Arbeid, arbeidsbegroting en werkregeling

PROEFSTATION VOOR TUINBOUW ONDER GLAS TE NAALDWIJK CONSULENTSCHAP VOOR DE TUINBOUW TE NAALDWIJK IMAG TE WAGENINGEN

ARBEID, ARBEIDSBEGROTING EN WERKREGELING

Ing. A.T.M. Hendrix

Herziene druk

Nr. 51

Informatiereeks

INHOUD P A G I N A Inleiding * Arbeidsnormen 5

Het begrip taaktijd 5

Ervaringsnormen °

Het opstellen van een arbeidsbegroting Het handelingenschema

De maandarbeidsbegroting Overzicht arbeid

Toepassingsmogelijkheden van de arbeidsbegroting Afstemming arbeidsaanbod en arbeidsbehoefte Bepaling van de personeelsbezetting

Vast of los personeel, ofwel uitbesteden Data-Service of Mistu (Management Informatie Systeem Tuinbouw)

7 9 Berekening van taaktijden

Toepassingsmogelijkheden arbeidsnormen

Het opstellen van takenschema's * Werkvolgorde

Vergelijking en keuze van werkmethoden Instructie van het personeel

Beloningsdoeleinden Afstemmingsberekeningen 9 9 10 10 10 De arbeidsbegroting 11 11 11 12 12 12 12 13 14 15 De werkregeling 16 Opzet en doel van een weekplanning 16

De uitvoeringsfase van het weekplan 17

De arbeidsboekhouding 18 De uitwerking en de controle van het weekplan 18

Verdere toepassingsmogelijkheden van de arbeidsboekhouding 20

Samenvatting _. Figuren en tabellen

INLEIDING

Improviseren op het terrein van de bedrijfsvoering is steeds minder toelaatbaar en daardoor ongewenst. Enerzijds is het een "luxe" die men zich vanwege de snelle

kostenstijging niet meer kan veroorloven, anders is het aantal hulpmiddelen, waar-op men in voorkomende gevallen een beroep kan doen, sterk uitgebreid.

Dit alles beperkt zich niet tot de arbeid. De factor arbeid is slechts een onder-deel van het geheel.

Desondanks is de noodzaak om juist ook aan de arbeid voldoende aandacht aan te be-steden ten zeerste gewenst omdat:

- de post arbeid bij de meeste gewassen de belangrijkste kostenfactor is;

- er tussen overigens gelijke bedrijven enorme verschillen in arbeidsbesteding bestaan. Deze verschillen kunnen maar zijn veelal niet, gerelateerd aan de produktie (zie tabel 1 ) ;

- het voor het behalen van een optimale produktie noodzakelijk is dat de diverse

handelingen tijdig uitgevoerd worden. Ditmaakthet noodzakelijk dat de behoefte, de verdeling van de arbeidsbehoefte gedurende het jaar en het arbeids-aanbod bekend is;

- het gewenst is de beschikbare arbeid zo zinnig mogelijk aan te wenden. Dit zo-wel in het belang van het bedrijf als in het belang van de medewerkers. Ten einde een goede sfeer te verkrijgen en te handhaven is het een vereiste, naast vele andere, dat men het idee heeft dat de handelingen die verricht worden een zinnige functie hebben. Niets werkt zo demoraliserend als het idee dat men be-ziggehouden wordt.

INZICHT

Om aan al deze punten te kunnen voldoen, is het noodzakelijk dat er voldoende in-zicht bestaat in de arbeidsbehoefte van het teeltplan dat men denkt uit te voeren. Tevens moet voor een goede afstemming, het arbeidsaanbod bekend zijn.

Eerst als deze aspecten bekend zijn, kunnen zo nodig maatregelen getroffen worden. Bij het bepalen van de arbeidsbehoefte, de arbeidsbegroting, is het gewenst - om zeker in eerste instantie - van taaktijden uit te gaan. Niet dat andere cijfers, mits van eigen bedrijf afkomstig, minder goed zouden zijn, maar het euvel doet zich voor dat de meeste ondernemers niet over dergelijke gegevens betreffende hun eigen situatie beschikken. Wil een dergelijk systeem goed functioneren, dan is naast deze planning een bewakingssysteem vereist. Alleen dan is na te gaan hoe de verwerkelijking verlopen is, waardoor afwijkingen geanalyseerd kunnen worden en waarbij men tevens gegevens omtrent de eigen situatie verkrijgt. Planning en con-trole zijn essentieel voor een systematische, ordelijke en efficiënte verwezenlij-king van doelstellingen.

Deze controle, ook wel bewakingssysteem genoemd, vormt in veel gevallen een groot probleem. Enerzijds vanwege de tijd die het vergt, anderzijds vanwege het feit dat

administratie en verwerking van gegevens veelal niet het sterkste punt is van de ondernemer.

In de agrarische sector manifesteert zich dit nog duidelijker dan in andere sec-toren van de samenleving omdat de bedrijven over het algemeen betrekkelijk klein zijn.

Hierdoor komt deze taak veelal op de schouders van de ondernemer terecht. Wij zei-den al, dat men meestal niet kan beschikken over voldoende gegevens van de

ar-beidssituatie. Wat betreft allerlei andere belangrijke aspecten van de bedrijfs-voering en aangaande de teelt worden de gegevens wel veelal op betrekkelijk een-voudige wijze aangeboden. Te denken valt hierbij aan veilingoverzichten, nota's, de gasmeter, de klimaatscomputer, grondmonsteranalyses etc. Voor de produktiefactor

arbeid zal men zelf de nodige gegevens moeten verzamelen en verwerken, of - zo-lang die informatie er nog niet is of onvoldoende is getoetst - zal men van taak-tijden dienen uit te gaan.

ARBEIDSNORMEN

Voor het opstellen van een begroting is het noodzakelijk dat men over een aan-tal gegevens beschikt. Ten behoeve van een opbrengstbegroting zijn dat onder andere produktie-aantallen en prijzen per eenheid. Eventueel nog aangevuld met informatie omtrent de kwaliteit (roos, anjer).

Om tot een arbeidsbegroting te komen heeft men gegevens nodig omtrent de hande-lingen die verricht moeten worden; de periode waarin ze plaatsvinden; de fre-quentie waarin de werkzaamheden uitgevoerd dienen te worden; het aantal eenhe-den dat verwerkt gaat woreenhe-den en bovenal informatie omtrent de tijdsduur die de-ze handelingen vergen. Voor wat betreft dit laatste is het bij gebrek aan ge-gevens uit eigen bedrijf raadzaam om hiervoor uit te gaan van de zogenaamde taaktijden.

Taaktijden genieten de voorkeur boven ervaringsnormen omdat van taaktijden de omstandigheden bekend zijn, waaronder ze gelden. Hierdoor is het mogelijk om: - uit te gaan van een voor de omstandigheden passende taaktijd;

- bij afwijkingen na te gaan waardoor dit veroorzaakt is.

Ervaringsnormen hebben als bezwaar dat de omstandigheden waaronder desbetref-fende handelingen verricht zijn niet of nauwelijks bekend zijn indien ze niet van het eigen bedrijf afkomstig zijn. Daar deze omstandigheden, te denken valt hierbij o.a. aan het aantal planten per oppervlakte-eenheid, gewashoogte, aantal geoogste eenheden per m2, gebruikte hulpmiddelen enz., enz., van bedrijf tot bedrijf sterk kunnen variëren, is het niet raadzaam de betreffende gegevens zonder meer over te nemen. Bovendien kunnen organisatie-invloeden een grote in-vloed op deze gegevens uitoefenen. Hierdoor kunnen afwijkingen, zowel naar bo-van als naar beneden, bo-van 50% voorkomen. Het gebruik bo-van ervaringscijfers is om al deze redenen zonder meer af te wijzen.

Uitgaan van ervaringscijfers is alleen mogelijk door het bedrijf dat de-ze gegevens uit eigen situatie verkregen heeft. Alsdan is het evenwel nog ver-eist om deze cijfers regelmatig te toetsen.

Door dit regelmatig te doen is het mogelijk een gegevensbestand van de eigen situatie op te bouwen.

Dit toetsen (aan de taaktijden) is vereist om voorkomende afwijkingen te analy-seren. Afwijkingen, ontstaan door verschil in toegepaste hulpmiddelen of af-wijkende omstandigheden (gewashoogte, eenheden per m2) kunnen in veel gevallen nader gekwantificeerd worden, waardoor hun invloed op de benodigde tijd is na te gaan. Meer moeilijkheden zijn te verwachten bij afwijkingen die ontstaan door organisatie-invloeden, hoewel deze vaak de grootste verschillen teweeg brengen. Ten einde tot een goed eigen ervaringscijferbestand te komen is het evenwel vereist dat ook deze organisatie-invloeden verklaard zijn. Zolang dit niet het geval is, mag niet met dergelijke gegevens gewerkt worden.

HET BEGRIP TAAKTIJD

In de inleiding is reeds meerdere keren het begrip taaktijd vermeld zonder aan te geven wat hieronder verstaan wordt. Een taaktijd is te definiëren als: "De hoeveelheid tijd die aan een bepaald werk mag worden besteed volgens een be-paalde werkmethode en gegeven omstandigheden. Hierbij is rekening gehouden met

noodzakelijke rust, persoonlijke verzorging, bijkomende handelingen en sto->.

ringen. De taaktijd heeft betrekking op werk, dat met een normaal tempo en een normale vaardigheid wordt uitgevoerd.

Een taaktijd wordt bijna altijd uitgedrukt in minuten per 100 eenheden. In de definitie is duidelijk aangegeven dat een bepaalde taaktijd alleen geldt, in-dien aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan. Zowel de werkmethode als de om-standigheden zijn hierbij van invloed.

Naast de nettowerktijd zijn in de taaktijd toeslagen verwerkt voor rust, per-soonlijke verzorging en dergelijke. Dit houdt in dat een taaktijd geldig is voor de gehele duur van het karwei (inclusief koffiepauzes) en niet enkel ge-durende een afgebakende tijdsperiode.

Tenslotte is bij het vaststellen van de taaktijd uitgegaan van werk dat met een

normaal tempo en een normale vaardigheid (geoefende werkkracht) wordt uitgevoerd-Ten aanzien van het tempo houdt dit in dat men dit werk gedurende een gehele werk-dag, zonder overmatige vermoeienis, kan blijven uitvoeren.

Voor wat betreft de vaardigheid wordt uitgegaan van personen die alle voorkomende werkzaamheden op het bedrijf kunnen verrichten en dit reeds gedurende langere tijd gedaan hebben. Aannemers en/of loonwerkers zijn hierbij bewust buiten beschouwing gelaten omdat deze vaak sterk gespecialiseerd zijn, met name aannemers. Door de sterke specialisatie zullen deze personen veelal over een meer dan normale vaar-digheid beschikken hetgeen de voortgang van het werk bevordert.

ERVARINGSNORMEN

Naast taaktijden wordt in voorkomende gevallen ook wel gebruik gemaakt van erva-ringsnormen. Deze kunnen zowel op schattingen berusten als uit nacalculaties (ar-beidsboekhoudingen) afkomstig zijn. In het voorgaande is reeds gewezen op het ge-vaar dat het werken met dergelijke gegevens met zich meebrengt, daar het veelal gegevens zijn uit specifieke situaties terwijl deze situaties niet voldoende om-schreven zijn. Tevens kunnen er organisatieverliezen voorkomen die ook in deze "normen" verwerkt zijn.

Zij hebben als voordeel ten aanzien van taaktijden, mits het gegevens betreft afkomstig uit een nacalculatie, dat zij beter aansluiten bij de bedrijfsomstan-digheden. Dit houdt evenwel tevens in dat ze alleen geldig zijn voor desbetref-fend bedrijf, waarbij tevens de eis gesteld moet worden dat ze ruimschoots ge-toetst zijn. Dat wil zeggen dat men minstens gedurende 1 jaar de gegevens heeft vergeleken met de taaktijden en met die van een groep collega's, waarbij men voor alle afwijkingen zowel naar boven als naar beneden een afdoende verklaring heeft gevonden. Alleen dan is het werken met ervaringscijfers verantwoord, waarbij men wel de eis dient te stellen dat men met regelmatige tussenpozen nagaat of er geen afwijkingen optreden en de gegevens waarvan men gebruik maakt regelmatig vergelijkt met die van collega's en/of de taaktijden (welke ook continu aan ver-andering/uitbreiding onderhavig zijn). In alle andere voorkomende gevallen genie-ten taaktijden de voorkeur, ondanks het feit dat niet van alle omstandigheden

taaktijden bekend zijn. Personen die ervaring hebben met deze materie kunnen veel-al, bij afwijkende omstandigheden, aan de hand van het bij een taaktijd behorende

BEREKENING VAN TÄAKTIJDEN

Alle taaktijden zijn gebaseerd op tijdstudies. Bij een dergelijke tijdopname worden, naast het verzamelen van de benodigde tijd voor de diverse handelingen, tevens de omstandigheden waaronder het werk verricht wordt, waargenomen. Deze omstandigheden, ook wel invloedsfactoren genoemd, vindt men later in de taaktijd weer terug.

Zo komen voor meerdere, op het eerste oog dezelfde handelingen, verschillende taaktijden tot stand.

Deze invloedsfactoren betreffen onder andere het aantal te oogsten eenheden per plant of per m2, het gebruikte hulpmiddel, het aantal dieven/pluizen per plant of per m2, de tijdsduur tussen twee opeenvolgende behandelingen, de plantgrootte en potdiameter bij het oppotten, de gewashoogte enz.

Indien de omstandigheden sterk kunnen variëren, hetgeen met name bij de oogst het geval is met betrekking tot het aantal eenheden dat per plant of per m2 ge-oogst wordt, is het ondoenlijk om voor alle voorkomende gevallen een taaktijd te berekenen, laat staan deze in welke vorm dan ook ter beschikking te stellen. In dergelijke gevallen worden veelal enkele standaardtaaktijden van veel voor-komende situaties berekend. Alsdan is door interpolatie (inlassing) voor iedere situatie de betreffende taaktijd af te lezen (zie figuur 1 ) .

Figuur 1 ; Benodigde tijd in min/100 kg voor het oogsten van tomaten met behulp van een plukwagen bij een wisselende produktie

( in kg/m2) bij 17 tomaten/kg.

70

c (1) - p al S O - p Jtf) M O O T— • Ö •H a 60 50 40 5C 20 10

0,1

kg/m2 0,2 i

0,3

0,4

—T*

0,5

In deze grafiek is voor iedere gewenste hoeveelheid de bijpassende taaktijd af te leiden.

Uit deze verklaring blijkt hoe belangrijk het is dat bij de tijdstudie ook de omstandigheden waaronder het werk verricht wordt, betrokken worden.

Naast deze omstandigheden wordt bij een dergelijke studie tevens gelet op het tem-po en de vaardigheid waarmee het werk uitgevoerd wordt. Hiervoor wordt, indien het

afwijkt van normaal, een correctiecijfer aangebracht.

Bedraagt bijvoorbeeld de benodigde tijd 10 terwijl het tempo 120% bedraagt (100 is een normaal tempo) dan is de normaal benodigde tijd

120 12 ( 1 0 x | g > .

Op deze manier worden alle waargenomen tijden tot een normale tijd herleid. Al-leen dan is het mogelijk om gegevens onderling te vergelijken, bijvoorbeeld om een uitspraak te kunnen doen over het al dan niet verantwoord zijn van een paalde machine. Aan de hand van deze herleide tijden worden nu de taaktijden be-rekend. Naast deze tijden (netto-werktijden) zijn in een taaktijd, zoals in de definitie reeds is aangegeven, tevens bepaalde toeslagen opgenomen. De toeslagen voor bijkomende handelingen en storingen bedragen 5 respectievelijk 2%. Dit zijn gemiddelden afkomstig uit alle tijdstudies die in de loop van meerdere jaren ge-maakt zijn. Het rusttoeslagpercentage is evenwel variabel. Dit is afhankelijk van de zwaarte van het werk (werkhouding en belasting). Dit percentage kan variëren van 6-45%.

Meer informatie hieromtrent is onder andere te vinden in de diverse taaktijden-boekjes.

TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN ARBEIDSNORMEN

Arbeidsnormen of taaktijden worden hoofdzakelijk gebruikt voor het opstellen van arbeidsplanningen (arbeidsbegroting: hoofdstuk 4 en werkregeling of week-planning: hoofdstuk 5 ) .

Daarnaast zijn er nog een behoorlijk aantal andere toepassingsmogelijkheden. Deze worden in het volgende, zij het summier, behandeld. Dit betreft het

op-stellen van takenschema's, de werkvolgorde, vergelijking van werkmethoden, be-loningsdoeleinden, instructie van het personeel en het maken van afstemmingsbe-rekeningen .

Bij meerdere van deze facetten zal blijken-dat men niet met ervaringscijfers kan werken omdat men dan tot irreële uitkomsten kan geraken.

HET OPSTELLEN VAN TAKENSCHEMA'S

Door middel van een takenschema streeft men ernaar voor iedere medewerker of groep van medewerkers te komen tot een afgerond takenpakket voor een bepaald tijdvak. Dit tijdvak ligt niet bij voorbaat vast.

Doel hiervan is om zowel overbelasting als leegloop te voorkomen. Stel, er moeten 6.000 rozen geoogst en gesorteerd worden. De taaktijd voor het oogsten bedraagt 20 min/100 stuks, terwijl het sorteren 8 min/100 stuks vergt.

Dit houdt in dat het oogsten 20 en het sorteren 8 uur vergt. Bij 4 personen bedraagt het arbeidsaanbod 32 uur per dag, waardoor het aanbod 4 uur groter is dan de arbeidsbehoefte voor het oogsten/sorteren.

Hiervoor dient allereerst, ten einde leegloop te voorkomen, een oplossing ge-zocht te worden.

Daarna moet bekeken worden wie, wat en hoelang gaat doen. Met 4 personen sor-teren is veelal niet mogelijk gezien de benodigde ruimte en de capaciteit van de sorteermachine. Stel dat 2 personen het sorteerwerk voor hun rekening nemen en dat dit in de namiddag gedaan wordt, terwijl men 's morgens gezamenlijk de rozen oogst. Het takenschema ziet er dan uit als tabel 2 aangeeft. Door middel van een dergelijke opstelling wordt leegloop of overbelasting voorkomen. Had men in dit geval namelijk eerst alles gezamenlijk geoogst terwijl men bij het sorteren maar max. 2 personen kan inschakelen, dan zouden de oogsters/sorteer-ders in totaal 9 uur hebben moeten werken om klaar te komen. Doel van het

takenschema is om dergelijke voorvallen te vermijden. WERKVOLGORDE

Voor het verkrijgen van een goede coördinatie is het gewenst de werkzaamheden te plannen ten einde te voorkomen dat bepaalde handelingen te laat (of te vroeg) gereedkomen. Soms kan men met een bepaald werk pas beginnen nadat een andere handeling volledig klaar is. Ziektenbestrijding kan pas worden uitge-voerd nadat alles geoogst is; men kan eerst gaan sorteren nadat een behoorlijke partij geoogst is; men kan pas planten nadat de plantgaten gemaakt zijn en de grond bewerkt is. Dit alles kan men niet achterelkaar uitvoeren omdat de hande-ling die het laatste mag aanvangen en maar door een beperkt aantal personen uit-gevoerd kan of mag worden, dan niet meer op de gewenste dag gereedkomt of dat er door een of meerderen overgewerkt moet worden terwijl de anderen reeds lang, mogelijk zelfs al voor het einde van de werkdag, gereed zijn.

Door middel van de werkvolgorde, wat ook een bepaalde planning is, tracht men dit te voorkomen. Ook hier is het streven er op gericht om tot een juiste af-stemming te komen zonder overbelasting of leegloop en zo mogelijk zonder over-werk.

VERGELIJKING EN KEUZE VAN WERKMETHODEN

Een goede vergelijking is alleen mogelijk als men van standaardcondities (nor-men) uit gaat. Praktijknormen zijn in deze waardeloos, daar de omstandigheden, het werktempo en de organisatie verschillen tot 50% kunnen veroorzaken. Verge-lijkingen opgesteld aan de hand van dergelijke gegevens zullen dan ook wel eens het tegenovergestelde beweren van de realiteit.

10

Een zinvolle vergelijking is alleen mogelijk als alle uitgangspunten tot eenzelfde niveau herleid zijn.

Vergelijking van werkmethoden mag daarom alleen aan de hand van taaktijden plaats-vinden omdat deze tot eenzelfde niveau herleid zijn.

INSTRUCTIE VAN HET PERSONEEL

Ook hier zijn gemeten tijden een vereiste. Ervaringscijfers zouden, evenals bij een vergelijking van werkmethoden, wel eens het tegenovergestelde kunnen beweren van de werkelijke situatie. Met name kan dit het geval zijn als men van werkmetho-de wil veranwerkmetho-deren of als men personeel aantrekt dat werkmetho-deze hanwerkmetho-deling(en) op het voorgaande bedrijf reeds verricht heeft, maar dan volgens een andere methode. Tevens kan men van taaktijden gebruik maken bij het inwerken van nieuw personeel. De taaktijd dient daarbij dan als een richtsnoer. De inwerkperiode kan pas als succesvol beschouwd worden als de taaktijd benaderd wordt. Zolang dit niet het ge-val is, dient men deze medewerkers te begeleiden.

De duur van deze inwerkperiode wordt veelal sterk onderschat. Hij is sterk afhan-kelijk van lengte van de werkcyclus. Zo is de inwerkperiode bij het oogsten van tomaten veel korter dan bij het snijden/sorteren van trosanjers.

BELONINGSDOELEINDEN

Alhoewel het belonen naar prestatie, steeds minder gangbaar is voor wat betreft :. het vaste personeel, willen wij deze toepassing van taaktijden toch niet buiten beschouwing laten.

Indien men ertoe over zou gaan om het personeel, hetzij vast of los, te belonen naar geleverde prestatie dan is het vereist dat men over goede gegevens beschikt. Ervaringsnormen hebben als bezwaar dat er organisatieverliezen in kunnen voorko-men. Daarnaast weet men niet op welk niveau (werktempo) deze gegevens tot stand gekomen zijn.

Hierdoor loopt men het risico dat men öf veel te veel betaalt óf dat de

mede-werkers nooit wat extra kunnen verdienen, hetgeen erg deprimerend kan uitwerken waardoor de motivatie en daarmede de werksfeer (en veelal ook de kwaliteit van het geleverde werk) negatief wordt beïnvloed.

Behalve voor beloning naar geleverde prestatie kan men door middel van taaktij-den ook nagaan of het zinvol is om bepaalde handelingen uit te bestetaaktij-den.

Aan de hand van de taaktijd is na te gaan hoeveel tijd dit werk normaal vergt. Een rekensommetje leert dat vlug of men het gevraagde tarief mag betalen en/of bij welk tarief het nog zinvol is dit werk zelf uit te voeren.

AFSTEMMINGSBEREKENINGEN

Afstemmingsberekeningen zijn nodig indien met meerdere personen gelijktijdig aan een machine of in een keten van elkaar opeenvolgende handelingen (oogstlijn) ge-werkt wordt. Ten einde onder- of overbezetting te voorkomen dient men aan de hand van de taaktijden van de verschillende handelingen na te gaan wat de juiste af-stemming is. Taaktijden zijn hiervoor het middel, daar het ook hier weer vereist is dat normale prestaties met elkaar vergeleken worden.

11

DE ARBEIDSBEGROTING

ledere teelt (of teeltplan) omvat een bepaald pakket werkzaamheden. Het aantal handelingen (werkzaamheden) en het moment in de tijd waarop zij uitgevoerd

(dienen te) worden zijn per gewas en per teeltmethode sterk wisselend. In sommige gevallen is het aantal handelingen vrij gering (sla) en hun plaat-singinde tijd vrij eenvoudig (chrysant). Bij andere gewassen daarentegen moet een schier eindeloos aantal handelingen verricht worden (anjer, tomaat, pa-prika) en vormt de plaatsing in de tijd een complex geheel (roos, freesia). Ten einde tot een goede afloop, van zowel teelt als organisatie, te geraken is het noodzakelijk om alvorens actie te ondernemen (met de teelt te beginnen) een gedegen planning van de te ondernemen activiteiten op te zetten. Dit is temeer op zijn plaats naarmate de activiteit (het teeltplan) complexer is, er meerdere werkzaamheden gelijktijdig plaatsvinden, de duur van de teelt langer is en er grote variaties in arbeidsbehoefte in de verschillende perioden te verwachten zijn.

Aangezien een planning een zo getrouw mogelijke kopie van de werkelijkheid dient te zijn, is het noodzakelijk dat men bij de opzet van de planning over voldoen-de en betrouwbare gegevens beschikt. Alleen dan voldoet voldoen-de planning aan het ge-stelde doel. Een planning heeft namelijk tot taak het bedrijfsproces te sturen en te begeleiden. Dit kan alleen als de planning juist is opgezet. Ten aanzien van de arbeid betekent dit dat men over goede normen moet beschikken.

Hiervoor komen - nogmaals gezegd - voor de meeste bedrijven, bij gebrek aan in-formatie omtrent de eigen situatie, alleen de taaktijden in aanmerking, daar al-leen dan toevallige omstandigheden en organisatie-invloeden buiten beschouwing gelaten worden. Behalve bij het opstellen van de planning kunnen en worden deze taaktijden ook gebruikt in de controle-fase om voorkomende verschillen te ana-lyseren. Dit verloopt beter naarmate de omstandigheden (invloedsfactoren) beter bekend zijn. Bij ervaringsnormen, gebruikt door een buitenstaander, zal dit veelal in onvoldoende mate het geval zijn terwijl deze bij taaktijden eenduidig zijn omschreven.

HET OPSTELLEN VAN EEN ARBEIDSBEGROTING

Het doel van het opstellen van een arbeidsbegroting is inzicht te verkrijgen in de arbeidsbehoefte van het teeltplan. Aan de hand van deze begroting kunnen maatregelen genomen worden ten einde tot een goed verloop van het bedrij fsge-beuren te komen. Dit houdt in dat alle te verrichten werkzaamheden tijdig en

juist uitgevoerd worden. Bij het opstellen van een arbeidsbegroting wordt, even-als bij andere onderdelen van de bedrijfsvoering, van formulieren gebruik ge-maakt, ten einde diverse belangrijke onderdelen, zoals uitgangspunten en re-sultaten, vast te leggen. Ten behoeve van de arbeidsbegroting zijn dat onder

andere het handelingenschema, de maandarbeidsbegroting en het overzicht arbeid. HET HANDELINGENSCHEMA

Op het handelingenschema worden in beknopte vorm de hoofdpunten van het teelt-plan zoals de zaai-, teelt-plant-, oppot-, oogst- en verzorgingshandèlingen

vastge-legd. Van deze handelingen wordt zowel het tijdstip waarop ze uitgevoerd wor-den als het aantal eenhewor-den vermeld. Een groot aantal van deze kenmerken is te-rug te vinden op formulier V 2 (het saldo-formulier) van de in het kader van de bedrijfsvoering gebruikte formulierenset.

De op het handelingenschema weergegeven werkzaamheden geven het takenpakket aan dat ten behoeve van het teeltplan uitgevoerd dient te worden.

In tabel 3 is hiervan een voorbeeld gegeven.

Hierin is het takenpakket weergegeven voor een bedrijf van 1 ha met een teelt-plan van tomaten hoofd/herfstteelt.

Naast de tijdstippen waarop bepaalde handelingen uitgevoerd dienen te worden zijn tevens de aantallen vermeld die be- of verwerkt worden, zoals aantal plan-ten dat uitgepoot wordt, het aantal keren dat er gediefd/bladgebroken wordt, het aantal eenheden dat geoogst wordt, het aantal keren dat er getrild of

12

getikt wordt, enz. Deze opzet biedt een allereerste inzicht in de consequenties van het teeltplan. Daarnaast heeft dit hulpformulier ten doel dat men alle hoofdzaken de revue laat passeren ten einde te voorkomen dat deze later mogelijk in de ver-getelheid zouden geraken. Nadat dit schema gereed is, wordt de maandarbeidsbegro-ting opgesteld.

DE MAANDARBEIDSBEGROTTNG

Het handelingenschema dient als basis bij het opstellen van de maandarbeidsbegro-ting. Hierin worden alle te verrichten handelingen nauwgezet weergegeven. Tevens worden de eenheden en de benodigde tijd vermeld. In tabel 4 is hiervan, uitgaande van de maand april van voornoemd teeltplan, een voorbeeld gegeven. Zoals hier voor de maand april gedaan is, zo wordt voor iedere maand een dergelijke begroting op-gesteld. Hieruit zal blijken dat de arbeidsbehoefte in de verschillende maanden sterk wisselend is.

Ten einde hierin een goede inzicht te verwerven worden de uitkomsten van alle

maanden samengevat op het overzicht arbeid (formulier V 3 van de bedrijfsvoerings-set) .

OVERZICHT ARBEID

Nadat de maandarbeidsbegrotingen zijn opgesteld, worden de resultaten hiervan over-gebracht naar het overzicht arbeid (tabel 5 ) . In geval van meerdere afdelingen en/ of teelten wordt voor elk een aparte regel genomen. Zo is het hier genomen voor-beeld, waarin twee teelten voorkomen. Door deze scheiding krijgt men namelijk voor ieder bedrijfsonderdeel inzicht in de arbeidsbehoefte. Dit is van belang bij even-tuele wijzigingen in het teeltplan maar meer nog om de bedrijfseconomische conse-quenties van elk na te gaan.

Zijn de maandgegevens overgebracht, dan worden de gegevens per maand getotaliseerd. Door deze opzet verkrijgt men een goed inzicht in het verloop van de arbeidsbehoef-te gedurende het jaar (dit overzicht wordt ook wel arbeiösfilm genoemd).

TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN VAN DE ARBEIDSBEGROTING

Het vastleggen van de arbeidsbehoefte oftewel het opstellen van een arbeidsbegro-ting kan meerderlei doeleinden hebben. In de meeste gevallen dient een arbeidsbe-groting voor het afstemmen van het arbeidsaanbod op de arbeidsbehoefte. Daarnaast kan een dergelijke begroting dienen als hulpmiddel bij de werkregeling (week- en dagplanningen: zie hoofdstuk over De werkregeling), bij het opstellen van taken-schema's, als controlemiddel van de arbeidsefficiëncy en als richtsnoer bij het bepalen van de personeelsbezetting. Ten behoeve van al deze aspecten van leiding-geven dient de arbeidsbegroting als richtsnoer en hulpmiddel. De arbeidsbegroting is een globaal overzicht, waaraan een steeds meer verfijnde doelstelling wordt ontleend. Van de hierboven genoemde toepassingsmogelijkheden worden alleen de belangrijkste hier nader beschreven. Dat zijn: afstemming arbeidsaanbod op ar-beidsbehoefte, bepaling personeelsbezetting, vast personeel of uitbesteden

(worden in het hiervolgende behandeld) en de werkregeling (zie blz.16 ) . Nadere informatie omtrent de overige hier genoemde aspecten zijn terug te vinden in het boek: Moderne bedrijfsvoering in de glastuinbouw.door ing. P. Bleijenberg. AFSTEMMING ARBEIDSAANBOD EN ARBEIDSBEHOEFTE

Zoals gezegd is in de meeste gevallen de afstemming van het arbeidsaanbod en de arbeidsbehoefte de belangrijkste doelstelling van de arbeidsbegroting. Deze af-stemming heeft tot doel de bedrijfsrust te bevorderen hetgeen de bedrijfsvoering ten goede komt.

Door middel van deze begroting wordt men tijdig geïnformeerd omtrent de eventuele "bottlenecks" van het gekozen teeltplan waardoor men reeds lang van te voren de benodigde maatregelen kan treffen. Tevens kunnen de medewerkers tijdig geïnfor-meerd worden omtrent hetgeen te wachten staat.

Daar het ook in deze gewenst is om te beschikken over kwantitatieve gegevens wordt het arbeidsaanbod naast de arbeidsbehoefte geplaatst. Deze confrontatie (zie tabel

13

5) geeft een duidelijk beeld van de perioden waarin tekorten of overschotten optreden.

Aan de hand van dit kwantitatieve overzicht kunnen doelgerichte maatregelen ge-troffen worden, ten einde deze afwijkingen weg te werken. Het streven is name-lijk om tot een zodanig evenwicht te komen dat zowel overschotten als tekorten niet meer voorkomen. Wil men hiertoe geraken dan zullen tijdig afspraken ge-maakt moeten worden.

Zowel om overschotten te voorkomen als om tekorten te vermijden. Voor wat be-treft de overschotten kan dat bijvoorbeeld gevonden worden in extra werkzaam-heden uitvoeren (groot onderhoud), opnemen van vakanties in rustige perioden en aanpassing van de werktijden.

Ten aanzien van de bedrijfsvoering levert dit veelal geen erg grote problemen op, omdat het teeltverloop er niet door gestoord wordt. Desondanks is het zeer zinvol om te weten in welke mate deze overschotten optreden. In praktijkgeval-len heeft dit in veel gevalpraktijkgeval-len geleid tot een aanpassing van het teeltplan en/of de arbeidsbezetting.

Behalve het onderkennen van overschotten heeft deze confrontatie van behoefte met aanbod tevens ten doel inzicht te verschaffen in de mogelijke tekorten die kunnen optreden. Doordat men dit inzicht tijdig verwerft, kan men reeds lang van te voren de geëigende maatregelen treffen zoals afspraken met de medewer-kers omtrent overwerk en vakantietijdstip, het aantrekken van los of part-time personeel, afspraken met aannemers/loonwerkers en dergelijke.

Door het verkregen inzicht kan men concrete afspraken maken, dat wil zeggen zowel de kwantiteit als de periode liggen vast.

Duidelijk is dat het opstellen van een arbeidsbegroting de bedrijfsvoering ten goede komt omdat men de consequenties reeds lang van te voren kan overzien en daardoor in staat is om reeds in een vroeg stadium de benodigde maatregelen te treffen.

Tevens kan men nagaan wat de gevolgen zijn van bepaalde maatregelen die men

denkt te treffen zoals aanschaf machine; verschuiving planttijdstip; verande-ring plantafstand; invloed van vruchtgrootte (augurk-champignon); bijlichten

(anjers); doorstoken (roos), piekenteelt (chrysant); tussenplanten (tomaat), terugtoppen of doortoppen (anjer) enz. Indien men weet wat hiervan de invloed is op de te verrichten handelingen (aantal en periode waarin ze plaatsvinden) kan door middel van een arbeidsbegroting nagegaan worden welke gevolgen dit heeft op de arbeidsbehoefte. Alleen alsdan is na te gaan of deze plannen reali-seerbaar zijn.

Resumerend betekent het opstellen van een arbeidsbegroting dat men inzicht krijgt in het werkpakket van het komende teeltplan en dat men na confrontatie met het arbeidsaanbod de benodigde maatregelen kan treffen ten einde de ver-schillen op te lossen waardoor het gestelde doel gerealiseerd kan worden. BEPALING VAN DE PERSONEELSBEZETTING

De personeelsbezetting wordt op veel bedrijven bepaald door een gevoelsmatige in plaats van een cijfermatige benadering. Hierbij baseert men zich op in de praktijk gangbare gewoonten zoals bijvoorbeeld 3 man per ha, of 1 persoon kan

2.000 m2 bijhouden, zonder zich er rekenschap van te geven dat de eigen be-drijfssituatie sterk kan afwijken van het voorbeeld.

Dat aldus redenerend en handelend grote verschillen voorkomen tussen overeen-komstige bedrijven, behoeft dan ook geen verwondering te wekken. Dit te voor-i komen is, naast vele andere, een van de taken waarvoor de leiding van een on-derneming zich geplaatst ziet.

De arbeidsbegroting is hierbij een waardevol hulpmiddel, omdat aan de hand daarvan is na te gaan wat de consequenties zijn bij veranderingen in de per-soneelsbezetting.

In bijna alle gevallen is het zinvol om na te gaan wat de gevolgen zijn als men

de personeelsbezetting uitbreidt of inkrimpt. ; Een nadere uitwerking hiervan is in tabel 6 gegeven. In deze tabel is na te gaan

14

wanneer overschotten of tekorten optreden en hoe groot deze zijn. De resultaten hiervan zijn in tabel 7 weergegeven.

Uit deze tabel blijkt dat er bij 1 VAK (de ondernemer) in alle maanden een te-kort is. Zelfs bij 2 VAK (ondernemer plus 1 vaste arbeidskracht) is er nog steeds in iedere maand van een tekort sprake, wat betekent dat alle door deze 2e persoon aangeboden arbeid volledig benut kan worden.

Uitbreiding van de personeelsbezetting naar 3 VAK geeft echter in enige maanden een overschot te zien. Dat wil zeggen dat niet het totale arbeidsaanbod optimaal ingezet kan worden. Dit betekent dat de door deze derde persoon aangeboden arbeid duurder is.

Wordt de personeelsbezetting nog verder uitgebreid dan ontstaan er nog grotere overschotten, niettegenstaande dat er in sommige maanden nog een tekort is. In dit voorbeeld is geen rekening gehouden met vakanties en snipperdagen, hetgeen blijkt uit het aanbod. Dit is meer dan het normale aantal van _+ 1.860 uren per

jaar.

In voorkomende gevallen dient men van dit aanbod uit te gaan, waarbij tegelijker-tijd rekening gehouden dient te worden met het aantal overuren dat men pleegt te maken. Alsdan zal, evenals in dit voorbeeld^blijken dat er vrij veel gevallen zijn waarin de vaste arbeidsbezetting vrij ruim is. Dit blijkt uit het geringe aan-tal uren, van het aanbod van de laatste arbeidskracht dat men nuttig kan aanwenden. In het hier gegeven voorbeeld blijkt dit eerst bij de 4e arbeidskracht het geval te zijn, hetgeen komt door het feit dat de arbeidsverdeling "vrij" regelmatig is. Bij teeltplannen met een meer onregelmatige arbeidsverdeling tomaat/sla, anjer, freesia enz..doet deze situatie zich reeds veel eerder voor. In tabel 8 is hier-van een voorbeeld gegeven. Dit betreft een bedrijf waar trosanjers geteeld worden. Weergegeven is de arbeidsbehoefte, het overschot en het tekort aan arbeidsaanbod bij een wisselende personeelsbezetting.

In deze tabel komt tot uitdrukking dat men bij een teeltplan met een sterk wis-selende arbeidsbehoefte veel aandacht dient te besteden aan de personeelsbezet-ting. In dergelijke gevallen is het gewenst om de vaste kern zodanig te formeren dat men geen of maar zeer weinig overschotten heeft. Wordt in dit geval gekozen voor 3 in plaats van 2 VAK, dan wordt van het arbeidsaanbod van deze derde kracht maar van 1.840 - (450-35) = 1.425 uren optimaal gebruik gemaakt, waardoor dit extra aanbod bij een jaarsalaris van ƒ 40.000,— circa ƒ 2 8 , — per uur kost.

Uiteraard moet hierbij wel opgemerkt worden dat het mogelijk moet zijn deze extra benodigde arbeid aan te trekken. Gezien de bedragen die men hiervoor mag uitgeven zal dit evenwel zelden problemen opleveren.

VAST OF LOS PERSONEEL, OFWEL UITBESTEDEN

Behalve voor het afstemmen van het arbeidsaanbod op de arbeidsbehoefte en het be-palen van de gewenste personeelsbezetting, kan de arbeidsbegroting ook gebruikt worden bij de keuze tussen vast personeel of het werk uitbesteden.

Door middel van de arbeidsbegroting zijn de arbeidskosten te bepalen bij een vaste personeelsbezetting. Dit wordt op formulier V 3 (figuur 1) uitgewerkt. Evenzo is

door middel van de arbeidsbegroting na te gaan wat de arbeidskosten zijn indien men diverse werkzaamheden uitbesteedt. Bij dit teeltplan komen hiervoor onder an-dere de handelingen dieven/indraaien, blad breken en oogsten bij tomaat in aan-merking.

In de arbeidsbegroting heeft men de frequentie en het aantal eenheden, dat ver- of bewerkt moet worden vastgelegd, waardoor met behulp van de tarieven die voor de diverse werkzaamheden gelden is na te gaan welke loonsom men alsdan moet betalen. Daarnaast moet dan nog de arbeidsbehoefte bepaald worden van de werkzaamheden die de ondernemer zelf moet verrichten.

Desbetreffende aantal uren is in de arbeidsbegroting terug te vinden.

Daar dit veelal meer zal zijn dan het arbeidsaanbod van enkel de ondernemer, moe-ten deze extra uren ook financieel gewaardeerd worden. Deze opstelling resulteert aldus in een vergelijking waaruit af te leiden is welke werkwijze financieel het meest aantrekkelijk is.

15

DATA-SERVICE OF MISTU (MANAGEMENT INFORMATIE SYSTEEM TUINBOUW)

In het voorgaande zijn vrij uitgebreid de opzet en de toepassingsmogelijkheden van arbeidsbegrotingen behandeld. Gezien het grote belang van een juiste perso-neelsbezetting is dat terecht.

Het opzetten van zo'n begroting en het vergelijken met het arbeidsaanbod vergt evenwel nogal wat inspanning en rekenwerk. Dit heeft er toe geleid dat velen niet aan een dergelijke begroting toekomen, ondanks het feit dat men ervan overtuigd is, dat de geleverde inspanning waardevol besteed is. Ten einde dit te ondervangen is met name door het I.M.A.G. (Instituut Mechanisatie Arbeid en Gebouwen) gezocht naar een systeem dat de ondernemer hierbij behulpzaam kan zijn.

Dit systeem, het MISTU, is momenteel operationeel voor een beperkt aantal ge-wassen te weten de anjer, chrysant, sla en tomaat. De eerste stappen worden ondernomen om ook van de roos en de komkommer een dergelijk systeem op te zetten. Behalve de arbeidsbehoefte, het arbeidsaanbod en de daaruit voortvloeiende ar-beidsorganisatie is het met dit systeem mogelijk om een compleet bedrij

fsover-zicht te verkrijgen, dat wil zeggen inclusief kosten en opbrengsten. Het grote voordeel van dit systeem is dat alle rekenwerk door een computer geschiedt. Hierdoor kan de gebruiker erg veel tijd besparen, waardoor men eerder ertoe over zal gaan om een of meer alternatieven na te gaan, hetgeen een essentieel onderdeel is van de bedrijfsvoering. De gebruiker van het MISTU behoeft alleen enige formulieren in te vullen. Op deze formulieren moeten gegevens verstrekt worden omtrent onder andere de bedrijfsindeling, hulpmiddelen, werkmethoden, teeltsysteem, plantdata, oogsthoeveelheden en arbeidsaanbod. Aan de hand van deze gegevens wordt de arbeidsbehoefte berekend en verkrijgt men informatie omtrent de arbeidsorganisatie. Bij het complete systeem moeten daarnaast ge-gevens omtrent prijsverwachtingen en kosten verstrekt worden hetgeen resul-teert in opbrengst- en kostenoverzichten en het eindresultaat van het teelt-plan.

Het is zonder meer een feit dat dit systeem de gebruiker grote voordelen biedt ten opzichte van de andere bekende systemen, waarbij evenwel opgemerkt dient te worden dat bij dit systeem aan het kiezen van de uitgangspunten meer aandacht besteed moet worden dan bij "met de hand" uitgevoerde systemen.

Dit wordt in veel gevallen onvoldoende onderkend. Hierdoor komen in sommige ge-vallen erg bizarre uitkomsten te voorschijn.

Een andere handicap van het MISTU is de interpretatie van de gegevens. Zonder een behoorlijk inzicht in de gehele materie van arbeidsbegroting, taaktijden en andere zaken betreffende arbeidsplanning, is het voor velen moeilijk om in voldoende mate profijt te hebben van de verkregen informatie. Een zekere scho-ling in deze materie is dan ook zeer op zijn plaats alvorens van het MISTU ge-bruik te maken. Dit laatste is in de praktijk, waar al enige groepen een of

meerdere jaren met dit systeem werkzaam zijn, overduidelijk gebleken. Vandaar dat hier zoveel aandacht besteed is en wordt aan alle facetten betreffende arbeidsplanning, temeer ook omdat het MISTU nog maar voor enige gewassen opera-tioneel is.

Het is gewenst om enige jaren een arbeidsboekhouding uitgevoerd te hebben of nog beter om enige jaren bedrijfsvoering te hebben toegepast alvorens met het MISTU te beginnen.

Zonder deze achtergrondkennis blijkt het realiteitsgehalte van de opgestelde be-grotingen gedurende het eerste jaar zeer gering te zijn.

16

DE WERKREGELING

De in voorgaande hoofdstukken besproken begrippen hebben alle betrekking op de voorbereidingsfase of het opstellen van het jaarplan. Dit alles vindt plaats al-vorens met een bepaalde teelt of teeltplan begonnen wordt. Dit om te voorkomen dat men tijdens de uitvoeringsfase voor verrassingen komt te staan. Zo hier niet voldoende aandacht aan besteed wordt, loopt men het risico dat tijdens de

uit-voering op vaak provisorische wijze allerlei noodmaatregelen getroffen moeten wor-den met alle gevolgen van dien zoals:

- onrust in de bedrij fssfeer;

- verstoring van het bedrij fspatroon doordat bepaalde "doelstellingen" niet ge-realiseerd kunnen worden;

- extra kosten;

- mindere resultaten omdat te laat ingegrepen wordt.

Door middel v.d. arbeidsbegroting, die een onderdeel vormt van het jaarplan, tracht men tot een zodanige afstemming tussen arbeidsbehoefte en arbeidsaanbod te komen dat dergelijke voorvallen voorkomen worden. Een dergelijke jaarbegroting is even-wel een vrij grove benadering van de realiteit, onder andere omdat de diverse on-derdelen, zoals aanbod en behoefte, per maand weergegeven zijn. Bij de geautomati-seerde systemen (MISTU) is onder andere om deze reden bij alle onderdelen de plan-ningsperiode verkort tot twee weken. Ondanks dit is het tot nu toe nog nauwelijks mogelijk gebleken om deze informatie direct toe te passen in de uitvoeringsfase. Enerzijds door het feit dat men tijdens de uitvoering de organisatie en het verloop op nog kortere termijn (week) wil bijsturen en controleren, anderzijds vanwege de afwijkingen die regelmatig geconstateerd worden hetgeen noopt tot aanpassingen. Om deze redenen wordt tijdens de uitvoering van een aparte planning, ook wel werk-regeling genoemd, gebruik gemaakt.

Deze werkregeling heeft ten doel de bedrijfsvoering ofwel de organisatie van de uitvoering op korte termijn bij de sturen. Dat wil zeggen de handelingen zo doel-matig mogelijk in de gestelde tijdsduur te doen uitvoeren.

In dit kader maakt men gebruik van de week- eventueel van de dagplanning en de daaraan gekoppelde bewakingssystemen.

In de meeste gevallen volstaat men met weekplanningen. Alleen in extreme (weinig overzichtelijke) gevallen of op grote bedrijven wordt de dagplanning gehanteerd. Omdat de opzet, nacontrole en de toepassingsmogelijkheden van de dagplanning in principe niet afwijken van de weekplanning, wordt volstaan met een beschrijving van de weekplanning. Daar aan iedere planning onlosmakelijk een bewakingssyteem ter controle van de realisatie verbonden is, wordt dit systeem, de arbeidsboek-houding, eveneens in dit hoofdstuk nader besproken.

OPZET EN DOEL VAN EEN WEEKPLANNING

Zoals de naam aangeeft, worden in het weekplan alle werkzaamheden opgenomen die in de komende week uitgevoerd dienen te worden. Hierbij kan het zinvol zijn een onder-scheid te maken naar al of niet tijdgebonden werkzaamheden, dat zijn handelingen die voor of na een bepaald tijdstip uitgevoerd dienen te worden zoals bijvoorbeeld ziektebestrijding, veilingrijden en oogsten bij sommige gewassen. Indien men bij de uitvoering van deze werkzaamheden problemen verwacht is het zinvol om tevens een dagplanning op te zetten. Worden hierbij evenwel geen onoverkomelijke problemen vermoed, dan kan dagplanning achterwege blijven.

In het weekplan worden zoals reeds vermeld, de werkzaamheden aangegeven die men de komende week dient uit te voeren.

Ten einde hiervan de arbeidsbehoefte te bepalen, wordt van al deze werkzaamheden het aantal te be- of verwerken eenheden en de per eenheid benodigde tijd vastge-legd.

Hieruit is per handeling de benodigde tijd in uren te berekenen. Het berekenen van het aantal uren gebeurt volgens de formule:

aantal eenheden x taaktijd ^ ,

17

De resultaten worden op de weekplanning ingevuld (zie figuur 2, het formulier U3 van de bedrij fsvoeringsset).

Op deze wijze verkrijgt men inzicht in de arbeidsbehoefte van de komende week. Naast deze arbeidsbehoefte wordt in het weekplan tevens het arbeidsaanbod weer-gegeven. Hieruit is direct het verschil tussen de behoefte en aanbod af te le-zen. In het gegeven voorbeeld is er een tekort van 24 uren.

Door deze vroegtijdige confrontatie met eventuele verschillen heeft men voldoen-de gelegenheid hiervoor voldoen-de benodigvoldoen-de maatregelen te treffen. Dit dient zowel bij overschotten als bij tekorten plaats te vinden.

Indien er een overschot is, kan dit opgevangen worden door een of meerdere werk-zaamheden extra uit te voeren of door een vermindering van het aanbod door mid-del van het verstrekken van vrije dagen.

Meer relevant zijn evenwel de gevallen waarin er van een tekort.sprake is. Juist dan komt deze werkwijze goed tot zijn recht.

Doordat men precies weet hoeveel uren men tekort komt, kan men nauwgezette af-spraken maken. Enerzijds omdat het aantal uren bekend is anderzijds omdat de handelingen bekend zijn. Er kunnen concrete afspraken worden gemaakt, zowel wat de tijdsduur als de handeling betreft.

Naast het afstemmen van het arbeidsaanbod op de behoefte kent het gebruik van een weekplanning nog een aantal andere pluspunten.

- Weinig of geen aanloopverliezen omdat men precies weet welke werkzaamheden uitgevoerd gaan worden, waardoor men tijdig voor de benodigde hulpmiddelen en materialen kan zorgen.

- De zekerheid dat tijdgebonden werkzaamheden tijdig uitgevoerd worden. - Geen onnodig heen- en weergeloop om instructies op te halen (mits het week-plan ook aan de medewerkers bekend is).

- Minder omschakelingen van 't ene op 't andere werk doordat men gerichte op-drachten voor langere duur kan geven en geen mensen uit hun werk behoeft te halen om elders bij te springen.

- De juiste man op de juiste plaats.

Dit alles draagt er zonder meer toe bij dat er een zekere rust in de taakuit-voering ontstaat, hetgeen bevorderlijk is voor de werksfeer en daarmede op de motivatie van de werkenden.

De weekplanning is dan ook een goed hulpmiddel om de medewerkers meer bij het bedrijfsbeleid te betrekken. Enerzijds omdat zij zelf invloed op het uiteinde-lijke resultaat kunnen uitoefenen, anderzijds omdat de resultaten op korte ter-mijn bekend worden. Het is dan ook erg zinvol om de medewerkers bij de opzet

en zo mogelijk ook bij de uitwerking te laten meedenken. In ieder geval dienen de resultaten aan hun verstrekt te worden. De vorm waarin dit geschiedt kan van bedrijf tot bedrijf verschillen.

DE UITVOERINGSFASE VAN HET WEEKPLAN

Tijdens de fase, waarin de werkzaamheden uitgevoerd worden, dient men erop toe te zien hoe de verschillende taken uitgevoerd worden. Hierbij dient zowel aan de kwaliteit als aan de kwantiteit van het geleverde werk aandacht geschonken te worden. Gebeurt dit niet dan heeft het opzetten van een planning weinig zin, omdat zowel de planning als de controle (de bewaking van deze planning) essentieel zijn voor het realiseren van doelstellingen.

Door middel van deze controle verkrijgt men gegevens omtrent het verloop van de uitvoering en de mate waarin de doelstellingen (het opgestelde plan) zijn gerea-liseerd. Behalve dat men hiermede rekening houdt bij het opstellen van de vol-gende weekplanningen heeft deze controle tevens ten doel de medewerkers te in-formeren omtrent kwantiteit, kwaliteit en efficiency hetgeen een stimulerende invloed kan hebben op hun motivatie.

Ten einde deze controle te kunnen uitvoeren is het nodig dat men over gegevens beschikt. Hiertoe noteert men tijdens de uitvoering hoeveel tijd er aan de ver-schillende werkzaamheden besteed wordt en hoeveel eenheden in dat tijdsbestek

be(ver)werkt zijn. Deze informatie wordt in een zogenaamde arbeidsboekhouding vastgelegd.

DE ARBEIDSBOEKHOUDING

Hierin worden, zoals in voorgaande reeds gesteld, de gegevens betreffende de tijdsduur van de werkzaamheden als de in die tijd be- of verwerkte eenheden genoteerd. Figuur 3 is een afbeelding van een der formulieren die in dit kader

gebruikt worden. Het hier weergegeven formulier is voor alle gewassen toepasbaar. Soms worden, indien er veel gebruikers zijn binnen een bepaald gewas, aparte

formulieren voor dat gewas ontwikkeld. Evenzo zijn er aparte arbeidsboekhoudings-formulieren ten behoeve van het MISTU-chrysant en tomaat. Deze zijn afwijkend van het hier weergegeven voorbeeld. Bij MISTU wordt voor iedere week een geheel

formulier gebruikt. De formulieren zijn sterk uitgesplitst. Op desbetreffende formulieren worden soms (chrysant) tevens de opbrengsten vermeld. Deze constructie voldoet goed in het kader van dit systeem, hetgeen mogelijk als gevolg heeft dat

dergelijke formulieren ook voor de andere gewassen, waarbij het MISTU operatio-neel is, toegepast gaan worden. Inhoudelijk, de opbrengstgegevens daargelaten, 'wijken deze formulieren echter ten aanzien van de arbeid niet af van het in figuur

3 gegeven voorbeeld de week-arbeidsregistratie.

Op dit formulier noteert men per dag het aantal uren dat aan de diverse werkzaam-heden besteed wordt en het aantal eenwerkzaam-heden.

Per week worden deze gegevens getotaliseerd en overgebracht naar de kolom "werke-lijk" van het weekplan (figuur 4 ) . Aldus komt men tot een confrontatie van de

planning met het werkelijke resultaat. DE UITWERKING EN DE CONTROLE VAN HET WEEKPLAN

De weekgegevens worden overgebracht naar het weekplan, hetgeen in figuur 4 gebeurd is met de door middel van de week-arbeidsregistratie verkregen informatie.

Hierdoor is een vergelijking tussen planning en realisatie mogelijk. Deze verge-lijking of controle heeft tot doel na te gaan in hoeverre de in de planning opge-stelde doelstelling verwezenlijkt is, zowel wat betreft de gewerkte tijd als wat betreft het aantal eenheden. Op basis hiervan is de arbeidsefficiëncy te be-palen.

Het vergelijken van de werkelijkheid met de planning heeft niet plaats op basis van het aantal uren. Dit omdat er afwijkingen kunnen voorkomen wat betreft het aantal eenheden dat in de planning is opgenomen en het werkelijke resultaat. Vergelijking op basis van het aantal uren is alsdan niet mogelijk. Ten einde toch tot een ver-gelijk te komen wordt van alle werkzaamheden de werkelijk bestede tijd in minu-ten per 100 eenheden berekend. Dit gegeven wordt in de kolom "werknorm" weerge-geven. Pas dan is het mogelijk de prestatiegraad vast te stellen. Deze wordt ver-kregen door de planning-norm te delen door de werknorm. Aldus wordt per handeling de prestatie verkregen.

Als deze prestatie sterk afwijkt van normaal (= 100%) dient nagegaan te worden waardoor dit veroorzaakt is. Mogelijk redenen kunnen zijn:

- fouten in de organisatie;

- bepaalde afspraken zijn niet nagekomen; - verkeerde werkmethoden;

- te laag algemeen prestatieniveau; - verkeerde normstelling.

Voor een goede bedrijfsvoering is het zonder meer vereist dat hieromtrent duide-lijke uitspraken, in overleg met de medewerkers, naar voren komen. Alleen dan kan men er bij volgende weekplannen rekening mee houden, hetgeen het nut van de-ze planning sterk vergroot. Naast het analyseren van de weekplanning op de diver-se handelingen wordt tevens aandacht besteed aan de totaalprestatie en het aan-tal uren onder normstelling (ook wel normuren genaamd). De totaalprestatie is de gemiddelde prestatie van desbetreffende'week.

Het is een gewogen gemiddelde hetgeen betekent dat rekening wordt gehouden met het aantal uren dat iedere handeling gevergd heeft en de daarbij behorende

pres-19

tatie. Zo zal een handeling die 100 uren vergt een 10 maal zo'n grote invloed hebben op dit cijfer dan een handeling die maar 10 uur gevergd heeft. De bere-kening hiervan heeft als volgt plaats:

aantal uren handeling X I x P 1 + uren X 2 x P 2 + ... uren N^2 x PR

aantal urenX ^ + X» + ...X In dit voorbeeld resulteert dat in:

(81 x 111) + (28 + 107) + (10 x 88) + (5>s x 83) + (41 x 104) + (33x90) + (9x111) 81 + 28 + 10 + 5>Ï + 41 + 33 + 9

8991 + 2996 + 880 + 456h + 4264 + 2970 + 999

= 104% 207^

Door dit gewogen gemiddelde wordt voorkomen dat bepaalde handelingen waarbij uitzonderlijke prestaties gerealiseerd worden, een grote invloed hebben op de

totaalprestatie.

Het aantal uren onder normstelling of het aantal normuren zijn de uren van die handelingen waarbij van normen gebruik gemaakt wordt. Dit betreft in principe alle werkzaamheden behalve de post algemene uren, zoals veilingrijden, repara-tie/onderhoud en controle. Behalve dat men dit gegeven nodig heef om de totaal-prestatie te berekenen kan het tevens een indruk geven van de efficiency van

desbetreffende onderneming. Als het percentage normuren maar een gering gedeel-te is van het totaal aantal gewerkgedeel-te uren - hetgeen inhoudt dat de post algeme-ne uren erg groot is - kan in het algemeen gesteld worden dat er iets fout kan zijn in de organisatie van het bedrijf.

Er wordt dan te veel aandacht besteed aan werkzaamheden die niet direct op de teelt betrekking hebben. Hoe hoog dit percentage normuren moet zijn is niet be-kend. De indruk bestaat dat de kritische grens bij circa 80% ligt, dat wil zeg-gen 20% van de totale werktijd wordt aan algemene uren besteed.

Maar nogmaals, exacte zekerheid hieromtrent bestaat niet, aangezien zeer waar-schijnlijk het bedrijfstype (leeftijd opstanden en teeltplan) hierbij een rol speelt.

20

VERDERE TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN

Voor de volledigheid gaan wij in het kort op nog enige, welbekende, toepassingen van arbeidsboekhoudingen in zoals vergelijking v. systemen, onderzoek arbeidseffi-ciëncy en onderzoek arbeidsbehoefte.

In bijna al deze gevallen wordt het onderzoek opgezet in samenwerking met een groep ondernemers. De van hun bedrij fven afkomstige informatie wordt centraal verwerkt. Hieruit wordt maandelijks een overzicht samengesteld, hetgeen iedere maand in een bijeenkomst met desbetreffende ondernemers doorgesproken wordt. Hier-door kunnen onderlinge verschillen verklaard worden en motiveert men elkaar om at-tent te zijn op voorkomende situaties (zowel goede als minder goede).

Deze opzet wordt door de meeste deelnemers als zeer positief ervaren omdat men door deze maandelijkse bijeenkomsten in staat is de gegevens te recapituleren. In andere gevallen, waarbij bespreking van de resultaten eerst in een veel later stadium plaats heeft, is dat veelal onmogelijk, hetgeen zowel door desbetreffende ondernemers als door zijn collega's erg betreurd wordt. Door deze bijeenkomst vrij kort na afloop van een maand (of een andere korte tijdsperiode) te beleggen voor-komt men hierdoor een stuk wrevel hetgeen de medewerking stimuleert.

21

SAMENVATTING

Voor een goede bedrijfsvoering is het gewenst dat men beschikt over informatie betreffende het uit te voeren teeltplan. Dit zowel om inzicht te verkrijgen in de toepassingsmogelijkheden van dit plan (financieel, organisatorisch) als om een hulpmiddel te hebben tijdens de uitvoering ten einde afwijkingen op te spo-ren en zo mogelijk te corrigespo-ren.

Dit laatste is alleen mogelijk indien een plan opgesteld is, omdat alleen dan afwijkingen gesignaleerd kunnen worden.

Daar men binnen een goed geleide organisatie het gehele bedrij fsgebeuren wil be-geleiden en sturen, kan deze planning niet beperkt worden tot enkel de

op-brengsten. Wil men alle gevolgen kunnen overzien dan dient men hierbij ook on-der anon-dere de kosten en de arbeid te betrekken. Eerst dan is na te gaan in

hoe-verre het voorgestelde teeltplan economisch aantrekkelijk is en'of het ten aan-zien van de arbeid realiseerbaar is. Vandaar dat in een goed jaarplan een ar-beidsbegroting en een confrontatie van arbeidsbehoefte met arbeidsaanbod niet mag ontbreken. Het teeltplan mag pas in uitvoering genomen worden als voor even-tuele problemen een oplossing gevonden is.

Bij het opstellen van een arbeidsbegroting wordt in de meeste gevallen van taak-tijden gebruik gemaakt omdat de meeste ondernemingen nog niet beschikken over voldoende en betrouwbare gegevens uit eigen situatie. Deze arbeidsbegroting kan behalve voor het vastleggen van de arbeidsbehoefte tevens dienen als hulpmiddel bij het bepalen van de personeelsbezetting en bij de keuze tussen vast of los personeel c.q. uitbesteden.

Dit alles heeft in de voorbereidingsfase plaats. Tijdens de uitvoering van het

teeltplan worden vanuit deze arbeidsbegroting verfijnde doelstellingen opgesteld ten einde het bedrijfsgebeuren op korte termijn te kunnen begeleiden en zo nodig bij te sturen. Deze werkregeling gebeurt doormiddel van weekplanningen. Ook hierbij heeft een confrontatie tussen behoefte en aanbod plaats, waarbij op korte ter-mijn zo nodig maatregelen getroffen worden.

Na afloop van zo'n periode (een week), tijdens welke informatie omtrent de realisatie van het gestelde plan verzameld wordt, wordt het plan vergeleken met de werkelijkheid. Bij afwijkingen tracht men hiervoor verklaringen te vinden op-dat in volgende weekplanningen dit euvel voorkomen kan worden hetgeen ertoe leidt dat afwijkingen steeds geringer en kleiner zullen worden.

Bij dit geheel is het gewenst, soms wel een vereist, dat de medewerkers volle-dig inzicht en inspraak krijgen in hetgeen vastgelegd wordt. Veel zaken hebben namelijk betrekking op hetgeen waarmee zij bezig zijn. Inspraak en informatie kunnen in deze een positieve invloed hebben op hun welbevinden en motivatie het-geen de werksfeer gunstig zal beïnvloeden, hethet-geen een positief effect kan heb-ben op het bedrijfsresultaat.

Figuur 2

U 3

WEEKPLANNING Datum van; 12/4 Weeknr:_ Jaar: 15 1982 tot; 18/4 Afdeling of teelt tomaat . ïotaal Aanbod Herschil Handeling oogsten sorteren + transp. interieurs wagen laden veiling Planning Eenheden 12.500 12.500 2.000 2.100 4 x dieven j 20.000 blad breken tikken (d/p) controle (3 x 45) + 70 = 20.000 60.000 Norm 42 14,2 21 13 12,8 8,9 1,0 Uren 88 30 7 5 6 43 30 10 10 229 205 T 2 4 Werkeliik Eenheden • Uren Werk-norm . Pres-tatie

Figuur 3 Week - A r b e i d s r e g i s t r a t i o

U4

E e d r i j f : B.V. T e e l t : tomaat A f d a l i n g : I 3H3T-. 1982 i j a t u n : 12/4 t/m 18/4 Handelingen oogsten sorteren interieurs laden dieven blad breken tikken Totaal teelt Algemeen Veiling Controle Totaal U(ren) Een-heden) • U E U E U E U E U E U E U E U E U E U E U E U E U E U E ü E U U U U U U U U maan-dag 35 5250 12 5250 2 875 10 5000 3 lx 62 lh 2 I 65*5 dins-dag 4 1000 21 10000 25 1 3 29 woens-dag 26 4020 9 4020 2 670 10 5000 3 lx 'Jfcpknr: 15 donder-dag 4 1000 21 12000 1

1

| i 50 1»J 1 52Jj 25 4 29 vrij- 1 dag 1 20 3390 7 3390 lh » 565 ! 12 8000 zater-dag 2 500 3 i lK 1 zon-dag

1

|

1

1 43», lh 2 47 1 1 1

1

4

1 1 Totaal uren en eenheden 81 12.660 28 12.660 10 2.500 5H 2.110 41 20.000 33 20.000 9 60.000 2ö7Jj 2

44

14 228

Figuur 4

U 3

WEEKPLANNING

Datum van; 1 2/4 tot; 18/4 Weeknr; 15 : Jaar; 1982 Afdeling of teelt tomaat • Totaal Aanbod Verschil Handeling oogsten sorteren interieurs wagen' laden veiling dieven Planninq Eenheden 12.500 12.500 2.000 2.100 4 x 20.000 i blad breken tikken controle algemeen 20.000 60.000 Norm 42 14,2 21 13 12,8 8,9 1,0 Uren 88 30 7 5 6 43 30 10 10 -229 205 7 2 4 Werkelijk Eenheden 12.660 12.660 2.500 2.110 3 x 20.000 20.000 60.000 Uren 81 28 10 Sh 4S 41 33 9 14 2 ' 228 Werk-norm . 38 13,3 24 15,6 12,3 9,9 0,9 gemid. gewogen Pres-tatie 111 107 88 83 104 90 111 99 104 207^

TABEL 1

ARBEIDSBESTEDING BIJ TOMAAT (HOGE DRAAD 1980)

Bedrijf A B C D E F gem Teeltarbeid in h/ha Index Produktie in kg/m2 Teeltarbeid in min/100 kg Index - teelt-arb. min/100 kg Gewasverzorging h/ha Frequentie : Oogs ten : min/100 kg Sorteren: min/100 kg 6445 97 25,6 151 99 2130 33 57 13 6955 105 27,-154 101 2560 29 55 12 6450 97 25,3 153 100 2850 45 52 13 6255 94 25,3 148 97 2730 43 52 13 7635 115 28,8 180 118 2915 50 56 21 6000 91 28 129 85 1920 36 55 10 6625 100 26,7 152*5 100 2520 39 55 14

TABEL 2

TAKENSCHEMA VOOR 4 MEDEWERKERS OP EEN ROZENBEDRIJF

Handeling Eenheden Taaktijd Benodigde

uren Oogsten Sorteren Pluizen Behœ f te Aanbod Karel Kees Jan Hans • 6. 6. ,000 .000 Handeling Oogsten Pluizen Oogsten Pluizen Oogsten Sorteren Oogsten Sorteren 20 8 20 8 4 32 32 Aantal uren 6 2 6 2 4 4 4 4

TABEL 3 - HANDELINGENSCHEMA 10.000 m2 Tomaat hoofd/herfstteelt 20/12-30/6+5/7-15/11 Algemene gegevens 1 Datum Handeling Teelt Eenheden Datum Handeling Teelt Eenheden Datum Handeling Teelt Eenheden Datum Handeling Teelt Eenheden Datum Handeling Teelt Eenheden Datum Handeling T e e l t Eenheden oatuo Handeling Teelt Eenheden Datum Handeling •Teelt Eenheden > januari 2 1-31 dieven/ indr. tomaat 4S x 20-31 blad tomaat lx 10-31 trillen tomaat 9x/2 tros februari 3 1-28 dieven/ indr. -4 x 1-28 blad -2 x 1-28 trillen -7 x 15-28 tikken tomaat 4 x maart 4 1-10 dieven/ indr. -Ih x 10-25 vast-zetten -2 x 25-31 dieven -1 X 1-31 trillen -4 X 1-31 tikken tomaat 12 X d/p 20-31 oogsten tomaat 0,8 kg april 5 1-30 dieven -4>i x 1-30 blad -3 x 1-30 tikken -15x d/p 1-30 oogsten -3"i k g mei e 1-10 dieven -IS X 10-15 koppen -1 X 15-31 dieven -1 X 1-31 b l a d -3 X 1-15 door-spuiten -4 x 1-31 oogsten -4.2 kg 1 1 1 juni 7 1-25 dieven -2 x 1-30 b l a d -2 x 1-30 oogst -5 kg 25-30 ethrel -20.000 p i Juli 8 1-3 oogsten -1 kg 3-5 ruimen -20.000 p i 5-7 planten -20.000 7-15 touw + vast -20.000 10-31 tikken tomaat 10 x 15-31 d i e v e n / indr. -2 x 25-31 door-c m i t e n tomaat 2x 1

i

a u g u s -tus 9 1-31 d i e v e n / indr. -4S x 15-31 blad -2 x 1-31 tikken -20x 1-31 d o o r -spuiten -4 x septem-ber 10 1-15 dieven/ indr. -2 x 15-30 dieven + koppen -2 x 1-30 blad -2x 1-20 tikken -10 x 20-25 groeistof -2 x 10-30 oogsten -3 kg oktober 11 1-31 dieven -2 x 1-31 blad -2 x . 1-31 oogsten -5 kg i novem-b e r 12 5-10 •threl -20.000 p i 1-15 oogsten -2 k g 15-20 ruimen -20.000 pi 20-30 stomen -10.000 m2 15-30 onderhoud -december 13 1-15 v o o r b e -reiding tomaat 10.000 m2 20 planten tomaat 20.000 25-3.1 touw + vast tomaat 20.000 10.000 m2 ! i l l ! ! |

d/p « tegen draad + plant p • tegen plant

TABEL 4

Maand a r b e i d s b e g r o t i n g T e e l t : tomaat

Maand: april

Teeltduur: 20/12 - 31/10

code handelingen eenheden tijd per

100 benodigde tijd in uren 1 40 42 49 59 4.1.2.1./ 4.2.2.3. 4.3.3.0. 4.3.3.2. indraaien blad breken tikken oogsten sorteren + transport interieurs wagen laden veiling rijden (16 x) bestrijding controle Totaal 90 60 150 35 35 6 5 000 000 000 .000 000 .000 .833 m2 kg kg 12,8 8,9 2,0 43 17,7 21 1,1 192 89 50 251 103 21 1 24 10 40 781

V3

Q H W H S3 U H N K

ü

O 1 LT) t-4 W

8

H t -o cc L 3 L i j CD L / Î O CQ « t _____ a ra - p o 1 -u X I o sept . • okt . i O1 CT •-t 1 c •1-} o E o - P r-t 10 5J E o r: a ' t r a a . o o • - p i o- * œ 0 f 'CD » . O < 01 C ' c * o co' r tD 3 • »--X i r Œ p ~ i a « • H l t -L. . i n CM — f o ro r -co ro CM oo ro co v-i 00 en i n ro ro r -ro 1 CM —H

\

O CM CM a o o o o v-i • p rö 0 + J v-i en CN O i n o C N — 1 C N CN CN —1 — i m v-i 1

\

i n o o o o — t 4J (0 s

3

ro m ro o --* 1 i n ro co ro CM CM ro i n C N o 00 c Q) 3 J J w

8

l£> - - t — t o r o O i n _ o C N r -CN >_ <N —H v-i V O r o CM co v-i r o C O T - t co 'S-Ol i n ro r » ro ra co - p o i -O « - t r o n CM X i n CM M c o O r o co en CN ro 3 _ - M < N 2 * X r o en ro CM - f ro CM ro C N CM r o o co CM M CM i n X CM N X CM - H • CO ~ t C 0 - H C N •-C O O l 3 3 0 1 CU "XI T l 01 0) s e CD CC - P + 1 01 CO ca ca • o O n c. c CO d l <rl U ff? r - n •H r Q) . ^ X3 p CC Cn r -c o « - t C U -tn i n « - t *-* co O i v i X » — t — 1 CO Cn 00 en r - l « - t «-4 I Û c_) O o P 0) e 0) c p 0) T3 c o en 00 i n i n ro ro CM i n en i n ro c i n en m ro v-i i n ro i - t i n ro 00 O m ro CM ro t-i CO ra - p o l -i n CM i n u 0) > o co co i n CM CM o ro o i - H CM CM 00 v-i r o 00 CM v-i v-i v-i v-i v-i - p p o . X co . p 1 - f ro O O o o ro O O o o o v-i v-i c 0) X J CU r-i ' 0 c • H N CD O l co co CM ro ro v-i i n ro CM œ i i ß en co v-i co CM co CM CM v-i c 01 . X p 01 3 a i " D 0) S 01 to CO o r-i i n v-i i n v-i U ai 3 u m » o B a _ i p 0 3 01 n œ E 0) - p co CO » c ai c o l p c ai - p 01 o 01 • a • H CU X I p C P 0! • o c o c o o cH • a c 0) J ^ 01 p 01 X I 01 c • H N CO CD C O o I-t T l c co ^ t : o p ro X I p P 0} E Cl 01 'SI o C OJ c o —i p y> p Cü o c o c O vu CM

Tabel 6: Overzicht arbeidsbehoefte en arbeidsaanbod bij een wisselende personeelsbezetting Maand j anuari februari maart april mei juni juli augustus september oktober november december Arbeids^.. behoe fte 1 410 455 600 880 900 760 550 900 750 450 425 390

arbeidsaanbod bij een wisselende personeelsbezetting 2 1 V.A.K.* 150 150 200 225 225 ' 225 200 250 250 150 150 150 2 V.A.K. 320 305 385 430 430 430 410 460 435 330 320 310 3 V.A.K. 490 460 565 630 630 630 625 675 615 515 49C 475 4 V.A.K. 660 615 750 835 835 835 835 885 800 695 660 635 1. Arbeidsbehoefte is van het teeltplan tomaten gevolgd door komkommers.

2. Arbeidsaanbod is gebaseerd op 1 ondernemer met respectievelijk 0, 1, 2 of 3 vaste arbeidskrachten, waarbij het aanbod van deze vaste krachten varieert gedurende het jaar.

Tabel 7: Overschot respectievelijk tekort aan arbeidsaanbod bij een teelt-plan van tomaat/komkommers bij een wisselende personeelsbezetting

Maand januari februari maart april mei juni juli augustus september oktober november december Overschot resp 1 V.A.K.* over tekort 260 305 400 655 675 535 350 650 500 300 275 240 5.145

.. tekort bij een wisselende personeelsbezetting 2 V.A.K. over tekort 90 150 215 450 470 330 140 440 315 120 105 80 2.905 3 V.A.K. over 80 5 75 65 65 85 375 tekort 35 250 270 130 225 135 1.045 4 V.A.K. over 250 160 150 75 285 50 245 235 245 1.695 tekort 45 65 15 125 * V.A.K. = vaste arbeidskracht

Tabel 8: Arbeidsbehoefte van een trosanjerbedrijf van 8.000 m2 en het overschot respectievelijk tekort aan uren per maand bij een wisselende personeels-bezetting Maand januari februari maart april , mei juni juli augustus september oktober november december Arbeids-behoefte 615 345 290 290 830 1315 870 730 730 630 515 655

Overschot resp. tekort 8.000 m2 bij een wisse 1 V.A.K.* over tekort 450 195 140 130 670 1125 670 530 555 455 355 495 1 5770 2 V.A over 10 25 35

aan uren op een trosanjer lende personeelsbezetting .K. tekort 285 45 510 935 475 335 565 280 200 340 3970 3 V.A.K. over 105 160 185 tekort 220 350 750 275 135 200 100 40 ! 180 l 450 ! 2250 bedrijf van 4 V.A. over 45 255 310 340 60 75 115 1200 K. tekort 190 560 80 25 25 880 * V.A.K. = vaste arbeidskracht