Het hart vol van het werk.
De invloed van emoties op mond-tot-mond communicatie overpositieve en negatieve incidenten op het werk.
BSc. S. Goncalves 10006915 Masterthesis – Corporate Communication Graduate School of Communication Masterprogramma Communicatiewetenschap Begeleider: Dr. J. W. M. Verhoeven 30 januari 2015
ABSTRACT
Medewerkers maken op het werk van alles mee, zowel positieve als negatieve incidenten en daar zijn allerlei emoties aan verbonden. Emoties zijn belangrijk in het voorspellen van employee voice, omdat medewerkers zich uiten over ervaringen waar intense emoties aan zijn gekoppeld. Het doel van dit onderzoek is om in kaart te brengen welke invloed emoties hebben op de online en offline communicatie over incidenten op het werk met verschillende groepen. Bestaand onderzoek omtrent dit onderwerp is veelal gericht op antecedenten van employee voice, maar er is weinig onderzoek gedaan naar de emotionele beleving van incidenten op het werk en de effecten op employee voice. Er is tevens inzicht verkregen in de rol van mediawijsheid is in de relatie tussen emoties en employee voice.
In totaal hebben 191 respondenten in de leeftijd tussen 18 en 60 jaar meegedaan aan een online vragenlijst. Er is een meervoudige regressieanalyse, logistische regressieanalyse en moderatieanalyse uitgevoerd. De belangrijkste conclusies zijn dat positieve emoties invloed hebben op de communicatie van medewerkers met externe intieme stakeholders (partner en vrienden). Negatieve emoties hebben invloed op de communicatie van incidenten bij interne stakeholders (collega’s), externe intieme stakeholders (partner en vrienden) en externe niet-intieme stakeholders (klanten). Een tweede belangrijke conclusie is dat emoties niet altijd zorgen voor meer communicatie met anderen, maar soms juist voor minder communicatie. Echter, het ervaren van bepaalde emoties leidt tot discretie, omdat niet alle emoties geschikt zijn om te delen met anderen. Mediawijsheid blijkt geen modererend effect op de relatie tussen emoties en employee voice te hebben. Tot slot worden er implicaties gegeven voor de praktijk wat betreft het remmen en bevorderen van interne en externe mond-tot-communicatie.
INLEIDING
Op het werk maken medewerkers van alles mee, zowel positieve als negatieve ervaringen. Deze incidenten kunnen verschillende emoties opwekken bij managers en werknemers (Balducci, Cecchin, Fraccaroli & Schaufeli, 2012). De wijze waarop medewerkers zich uiten over dit soort gebeurtenissen kan variëren. Je kan jezelf niet uiten, je uiten bij familie en vrienden of je uiten op social media (Swanson, Frankel, Sagan & Johansen, 2011). Emoties zijn belangrijke indicatoren voor de wijze waarop de medewerker spreekt over zijn werk. Emoties geven bijvoorbeeld aan hoe het werk wordt beleefd, hoe de werksfeer is en hoe de samenwerking tussen medewerkers is (Schaubroeck & Jones, 2000). Deze uiting van gevoelens, employee voice, wordt door werknemers gedaan in de vorm van het merkambassadeurschap. Employee voice biedt kansen maar ook gevaren. Aan de ene kant kan employee voice de bedrijfsreputatie en mond-tot-mond reclame bevorderen. Aan de andere kant kan employee voice gevolgen hebben voor aanbieders van producten en diensten, want steeds meer consumenten laten hun beslissing afhangen van de mening van anderen (Gotsi & Wilson, 2001).
Medewerkers delen emoties als blij, enthousiast, verrast, geïrriteerd, nerveus en ontevreden met een reden. Emoties zijn belangrijk in het voorspellen van employee voice, omdat mensen zich uiten over ervaringen waar intense emoties aan zijn gekoppeld (Hu & Kaplan, 2014). Het uiten van de emoties dient als methode om een ideaal beeld van zichzelf te schetsen bij anderen (Berzonsky, 2004), maar ook om met de negatieve situatie om te gaan (Thuen, Bru & Ogden, 2007). Medewerkers laten zich niet alleen uit via een medium, maar ook face-to-face (Hennig-Thurau, Qwinner, Walsh & Gremler, 2004) bij interne stakeholders (collega’s), externe intieme stakeholders (partner en vrienden) en externe niet-intieme stakeholders (klanten en vreemden).
Negatieve mond-tot-mond (MtM) communicatie heeft gevolgen voor de medewerker zelf en voor de werkgever. Negatieve uitlatingen over de werkgever, klanten of collega’s en privé uitingen die niet in lijn zijn met de visie van de organisatie kunnen dienen als reden tot ontslag. Er zijn gevolgen voor de werkgever verbonden aan negatieve uitingen, omdat ze het risico om een slechte reputatie te verkrijgen groter maken (Aula, 2010; Madden, Fox, Smith & Vitak, 2007; Solove, 2007). De uiting van emoties kan dienen als middel voor sociale invloed op anderen (Bachorowski & Owren, 2008). Ter illustratie: je moeder werkt voor de Albert Heijn en vertelt elke dag hoe gefrustreerd zij raakt door de omstandigheden op haar werk. Na verloop van tijd kun je het gevoel van je moeder overnemen en verandert je beeld van het bedrijf. Als de medewerker zich negatief uitlaat over de organisatie, dan kan dit van invloed zijn op de perceptie van de organisatie bij externe groepen.
Employee voice wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de uiting van medewerkers van de eigen ervaring binnen de organisatie, zowel positief als negatief, aan intern en extern publiek (Hatch & Schultz, 2003; Vallaster & De Chernatony, 2006). Employee voice bestaat uit drie vormen. De eerste vorm is offline mond-tot-mond (offline MtM) communicatie die de informele verbale communicatie naar andere consumenten of stakeholders inhoud (Hennig-Thurau, Walsh & Walsh, 2003). Als tweede is er online mond-tot-mond (online MtM) communicatie die wordt gedefinieerd als elk positief of negatief statement over een product of bedrijf die beschikbaar is gesteld aan meerdere personen en instituties via het internet (Hennig-Thurau, Qwinner, Walsh & Gremler, 2004). Als laatste is er employee silence wat inhoud dat ideeën, informatie en meningen, in relatie met het werk, worden achterhouden (Dyne, Ang & Botero, 2003).
Soms kiezen medewerkers er bewust voor om hun mond te houden over ervaringen op het werk, maar vaak gebruiken medewerkers hun voice om zich uit te drukken en treden
daarmee op als merkambassadeurs (Dyne, Ang & Botero, 2003). Merkambassadeurs zijn werknemers die de organisatie vertegenwoordigen bij externe groepen, zoals klanten, het grote publiek, potentiële klanten en nieuwe medewerkers (Martin, Gollan & Grigg, 2011). Merkambassadeurs zijn waardevol voor de organisatie, omdat zij kunnen dienen als luisterend oor en peilen hoe er op een merk wordt gereageerd door externe stakeholders (Schultz & Hatch, 2006). Medewerkers kunnen tevens het merk verdedigen bij negatieve berichtgeving en de feedback die zij ontvangen kan bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie (Maxwell & Knox, 2009). De communicatie over ervaringen binnen de organisatie kan van invloed zijn op de perceptie van de organisatie bij externe groepen. Om inzicht te verkrijgen in het effect van emoties op employee is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
RQ: Welke invloed hebben emoties op de online en offline communicatie over
incidenten op het werk met verschillend publiek?
Medewerkers zijn zich bewust van de kansen en gevaren van hun communicatie (Wallace & De Chernatony, 2007), maar niet iedere medewerker zal begrijpen welke rol media hierin spelen. Het is van belang om inzicht te verkrijgen in de rol van mediawijsheid, omdat deze factor van invloed kan zijn op de wijze waarop iemand zich uit via offline MtM-communicatie, online MtM-communicatie of juist door zich stil te houden. Om dit te onderzoeken, is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
SQ: Welke invloed heeft mediawijsheid op deze relatie?
Er is onderzocht wat de antecedenten zijn van employee voice, namelijk open communicatie, vertrouwen en betrokkenheid van de medewerker (Thomas, Zolin & Hartman, 2009) en dat het management een directe invloed heeft op de employee voice (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer & Vohs, 2001; Detert & Treviño, 2010; Dundon, Wilkinson, Marchington &
Ackers, 2004), maar er is weinig onderzoek gedaan naar hoe de emotionele beleving op het werk het gedrag van de werknemer stuurt. De resultaten bieden inzicht in de wijze waarop interne stakeholders (collega’s), externe intieme stakeholders (partner en vrienden) en externe niet-intieme stakeholders (klanten en vreemden) een rol spelen in managen van het zelfbeeld bij anderen door het uiten van positieve ervaringen. Deze groepen spelen ook een rol in het coping proces: het proces van omgaan met negatieve incidenten door bijvoorbeeld op zoek te gaan naar emotionele en instrumentele sociale steun (Lazarus & Launier, 1978). Medewerkers zien voornamelijk risico’s die verbonden zijn aan het intern uiten van hun mening en weinig voordelen (Detert & Burris, 2007). Voorbeelden van risico’s zijn angst om hun baan te verliezen en angst om tegen de ideeën van de werkgever in te gaan. Het is belangrijk voor de organisatie om beter te begrijpen welke potentieel waardevolle informatie een medewerker heeft en hoe zij dergelijk gedrag kunnen bevorderen of remmen.
In de hoofdstukken die volgen wordt dieper op de theoretische achtergrond van emoties en employee voice ingegaan. Vervolgens wordt de methodiek van dit onderzoek en de analysemethodes besproken. Daarna volgen de resultaten en conclusies van het onderzoek. Ten slotte wordt er in de discussie gereflecteerd op de gevonden resultaten, beperkingen van het onderzoek en worden implicaties gegeven.
THEORETISCH KADER
Het hoofdonderwerp van dit onderzoek is de invloed van positieve en negatieve emoties op employee voice. Als eerste wordt het concept emoties besproken: de achterliggende gedachten voor het delen van emoties worden uitgelegd aan de hand van de coping theorie (emotion-focused coping) en social identity theorie. Als tweede wordt het concept employee
voice behandeld. Onder employee voice valt binnen dit onderzoek de uiting van ervaringen via het praten met anderen (offline communicatie), via een medium (online MtM-communicatie) of juist door niet te praten (employee silence). Als laatste wordt mediawijsheid besproken, omdat er een modererend effect wordt verwacht van de mate waarin medewerkers kennis hebben van media.
Emoties
In het dagelijks werk ervaren mensen veel emoties (Richins, 1997). Bij het verkrijgen van promotie op het werk kunnen emoties als blij, enthousiast en verrast worden ervaren. Emoties als boos, geïrriteerd en nerveus ervaren medewerkers als ze een aanvaring krijgen met de manager. Er kunnen verschillen tussen emoties bestaan wat betreft valentie; positief en negatief (Brockner & Higgins, 2001). Emoties zijn reacties op positieve of negatieve gebeurtenissen (Fredrickson, 2001). Deze emoties sturen het gedrag van werknemers. Wanneer iemand promotie krijgt op het werk, dan kan hij een gevoel van trots ervaren. Deze emotie kan bijvoorbeeld resulteren in het makkelijker behalen van doelstellingen en het communiceren over de ervaring van deze emotie (Tracy & Robins, 2007). Emoties zijn namelijk belangrijk in het voorspellen van employee voice, omdat mensen zich uiten over ervaringen waar intense emoties aan zijn gekoppeld (Hu & Kaplan, 2014). Echter, er is relatief weinig onderzoek gedaan naar welke typen emotionele ervaringen werkgedrag kunnen voorspellen (Brockner & Higgins, 2001). De coping theorie en social identity theorie kunnen een verklaring bieden voor de invloed van negatieve en positieve emoties op employee voice.
Coping theorie: omgaan met negatieve emoties
Lazarus en Launier (1978) definiëren coping als het proces van het omgaan met stress-factoren die zijn beoordeeld als belastend. Maar het kan ook zo zijn dat de situatie de
capaciteiten van de persoon overstijgt om met de situatie om te gaan. Voorbeelden van coping strategieën zijn: ontkenning, aanvaarding, humor, op zoek gaan naar emotionele en instrumentele sociale steun (Lazarus & Launier, 1978).
Emotion-focused coping
Er zijn verschillende manieren om coping-strategieën te categoriseren. De meest gebruikte categorisering is problem-focused en emotion-focused coping strategieën (Lazarus & Launier, 1978). Binnen dit onderzoek staat emotion-focused coping centraal. Emotion-focused coping is een vorm van coping waarin pogingen worden gedaan om de opgeroepen emoties te reguleren door actief om te gaan met stressvolle situaties of door ze te ontwijken (Holahan & Moos, 1987). Een voorbeeld: een medewerker maakt op het werk mee dat collega’s worden ontslagen. Dit kan een gevoel van onzekerheid en angst oproepen. De medewerker uit zich hierover bij de partner en vrienden om met de emoties om te gaan. Emotion-focused coping bevat gedrags-en cognitieve strategieën zoals het ontvangen van emotionele steun van vrienden en familie en positief reframen van het incident (Thuen, Bru & Ogden, 2007). Wanneer medewerkers negatieve emoties op het werk ervaren, dan zullen zij deze ervaring via offline en online MtM-communicatie delen met anderen, omdat zij op deze manier op zoek gaan naar emotionele steun om de ervaring te verwerken. De verwachting is dat:
1a: Negatieve emoties die ontstaan bij incidenten op het werk leiden tot employee voice in de vorm van offline en online mond-tot-mond communicatie.
Social identity theorie: omgaan met positieve emoties
De social identity theorie stelt dat betekenis geven aan sociale verschijnselen een primaire menselijke neiging is (Tajfel & Turner, 1986). De definities die worden gegeven komen voort
uit beelden die mensen hebben. Het zelfbeeld van individuen komt voort uit het lidmaatschap van een groep (Tajfel, 1974). Aan dit lidmaatschap heeft het individu een emotioneel belang; namelijk de drang om deel uit te maken van een groep (Owens, Robinson & Smith-Lovin, 2010). Binnen deze groep probeert het individu een zelfbeeld te schetsen die anderen leuk zullen vinden. Mensen spelen een actieve rol in de beeldvorming van wie ze denken te zijn en de realiteit waarin zij leven. De verklaring hiervoor ligt in impression management theorie (Berzonsky, 2004). Impression management bestaat uit pogingen van een persoon om het imago dat een ander van hem heeft te creëren, behouden of veranderen (Bozeman & Kacmar, 1997). Wanneer de medewerker positieve emoties ervaart bij activiteiten op het werk, dan zal dit met anderen gedeeld worden. De gedachte is dat de medewerker dit doet, omdat hij een bepaalde indruk wil achterlaten op zijn kenniskring en daarom verwachten we dat:
1b: Positieve emoties op het werk leiden tot employee voice in de vorm van offline en online mond-tot-mond communicatie.
Employee voice
Employee voice wordt in dit onderzoek gedefinieerd als door medewerkers weerspiegelde ervaringen binnen de organisatie, zowel positief als negatief, aan extern publiek (Hatch & Schultz, 2003; Vallaster & De Chernatony, 2006). Wanneer medewerkers hun employee voice uiten, is er ook een keerzijde. Externe groepen koppelen namelijk de medewerkers die zij kennen aan de organisatie (Christensen, Morsing & Cheney, 2008). Het succes van een onderneming wordt vaak in verband gebracht met hoe goed hun werknemers het merk en de waarden van de onderneming steunen (De Chernatony, 1999) en hoe goed hun acties en activiteiten worden afgestemd op de merkbelofte (Vallaster & De Chernatony, 2006). In het ergste geval kunnen medewerkers optreden tegen het bedrijf als merk 'saboteurs' door negatief
te praten over de organisatie (Wallace & De Chernatony, 2007). Binnen dit onderzoek staan drie vormen van employee voice centraal, namelijk: offline communicatie, online MtM-communicatie en employee silence.
Als eerste is er offline MtM-communicatie. Dit concept betreft alle informele communicatie die gericht is naar andere consumenten over gebruik, karakteristieken van goederen en services of de verkopers (Hennig-Thurau, Walsh & Walsh, 2003). Offline MtM-communicatie is van invloed op consumentengedrag, omdat consumenten positieve en negatieve informatie over een organisatie en haar goederen en diensten verwerven via persoonlijke communicatie met vrienden, kennissen en collega’s (Hennig-Thurau, Walsh & Walsh, 2003).
Ten tweede is er online MtM-communicatie die wordt gedefinieerd als elke positieve of negatieve statement door potentiële, momentele of voormalige klanten over een product of bedrijf die beschikbaar is gesteld aan meerdere personen en instituties via het internet (Hennig-Thurau, Qwinner, Walsh & Gremler, 2004). In deze definitie staan uitingen van consumenten in het middelpunt, maar uitingen van werknemers kunnen tevens van grote invloed zijn. In dit onderzoek staat de communicatie van medewerkers naar externe groepen centraal. Dit kan een open publiek zijn, zoals onbekenden. Maar ook een gesloten kring zoals familie en vrienden. Via online MtM-communicatie kan er een veel groter publiek worden bereikt dan via offline MtM-communicatie, omdat er online meer mensen worden bereikt via bijvoorbeeld grote sociale netwerksites (Hennig-Thurau, Qwinner, Walsh & Gremler, 2004).
De laatste vorm van employee voice is employee silence. Employee silence wordt door Dyne, Ang en Botero (2003) gedefinieerd als het achterhouden van ideeën, informatie en meningen in relatie tot verbeteringen op het werk. Het verschil tussen employee voice en employee silence ligt niet in de aan- of afwezigheid van spraak, maar juist in de motivatie van de medewerker om informatie achter te houden in plaats van te delen. Hier kunnen
medewerkers verschillende motieven voor hebben. Een voorbeeld hiervan is angst. Veel individuen zien hun werkomgeving niet als veilig om zich te uiten (Detert & Burris, 2007). Voorbeelden van consequenties bij uiting van employee voice zijn: ontslagen worden, er wordt meer op je gelet, gevoelige snaar raken bij anderen en tegen de ideeën van de werkgever in gaan. Wanneer de baten de mogelijke kosten overstijgen, dan uiten medewerkers hun employee voice (Detert & Burris, 2007).
Mediawijsheid
Mediawijsheid wordt gedefinieerd als het vermogen om toegang te krijgen, analyseren, evalueren en communiceren van boodschappen in een grote verscheidenheid van vormen, zowel schriftelijk als verbaal (Aufderheide & Firestone, 1993; Considine, Horton & Moorman, 2009). Daarnaast behoort tot mediawijsheid de vaardigheid van het analyseren en creëren van media en technologische boodschappen die gebruikmaken van taal, bewegende beelden, muziek, geluidseffecten en andere technieken. Werknemers kunnen worden ‘opgevoed’ tot merkambassadeurs door ze bewust te maken van de belangen van de organisatie, waaronder het behoud van corporate reputatie (Martin, Gollan & Grigg, 2011). Het bewust maken van de medewerker kan bijdragen aan de kennis die ze hebben over de werking van media. Wanneer mensen een hoge mediawijsheid hebben, dan gaan zij bewuster om met media, omdat ze weten welke consequenties hun communicatie kan hebben op anderen. Bij lage mediawijsheid zal er juist een tegengesteld effect optreden. Wanneer medewerkers negatieve emoties ervaren en weinig mediawijsheid hebben, dan zullen zij zich bijvoorbeeld schriftelijk op social media gaan uiten, omdat ze zich er niet van bewust zijn dat het niet geschikt is om zich over zulke ervaring op die wijze te uiten. Daarom verwachten we een modererend effect van mediawijsheid. Bij positieve emoties daarentegen is de
verwachting dat, ongeacht de kennis van media, er geen verschillend effect optreed op employee voice.
2a: Wanneer medewerkers een lage mediawijsheid hebben, dan is het effect van negatieve emoties op employee voice groter dan wanneer medewerkers een hoge mediawijsheid hebben.
2b: Wanneer medewerkers een lage mediawijsheid hebben, dan is het effect van positieve emoties op employee voice even groot als wanneer medewerkers een hoge mediawijsheid hebben.
Samenvattend, er wordt onderzoek gedaan naar de invloed die emoties hebben op offline en online MtM-communicatie van werknemers over incidenten op het werk. Daarbij wordt de invloed van mediawijsheid op deze relatie onderzocht. Het model dat in dit onderzoek wordt gebruikt, is: Figuur 1. Onderzoeksmodel Emoties Mediawijsheid Offline MtM-communicatie Online MtM-communicatie Employee silence H1a, H1b H2a, H2b
METHODE
Sample
Om te onderzoeken welke invloed emoties hebben op employee voice is er door middel van een online vragenlijst data verzameld. Aan het onderzoek deden 191 medewerkers mee die werkzaam waren in tijdelijk dienstverband, vast dienstverband of met een stage-overeenkomst. De steekproef is verkregen door middel van convenience sampling. De medewerkers zijn geworven onder vrienden en bekenden van de onderzoeker door middel van Facebook, Twitter, Instagram en WhatsApp Messenger.
Steekproef
Er zijn 264 werknemers gecontacteerd waarvan 217 de vragenlijst hebben ingevuld. Uit deze dataset van 217 respondenten zijn 24 respondenten verwijderd omdat zij de vragenlijst onvoldoende hadden ingevuld. Vervolgens zijn er nog twee respondenten verwijderd omdat bleek dat zij niet meer werkzaam waren voor de organisatie. Dit was wel een eis voor het meedoen aan de online vragenlijst. Er was dus een responsgraad van 72 procent (N= 191).
Van de steekproef was 75,4 procent vrouw en 24,6 procent man. De leeftijd van de deelnemers varieerde van 18 tot en met 60 jaar (M= 25,72, SD= 7,02). De meeste respondenten waren hoog opgeleid (HBO: 25,7%; WO: 34,5%). Daaropvolgend hadden medewerkers als hoogst afgeronde opleiding 22 procent middelbaar beroepsonderwijs, 16,2 procent middelbare school en 1,6 procent lager beroepsonderwijs. Het gemiddeld aantal jaar dat de werknemers werkzaam waren voor de organisatie was 3,83 (SD= 4,98).
Procedure
De vragenlijst begon met een aantal stellingen die het concept mediawijsheid meten. De stellingen waren afkomstig uit het model van Van Deursen, Helsper en Eynon (2014) en deze meten sociale en creatieve mediawijsheid. Er is een vier punt Likertschaal gebruikt die varieerde van 0 (helemaal niet mee eens) tot 3 (helemaal mee eens). Uit de betrouwbaarheidsanalyse bleek dat de veertien items een goed betrouwbare schaal vormden (α= 0,83).
In het tweede gedeelte van de vragenlijst stonden positieve en negatieve ervaringen op het werk centraal. De respondenten hebben het proces twee keer doorlopen. Eerst voor de positieve ervaring en vervolgens voor de negatieve ervaring. Binnen dit gedeelte van de vragenlijst werd de critical incident technique (CIT) gebruikt. De CIT is een kwalitatieve onderzoeksaanpak die een manier biedt voor het verzamelen en analyseren van informatie over activiteiten en hun betekenis voor de betrokken personen (Hughes, Williamson & Lloyd, 2007). De CIT betreft de studie van kritische incidenten of gevallen van een bepaalde activiteit die worden ervaren of waargenomen door deelnemers aan het onderzoek. Door deze incidenten te analyseren kunnen overeenkomsten, verschillen en patronen worden geïdentificeerd (Hughes et al., 2007).
Binnen dit onderzoek is de CIT techniek geïmplementeerd door eerst de descriptieve statistieken te analyseren om in te zien welke emoties het meest voorkwamen. De incidenten waar de meest voorkomende emoties met 1 (ja) waren beoordeeld, zijn gecodeerd met labels die de incidenten typeren. Voorbeelden hiervan waren: waardering, compliment, goede werksfeer, slechte samenwerking, zeuren en aanvaring. Door middel van de critical incident technique is er inzicht verkregen in de emoties die verbonden waren aan de positieve en negatieve ervaringen op het werk en hoe deze werden geuit naar anderen en via media.
De respondenten werden eerst aan het denken gezet door een aantal informatieve vragen zoals ‘Hoelang geleden heeft deze positieve ervaring plaatsgevonden?’, ‘Wie speelden een rol in deze ervaring op het werk?’ en ‘Wanneer speelde deze ervaring zich af?’. Vervolgens moesten de respondenten een omschrijving geven van de ervaring. Na de omschrijving volgde een lijst van 30 emoties, zowel positief (13) als negatief (17) waarbij de respondenten op een vier punt Likertschaal, die varieerde van 0 (helemaal niet mee eens) naar 3 (helemaal mee eens), moesten aangeven in hoeverre ze de emotie hebben ervaren. Uit de betrouwbaarheidsanalyse kwam naar voren dat de positieve emoties een goed betrouwbare schaal vormden (α= 0,86). Hetzelfde gold voor de schaal van de negatieve emoties (α= 0,89).
Daarna moesten de respondenten aangeven hoe zij zich over de ervaring hebben geuit. Er waren stellingen geformuleerd die offline communicatie (7 items), online MtM-communicatie (6 items) en employee silence (2 items) meten. Voorbeelden van stellingen voor offline MtM-communicatie waren: “Ik heb er met mijn vrienden over gesproken”, “Ik heb er met collega’s over gesproken” en “Ik heb er met klanten over gesproken”. Voor online MtM-communicatie waren er stellingen als “Ik heb er een bericht over geplaatst op Facebook” en “Ik heb er via WhatsApp/SMS over gesproken”. Om employee silence te meten werden deze stellingen gebruikt: “Ik heb er niet over gesproken met anderen” en “Ik heb me er niet over geuit via media”. Voor de drie concepten werden betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd voor positieve en negatieve ervaringen. Bij positieve ervaringen vormde offline MtM-communicatie een redelijk betrouwbare schaal (α= 0,67). Online MtM-communicatie (α= 0,54) en employee silence (α= 0,37) vormden onbetrouwbare schalen. Bij negatieve ervaringen vormde offline MtM-communicatie tevens een redelijk betrouwbare schaal (α= 0,60). Online MtM-communicatie (α= 0,52) en employee silence (α= 0,20) vormden ook bij negatieve ervaringen onbetrouwbare schalen. De vragenlijst eindigde met een aantal vragen over persoonlijke kenmerken, zoals leeftijd en geslacht.
RESULTATEN
In deze sectie zullen de descriptieve statistieken, regressieanalyse, logistische regressieanalyse en moderatieanalyse worden besproken.
Descriptieve statistieken
Positieve en negatieve emoties
Tabel 1 toont de descriptieve statistieken van de positieve en negatieve emoties. Bij de positieve ervaringen hebben bijvoorbeeld deze emoties een hoog gemiddelde: blij, tevreden, aangemoedigd en voldaan. Voorbeelden van emoties die relatief laag scoorden zijn verbaasd en verrast. Bij negatieve ervaringen hadden relatief minder emoties een hoog gemiddelde. Voorbeelden van emoties die hoger scoorden qua gemiddelde waren geïrriteerd, gefrustreerd en ontevreden. Emoties met een laag gemiddelde waren: bang, paniekerig en verlegen.
Tabel 1.
Descriptieve statistieken van emoties
POSITIEVE EMOTIES NEGATIEVE EMOTIES
M SD M SD Blij 3,58 0,60 Geïrriteerd 3,25 0,92 Tevreden 3,57 0,61 Gefrustreerd 3,18 0,90 Aangemoedigd 3,52 0,72 Ontevreden 3,17 0,93 Voldaan 3,45 0,65 Boos 2,98 1,02 Optimistisch 3,41 0,65 Onvervuld 2,58 1,13 Gelukkig 3,40 0,69 Gespannen 2,57 1,13 Enthousiast 3,39 0,77 Bezorgd 2,35 1,12 Hoopvol 3,39 0,68 Nerveus 2,15 1,10 Opgetogen 2,98 0,88 Geschrokken 2,13 1,10 Opgewonden 2,97 0,89 Triest 1,78 0,98 Verrast 2,82 0,90 Ellendig 1,77 0,97
Verbaasd 2,40 0,91 Vernederd 1,68 0,95 Versteld 2,12 0,91 Beschaamd 1,65 0,95 Depressief 1,57 0,84 Bang 1,52 0,88 Paniekerig 1,48 0,80 Verlegen 1,48 0,79
De respondenten zijn gevraagd een omschrijving te geven van de positieve ervaring. Veel positieve ervaringen bestonden uit het krijgen van complimenten voor hun werkzaamheden en het krijgen van een gevoel van waardering. Hieronder een illustratie van twee positieve ervaringen:
“Een cliënt in de thuiszorg zei dat ze het leuk had gevonden dat ik kwam, dat ik goed gewerkt had en dat ze hoopte dat ik terug zou komen.”
“In de zomervakantie heb ik meegedaan aan een wedstrijd waarbij je een essay moest schrijven over een bepaald onderwerp. Mijn werkgever doet dit op landelijk niveau. Uit alle geschreven essays worden uiteindelijk vijftien winnaars gekozen. Voor deze vijftien winnaars wordt een schooljaar collegegeld betaald. Ik was ook een van de gelukkige winnaars.”
De respondenten hebben tevens hun negatieve ervaringen op het werk omschreven. Uit deze omschrijvingen bleek dat veel negatieve ervaringen te maken hadden met aanvaringen met de leidinggevende of met klanten. Maar ook slechte ervaringen met collega’s. Voorbeelden hiervan zijn:
“Er was een hele brutale klant die het niet verdiende dat aan haar aanvraag werd voldaan. Ik hoopte dat mijn manager achter mij stond maar toen die erbij kwam koos
hij direct de kant van de klant, onterecht in mijn ogen, en daardoor voelde ik mij niet gesteund.”
“Mijn werkgever ging uit zijn plaat omdat het werk in zijn ogen niet goed genoeg was afgeleverd en de schuld daarvoor bij mij en collega's lag, wat in onze ogen niet juist is geweest.”
Offline en online mond-tot-mond communicatie
Tabel 2 en 3 tonen de descriptieve statistieken van de uitingen van off- en online MtM-communicatie door medewerkers. Tabel 2 laat zien dat medewerkers positieve en negatieve ervaringen het meest delen met collega’s, partner en vrienden. Er wordt door de medewerkers ook gesproken over ervaringen op het werk met zowel klanten als vreemden. Bij positieve incidenten is dit meer het geval dan bij negatieve incidenten. Met het gezin en andere familieleden wordt er over het algemeen minder gesproken over ervaringen op het werk.
Tabel 2.
Offline mond-tot-mond communicatie bij positieve en negatieve ervaringen
Positieve ervaring Negatieve ervaring
Collega’s 65,4% 69,1% Partner 63,3% 61,8% Vrienden 60,6% 63,5% Gezin 47,3% 41,6% Andere familieleden 38,3% 32,2% Klanten 14,9% 9,0% Vreemden 12,2% 6,3%
Uit tabel 3 blijkt dat medewerkers voornamelijk communiceren over hun ervaringen door gebruik te maken van WhatsApp Messenger of SMS of door telefonisch contact op te nemen met de personen waar ze hun ervaring mee willen delen. Er wordt aanzienlijk minder
gebruikgemaakt van social media als Instagram, Facebook en Twitter. Op forums wordt er het minste gedeeld.
Tabel 3.
Online mond-tot-mond communicatie bij positieve en negatieve ervaringen
Positieve ervaring Negatieve ervaring
WhatsApp Messenger/SMS 48,9% 44,9% Telefoon 39,4% 32,8% Facebook 10,6% 5,1% Instagram 5,3% 0,0% Twitter 2,7% 2,8% Forum 1,1% 1,1% Regressieanalyse
Ter toetsing van de hypothesen zijn meervoudige regressieanalyses uitgevoerd. Het regressiemodel met offline MtM-communicatie als afhankelijke variabele en positieve emoties als onafhankelijke variabele is niet significant, F (13,174) = 0,805, p = 0,655. Het regressie-
model is dus niet bruikbaar om te voorspellen welke positieve emoties effect hebben op het uiten van de ervaring via offline MtM-communicatie. Er is dus geen bewijs gevonden voor hypothese 1b. Deze hypothese wordt verworpen.
Het regressiemodel met offline MtM-communicatie als afhankelijke variabele en negatieve emoties als onafhankelijke variabele is significant, F (17,141) = 2,77, p < 0,001. Het regressiemodel is bruikbaar om te voorspellen welke negatieve emoties van invloed zijn op offline MtM-communicatie. De voorspelling is qua sterkte matig: 25,1 procent van de verschillen in offline MtM-communicatie kunnen voorspeld worden op grond van negatieve emoties (R2 = 0,251). De emoties gefrustreerd, b* = 0,22, t = 2,09, p < 0,05, 95% CI [0,00, 0,11], boos, b* = -0,30, t = -2,50, p < 0,05, 95% CI [-0,12, -0,01], nerveus, b* = 0,24, t = 2,12,
p < 0,05, 95% CI [0,00, 0,10], en bezorgd, b* = 0,22, t = 2,20, p < 0,05, 95% CI [0,09, -0,00], hebben een significante, matig sterke samenhang met offline MtM-communicatie. De emoties geïrriteerd, onvervuld, ontevreden, gespannen, depressief, triest, ellendig, geschrokken, bang, paniekerig, verlegen, beschaamd en vernederd hebben geen significante samenhang met offline MtM-communicatie. Hypothese 1a wordt gedeeltelijk bevestigd, omdat een aantal negatieve emoties invloed uitoefenen op employee voice. Negatieve emoties leiden ook tot het niet uiten van de ervaring met anderen.
Logistische regressieanalyse
Er zijn logistische regressieanalyses uitgevoerd om de effecten van emoties te testen op de communicatie met specifieke groepen. In de logistische regressieanalyse zijn alle emoties opgenomen. Er waren 13 positieve emoties en 17 negatieve emoties. De focus ligt op de ervaringen die worden gedeeld met collega’s, partner, vrienden en klanten. De categorieën gezin, andere familieleden en vreemden blijven buiten beschouwing, omdat hier geen significante resultaten voor zijn gevonden. De significante resultaten worden besproken in het volgende onderdeel.
Positieve emoties
Uit tabel 4 blijkt dat er significante resultaten zijn gevonden voor het uiten van positieve emoties bij externe intieme stakeholders, namelijk vrienden en partner. Er blijkt een zwak positief verband te zijn tussen de emoties voldaan, b* = 0,653, p < 0,05, 95% CI [0,352, 1,200] en offline MtM-communicatie bij vrienden. Er bestaat een sterk negatief verband tussen de emotie aangemoedigd en offline MtM-communicatie bij vrienden b* = -0,735, p < 0,05, 95% CI [0,501, 1,789]. Hoe meer aangemoedigd medewerkers zijn naar aanleiding van een positief incident op het werk, hoe minder zij het incident delen met vrienden. Bij de
emotie gelukkig treedt er een sterk positief effect op bij het uiten van ervaring bij de partner, b* = 0,890, p < 0,05, 95% CI [0,887, 3,892]. Dat wil zeggen dat hoe gelukkiger medewerkers zijn na het meemaken van een positief incident, hoe meer zij het incident gaan delen bij hun partner. Tot slot blijkt er een negatief redelijk sterk effect op te treden bij de emotie opgewonden en offline MtM-communicatie bij de partner, b* = -0,659, p < 0,05, 95% CI [0,352, 1,097]. Wanneer medewerkers deze emoties ervaren naar aanleiding van een positief incident op het werk, dan gaan ze dit juist minder delen met de partner.
Negatieve emoties
Uit tabel 5 blijkt dat er significante resultaten zijn gevonden voor het uiten van negatieve emoties bij interne stakeholders (collega’s), externe intieme stakeholders (partner en vrienden) en externe niet-intieme stakeholders (klanten).
Interne stakeholders
Uit tabel 5 blijkt dat er een sterk positief verband bestaat tussen de emotie triest en offline MtM-communicatie bij collega’s b* = 0,748, p < 0,05, 95% CI [1,144, 3,901]. Hoe triester medewerkers zijn naar aanleiding van een incident, hoe meer zij het incident delen met collega’s. Bij boosheid treedt er een sterk negatief effect op b* = -0,674, p < 0,05, 95% CI [0,286, 0,907]. Wanneer de medewerker deze emotie ervaart, dan deelt hij dat juist niet met collega’s. Bij het ervaren van boosheid is er dus sprake employee silence.
Externe intieme stakeholders
Het ervaren van boosheid, b* = -0,642, p < 0,05, 95% CI [0,301, 0,920], en bezorgdheid, b* = -0,493, p < 0,05, 95% CI [0,387, 0,964], door medewerkers heeft een negatief effect op het uiten van negatieve ervaringen bij de partner. Uit tabel 5 blijkt dat het ervaren van de emoties
geïrriteerd, b* = -0,628, p < 0,05, 95% CI [0,290, 0,982], en geschrokken, b* = -0,560, p < 0,05, 95% CI [0,351, 0,930], een negatief effect hebben op de uiting van negatieve ervaringen bij vrienden. Wanneer de medewerker zich gefrustreerd voelt dan wordt de employee voice geuit bij vrienden b* = 0,666, p < 0,05, 95% CI [1,053, 3,598].
Externe niet-intieme stakeholders
Er zijn significante effecten gevonden voor de invloed van de emoties gefrustreerd, b* = 0,666, p < 0,05, 95% CI [1,205, 7,381], en nerveus, b* = 0,666, p < 0,05, 95% CI [1,120, 7,870], op offline MtM-communicatie. Bij het ervaren van deze emoties delen medewerkers het incident via offline MtM-communicatie klanten. Negatieve emoties die ontstaan bij incidenten op het werk leiden dus tot employee voice in de vorm van offline MtM-communicatie.
Tabel 4.
Resultaten logistische regressieanalyse van positieve emoties Noot. Alle 13 positieve emoties zijn opgenomen in de analyse. * p < .05.
Moderatie-analyse
Uit de meervoudige regressieanalyse blijkt dat mediawijsheid als moderator geen significant effect heeft op de correlatie tussen positieve emoties en de uiting van employee voice via offline MtM-communicatie (F(3, 184) = 2,207, p= 0,425), online MtM-communicatie (F(3,
Partner Vrienden b* SE Sig. b* SE Sig. Voldaan -0,431 0,313 0,168 0,653 0,321 0,042* Aangemoedigd -0,055 0,325 0,866 -0,735 0,323 0,023* Gelukkig 0,890 0,392 0,023* 0,620 0,377 0,100 Opgewonden -0,659 0,300 0,028* -0,476 0,290 0,101
184) = 3,555, p= 0,781) en employee silence (F(3, 184) = 0,566, p= 0,196). Mediawijsheid heeft tevens geen modererend effect op de relatie tussen negatieve emoties en offline MtM-communicatie (F(3, 155) = 3,439, p= 0,247), online MtM-MtM-communicatie (F(3, 151) = 2,568, p= 0,057) en employee silence (F(3, 155) = 0,596, p= 0,817). Er kan dus niet geconcludeerd worden dat het effect van positieve en negatieve emoties op de uiting van employee voice gemodereerd wordt door mediawijsheid. Hypothesen 2a en 2b worden verworpen.
Tabel 5.
Resultaten logistische regressieanalyse van negatieve emoties Noot. Alle 17 negatieve emoties zijn opgenomen in de analyse. * p < .05.
Collega’s Partner Vrienden Klanten
b* SE Sig. b* SE Sig. b* SE Sig b* SE Sig.
Boos -0,674 0,294 0,022* -0,642 0,285 0,024* -0,215 0,296 0,469 -0,695 0,648 0,284 Bezorgd -0,383 0,244 0,117 -0,493 0,233 0,034* -,308 0,242 0,204 -0,603 0,393 0,124 Gefrustreerd 0,017 0,293 0,953 0,480 0,278 0,085 0,666 0,314 0,034* 1,093 0,462 0,018* Geïrriteerd 0,341 0,312 0,275 -0,063 0,292 0,830 -0,628 0,311 0,043* -0,417 0,626 0,505 Geschrokken -0,376 0,244 0,124 0,359 0,220 0,103 -0,560 0,248 0,024* 0,693 0.454 0,127 Nerveus 0,410 0,271 0,130 0,489 0,272 0,072 0,535 0,283 0,059 1,088 0,497 0,029* Triest 0,748 0,313 0,017* 0,151 0,301 0,616 -0,078 0,332 0,815 -0,038 0,527 0,942
CONCLUSIE EN DISCUSSIE
Er is in het verleden weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen de emotionele beleving op het werk en employee voice. Dit onderzoek bevestigt dat offline MtM-communicatie wordt bepaald door de ervaren emoties, maar niet zoals werd verwacht. Verrassend is dat sommige emoties communicatie zelfs ontmoedigen. Bovendien worden bepaalde emoties alleen met specifieke groepen gedeeld.
Discretie
Ten eerste, conform de verwachtingen, stimuleren emoties offline MtM-communicatie: frustratie en nervositeit bijvoorbeeld. Het ervaren van deze emoties leidt tot het praten over de ervaring, dit is een coping strategie. Echter, tegen verwachtingen in blijkt uit de resultaten dat er voor bepaalde negatieve emoties negatieve effecten zijn op offline MtM-communicatie. Boosheid en bezorgdheid hebben een negatieve relatie met employee voice. Er bestaat een tegengesteld effect: mensen worden stiller over incidenten waar ze normaal gesproken wel over zouden praten.
Een eerste verklaring hiervoor is dat medewerkers de gevoelige situatie, waar de emoties boosheid en bezorgdheid aan zijn verbonden, niet opnieuw willen herleven door het te vertellen aan anderen. De emotion-focused coping theorie bevestigt dit resultaat, want volgens deze theorie proberen mensen opgeroepen emoties te reguleren door negatieve situaties te ontwijken (Holahan & Moos, 1987).
Een tweede verklaring is dat medewerkers zich bewust zijn van mogelijke consequenties die verbonden zijn aan hun uiting van een incident. Emotionele situaties kunnen uit de hand raken wanneer anderen erbij worden betrokken. De situatie opnieuw bespreken met bijvoorbeeld collega’s kan leiden ongewilde communicatie zoals roddelen op
de werkplek (Berman, West & Richter, 2002). Een gevolg hiervan is dat deze communicatie kan uitmonden in conflicten tussen collega’s. Boosheid en bezorgdheid vertalen zich dus in employee silence. Het verschil tussen employee voice en employee silence ligt in de motieven van de medewerker om informatie achter te houden in plaats van te delen (Dyne, Ang & Botero, 2003). Medewerkers gedragen zich dus discreet uit angst dat de situatie zal verergeren.
Een laatste verklaring is dat het tonen aan anderen dat een incident je emotioneel raakt, kan overkomen als een teken van zwakte. Medewerkers willen een goede impressie wekken bij anderen en gaan om die reden niet praten over incidenten waar boosheid en bezorgdheid aan zijn gekoppeld. De social identity theorie ondersteunt deze verklaring: individuen hebben de drang om deel uit te maken van een groep en willen daarom een zelfbeeld schetsen die anderen zullen waarderen (Owens, Robinson & Smith-Lovin, 2010). De impression management theorie voegt hieraan toe dat een individu het positieve imago dat een ander van hem heeft, wilt behouden (Bozeman & Kacmar, 1997). Logischerwijs zal een individu zijn imago dus niet willen schaden door zwakte te tonen.
Uit het onderzoek blijkt dat het ervaren van bepaalde emoties als boosheid en bezorgdheid niet altijd geschikt is om te delen met anderen. Door zich niet te uiten over de ervaring gaan medewerkers op een professionele manier om met hun emoties, ongewilde communicatie (zoals roddelen) wordt tegengegaan en de medewerker kan zijn positieve imago behouden. Al met al, leidt het ervaren van boosheid en bezorgdheid tot discretie.
Rollen van groepen
Een nieuw inzicht dat is verkregen uit dit onderzoek is dat medewerkers emoties bij bepaalde groepen uiten. Binnen dit onderzoek zijn drie groepen gevormd: interne stakeholders (collega’s), externe intieme stakeholders (partner, vrienden) en externe niet-intieme
stakeholders (klanten). Iedere groep stakeholders heeft een rol in de wijze waarop medewerkers communiceren over een incident op het werk. Offline MtM-communicatie met persoonlijke netwerken van medewerkers – vrienden, partner en klanten – biedt implicaties voor reputatiemanagement en offline MtM-communicatie met collega’s biedt implicaties voor kennismanagement binnen organisaties.
Uit de descriptieve statistieken (tabel 2) blijkt dat zowel positieve als negatieve ervaringen het meeste worden gedeeld met collega’s, partner en vrienden en er wordt minder gedeeld met klanten. De volgorde binnen de tabel kan worden gezien als een categorisering op basis van betrokkenheid met het werk van de medewerker. Mensen delen positieve en negatieve incidenten vooral met groepen die betrokken zijn bij het werk. Collega’s hebben bijvoorbeeld direct te maken met de medewerker, omdat ze betrokken zijn bij het werk. Vrienden en partner worden persoonlijk betrokken bij ervaringen op het werk en klanten kom je tegen op het werk.
Positieve emoties
Uit het onderzoek blijkt dat positieve emoties als voldaan en gelukkig van invloed zijn op de communicatie met vrienden en de partner. De impression management theorie verklaart dit resultaat (Bozeman & Kacmar, 1997). Medewerkers doen pogingen om een goede indruk op hun achter te laten, omdat deze groep een directe en sterke band heeft met de medewerker. Ze willen de ‘ideal self’ aan hun tonen, omdat deze personen een belangrijke rol spelen in het leven van de medewerker. Opvallend is dat de emotie opgewonden en aangemoedigd een negatieve relatie hebben met de uiting bij deze intieme kring. Mensen willen bepaalde emoties voor zichzelf houden en niet uiten met anderen. Zoals eerder is gesteld, zijn niet alle emoties geschikt om te delen.
Negatieve emoties
Het ervaren van frustratie komt tot uiting in communicatie met vrienden. Vrienden worden wellicht meer vertrouwd, omdat zij deel uitmaken van de intieme directe kring. Met deze personen heeft de medewerker een sterke vertrouwensband opgebouwd. Zij maken tevens geen deel uit van de organisatie en wat de medewerker in vertrouwen zegt, kan niet direct worden doorverteld aan de manager. Opvallend is dat de emoties boos, bezorgd, geïrriteerd en geschrokken niet worden gedeeld bij de partner en vrienden. Dit zijn emoties die kunnen voorkomen bij stressvolle situaties, zoals een aanvaring met de leidinggevende. Emotion-focused coping biedt een verklaring. Mensen gaan de situatie relativeren door het te ontwijken en met niemand erover te spreken (Holahan & Moos, 1987).
Het ervaren van triestheid op het werk leidt tot communicatie met collega’s. Een mogelijke verklaring voor offline MtM-communicatie met collega’s is dat zij de situatie van de medewerker beter kunnen begrijpen, omdat het een werk-gerelateerde ervaring is en zij voor dezelfde organisatie werken. Collega’s vormen een intieme kring waar vriendschappen mee worden opgebouwd binnen de organisatie en zij worden toevertrouwd met bepaalde informatie (Berman, West & Richter, 2002).
Het ervaren van boosheid heeft een negatief effect op de uiting bij collega’s. Het niet uiten van deze negatieve emotie is een coping strategie (Lazarus & Launier, 1978). Medewerkers gaan individueel om met een negatief incident en lossen deze zelf op in plaats van anderen erbij te betrekken. Aan de ene kant is het opkroppen van boosheid niet wenselijk, omdat je dan op een gegeven moment een uitbarsting kan krijgen wat de sfeer binnen de organisatie kan benadelen. Aan de andere kant is het goed voor het communicatieklimaat om anderen niet te beïnvloeden door je te uiten over een ervaring. Het communicatieklimaat verwijst naar een situatie die verband heeft met gevoelens en gedragingen van organisatieleden als reactie op de organisatie waar ze deel van uitmaken (Schein, 1990).
Wanneer medewerkers zich een lid voelen van de organisatie, dan hebben zij de drang om deel te blijven uitmaken van deze groep (Owens, Robinson & Smith-Lovin, 2010). Wanneer medewerkers zich niet uiten over negatieve incidenten kan dit betekenen dat zij zich bewust zijn van de mogelijke invloed van hun uitingen op het communicatieklimaat binnen de organisatie, maar ook voor hun positie binnen de groep.
Een andere belangrijke groep waar medewerkers zich bij uiten, zijn klanten. Het is mogelijk dat er in korte gesprekken met klanten een negatieve ervaring wordt gedeeld. Door de klant in vertrouwen te nemen, kan de relatie met de klanten worden versterkt. Echter, dit zou ten koste kunnen gaan van de relatie van de organisatie met de klant. Te allen tijde dienen medewerkers zich bewust te zijn van hun waardevolle positie en de mogelijke invloed die zij kunnen uitoefenen door emoties als gefrustreerd en nerveus te delen bij klanten. Werknemers zijn merkambassadeurs die de organisatie bij externe groepen, zoals klanten, vertegenwoordigen (Martin, Gollan & Grigg, 2011). De reputatie van de organisatie wordt gevormd door het gedrag van medewerkers (Maxwell & Knox, 2009). Voor merken zou het kunnen betekenen dat wanneer medewerkers zich negatief uitlaten over hun werk, dat zij dan invloed uitoefenen op de perceptie van anderen wat betreft de organisatie.
Concluderend spelen verschillende groepen een rol waarin de medewerkers omgaan met een negatief incident op het werk. Sommige emoties worden gedeeld, omdat werknemers op deze wijze het incident kunnen verwerken. Maar veel emoties ontmoedigen communicatie met anderen, omdat medewerkers zich bewust zijn van de mogelijke consequenties van hun communicatie zoals een slecht imago en invloed op anderen.
Mediawijsheid
Tegen verwachtingen in heeft mediawijsheid geen modererend effect op de relatie tussen emoties en employee voice. De verklaring hiervoor kan liggen in het feit dat de respondenten
zelf hebben moeten rapporteren in hoeverre zij mediawijs zijn. Zelfrapportage levert een positieve bias op, oftewel een vertekend beeld (Van Deursen, Helsper & Eynon, 2014). Mensen zullen zichzelf hoger inschatten op de schaal van mediawijsheid dan dat ze daadwerkelijk zijn. Uit onderzoek blijkt dat er een verschil bestaat tussen de gepercipieerde en werkelijke mediawijsheid van mensen (Van Deursen & Van Dijk, 2011). Mensen zijn niet zo mediawijs als dat ze denken te zijn.
Gemiddeld vinden 51,3% van de respondenten dat zij een redelijke hoge mediawijsheid hebben (M= 2,57). Bestudering van de gemiddelden laat zien dat het plafondeffect een plausibele verklaring zou kunnen zijn, omdat het merendeel van de respondenten aangaven mediawijs te zijn. Het was een redelijk hoog opgeleide groep respondenten die wellicht veel kennis van media hebben: 60,2% van de respondenten hebben een HBO- of WO-opleiding afgerond (M= 3,69).
Beperkingen
Uit dit onderzoek zijn interessante, nieuwe inzichten naar voren gekomen. Afhankelijk van de emoties die worden ervaren bij een situatie wordt er meer, maar ook minder gesproken over incidenten op het werk. Er is tevens inzicht verkregen in de groepen waar deze emoties worden gedeeld. Echter, heeft dit onderzoek ook zijn beperkingen.
Het eerste aandachtspunt heeft betrekking tot de methodische keuze. De online vragenlijst bestaat uit gegevens die zijn verkregen door zelfrapportage. De zelfrapportages van hun gedrag, gedachten en emoties kunnen niet accuraat of incompleet zijn. Mediawijsheid zou bijvoorbeeld kunnen worden gemeten door een opdracht uit te voeren die de daadwerkelijke mediawijsheid meet in plaats van dat medewerkers zelf aangeven in hoeverre zij vinden dat ze mediawijs zijn. De critical incident technique (CIT) heeft ook zijn beperkingen. De respondenten moesten namelijk terugdenken aan situaties. Zij weten
misschien niet meer goed welke emoties zij hebben ervaren bij een incident en met wie ze welke incidenten hebben gedeeld. Er zijn een aantal alternatieven om inzicht te verkrijgen in de emotionele reactie op het moment van het incident. Via dagboekstudies kunnen medewerkers op verschillende momenten opschrijven wat ze meemaken, welke emoties ze ervaren en met wie ze dat hebben gedeeld. Bij fysiologische metingen kunnen mensen niet liegen over de emoties die ze ervaren, omdat er via sensoren wordt gemeten welke emoties ze daadwerkelijk ervaren. Het levert wel moeilijkheden op: medewerkers zouden namelijk gedurende de werkdag met apparatuur op het lichaam moeten werken. Ten slotte zou de software van ‘Realeyes’ kunnen worden ingezet. Met een webcam wordt de gezichtsmimiek gemeten en kan er inzicht worden verkregen in de emoties die de medewerker ervaart na een incident.
Als tweede kan er door middel van interviews dieper worden ingegaan op de positieve en negatieve ervaringen van medewerkers. De ervaringen die in dit onderzoek zijn omschreven door de respondenten kunnen kwalitatief worden geanalyseerd en dienen als startpunt voor de diepte-interviews. Er is nu weinig inzicht verkregen in het onderliggende effect van de motieven die werknemers hebben om zich via offline MtM-communicatie te uiten. Interviews kunnen hier inzicht in bieden doordat er via deze methode kan worden onderzocht hoe emoties leiden tot communicatie.
Een derde aandachtspunt betreft de inhoud van de communicatie door medewerkers. Binnen dit onderzoek gaat het om voice (communicatie) door medewerkers over gebeurtenissen op het werk. Uit dit onderzoek is niet naar voren gekomen wat er precies werd gezegd in deze communicatie met anderen. In toekomstig onderzoek zou er naar de inhoud van de communicatie moeten worden gekeken, want dit kan inzicht bieden in de mogelijk schadelijke informatie die medewerkers delen met anderen. Daarnaast zijn er binnen dit onderzoek extreme incidenten bestudeerd, zowel positief als negatief. Er zou tevens moeten
worden onderzocht waar mensen normaal gesproken over praten wat betreft alledaagse werk-gerelateerde onderwerpen.
Een laatste aandachtspunt is dat er een mediator en moderator kan worden toegevoegd aan het onderzoek. Een mogelijke mediator is werktevredenheid. Tevredenheid met de baan is een emotionele reactie: wanneer je meer tevreden bent met je baan, dan heeft dit een positieve invloed op je gedrag (Castro & Martins, 2010). Deze positieve invloed komt tot uiting in de wijze waarop medewerkers communiceren over hun werk. Work-life balance kan een modererend effect hebben op de relatie tussen emoties en employee voice, omdat sommige medewerkers thuis liever niet over hun werk spreken. Om die reden zouden zij incidenten op het werk bijvoorbeeld niet met de partner delen. Maar gedrag wordt ook beïnvloed door de persoonlijkheid van de werknemers en situationele verschillen (Fransen & Ter Hoeven, 2011). Medewerkers kunnen bijvoorbeeld extravert of introvert zijn, dit kan de uiting van emoties beïnvloeden. Een mogelijk situationeel verschil is werkdruk: de medewerker kan bij het ervaren van emoties op het werk wellicht geen tijd hebben om zich bezig te houden met het verwerken van de situatie via MtM-communicatie.
Aanbevelingen en implicaties
Het is niet te voorkomen dat medewerkers positieve en negatieve emoties zullen ervaren op het werk. Sommige banen zijn emotioneel zwaarder geladen dan andere banen, bijvoorbeeld: begrafenisondernemer of klantenservice medewerker. Een open communicatiecultuur is een belangrijke conditie om bij medewerkers het gevoel te wekken dat ze hun gedachten en ideeën intern kunnen delen (Thomas, Zolin & Hartman, 2009). Leiderschap is een van de belangrijkste componenten in het creëren van een open en stimulerende werkomgeving (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). De communicatiestijl van de leider kan bepalen hoe een medewerker slecht nieuws beoordeelt, wat op zijn beurt van invloed is op latere
emotionele reacties van een medewerker (Fransen & Ter Hoeven, 2011). Het vinden van het juiste frame kan ervoor zorgen dat de werknemer de boodschap aanvaard en het nieuws minder slecht zal opvatten (Fransen & Ter Hoeven, 2011). Leiderschap kan een prominente rol spelen in het coping proces bij negatieve ervaringen op het werk door als luisterend oor te dienen en de medewerkers zich te laten uiten bij hen. Hiermee kunnen negatieve gevolgen, zoals een slechte sfeer op de werkvloer en slechte reputatie bij externe groepen door offline MtM-communicatie, worden voorkomen.
Het bovenstaande brengt ons op het volgende punt: reputatiemanagement. Reputatiemanagement is een strategie om de percepties van anderen te beïnvloeden met als doel om een gunstig imago te verkrijgen of een ongunstig imago te vermijden (Elsbach, 2006). Door offline MtM-communicatie met vrienden, partner en klanten kan de reputatie van organisaties worden beïnvloed. Een groot gevaar is dat medewerkers kunnen uitgroeien tot ‘saboteurs’ door bijvoorbeeld negatieve emoties over het bedrijf te uiten (Wallace & De Chernatony, 2007). Het managen van personeel is een cruciaal onderdeel van de corporate-beeldvorming processen (Gotsi & Wilson, 2001; Hatch & Schultz, 2003; Vallaster & De Chernatony, 2006). De rol van leiderschap is om medewerkers bewust te maken van hun rol als merkambassadeur en ze aan te moedigen om zich in te zetten voor de organisatie en haar doelen (Vallaster & De Chernatony, 2006). Dit zorgt ervoor dat medewerkers het ‘merk tot leven brengen’ en een bijdrage leveren aan een positieve merkreputatie (Gotsi & Wilson, 2001). Door deze bewustwording kunnen medewerkers begrijpen wat hun sociale invloed is in dagelijkse uitwisselingen van informatie met diverse stakeholders. Dit kan negatieve uitkomsten van offline MtM-communicatie voorkomen.
De conclusies van dit onderzoek bieden tevens implicaties voor kennismanagement. Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers bij bepaalde emoties over ervaringen praten met collega’s. Via socialisatie delen mensen kennis met elkaar, zoals wanner collega’s tijd samen
doorbrengen na werktijd (Nonaka & Konno, 1998). Kennismanagement heeft betrekking tot het gedrag en interactie tussen medewerkers. Wanneer werknemers kennis delen dan ontstaan er mogelijkheden om van elkaar te leren, wat op haar beurt kan resulteren in verbeterde organisatorische prestatie (Reinholt, Pedersen & Foss, 2011). Leiders kunnen indirect kennisdeling bevorderen door het creëren van een kennis-vriendelijke cultuur met openheid en bereidheid om te delen (Van den Hooff & Huysman, 2009). Een negatieve ervaring kan bijvoorbeeld betrekking hebben tot het verkeerd uitvoeren van een taak. Een medewerker kan uit zijn eigen ervaring met collega’s delen hoe een taak op de juiste wijze kan worden. Vervolgonderzoek kan gedaan worden op het gebied van interpersoonlijke banden die medewerkers met andere collega’s hebben. Er kan inzicht worden verkregen in specifiek welke collega’s bepaalde informatie ontvangen en op welke manier dit wordt gedaan. Het is belangrijk dat organisaties begrijpen dat offline MtM-communicatie niet alleen negatieve kanten heeft, maar ook belangrijk is voor interne verbeteringen. Medewerkers hebben potentieel waardevolle informatie om organisatorische omstandigheden te bevorderen.
Tot slot, door het uiten van positieve emoties kunnen er bijvoorbeeld kettingreacties ontstaan: door positieve emoties te delen, kunnen andere mensen ook positieve emoties ervaren in relatie tot de organisatie. Dit is een vorm van emotionele storytelling. Via emotionele storytelling geven mensen betekenis aan hun omgeving en ervaringen door er over te praten (Christensen, Morsing & Cheney, 2008). Door via offline MtM-communicatie anderen te betrekken bij jouw ervaring sleep je ze mee in het verhaal. Door zo’n persoonlijke ervaring mee te krijgen die je emotioneel raakt, wordt het verhaal onthouden (Morgan & Dennehy, 1997). Positieve ervaringen kunnen een goede invloed hebben op het imago van de organisatie. Storytelling kan worden gebruikt als reputatiemanagement strategie om de organisatie op positieve wijze kenbaar te maken aan anderen. Daar kunnen medewerkers, als merkambassadeurs, een rol in spelen door positieve verhalen te delen met anderen.
Het hart vol van het werk? Laat de mond daar maar van overlopen.
REFERENTIES
Aufderheide, P., & Firestone, C. (1993). Media literacy. In A Report of The National Leadership Conference on Media Literacy.
Aula, P. (2010). Social media, reputation risk and ambient publicity management. Strategy & Leadership, 38(6), 43-49.
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449. Bachorowski, J. A., & Owren, M. J. (2008). Vocal expressions of emotion. Handbook of
emotions, 3, 196-210.
Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is stronger than good. Review of general psychology, 5(4), 323.
Balducci, C., Cecchin, M., Fraccaroli, F., & Schaufeli, W. B. (2012). Exploring the
relationship between workaholism and workplace aggressive behaviour: The role of job-related emotion. Personality and Individual Differences,53(5), 629-634.
Berman, E. M., West, J. P., & Richter Jr, M. N. (2002). Workplace relations: Friendship patterns and consequences (according to managers). Public Administration Review, 62(2), 217-230.
Berzonsky, M. D. (2004). Identity processing style, self-construction, and personal epistemic assumptions: A social-cognitive perspective. European Journal of Developmental Psychology, 1(4), 303-315.
processes in organizations. Organizational behavior and human decision processes, 69(1), 9-30.
Brockner, J., & Higgins, E. T. (2001). Regulatory focus theory: Implications for the study of emotions at work. Organizational behavior and human decision processes, 86(1), 35-66.
Christensen, L. T., Morsing, M., & Cheney, G. (2008). Corporate communications: Convention, complexity and critique. Sage.
Considine, D., Horton, J., & Moorman, G. (2009). Teaching and reaching the millennial generation through media literacy. Journal of Adolescent & Adult Literacy, 52(6), 471-481.
De Chernatony, L. (1999). Brand management through narrowing the gap between brand identity and brand reputation. Journal of Marketing Management, 15(1-3), 157-179. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: is the door
really open?. Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
Detert, J. R., & Treviño, L. K. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skip- level leaders influence employee voice. Organization Science, 21(1), 249-270.
Dundon, T., Wilkinson, A., Marchington, M., & Ackers, P. (2004). The meanings and purpose of employee voice. The International Journal of Human Resource Management, 15(6), 1149-1170.
Dyne, L. V., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359-1392.
Elsbach, K. D. (2006). Organizational perception management. Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Communications: An International Journal, 6(1), 24-30.
Hatch, M. J., & Schultz, M. (2003). Bringing the corporation into corporate branding. European Journal of Marketing, 37(7 / 8), 1041-1064.
Hennig-Thurau, T., Qwinner, K.P., Walsh, G., Gremler, D.D. (2004), "Electronic word-of mouth via consumer-opinion platforms: what motivates consumers to articulate themselves on the Internet?", Journal of Interactive Marketing, Vol. 18 No.1, pp.38-52.
Hennig-Thurau, T., Walsh, G., & Walsh, G. (2003). Electronic word-of-mouth : motives for and consequences of reading customer articulations on the internet. International Journal of Electronic Commerce, 8(2), 51-74.
Holahan, C. J., & Moos, R. H. (1987). Personal and contextual determinants of coping strategies. Journal of personality and social psychology, 52(5), 946.
Hughes, H., Williamson, K., & Lloyd, A. (2007). Critical incident technique. Exploring methods in information literacy research. Topics in Australasian Library and Information Studies, 28, 49-66.
Lazarus, R. S., & Launier, R. (1978). Stress-related transactions between person and
environment. In Perspectives in interactional psychology (pp. 287-327). Springer US. Madden, M., Fox, S., Smith, A., & Vitak, J. (2007). Digital Footprints: Online identity
management and search in the age of transparency. Retrieved October 3, 2008, from Pew Internet & American Life Project.
Martin, G., Gollan, P. J., & Grigg, K. (2011). Is there a bigger and better future for employer branding? Facing up to innovation, corporate reputations and wicked problems in SHRM. The International Journal of Human Resource Management, 22(17), 3618-3637.
case study of employer brand attractiveness within the firm. Journal of marketing management, 25(9-10), 893-907.
Morgan, S., & Dennehy, R. F. (1997). The power of organizational storytelling: a
management development perspective. Journal of Management Development, 16(7), 494-501.
Nonaka, I., & Konno, N. (1998). The concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation. California Management Review, 40(3), 40-54.
Owens, T. J., Robinson, D. T., & Smith-Lovin, L. (2010). Three faces of identity. Sociology, 36(1), 477.
Reinholt, M., Pedersen, T., & Foss, N. J. (2011). Why a central network position isn’t enough: The role of motivation and ability for knowledge sharing in employee networks. Academy of Management Journal, 54(6), 1277-1297.
doi:10.5465.amj.2009.0007.
Schaubroeck, J., & Jones, J. R. (2000). Antecedents of workplace emotional labor dimensions and moderators of their effects on physical symptoms.Journal of Organizational Behavior, 21(2), 163-183.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 49(2), 109–119. Schultz, M., & Hatch, M. J. (2006). A cultural perspective on corporate branding. Brand
culture. London: Routledge, 15-33.
Solove, D. J. 2007. The future of reputation: Gossip, rumor and privacy on the internet. New Haven, CT: Yale University Press.
Tajfel, H. (1974). Social identity and intergroup behaviour. Social Science Information/sur les sciences sociales.
Tajfel, H. T. JC (1986). The social identity theory of intergroup behavior.Psychology of Intergroup Relations. Nelson-Hall, Chicago. Págs, 7-24.
Thomas, G. F., Zolin, R., & Hartman, J. L. (2009). The central role of communication in developing trust and its effects on employee involvement.Journal of Business Communication.
Thuen, E., Bru, E., & Ogden, T. (2007). Coping styles, learning environment and emotional and behavioural problems. Scandinavian Journal of Educational Research, 51(4), 347 -368.
Tracy, J. L., & Robins, R. W. (2007). The psychological structure of pride: a tale of two facets. Journal of Personality and Social Psychology, 92(3), 506.
Vallaster, C., & de Chernatony, L. (2006). Internal brand building and structuration: The role of leadership. European Journal of Marketing, 40(7/8), 761–784. doi:
10.1108/03090560610669982.
Van den Hooff, B., & Huysman, M. (2009). Managing knowledge sharing: Emergent and engineering approaches. Information & Management, 46, 1-8.
doi:10.1016/j.im.2008.09.002.
Van Deursen, A.J.A.M., Helsper, E.J. & Eynon, R. (2014). Measuring Digital Skills. From Digital Skills to Tangible Outcomes project report. Opgehaald op 11 oktober 2014 van: www.oii.ox.ac.uk/research/projects/?id=112.
Van Deursen, A., & Van Dijk, J. (2011). Internet skills and the digital divide. New media & society, 13(6), 893-911.
Wallace, E., & de Chernatony, N. L. (2007). Exploring managers' views about brand saboteurs. Journal of Marketing Management, 23(1-2), 91-106.
BIJLAGE
Bijlage 1: Inhoud online vragenlijst
MEDIA WIJSHEID
VRAAG 1
De volgende vragen gaan over uw kennis over het gebruik van internet. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Het gaat erom dat u aangeeft in hoeverre u het eens of oneens bent met de stelling.
0 = helemaal niet mee eens 1 = gedeeltelijk niet mee eens 2 = gedeeltelijk mee eens 3 = helemaal mee eens
Ik weet welke informatie ik wel of niet kan delen op internet Ik weet wanneer ik informatie wel of niet kan delen op internet
Ik zorg dat mijn commentaar en gedrag passen bij de situatie waarin ik mij op internet bevind
Ik weet hoe ik kan aanpassen met wie ik informatie deel (bv. vrienden, vrienden van vrienden, of iedereen)
Ik weet hoe ik vrienden uit mijn contactlijst kan verwijderen
Ik voel me zelfverzekerd bij het beslissing wie ik volg op plaatsen waar informatie wordt gedeeld (bv. Twitter)
Ik weet hoe ik iets nieuws kan maken van bestaande online plaatjes, muziek of video’s Ik weet hoe ik kleine aanpassingen kan maken aan materiaal dat anderen hebben gemaakt
Ik weet hoe ik een website kan maken
Ik weet welke (kopieer)rechten van toepassing zijn op online materiaal
Ik zou me zelfverzekerd voelen bij het op internet plaatsen van zelf gemaakte video’s Ik weet welke programma’s veilig te downloaden zijn
