meer wanneer er wijzigingen in de strategie zijn. De strategie wordt in een cyclus van eens in de drie jaar geüpdatet om het zo te zeggen en onlangs is er een nieuwe
39
update gekomen. Deze is uitgebreid besproken in het site managers leadership team. Waar dus alle plant managers van de EAME regio samen komen.”
Het doel van de strategie is om ervoor te zorgen dat de medewerkers binnen de organisatie gemotiveerd worden om bij te dragen aan dit overkoepelende doel, waarbij in dit onderzoek de nadruk ligt op de motivatie voor Lean Six Sigma programma. Uit de interviews is gebleken dat op leiderschapsniveau erkent wordt dat Lean Six Sigma onderdeel is van deze strategie.
“Onderdelen van de strategische diamant wel. En daar is cost of capital één van de dingen waar savings in terug komt. En dan denk ik savings denk ik Lean. Dus ja dan denk ik van wel. Een ander deel wat je met Lean beoogt is dat je het in een keer goed doet en dat je kwaliteit levert lever en customer focus zit daar ook in.”
Echter ondanks dat de strategie is door vertaald naar dit niveau in de organisatie, en ondanks dat herkent wordt dat deze strategie past bij het Lean Six Sigma programma komt slechts sporadisch naar voren dat deze strategische doorvertaling medewerkers motiveert om meer Lean Six Sigma projecten op te pakken. In tegenstelling geven de respondenten aan hier geen direct verband te zien.
“Omdat dan zelfs op ons niveau de strategische agenda nog te abstract is. Het is heel goed mogelijk om de vertaal slag te maken naar initiatieven als, hoe kan ik afstanden verkorten, hoe kan ik at product niet vier keer op me heftruck vorken hebben. Als een product van a naar b naar c gaat waarom niet gelijk van a naar c. Nee het triggert de mensen nu niet om dat op te gaan pakken door puur het delen van de strategische agenda.”
Uit het onderzoek komt ook naar voren dat er een verschil in focus bestaat binnen de afdelingen die voortkomt uit het gemis van een overall aansturing en het ontbreken van een Lean Six Sigma strategie op plant niveau. Het ontbreken van deze aansturing en verschil in focus is ook waarneembaar in de overige drie onderdelen van het model van Simons.
“We moeten er voor waken dat we niet sub optimaal werken in de verschillende groepen want uiteindelijk maakt het niet uit als een iemand alles op tijd heeft alleen een verprutst het want uiteindelijk heeft die klant zijn spullen niet, of niet op tijd. En dat is waar we mee bezig moeten zijn, hoe kopiëren we de beste punten naar elkaar en hoe moet dit terug komen op de verschillende afdelingen.”
Binnen de onderzoeks organisatie is het Belief system niet alleen de strategie, maar maakt deze onderdeel uit van model X. Een ander onderdeel van dit model X is de leiderschapsstijl die binnen de organisatie geprefereerd wordt. Uit de interviews is gebleken dat de meerderheid van
40
de respondent aangeeft dat de geprefereerde manier van leiderschapsstijl juist wel motiveert om Lean Six Sigma projecten op te pakken of te initiëren.
“Ja ik denk het wel omdat Lean per definitie iets is wat een brede empowerment nodig heeft hoe moet je het zeggen een grote vrijheid van handelen er wordt niet aangedragen wat je moet implementeren maar wel wat samen moet worden bereikt. Het hoe is dan aan de teams zelf en de leidinggevende zelf. Er zit dus een grote vrijblijvendheid in de hoe kant. En dat is glad ijs als je een organisatie in ontwikkeling bent.” en
“Dat doet het zeker, want op meerdere vlakken en op meerdere onderdelen komt terug dat jij het verschil kunt maken en dat is wat Lean ook doet op je eigen werkplek, proberen te optimaliseren en verbeteren of een goede flow creëren. Dat heeft het leiderschapsmodel ook in zich. En een van de dingen is dat dit model niet is geschreven voor onze leiders alleen. Dit model is voor ons alle geschreven want wij kunnen allemaal een richting uit. Dat is aan de ene kant, en het ontwikkelen van jezelf zit ook in het leiderschapsmodel dit kan een positief effect hebben op je werkplek. En aan beide wordt aandacht besteed.”
Samengevat kan gesteld worden dat binnen de gedecentraliseerde organisatie middels model X een basis is gecreëerd die past bij dit type organisatie. Binnen het onderzoekskader wordt vanuit de overall strategie ook het Lean Six Sigma onderdeel herkent echter zonder directe motivatie voor meer Lean Six Sigma projecten. Een van de belangrijkste oorzaken hierin is de ontbrekende Lean Six Sigma strategie op plant niveau waardoor ook een verschil in focus op dit onderwerp ontstaat. Aan de andere kant wordt wel erkend dat de geprefereerde leiderschapsstijl aansluit bij het Lean Six Sigma programma, daar waar deze is gericht op zelfstandigheid en ontwikkeling.
5.3 Propositie 2
Ten tweede wordt het Boundary system behandelt. Het Boundary system bepaald de richtlijnen waarbinnen medewerkers moeten handelen om risico’s te vermijden. Binnen de organisatie zijn de volgende meest kenmerkende Boundary systems aangetroffen, de Code of Conduct, de Delagation of Authorities, de HSE-richtlijnen en het Internal Control Framework. De Code of Conduct van de organisatie is opgebouwd uit een vijftal onderdelen. Een relatie tussen de Code of Conduct en Lean Six Sigma binnen de organisatie is beperkt waargenomen. De respondenten zijn bekend met de Code of Conduct, maar zien niet altijd een directe relatie. Hierdoor is er ook
41
geen beperkende invloed waargenomen op het Lean Six Sigma programma. Het is als “gewoon” ervaren om te handelen conform de Code of Conduct gedurende Lean Six Sigma projecten.
“Als we het gaan hebben over het aanschaffen van diensten en middelen beschrijft het wel hoe we moeten werken. We onderhandelen niet tijdens een etentje in een drie sterren restaurant of het een leuke leverancier is of niet. Het geeft duidelijk richtlijnen waarin we moeten voldoen, het werkt niet tegen.”
De relatie tussen het Lean Six Sigma programma en de Delegation of Authority wordt veel nadrukkelijker waargenomen. Uit het onderzoek is gebleken dat de invloed van de Delegation of Authority een sturende en beperkende invloed heeft op Lean Six Sigma projecten. Het bepaald het niveau van informatie voorziening, wat veelal een langere voorbereidingstijd met zich mee brengt. Deze tijd is in deze een beperkende factor. Het niveau van informatie voorziening wordt bepaald afhankelijk van de hoogte van de investering. Hierdoor is wel duidelijk waar aan het Lean Six Sigma project moet voldoen.
“Wat wel moeilijk is, is dat dit soort trajecten daarom altijd lang duren, dat gaat zomaar een aantal maanden langer duren dan een wat kleiner project. En het is moeilijk om uit te leggen waarom het komt dat het zolang duurt. We hebben gelukkig ook afgelopen jaar wel dingen hebben kunnen doen waar we minstens een jaar al mee aan het voorbereiden waren.“
De HSE richtlijnen binnen de onderzoeksorganisatie vormen geen belemmeringen voor de Lean Six Sigma projecten. Alle respondenten zijn hierin duidelijk, of we voeren een Lean Six Sigma project uit conform de HSE richtlijnen of we doen het niet. Het is al een onderdeel van het dagelijks werken. De HSE richtlijnen geven een heel duidelijk kader waar aan een Lean Six Sigma project op dit onderdeel moet voldoen.
“Nee zo zie ik het niet, het hoort erbij, je weet dat je daaraan moet voldoen dus hou je daar rekening mee.”
en
“HSE is onderdeel van het dagelijkse handelen. Met Lean zullen we hier dus rekening mee moeten houden. Eigenlijk kun je wel zeggen dat HSE gewoon een onderdeel of afhankelijkheid in het project is. Het moet hieraan voldoen. Soms kan het met Lean project gecombineerd worden.”
Vanuit het Internal Control Framework is beperkende interpretatie waargenomen op Lean Six Sigma projecten. Binnen organisatie bestaan meerdere afdelingen. Bij Lean Six Sigma projecten die afdeling overschrijdend zijn raakt dit verschillende verantwoordelijkheden, budget niveau maar ook in systeem autorisaties. Deze interpretatie is waargenomen, maar door het beperkte aantal afdelings overschrijdende Lean Six Sigma projecten niet verder beoordeeld.
42
De vier aangetroffen meest kenmerkende Boundary systems hebben alle vier invloed op het Lean Six Sigma programma van de organisatie. De Code of Conduct geeft duidelijk aan op welke manier er gehandeld moet worden. De Delagation of Authorities is het meest beperkende Boundary system doordat deze indien een Lean Six Sigma project groter wordt een hoger informatie niveau vereist. Ook is tijdsverlies door goedkeuringslagen waarneembaar. Beide vertaling zich voornamelijk door in een langere voorbereidingstijd, of extra ondersteuning. De HSE richtlijnen geven zowel richting als beperking. Het bepaald waar de Lean Six Sigma projecten aan moeten voldoen maar ook waar deze rekening mee moet houden. Hoe het Internal Control Framework het Lean Six Sigma programma beïnvloed is in mindere mate waargenomen door het gebrek aan afdeling overschrijdende projecten. Wel is er een invloed vanuit systeem autorisatie en budgetverantwoordelijkheid waargenomen.
5.4 Propositie 3
Als derde is de relatie tussen het Dialogic control system en Lean Six Sigma programma onderzocht. Het Dialogic control system binnen de onderzoeksorganisatie bestaat het formele performance management systeem, voortgangsrapportages en twee wekelijkse afstemmings momenten. Het performance management systeem binnen de organisatie bevat op verschillende niveaus performance targets met betrekking tot Lean Six Sigma. Bij deze performance targets op verschillende niveaus ontbreekt toch het bewakende karakter op de voortgang van Lean Six Sigma projecten. De eerste reden hiervan is het niveau van deze performance targets die veelal niet SMART en hierdoor niet meetbaar zijn.
“Een voorbeeld is het ondersteunen bij het creëren van een Lean cultuur. Deze is echter moeilijk meetbaar en daardoor niet geheel SMART.”
en
“Maar mijn target is meer het faciliteren van voor mijn team. Ik heb niet direct het opstarten van Lean projecten. Dus abstracter. Het mogelijk maken van.”
Doordat deze targets over het algemeen niet meetbaar zijn is de voortgangsbewaking beperkt. Naast het niveau van deze targets ontbreekt een rapportage beleid voor individuele Lean Six Sigma projecten wat gekoppeld kan worden aan het ontbreken van een Lean Six Sigma strategie voor de plant zoals benoemd als onderdeel van het Belief system. Het ontbreken van een eenduidig rapportage beleid voor specifieke projecten beperkt de bewakende rol van het Diagnostic control system. De bewakende rol is nu alleen waarneembaar via twee wekelijkse gesprekken.
43
“Voor Lean projecten die zijn uitgevoerd is er tot op heden nog niet echt over de status gerapporteerd. We hebben hier nog te weinig aandacht aan besteed.”
En
“Mijn manager gaat puur beoordelen op basis van wat ik hem zeg, en wellicht van nog wat stakeholders. We hebben de 360 graden feedback wellicht wordt die ook gebruikt. Ik heb wel eens in de twee weken een gesprek met mijn manager, dus gedurende het jaar ben je wel bezig met het bespreken ervan. Hoe het loopt. De beoordeling is wel gekleurd door mijn input.”
Het sturende en bewakende karakter van het Diagnostic control system is ook beperkt waarneembaar door de beperkte beschikbare Lean Six Sigma expertise binnen de organisatie. De expertise die wel aanwezig is heeft momenteel slechts een ondersteunende vorm. Concreet betekend dit dat naast de plant manager er niemand anders een sturende en bewakende Lean Six Sigma functie uitvoert. Dit zorgt ervoor dat er binnen alle afdelingen een verschillende focus bestaat voor het Lean Six Sigma programma.
“We moeten er voor uitkijken dat we niet vier silo’s hebben. We moeten er voor uitkijken dat we wel samen blijven werken en niet gaan sub optimaliseren per afdeling want die neiging hebben we nu wel.”
Het verschil in focus zorgt er ook voor dat de verschillende afdelingen op een ander Lean Six Sigma niveau zitten.
“En dat zorgt voor verschillen in focus. Waar de ene afdeling tijd heeft en er energie in steekt dan zie je dat het stappen maakt, maar als de focus ligt op dat product wat nu binnen komt moeten we zo snel mogelijk verwerken.”
Voor een tweetal projecten die gelijk zijn voor alle afdelingen en worden ondersteund vanuit de project management organisatie bestaat wel een formele status bewaking. Deze voortgangscontrole wordt uitgevoerd door zes wekelijkse audits op de afdelingen waar “voortgang” zichtbaar is. Het feit dat er alleen een audit bij zichtbare voortgang wordt uitgevoerd en niet bij stilstand of achteruitgang beperkt de bewakende functie.
“Een keer per zes weken is er een audit door PMO en nemen ze dit mee als onderdeel van 5s audit. Ze pakken de oude scores, en geven een nieuw spinnenweb diagram hoe we erin zitten en het % waarbij je wilt dat deze niet onder het geen van de vorige keer komt.”
De performance management targets gebaseerd op het Lean Six Sigma programma hebben een bewakende invloed op het programma maar doordat deze niet SMART zijn opgesteld is het bewaken van deze voortgang beperkt, toch gaat er een sturende rol van uit doordat deze targets wel worden beoordeeld en besproken. Op individuele project basis ontbreekt een
44
voortgangsrapportage per project. Er is geen project beschrijving en ook geen formeel begin en einde. Het sturende karakter is hierdoor zeer beperkt waargenomen. Doordat er binnen de afdeling verschil aan focus bestaat is waargenomen dat een overall bewaking en sturing ontbreekt. Deze invloed ontbreekt door een beperkte aanwezige Lean Six Sigma expertise en invulling van de functie waarbinnen de beschikbare expertise wel bestaat.
5.5 Propositie 4
Als vierde is de invloed van het Interactive control system op het Lean Six Sigma programma onderzocht. Simons benoemd in deze relatie vooral het 'doing the right things' principe. Op welke manier zorgt het systeem voor een “open” discussie binnen alle lagen van de organisatie over het Lean Six Sigma programma. Binnen de organisatie bestaat het twee wekelijkse leiderschapsteam overleg en bestaan er overleg vormen waarin aan de strategische diamant wordt gereflecteerd. De twee wekelijkse leiderschapsteam meeting biedt een platform om Lean Six Sigma projecten te delen, waardoor er een open discussie kan ontstaan. Op deze manier kunnen de individuele Lean Six Sigma projecten worden voorzien van feedback vanuit het leiderschapsteam. Uit het onderzoek is gebleken dat deze ruimte er wel is, maar dat deze door bijna niemand wordt gebruikt en als het wel wordt gebruikt is het pas als het project is afgerond.
“Middels een eind presentatie toen het project af was. En dat is goed dat ze dat laten zien, maar in een eerder stadium had zoiets ook al moeten gebeuren.”
Uit het onderzoek blijft bovendien ook dat het niet duidelijk is wanneer een project wel of niet gedeeld moet worden in het leiderschapsteam overleg. Of zelfs wanneer een project onder Lean Six Sigma programma valt of niet. Wederom een signaal dat er een overall strategie binnen de organisatie ontbreekt die de benodigde basis creëert voor het Interactive control system.
Om te beoordelen of Lean Six Sigma projecten wel aansluiten bij de overall strategie van de organisatie is een onderdeel van het Interactive control system om te controleren of de juiste Lean Six Sigma projecten worden opgestart of uitgevoerd. Zoals gebleken bestaat voor lopende projecten een zeer beperkende bijsturing. Echter bij de beoordeling van de Lean Six Sigma