Scriptie: IKEA – Transmediale personeelswerving

Scriptie

IKEA – Transmediale personeelswerving

Versienummer: 1.0 (19-01-2013)

Student:

Feenstra, J.

Studentnummer:

500606613

Email: feenst53@hva.nl / roenfeenstra@gmail.com

Telefoon: 06 28 587 412

Afstudeerbegeleider:

Prass, R.

Tweede lezer:

Jonkhoff, L.

School: Hogeschool van Amsterdam

Studie: Communication & Media Design

Voorwoord

Het afgelopen studiejaar ben ik bezig geweest met het uitwerken van mijn scriptie en bijbehorende

adviesrapport voor het woonwarenhuis IKEA met transmedia storytelling als hoofdonderwerp. Vanaf

het moment dat ik voor het eerst hoorde van transmedia storytelling heeft het onderwerp mij

geboeid. Na IKEA’s uitleg van hun probleem (zie hoofdstuk 2) dacht ik vrijwel meteen aan transmedia

storytelling als mogelijke oplossing. Mijn redenering was dat ik IKEA een goede dienst kan bewijzen

door te onderzoeken of mijn verwachting klopt.

Het onderzoek is inmiddels afgerond en het eindproduct ligt voor u. Ik heb er met veel

plezier aan gewerkt. Voor een student was het een erg interessante opdracht, omdat ik tijdens mijn

studie de tijd en luxe had om met weinig kosten de mogelijkheden van transmedia storytelling te

onderzoeken, in combinatie met mijn studierichting content & creatie. Het onderzoek heeft mij veel

inzicht verschaft in de producten die ik later als mediaprofessional verder wil gaan ontwikkelen.

Aan de andere kant kan het onderzoek worden voortgezet. Kan IKEA mijn advies en aanbevelingen

gebruiken in het buitenland? Kunnen andere bedrijven profiteren van de resultaten van mijn

onderzoek?

Het eindoordeel is nu aan u. Ik vertrouw erop dat ik de gevolgde logica en de getrokken

(deel)conclusies met succes zal kunnen verdedigen. Daarnaast hoop ik dat IKEA profijt zal hebben van

het resultaat van mijn werk. Het doel dat ik als toekomstige interactieve mediaprofessional voor

ogen had, is een goede afsluiting van mijn opleiding en een mooie bijdrage aan mijn portfolio.

Daarom ben ik benieuwd naar uw waardering voor mijn werk.

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE

3

MANAGEMENT SAMENVATTING

6

INLEIDING

7

1: ONDERZOEKSRAPPORT

8

1.1

O

NDERZOEKSVRAAG

9

1.1.1

D

EELVRAGEN

9

1.2

O

NDERZOEKSAANPAK

&

AFBAKENING

10

1.2.1

O

NDERZOEKMETHODEN

10

1.2.2

D

ESKRESEARCH

10

1.2.3

V

ELDONDERZOEK

10

2: HET PROBLEEM VAN IKEA

12

2.1

D

E AANGEBODEN FUNCTIE

12

2.2

D

OELGROEP

12

2.2.1

C

OMPLEMENTAIRE MIX

12

2.3

H

ET BEELD VAN

IKEA

BIJ DE DOELGROEP

12

2.3.2

S

ALARIS

12

2.3.3

L

EIDINGGEVEN

13

2.3.4

T

EVEEL OPERATIONEEL WERK

13

2.3.5

O

NBEKENDHEID VAN DE FUNCTIE

13

2.4

V

ERANDERINGEN IN HET RECRUITMENT PROCES

13

2.4.1

C

ENTRALISATIE

13

2.4.2

O

PEN SOLLICITATIES

13

2.4.3

W

ERKEN BIJ WEBSITE

14

2.4.4

O

NLINE

&

R

EFERRAL RECRUITMENT

14

2.5

G

EWENSTE VERANDERINGEN

15

2.5.1

D

OEL VAN DE VERANDERINGEN

15

2.5.2

N

ETWERK

15

2.5.3

N

AAMSBEKENDHEID

16

2.6

C

ONCLUSIE HOOFDSTUK

2

16

3: ARBEIDSCOMMUNICATIE

17

3.1

W

AT IS ARBEIDSCOMMUNICATIE

17

3.2

H

ET BELANG VAN ARBEIDSCOMMUNICATIE

17

3.3

D

E BELANGRIJKE ASPECTEN VAN ARBEIDSCOMMUNICATIE

17

3.4

A

RBEIDSCOMMUNICATIE EN NIEUWE MEDIA

18

3.5

C

ONCLUSIE HOOFDSTUK

3

18

4.1

H

ET

IKEA

C

ONCEPT

19

4.2

D

E

IKEA

BEDRIJFSCULTUUR

19

4.3

D

E SECONDAIRE ARBEIDSVOORWAARDEN

19

4.4

F

UNCTIE VEREISTEN VAN DE IN

-

STORE LOGISTICS MANAGER

20

4.5

C

ONCLUSIE HOOFDSTUK

4

20

5: DE WERELD VAN DE DOELGROEP

21

5.1

D

E DOELGROEP

21

5.2

V

ERSCHIL IN GENERATIES

21

5.2.1

V

ERANDERING IN DE SAMENLEVING

21

5.2.2

M

ENTALITEIT VAN DE

G

ENERATIE

Y

21

5.2.3

D

E GEVOLGEN

22

5.3

H

OE DE DOELGROEP OVER WERK DENKT

22

5.3.1

E

ISEN AAN EEN WERKPLEK

22

5.3.2

A

SPIRATIES EN TOEKOMSTVERWACHTINGEN

22

5.5

O

RIENTATIE OP DE ARBEIDSMARKT

23

5.6

M

EDIAGEBRUIK VAN DE DOELGROEP

23

5.7

H

OE DE DOELGROEP OVER HET LOGISTIEKE VAK DENKT

24

5.8

H

ET BEELD VAN

IKEA

24

5.9

C

ONCLUSIE HOOFDSTUK

5

24

6: TRANSMEDIA STORYTELLING

25

6.1

W

AT TRANSMEDIA STORYTELLING IS

25

6.2

D

E KEUZE VOOR TRANSMEDIA STORYTELLING

25

6.3

D

E KRACHT VAN TRANSMEDIA STORYTELLING

25

6.4

H

ET GEBRUIK VAN EEN VERHAAL

26

6.5

D

E DOELEINDEN VAN TRANSMEDIA STORYTELLING

26

6.6

H

OE EEN TRANSMEDIAAL CONCEPT DE DOELGROEP KAN BEREIKEN

26

6.7

D

E ESSENTIËLE BOUWSTENEN VAN TRANSMEDIA STORYTELLING

27

6.8

D

E STRUIKELBLOKKEN VAN EEN TRANSMEDIAAL CONCEPT

27

6.9

D

E KOSTEN VAN EEN TRANSMEDIA STORYTELLING CONCEPT

28

6.10

C

ONCLUSIE HOOFDSTUK

6

28

7: IN HOEVERRE TRANSMEDIA STORYTELLING IKEA KAN HELPEN

29

7.1

H

ET BEREIKEN VAN DE DOELGROEP

29

7.1.1

H

ET PROBLEEM

29

7.1.2

D

E TRANSMEDIALE BIJDRAGE AAN DE OPLOSSING

29

7.2

H

ET INFORMEREN VAN DE DOELGROEP

30

7.2.1

H

ET PROBLEEM

30

7.2.2

D

E TRANSMEDIALE BIJDRAGE AAN DE OPLOSSING

30

7.3

H

ET SELECTEREN VAN POTENTIËLE KANDIDATEN

30

7.3.1

H

ET PROBLEEM

30

8.1

S

TRUCTUUR VAN DE CAMPAGNE

31

8.2

D

E DOELGROEP BEREIKEN

32

8.3

D

E DOELGROEP INFORMEREN

32

8.4

P

OTENTIËLE KANDIDATEN SELECTEREN

33

8.5

D

E KOSTEN VAN EEN TRANSMEDIALE CAMPAGNE

34

LITERATUUR

35

APPENDIX

38

I

NHOUDSOPGAVE

38

D

EELVRAGEN

39

I

NTERVIEWS

40

D

UIVENBODEN

.

P

ERSOONLIJK INTERVIEW

,

25

SEPTEMBER

2012.

40

D

UIVENBODEN

.

P

ERSOONLIJK INTERVIEW

,

22

MAART

2013.

46

D

UIVENBODEN

.

E-

MAIL INTERVIEW

,

27

JUNI

2013.

52

K

ARSSEN

.

P

ERSOONLIJK INTERVIEW

,

13

NOVEMBER

2012.

53

S

TUDENTEN LOGISTIEK

H

OGESCHOOL VAN

A

MSTERDAM

.

P

ERSOONLIJKE INTERVIEWS

27

SEPTEMBER

2012.

54

R

ODENBURG

.

P

ERSOONLIJK INTERVIEW

,

27

JUNI

2013.

61

IKEA

63

F

UNCTIEOMSCHRIJVING

I

N

-

STORE

L

OGISTICS

M

ANAGER

63

T

RANSMEDIA STORYTELLING

65

Management samenvatting

Voor u ligt het resultaat van mijn onderzoek 'IKEA - Transmediale Personeelswerving'. Deze scriptie

heb ik geschreven als afstudeeropdracht van de opleiding Communication and Media Design aan de

Hogeschool van Amsterdam.

Mijn onderzoek gaat uit van de verwachting dat een transmedia storytelling concept IKEA zou

kunnen helpen bij het aantrekken van jonge, goed gekwalificeerde (HBO niveau) logistieke managers.

Op basis hiervan heb ik de volgende onderzoeksvraag opgesteld:

'Transmedia storytelling. In hoeverre kan deze techniek IKEA helpen om actief hoger opgeleide

studenten te werven?'

Recruitment managers van IKEA hebben mij geïnformeerd over het feit dat zij er niet of nauwelijks in

slagen jonge logistieke managers te werven. Het blijkt dat dit probleem op het gebied van

arbeidscommunicatie bestaat uit meerdere facetten en dus niet met een simpele maatregel is op te

lossen. Door hun antwoorden op mijn vragen te analyseren heb ik me in de materie verdiept.

Arbeidscommunicatie is het uitdragen van de bedrijfscultuur en -visie met het doel om

werkzoekenden die zich hierin kunnen vinden aan te trekken en aan de organisatie te binden.

Arbeidscommunicatie wil een match maken: De juiste man bij het juiste bedrijf. Daarom heb ik in alle

interviews met IKEA medewerkers ook specifiek gevraagd naar IKEA's bedrijfscultuur en -visie. Al met

al heb ik de boodschap begrepen die IKEA wil uitzenden naar de doelgroep.

Wie een boodschap wil overbrengen, moet zich uiteraard inleven in de groep voor wie de boodschap

bedoeld is. Een boodschap die niet is toegesneden op de doelgroep gaat verloren. In de literatuur

heb ik gelezen wat de jonge generatie van tegenwoordig belangrijk vindt. Ik heb de juistheid van dit

beeld getoetst door interviews te houden met studenten logistiek aan de Hogeschool van

Amsterdam.

Transmedia storytelling is een concept dat zich richt op het overbrengen van een boodschap via een

mix van verschillende media. Het lijkt dus een geschikt medium voor IKEA, maar het vergt heel wat

onderzoekswerk voordat je hierover positief kan adviseren. Door diverse boeken te lezen heb ik de

theorie van transmedia storytelling bestudeerd om te kunnen concluderen in hoeveree IKEA hiervan

gebruik kan maken. Ook hier heb ik gekeken naar de praktijk door een mediastrateeg te interviewen.

Mijn onderzoeksverwachting bleek juist te zijn. In de conclusie (hoofdstuk 7) vindt u het antwoord op

de vraag in hoeverre transmedia storytelling IKEA van dienst kan zijn.

In hoofdstuk 8 geef ik IKEA bruikbare tips over het inzetten van de communicatievorm transmedia

storytelling bij het werven van logistieke managers in Nederland.

Inleiding

In de periode september 2012 tot februari 2013 heb ik bij het MediaLAB in een multidisciplinair team

gewerkt aan een opdracht van IKEA. Deze opdracht was tevens de aanleiding voor het schrijven van

mijn scriptie. Het MediaLAB, gevestigd in Amsterdam, is een organisatie van de Hogeschool van

Amsterdam. Zij brengen studenten met verschillende achtergronden en expertises bij elkaar in teams

om innovatieve oplossingen te bedenken die betrekking hebben op media en technologie.

De reden dat ik mij bij het MediaLAB heb aangemeld, is omdat ik aan het begin van het vierde

schooljaar een afstudeerstage diende af te ronden voor het behalen van mijn diploma. Het MediaLAB

bood mij deze stageplaats aan en gaf mij de keuze om aan één van de projecten deel te nemen. Mijn

keuze ging uit naar de opdracht van IKEA.

Voor IKEA heeft ons team een interactieve internettoepassing bedacht om de opdrachtgever in

contact te brengen met studenten logistiek. Deze toepassing hebben wij als werktitel de naam IKEA

in-Log game meegegeven. De focus van het MediaLAB project lag op het binnen korte tijd uitwerken

en opleveren van een werkend prototype van deze game. Ieder teamlid had een eigen

verantwoordelijkheid, mijn rol was die van art director.

In mijn tijd bij het MediaLAB werd ik me ervan bewust dat wij voor IKEA te snel naar een oplossing

waren gesprongen, zonder ons grondig in hun wervingsprobleem (zie hoofdstuk 2) te hebben

verdiept. Zo ontstond het idee om mijn afstudeerscriptie te wijden aan IKEA’s probleem, en daarbij

transmedia storytelling als mogelijke oplossing te onderzoeken.

Het project dat ons team bij het MediaLAB voor opdrachtgever IKEA heeft afgerond, is mijn inspiratie

geweest voor het schrijven van mijn scriptie. De scriptie onderscheidt zich van het MediaLAB project,

omdat ik in mijn scriptie het onderwerp Transmedia Storytelling als mogelijke oplossing voor IKEA's

probleem heb onderzocht. Ook heb ik op individuele basis IKEA's doelgroep onderzocht, doormiddel

van interviews en literatuuronderzoek.

In dit document en de bijbehorende appendix heb ik mijn onderzoek uitvoerig verantwoord. Het

document is opgedeeld in zeven hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk vertel ik wat mijn

onderzoeksvraag en deelvragen zijn en verantwoord ik mijn onderzoeksafbakening. In het tweede

hoofdstuk zet ik de problematiek van IKEA uiteen. In de hoofdstukken drie, vier, vijf en zes heb ik mij

verdiept in de volgende onderwerpen: arbeidscommunicatie, het bedrijf IKEA, de doelgroep en

Transmedia Storytelling. In het laatste hoofdstuk geef ik antwoord op de vraag in hoeverre

Transmedia Storytelling een mogelijke oplossing kan bieden voor het probleem van IKEA. In het

bijbehorende document, het adviesrapport, geef ik de opdrachtgever IKEA advies over welke stappen

zij kunnen ondernemen om Transmedia Storytelling in te zetten als mogelijke oplossing voor hun

probleem.

1: Onderzoeksrapport

In het afgelopen halfjaar heb ik individueel gewerkt aan een advies, in de vorm van een scriptie en

adviesrapport, voor het woonwarenhuis IKEA. Het initiatief van dit project is afkomstig van C. Dijkstra

(voormalig HR manager bij IKEA) en M. Duivenboden (Recruitment manager bij IKEA). Een

uitgebreide omschrijving van de aanleiding van dit project staat beschreven in de inleiding van dit

document.

Het woonwarenhuis ervaart dat geschikte kandidaten voor de functie In-store Logistics Manager (ook

wel Goods Flow Manager) binnen Nederland moeilijk zijn te vinden (Duivenboden. Appendix 46). Het

probleem van de meubelgigant heeft te maken met de wijze waarop zij de aangeboden functie naar

de buitenwereld communiceren (of beter gezegd de afwezigheid van deze communicatie). De

In-store Logistics functie is vrijwel onbekend bij de doelgroep die IKEA wil aanspreken. Het probleem

van IKEA is in een uitgebreid verslag te vinden in hoofdstuk twee.

Een goed onderzoek begint met een bepaalde verwachting en staat of valt met de juiste

onderzoeksvraag. Vanaf de briefing door de IKEA managers had ik het idee dat transmedia

storytelling kan bijdragen aan de oplossing van IKEA’s wervingsprobleem. In vervolg hierop heb ik de

hoofdvraag van mijn onderzoek geformuleerd en de daaruit voortvloeiende deelvragen. Met het

antwoord op deze vragen wil ik voor IKEA een conclusie trekken en aanbevelingen formuleren.

Daarnaast verantwoord ik in dit hoofdstuk de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd, de

onderzoeksafbakening en de wijze waarop ik de gegevens heb verwerkt.

1.1 Onderzoeksvraag

Transmedia storytelling. In hoeverre kan deze techniek IKEA helpen om actief hoger

opgeleide studenten te werven?

1.1.1 Deelvragen

Om zo efficiënt mogelijk relevante informatie te verzamelen voor het beantwoorden van mijn

onderzoeksvraag, heb ik deze opgesplitst in vijf deelvragen. De deelvragen worden behandeld in de

hoofdstukken 2 t/m 6.

In onderstaand overzicht staan alle deelvragen, met daarnaast het doel in het kader van mijn

onderzoek.

Deelvraag hoofdstuk 2:

Onderzoeksdoel:

Wat is het probleem van IKEA?

Heldere omschrijving van de facetten van het probleem van

IKEA.

Deelvraag hoofdstuk 3:

Onderzoeksdoel:

Wat is arbeidscommunicatie?

Wat je kunt bereiken met arbeidscommunicatie, waar het voor

gebruikt wordt en hoe je arbeidscommunicatie het beste in kan

zetten om je doel te bereiken.

Deelvraag hoofdstuk 4:

Onderzoeksdoel:

Waar staat IKEA voor als bedrijf?

Inzicht in de Visie en bedrijfscultuur van IKEA. Inzicht in de

functie Goods flow Manager.

Deelvraag hoofdstuk 5:

Onderzoeksdoel:

Wie is de doelgroep die IKEA wil

aanspreken?

Inzicht in de motivaties en doelen van de doelgroep en hoe zij

tegenover IKEA staan.

Deelvraag hoofdstuk 6:

Onderzoeksdoel:

Wat is transmedia storytelling?

Inzicht in deze inhoudsvorm, wat je ermee kan bereiken en hoe

je deze inhoudsvorm het beste in kan zetten om je doel te

bereiken.

1.2 Onderzoeksaanpak & afbakening

Om het onderzoek te kunnen afronden binnen het tijdsbestek dat ik daarvoor heb, heb ik mij alleen

in het onderwerp transmedia storytelling verdiept als mogelijke oplossing voor het probleem van

IKEA. Uiteraard zijn andere oplossingen te bedenken, maar hieraan zal ik in mijn onderzoek geen

aandacht besteden. De hoofdvraag en de deelvragen vormen daarmee de afbakening van mijn

onderzoek. De deelvragen zijn verder onderverdeeld in meerdere subvragen

(Appendix 39).

1.2.1 Onderzoekmethoden

De antwoorden die ik geef op mijn onderzoeksvragen heb ik gevonden door middel van de

onderzoeksmethoden deskresearch en veldonderzoek. In de tabel hieronder geef ik per hoofdstuk

aan welke onderzoeksmethoden ik heb gebruikt.

Hfdstk

Nr.

Deelvragen

Onderzoeksmethoden

2

Wat is het probleem van IKEA?

Interviews: Recruiter IKEA Nederland.

_{Deskresearch: Briefing van IKEA.}

3

Wat is arbeidscommunicatie?

Deskresearch: Internet artikelen, boeken.

_{Interview: Recruiter IKEA Nederland.}

4

Waar staat IKEA voor als bedrijf?

Interviews: Recruiter IKEA Nederland.

_{Deskresearch: IKEA website en boeken.}

Observatie: IKEA stores.

5

Wie is de doelgroep die IKEA wil

_aanspreken?

Interviews: IKEA Recruiter, Goods flow managers en Studenten

_Logistiek.

Deskresearch: Internet artikelen, boeken.

6

Wat is transmedia storytelling?

Deskresearch: Internet artikelen, boeken.

_{Interviews: Transmedia Storytelling deskundigen.}

1.2.2 Deskresearch

Deskresearch staat voor onderzoek dat je van achter je bureau kunt uitvoeren. In de praktijk komt

het erop neer dat je relevante en interessante bronnen vindt en deze grondig bestudeert. Voor mijn

onderzoek heb ik me ingelezen in met name de onderwerpen transmedia storytelling en

arbeidscommunicatie. Bij het zoeken en lezen heb ik me uiteraard laten leiden door de deel- en

subvragen. De bronnen zijn vermeld in de bronnenlijst.

1.2.3 Veldonderzoek

Om de mening en ideeën van de opdrachtgever en de doelgroep te peilen, heb ik een aantal

interviews en observaties verricht. Vragen en antwoorden van alle interviews zijn terug te vinden in

de appendix (40).

Interviews en observaties IKEA:

inzichten van de functie die het woonwarenhuis aanbiedt. De IKEA store in Amsterdam ben ik

binnengelopen met als doel erachter te komen hoe een klant de winkel ervaart.

Interviews doelgroep:

Om een beter beeld te krijgen van de doelgroep heb ik 24 interviews gehouden met studenten

logistiek aan de Hogeschool van Amsterdam.

Interview transmedia storytelling:

Om een beter begrip te krijgen van het onderwerp transmedia storytelling in de praktijk, heb ik een

interview gehouden met J. Rodenburg, werkzaam als Creatief & Transmedia Strateeg bij het

reclamebureau Woedend!.

1.3 Verwerking van onderzoeksresultaten

Bij het onderzoek naar de opdrachtgever, de doelgroep en de inhoudsvorm transmedia storytelling

heb ik, daar waar mogelijk, de resultaten van deskresearch en veldonderzoek in combinatie

geanalyseerd. Aan het slot van de hoofdstukken 2 t/m 6 zijn de beknopt samengevatte conclusies te

vinden. Het antwoord op de hoofdvraag kunt u lezen in hoofdstuk 7. Het advies aan de

opdrachtgever staat in hoofdstuk 8, terwijl hoofdstuk 9 aanbevelingen bevat, die het waard zijn om

nader onderzocht te worden.

Interviews en observaties

Interview IKEA in-store logistics manager Jasper

Geerts

Observatie IKEA store Haarlem met Jeroen

Karssen

Interview met Mandy Duivenboden (recruiter bij

2: Het probleem van IKEA

C. Dijkstra (HR Manager bij IKEA) heeft mij op de hoogte gebracht van het probleem van IKEA. In deze

meeting, die op woensdag 12 september 2012 plaatsvond, vertelde Dijkstra dat IKEA een tekort heeft

aan gekwalificeerde in-store logistics managers. Om een beter beeld te krijgen van het probleem van

IKEA, het recruitment proces en de gewenste veranderingen, heb ik twee interviews gehouden met

M. van Duivenboden (Recruitment manager bij IKEA). De twee interviews met M. van Duivenboden

zijn terug te vinden in de appendix op bladzijde (40-46).

2.1 De aangeboden functie

De in-store logistic manager (gemiddeld zes managers per winkel) zorgt ervoor dat producten zo

efficiënt mogelijk in de schappen van de winkel komen te liggen en op voorraad zijn (Karssen,

Appendix 53). Een nieuwe generatie voor deze functie is voor het woonwarenhuis echter lastig te

bereiken en dus te werven (40).

2.2 Doelgroep

De doelgroep die de recruitment managers (deze managers zijn verantwoordelijk voor het werven

van nieuw personeel) van IKEA lastig weten te bereiken, bestaat uit 3

_{jaars, 4}

_{jaars en onlangs}

afgestudeerden studenten logistiek met HBO niveau (Duivenboden. Appendix 46). We spreken hier

dus over de starterposities van deze functie. Binnen deze groep is IKEA op zoek naar kandidaten die

zich willen binden met het bedrijf en zich thuis voelen op de werkvloer (Duivenboden. Appendix 46).

Een zogenoemde culturefit. In hoofdstuk vijf (21) is een uitgebreide omschrijving van de doelgroep,

gebaseerd op mijn onderzoek, te vinden.

2.2.1 Complementaire mix

IKEA wil blijven investeren in deze jonge generatie, omdat het bedrijf er naar streeft om te allen tijde

een complementair team aan in-store logistics managers in huis te hebben (Duivenboden. Appendix

46). Dit betekent dat de groep logistieke managers uit een mix van verschillende leeftijden bestaat

die elkaar kunnen aanvullen. Ouderen zijn vaak de stabiele factor op de werkvloer. Jongeren,

daarentegen, zijn gemotiveerd omdat zij zichzelf willen bewijzen en zijn daarnaast beter om te

vormen naar de werkwijze van het bedrijf.

2.3 Het beeld van IKEA bij de doelgroep

Het vinden van de geschikte kandidaten voor de in-store logistics functie (30 tot 35 per jaar) is een

proces dat veel aandacht vereist (Duivenboden. Appendix 46). De positie, die ook wel goods flow

manager wordt genoemd, is ingedeeld op HBO niveau omdat de functie vele verantwoordelijkheden

kent. Het is de taak van de recruitment managers bij IKEA om de geschikte kandidaat uit de

doelgroep voor deze functie te werven. Een taak die door Duivenboden voornamelijk bemoeilijkt

wordt door de vier onderstaande factoren (Duivenboden. Appendix 40):

2.3.2 Salaris

bruto per maand. Omdat IKEA met salarisschalen werkt, is dat voor starters lager. Wel is het zo dat

deze functie een aanvullend salaris heeft voor onregelmatige werktijden. Helaas is dat voor starters

niet gunstig, omdat die vaak op zoek zijn naar een koopwoning. De bank kijkt alleen naar je vaste

inkomen bij het aanvragen van een hypotheek.

2.3.3 Leidinggeven

De in-store logistics manager functie bij IKEA vereist dat je leidinggevende capaciteiten bezit. Het

functieprofiel voor de goods flow manager vraagt om twee jaar leidinggevende ervaring aan een

groep van c.a. 20 man. Duivenboden vertelde mij uit ervaring dat kandidaten met deze vaardigheden

uit de doelgroep lastig te vinden zijn, omdat zij vaak niet over deze ervaring beschikken na het

behalen van hun diploma.

2.3.4 Teveel operationeel werk

Een andere reden waarom veel kandidaten uit de doelgroep vroegtijdig afhaken, is dat de baan die

IKEA aanbiedt een rare mix is van operationele- en managementwerkzaamheden. Deze mix, zou

volgens Duivenboden, veel HBO studenten afschrikken. Zij hebben vaak de neiging zich op enkel het

management gedeelte te willen richten, waar zij voor gestudeerd hebben.

2.3.5 Onbekendheid van de functie

De functie die IKEA aanbiedt is volgens Dijkstra en Duivenboden vrijwel onbekend bij de doelgroep.

De precieze reden hiervoor konden (of willen) zij mij niet vertellen, maar binnen het aantal

sollicitanten is de jongere groep ondervertegenwoordigd. Het woonwarenhuis heeft jarenlang op

een passieve manier personeel kunnen werven vanwege haar naamsbekendheid. Passief betekent

dat IKEA een vacature op haar website of een jobboard plaatst in de hoop dat er genoeg sollicitanten

antwoorden om daar een geschikte kandidaat uit te selecteren. Wanneer het om de in-store logistics

functie gaat, in combinatie met de doelgroep, werkt deze manier van werven niet meer. Het aantal

aanmeldingen vanuit de doelgroep is te laag (Duivenboden. Appendix 46).

2.4 Veranderingen in het recruitment proces

Naast het reguliere werk, zijn de recruitment managers van IKEA bezig met het verbeteren van het

recruitment proces

(Duivenboden. Appendix 40). Hieronder laat ik zien wat IKEA op het moment

heeft gedaan om het wervingsproces voor HBO en WO posities van het bedrijf te verbeteren:

2.4.1 Centralisatie

Sinds 2008 heeft IKEA een gecentraliseerde recruitment afdeling die zich bezighoudt met zaken

rondom de personeelswerving (Duivenboden. Appendix 40). Voor 2008 was iedere IKEA store in

Nederland verantwoordelijk voor het werven van haar eigen personeel. Vandaag de dag worden

alleen nog de functies met een lager scholingsniveau (MBO), de bijbaantjes en stageplekken per

individuele vestiging verzorgd. De werving en selectie van posities waar een HBO of WO opleiding

voor vereist is, worden tegenwoordig door de gecentraliseerde recruitment afdeling verzorgd

.

Op die

manier kan men de sollicitanten met de nodige aandacht selecteren en werven.

2.4.2 Open sollicitaties

Ruim een jaar geleden heeft het recruitment team van IKEA de mogelijkheid tot open sollicitaties

stopgezet (Duivenboden. Appendix 52). In vier jaar tijd kreeg het bedrijf 25.000 tot 30.000 open

sollicitaties. Dat is een te groot aantal om iedere sollicitant een eerlijke kans te geven. Daarnaast

werd het selecteren naar de meest geschikte kandidaten (met name uit de doelgroep) uit de vele

aanmeldingen, onbegonnen werk. Vandaar het besluit om de mogelijkheid tot open sollicitaties stop

te zetten.

2.4.3 Werken bij website

IKEA Nederland heeft een jaar geleden haar website voorzien van een Werken bij IKEA gedeelte

(Duivenboden. Appendix 46). Hier kan een geïnteresseerde alles te weten komen over de vele

functies die IKEA te bieden heeft. Zo zijn er beschrijvingen over de vele functies die IKEA aanbiedt op

MBO, HBO en WO niveau. Er is veel te lezen over de secondaire arbeidsvoorwaarden en de IKEA

bedrijfscultuur. Dit heeft als voordeel dat veel van de sollicitanten zich al enig sinds verdiept hebben

in het bedrijf alvorens zij het sollicitatie gesprek ingaan (Duivenboden. Appendix 46). Dat scheelt tijd

en uitleg in latere fases van het wervingsproces.

Dropdown menu voor het vinden van vacatures. Geen open sollicitatie mogelijkheden.

Daarnaast kan er gereageerd worden op geopende vacatures (“Vacatures bij IKEA” IKEA). Met

verschillende dropdown menu´s, die onder andere naar de gewenste functie en opleidingsniveau

vragen, wordt de werkzoekende naar relevante vacatures geleid. Op die manier proberen de

recruiters van IKEA de kandidaten naar de juiste vacature te sturen, om het aantal ongeschikte

sollicitanten te verminderen (Duivenboden. Appendix 52).

2.4.4 Online & Referral recruitment

Online platformen die in het afgelopen jaar voorzichtig gebruikt worden door de recruiters zijn

LinkedIn en Twitter (Duivenboden. Appendix 46). Voorzichtig, omdat IKEA geen social media

strategie heeft. Zo is er bijvoorbeeld geen officiële IKEA Facebook page, alleen pages die opgezet zijn

door IKEA liefhebbers. Het merk is voor een lange periode huiverig geweest voor social media. Zij zijn

bang dat ze de controle over hun merknaam verliezen zodra zij deze overgeven aan een online

community (Duivenboden. Appendix 40).

LinkedIn en Twitter worden door de IKEA recruiters dan ook voornamelijk gebruikt voor het zoeken

naar potentiële kandidaten (Duivenboden. Appendix 46). En voorzichtig voor het bekendmaken van

openstaande vacatures. Bij het zoeken naar geschikte kandidaten wordt er ook veelvuldig gebruik

gemaakt van het eigen netwerk van de recruiters. Deze vorm van werven wordt ook wel referral

Het inzetten van persoonlijke relaties heeft veel voordelen (Duivenboden. Appendix 46). Zo beperken

de kosten zich tot het salaris van de recruiter. Het gebruik van LinkedIn of Twitter is gratis. De

doorlooptijd is minder dan bij andere wervingsmethoden. Maar het grootste voordeel van referral

recruitment zit hem in het feit dat de kandidaten persoonlijke contacten zijn. Een IKEA recruiter kan

om die reden een goede inschatting maken of de kandidaat past bij de organisatie en het opgestelde

functieprofiel (“Social media nog nauwelijks benut voor recruitment” P&OActueel).

2.5 Gewenste veranderingen

Om nieuwe goods flow managers van het juiste niveau aan te trekken en te bepalen of kandidaten

binnen de bedrijfscultuur van IKEA passen, hebben de recruitment managers van IKEA het initiatief

genomen om actief op zoek te gaan naar de doelgroep (Duivenboden. Appendix 40-46). Zo hebben zij

contact met het EVO, een belangen organisatie voor de Nederlandse Logistieke sector. Doet IKEA

mee aan bedrijfsdagen op hogescholen door heel Nederland en carrière beurzen. En organiseren zij

in-housedays (meeloop dagen) voor potentiële werknemers. Wanneer er op korte termijn een positie

vervuld dient te worden zoeken de recruiters kandidaten via het UWV en uitzend- en

detacheringsbureaus. Toch leveren deze wervingsmethoden niet het gewenste resultaat op

(Duivenboden. Appendix 46).

2.5.1 Doel van de veranderingen

Veel van de bovengenoemde wervingsmethoden gaan gepaard met hoge kosten (Duivenboden.

Appendix 46) of een lange doorlooptijd. Het woonwarenhuis zou de werving van nieuw personeel

volledig in eigen huis willen verzorgen (Duivenboden. Appendix 40). Daarmee kunnen de kosten

worden verlaagd, maar ook de kwaliteit van nieuw personeel verbeterd worden (Duivenboden.

Appendix 40). De IKEA recruiter weet immers welk individu het best bij de IKEA cultuur past.

Wervingsmethode

Gemiddelde kosten in euro´s

Bedrijfspresentatie op

Hogeschool

100,- voor een enkele presentatie.

5000,- voor uitgebreide presentatie met lunch & stand.

Carrièrebeurs

10.000,- voor 2 dagen.

15.000,- voor 3 dagen.

Werknemer via

Uitzendbureau

15,- per uur. Percentage van het bedrag gaat naar Uitzendbureau.

Veel gebruikt voor MBO krachten.

Werknemer via

Detacheringbureau

Wordt voor een jaar ingezet op een bepaalde klus of functie. Prijs hangt

dus sterk van de opdracht af. Kosten zijn hoog, maar wanneer een

werknemer op vakantie gaat of ziek is, gaan de kosten naar het

detacheringbureau.

Werknemer via

Selectiebureau

Wanneer werknemer via een selectiebureau is aangenomen, dient er

20% over het eerste jaarsalaris betaald te worden.

2.5.2 Netwerk

Idealiter zouden de recruiters van IKEA de mogelijkheid willen hebben om een eigen netwerk op te

bouwen (Duivenboden. Appendix 40). Een netwerk waar zij zelf potentiële kandidaten uit kunnen

selecteren. Op dit moment beschikt het woonwarenhuis niet over zo’n database. Afgezien van hun

eigen netwerk (referral recruitment) is het voor de IKEA recruiters lastig om in aanraking met de

doelgroep te komen zonder de hulp in te schakelen van derden (Duivenboden. Appendix 40). Dit

doen zij uiteraard liever niet, omdat hier hoge kosten mee gemoeid zijn.

2.5.3 Naamsbekendheid

IKEA wil via hun actieve wervingsmethoden meer naamsbekendheid creëren onder potentiële

werknemers (Duivenboden. Appendix 46). Bij de doelgroep is IKEA vooral bekend als

consumentenmerk, niet als potentiële werkgever. De boodschap die zij via deze wegen richting de

doelgroep willen communiceren komt op het volgende neer: Kom eens kijken wat IKEA te bieden

heeft. Dijkstra vertelde tijdens de briefing dat het belangrijk is om de IKEA bedrijfscultuur, secondaire

arbeidsvoorwaarden en de vele persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden binnen deze boodschap te

verwerken. Door te investeren in de communicatie richting de arbeidsmarkt hoopt het

woonwarenhuis de goods flow manager positie

in de toekomst gemakkelijker te kunnen vullen met

kandidaten die aan de eisen van IKEA voldoen.

2.6 Conclusie hoofdstuk 2

Een spilfunctie in iedere IKEA vestiging is de in-store logistics manager. Het bedrijf streeft voor deze

functie naar een complementaire mix, een combinatie van jonge en oudere medewerkers, die elkaar

aanvullen en op die manier een sterk team vormen. Aantrekken van geschikte jonge kandidaten voor

deze functie is dus erg belangrijk.

Om een aantal redenen kan IKEA de doelgroep echter moeilijk bereiken en aan zich binden. Er zijn

een aantal maatregelen genomen om het tij te keren, maar deze hebben nog onvoldoende resultaat

opgeleverd. Het bedrijf heeft het probleem voorgelegd aan mij en gevraagd of ik hen kan adviseren

over de oplossing van het wervingsprobleem.

3: Arbeidscommunicatie

Bij het probleem van IKEA zijn arbeid en communicatie de centrale thema´s. Daarom heb ik mij

grondig verdiept in het begrip arbeidscommunicatie. Daarbij heb ik gelet op wat je met

arbeidscommunicatie kunt bereiken en hoe je arbeidscommunicatie het beste in kan zetten om je

doel te bereiken.

3.1 Wat is arbeidscommunicatie

Het boek De wereld achter de arbeidsmarktcampagne van Witte en Vendeloo definieert

arbeidscommunicatie als volgt: Een strategisch management instrument om de organisatie als

werkgever op de arbeidsmarkt te positioneren en om kwalitatief goede mensen te werven en te

binden met alle denkbare (communicatie) middelen (20). Kort gezegd komt arbeidscommunicatie

neer op het matchen van het DNA van een werkgever met dat van de werknemers (20). Met andere

woorden, de bedrijfscultuur van een organisatie en de interesse en drive van potentiële werknemers

moeten bij elkaar passen (20).

Arbeidscommunicatie is een onderdeel van personeelswerving (Witte en Vendeloo 16).

Personeelswerving, ook wel recruitment, verwijst naar het proces van aantrekken, selecteren en

aanstellen van geschikte kandidaten voor een (vaste) baan of tijdelijk werk, in lijn met de strategie en

doelstellingen van een organisatie of onderneming (Witte en Vendeloo 16). Arbeidscommunicatie

bevindt zich voornamelijk in het eerste gedeelte van de werving, het aantrekken van geschikte

kandidaten (Witte en Vendeloo 16).

3.2 Het belang van arbeidscommunicatie

Witte en Vendeloo stellen in hun boek De wereld achter de arbeidsmarktcampagne dat banen

nauwelijks meer onderscheidend zijn ten opzichte van elkaar (20 - 21). Wat zij daarmee bedoelen is

dat een soortgelijke functie dezelfde uitdagingen biedt, goede secondaire voorwaarden heeft en

vergelijkbare mogelijkheden voor carrières en opleidingen geeft. Werkgevers kunnen volgens Witte

en Vendeloo niet meer onderscheidend zijn op het niveau van de functie maar wel op het niveau van

de organisatie en het salaris (20 - 21).

Om op te vallen binnen de arbeidsmarkt is het dus van belang dat de waarden en normen van je

organisatie op een duidelijke en aantrekkelijke manier worden gecommuniceerd (Witte en Vendeloo

20). Nieuw personeel aantrekken is belangrijk, mensen met kennis en inzicht in huis halen en/of

behouden heeft direct invloed op de resultaten van een organisatie (Witte en Vendeloo 20).

3.3 De belangrijke aspecten van arbeidscommunicatie

Op bladzijde 17 stellen Witte en Vendeloo dat het belangrijk is om potentiële werknemers probeert

te bereiken die daadwerkelijk bij jouw organisatie passen. “Het doel is mensen aan te nemen die

geloven in de visie van jouw organisatie. Zij zijn gemotiveerder en bereid een stapje harder te werken

dan kandidaten die geen waarden hechten aan de belangen van jouw bedrijf. Daarnaast is het

noodzakelijk dat de boodschap in je communicatie overeenkomt met de werkelijkheid. De kandidaat

toetst zijn verwachtingen die in de arbeidscommunicatie geschept zijn vervolgens in de praktijk en

vormt uiteindelijk een eindoordeel. Wanneer het plaatje niet overeenkomt met de werkelijkheid, dan

zal de kandidaat hoogst waarschijnlijk opzoek gaan naar een alternatief. ” (17).

3.4 Arbeidscommunicatie en nieuwe media

Volgens het Centraal Bureau Statistiek heeft de stijgende populariteit van het internet er in het

algemeen voor gezorgd dat het aantal sollicitaties via het web flink is toegenomen

(Michiels).

Zo

wordt er in het internet artikel Door sociale media betere sollicitaties van P&OActueel beweerdt dat

social media platformen zoals Facebook en LinkedIn, voor recruiters en sollicitanten een belangrijke

rol hebben gekregen bij de werving en het zoeken naar een baan. Dit komt doordat het

waarheidsgehalte van de informatie op social media hoog is. Alles wat er op een profielpagina

beschreven staat over een kandidaat is in een aantal jaar opgebouwd met als doel om sociale relaties

te onderhouden (“Door Sociale media betere sollicitaties” P&OActueel).

Echter worden sociale media volgens Meeren (commercieel directeur bij ASA) weinig ingezet door

recruiters bij de werving van nieuw personeel.

Zij zegt: “Wij zien dat veel organisaties nog

traditionele wegen bewandelen bij de werving, zoals het plaatsen van een advertentie op jobboards.

Dit terwijl social media zeer goede mogelijkheden biedt om een specifieke doelgroep

succesvol te

benaderen en te bereiken. Helemaal de jonge generatie is nauwelijks meer te bereiken via

traditionele kanalen. Creatieve online wervingscampagnes werken vaak bij young professionals als

een extra trigger om te solliciteren. Social media zorgt voor veel nieuwe mogelijkheden voor

organisaties die op zoek zijn naar jong talent.” (“Social media nauwelijks benut voor recruitment”

P&OActueel).

Een “werken bij…” site of social media zijn anderzijds goede informatiebronnen voor kandidaten om

een organisatie beter te leren kennen

(“Door Sociale media betere sollicitaties” P&OActueel).

Omdat

zij via deze wegen in hun eigen tempo door de informatie kunnen browsen krijgen zij een goed beeld

van de bedrijfscultuur en managementstijl. Het grote voordeel van zo´n online platform gericht op

het bedrijf en zijn kernactiviteiten is dat dit tot meer spontane en open sollicitaties leidt, waarbij het

ook mensen betreft die in eerste instantie niet van plan waren om van baan te wisselen (“Door

Sociale media betere sollicitaties” P&OActueel). Daarnaast zorgen deze kanalen ervoor dat veel

vragen al zijn beantwoord voordat het sollicitatieproces begint

(Duivenboden. Appendix 46).

Dit

scheelt in een later stadium veel tijd en verhoogt het kennisniveau van de sollicitant over de

organisatie.

3.5 Conclusie hoofdstuk 3

Arbeidscommunicatie brengt de werkgever naar de arbeidsmarkt. Kandidaten voor functies kunnen

zo kennis maken met het bedrijf en het aanbod van functies. Nieuwe media worden hierbij steeds

belangrijker. Ze bieden zowel werkgever als kandidaat voordelen. De bedrijfscultuur kan als

onderscheidende waarde voor het voetlicht worden gebracht. Sollicitanten die de waarden van het

bedrijf onderschrijven zijn ideale kandidaten.

4: Het bedrijf IKEA

Arbeidscommunicatie vereist dat ik mij verdiep in de visie en bedrijfscultuur van een organisatie. Het

antwoord op de vraag waar IKEA voor staat als bedrijf leg ik uit in dit hoofdstuk. De inzichten heb ik

gevonden door het lezen van het IKEA Concept Document en de IKEA website. Daarnaast heb ik

interviews met M. van Duivenboden (Recruitment manager bij IKEA) en J. Karssen (In-store logistics

manager bij IKEA) gehouden. Tijdens mijn onderzoek heb ik gelet op de volgende vragen: Wat is

IKEA's visie?, Hoe ziet de bedrijfscultuur van IKEA eruit? en wat is het functieprofiel van de in-store

logistics manager bij IKEA?

4.1 Het IKEA Concept

De ervaringen uit Ingvar Kamprad´s jeugd, de oprichter van IKEA, hebben de basis gelegd voor het

IKEA concept

met de bijbehorende bedrijfscultuur (IKEA Concept document 8-11). Een beter dagelijks

bestaan voor zoveel mogelijk mensen, dat is de visie waar IKEA sinds de oprichting van het bedrijf

naar streeft (“Ons bedrijfsconcept” IKEA). De missie van het woonwarenhuis luidt dan ook: IKEA

streeft ernaar een zo breed mogelijk assortiment van functionele en goed vormgegeven producten

tegen een zo laag mogelijke prijs aan te bieden dat zoveel mogelijk mensen deze producten kunnen

kopen.

4.2 De IKEA bedrijfscultuur

De IKEA bedrijfscultuur is sterk gebaseerd op de ondernemersgeest van Ingvar Kamprad. Zo is het

belangrijk dat iedereen meehelpt om het IKEA concept te verbeteren. Dat is mooi verwoord op de

IKEA website. “De basis voor het IKEA concept is goed, maar er is altijd ruimte voor verbetering. Het

geel en blauw willen we graag houden, maar voor jouw visie en vaardigheden staan we altijd open.”

Dat betekent dat de medewerkers iedere dag proberen de kosten lager te krijgen ten gunste van de

consument (“Cultuur” IKEA).

Verder voert eenvoud en soberheid de boventoon. Er zijn weinig maar duidelijke regels. Informele

omgang, platte hiërarchie en tillsammans (samenwerken in het Zweeds) zijn belangrijke waarden op

de werkvloer. Deze teamgeest wordt ondersteund door het uitkeren van bonussen per vestiging en

niet individueel (“Cultuur” IKEA).

4.3 De secondaire arbeidsvoorwaarden

IKEA vindt persoonlijke ontwikkeling belangrijk. Een van de uitspraken van de oprichter Kamprad

luid: “Wij allen zijn studenten op de beste school die er is; de werkvloer” (IKEA Concept document

8-11). Het bedrijf biedt training, coaching programma´s, workshops, e-learning en projectmatige

mogelijkheden aan. Omdat IKEA een multinational is zijn uitwisselingsprogramma´s naar vestigingen

in het buitenland gebruikelijk. Daarnaast wordt de mogelijkheid om zowel verticaal als horizontaal

door te groeien binnen het bedrijf, aangeboden. Horizontale groei wordt aangemoedigd door IKEA,

omdat de verschillende afdelingen (Sales, logistiek en Interior & Communication Design) nauw met

elkaar samenwerken. Een oud logistiek manager die bijvoorbeeld is omgeschoold als sales manager

kan op die manier de kennis van beide disciplines gebruiken om processen in het bedrijf te

optimaliseren (“Hier staat IKEA voor” IKEA).

4.4 Functie vereisten van de in-store logistics manager

Een verkorte versie van het functie profiel van een goods flow manager binnen IKEA (Zie de appendix

voor de volledige functieomschrijving 63) wordt als volgt omschreven:

“Als teammanager Logistiek ben je, samen met je manager en je team (bestaande uit 15 tot 20

collega´s), verantwoordelijk voor een eigen goederenstoom binnen IKEA. Je plant, organiseert en

bewaakt deze goederenstroom in de winkel. Jij zorgt dat de producten voor de klanten beschikbaar

zijn, met zo laag mogelijke kosten.”.

“Je stelt prioriteiten en bent op je best in een hectische omgeving. Je kan doelen stellen voor

anderen, geeft richting en follow-up. Je zorgt dat jouw mensen zelfstandig kunnen werken door

verantwoordelijkheid te delegeren. Je bent bekwaam met coachend leiderschap. Je hebt minimaal

HBO-niveau, bij voorkeur in een logistieke richting met ervaring in logistieke processen.”.

Daarnaast is het belangrijk dat de kandidaat binnen de bedrijfscultuur van IKEA past (Duivenboden.

Appendix 40). Een zogenoemde culturefit.

Coachend leiderschap

4.5 Conclusie hoofdstuk 4

IKEA is groot geworden door een eenvoudig basisconcept waarin ondernemerschap, samenwerken

en een assortiment scherp geprijsde ‘woonwaren’ centraal staan. Het bedrijf streeft er dan ook naar

om kosten te besparen ten gunste van de consument in alles wat zij doen. Om succesvol te blijven

stelt het bedrijf hoge eisen aan kandidaten voor de functie in-store logistics manager.

5: De wereld van de doelgroep

Om de arbeidscommunicatie af te stemmen op de doelgroep waar IKEA naar opzoek is, dien ik een

algemeen beeld te krijgen van hun doelen, motivaties en het beeld dat zij van het woonwarenhuis

hebben. Het boek ‘De Grenzeloze Generatie’ van de schrijvers Spangenberg, Lampert en Hegener, gaf

mij deze inzichten. In vervolg daarop heb ik 24 interviews gehouden met studenten logistiek aan de

Hogeschool van Amsterdam (voor een uitgebreide vragenlijst met bijbehorende antwoorden verwijs

ik naar appendix bladzijde 54). Daar waar mogelijk heb ik de theorie uit het boek De Grenzeloze

Generatie getoetst met de praktijk aan de hand van de gegeven antwoorden. De theorie en praktijk

heb ik per deelonderwerp in dezelfde alinea naast elkaar gezet. De antwoorden van de studenten

heb ik in percentages uitgedrukt, door soortgelijke antwoorden bij elkaar op te tellen.

5.1 De doelgroep

IKEA is op zoek naar 3

_{jaars, 4}

_{jaars en onlangs afgestudeerde studenten logistiek met HBO niveau,}

kortom naar jongeren die nu de arbeidsmarkt betreden (Duivenboden. Appendix 46). Deze generatie

is geboren tussen 1986 en 1995 en wordt vaak de Generatie Y of de Grenzeloze Generatie genoemd

(Spangenberg et al. 30).

5.2 Verschil in generaties

Voordat Spangenberg, Lampert en Hegener een algemeen beeld geven van de Generatie Y, in hun

boek De Grenzeloze Generatie, stellen zij eerst vast waarin deze groep wel en niet verschilt met

voorgaande generaties (30-46). Als eerst stellen zij dat de Generatie Y in bepaalde opzichten

helemaal niet verschilt van voorgaande generaties. Jongeren zijn altijd geneigd grenzen op te zoeken

en kunnen risico’s minder goed inschatten dan volwassenen (30-46).

Wat de doelgroep doet verschillen van vorige generaties hebben Spangenberg, Lampert en Hegener

in hun boek beschreven. Zij hebben daarbij gebruik gemaakt van het onderzoek van bureau

Motivaction. Dit bureau heeft door de jaren heen de oriëntaties van jongeren systematisch

onderzocht. De schrijvers van het boek maken een vergelijking tussen de resultaten van tien jaar

geleden en van de huidige generatie studenten en afgestudeerden. Alles wijst erop dat er bij

jongeren een verandering in de mentaliteit is opgetreden, die wordt veroorzaakt door veranderingen

in de Nederlandse samenleving (43).

5.2.1 Verandering in de samenleving

De veranderingen in samenleving worden volgens Spangenberg, Lampert en Hegener beïnvloed door

sociaal culturele onderstromen. Iedereen beschikt over dezelfde onderstromen. De ene groep meer

dan de andere. Deze onderstromen hebben invloed op het gedrag van mensen. Ze laten zien wat er

onder de oppervlakte leeft en welke verandering in waarden waarschijnlijk zullen optreden (43).

5.2.2 Mentaliteit van de Generatie Y

Het waarde accent in de samenleving is het afgelopen decennia verschoven naar hedonisme. Een

gevolg van een steeds individualistisch wordende maatschappij (Spangenberg et al. 30-34). Dat

maakt jongeren sterk gericht op uiterlijke status, genieten, beleven en bijzondere ervaringen. Sterke

prikkels en kicks schuwen ze niet. Kijk maar naar de gemiddelde Facebook pagina van deze generatie.

Foto´s van feestjes, festivals en vakanties voeren de boventoon (Spangenberg et al. 43).

5.2.3 De gevolgen

Spangenberg, Lampert en Hegener stellen dat de individualistische houding van jongeren een gevolg

is van het modernisme (omstreeks het begin tot het midden van de vorige eeuw). In deze tijd deelde

de maatschappij het gevoel van een maakbare samenleving. Gedurende deze periode zijn er door

protesten en stakingen vele rechten voor het individu en de werknemer verworven. Deze rechten

zijn vandaag de dag gemeengoed geworden en de generaties die met deze rechten zijn opgegroeid,

kunnen zich geen wereld zonder voorstellen (Spangenberg et al. 30-34).

De bovengenoemde veranderingen maakt jongeren minder idealistisch en maatschappij kritisch in

vergelijking met voorgaande generaties. Zij zijn zakelijk en nuchter. Veel gehoorde opmerkingen van

deze generatie zijn: “Het hoeft voor hen niet veel strenger meer.” en “Alles is toch al geregeld, waar

zou je jezelf nog druk om maken?”. Collectieve waarden zijn niet belangrijk, je moet toch voor jezelf

zorgen. Jongeren zijn door het individualisme op zoek naar duidelijkheid en zoeken hun inspiratie in

sterke persoonlijkheden om hen heen. Zelf in de spotlight staan is daarom erg belangrijk

(Spangenberg et al. 30-34).

5.3 Hoe de doelgroep over werk denkt

Spangenberg, Lampert en Hegener omschrijven op bladzijde 30 t/m 33 hoe de 'Generatie Y'

tegenover de arbeidsmarkt en hun carrière staan. Voor de meeste jongeren van nu is werk

belangrijk. Zij zijn carrière gericht maar niet ten koste van alles. Werk is meer een tijdelijke invulling

van de noodzaak om in levensbehoefte te voorzien dan een roeping (zoals dat bij grootvader was).

Een 9 tot 5 cultuur zijn zij erg op tegen. Zij willen een goede baan met een eerlijk salaris. Presteren en

luxe zijn niet meer het hoogste doel. Je werkt echter om te leven en niet andersom. Een baan voor

het leven is tegenwoordig een zeldzaamheid. Het is één van de onderdelen van hun persoonlijke

identiteit en dat werk dient zoveel mogelijk te passen bij wie zij vinden dat zij zijn of willen worden.

Jongeren zoeken hun identiteit vandaag de dag naast hun werk of opleiding veel meer in hobby´s,

levensstijl of netwerk.

5.3.1 Eisen aan een werkplek

Jongeren hechten veel waarde aan de bedrijfscultuur, een goede werksfeer met leuke collega’s en

een eerlijk salaris wanneer het om een geschikte werkplek gaat. Minder belangrijk zijn de

idealistische baankenmerken, zoals het maatschappelijk imago van een organisatie en verantwoord

ondernemen

(Spangenberg et al. 30-33).

Uit de antwoorden van de studenten die ik geïnterviewd heb, blijkt dat dit beeld overeenkomt met

hetgeen wat in het boek gesteld wordt (Interviews Studenten. Appendix 54). Op de vraag: Wat zijn

jouw hoofdredenen om bij een bedrijf aan de slag te gaan? (meerdere antwoorden waren mogelijk)

gaf de grootste groep aan dat zij een eerlijk salaris belangrijk vinden (25%). De bedrijfscultuur en

persoonlijke ontwikkeling staan op een gedeelde tweede plaats (ieder 18%). Op de derde plaats

staan de collega's en de uitdaging van het werk (13% en 11%). Overige antwoorden bestaan uit

stabiliteit van de werkplek en de taken van de functie (33%).

Daarbij is het voor hen belangrijk dat ze in deze onzekere tijden binnen een organisatie kunnen

doorgroeien. Kortom, verzekerd zijn van een baan. Parttime mogelijkheden zijn door de economische

crisis op de achtergrond geraakt (Vos et al. 22-34).

Een algemeen beeld bij jongeren is dat zij denken dat ze slechter uitkomen dan hun ouders

(Spangenberg et al. 30-33). In de publicatie van Vos, Sorgdrager en Joosten wordt gesteld dat veel

van de jongeren voor de economische crisis zelfverzekerd en onbevangen waren. Deze houding heeft

plaats gemaakt voor optimisme en realisme. Jongeren denken dat de crisis lang zal aanhouden en de

werkeloosheid zal toenemen. De vergrijzing van de Nederlandse arbeidsmarkt is naast de slechte

economie een factor die deze opvattingen kracht bij zet (Vos et al. 22-34).

Toch is nagenoeg iedere student logistiek die ik gesproken heb, niet bang om zonder baan te zitten

na het behalen van hun diploma (Interviews Studenten. Appendix 54). De vraag naar hoger opgeleide

studenten op de Nederlandse arbeidsmarkt is hoog (Witte en Vendeloo 16), ook in de logistieke

sector. De studenten zijn er dus van overtuigd dat zij een geschikte baan kunnen vinden ondanks de

economische crisis (Interviews Studenten. Appendix 54).

5.5 Oriëntatie op de arbeidsmarkt

Volgens Spangenberg, Lampert en Hegener oriënteert de doelgroep zich in beperkte mate op de

arbeidsmarkt en hebben de afgestudeerden minder het idee dat ze de boer op moeten om een baan

te vinden dan oudere generaties. Daarbij speelt ook mee dat het voor jongeren in deze markt

überhaupt makkelijker is om een baan te vinden dan werkzoekenden op leeftijd. De meeste jongeren

realiseren zich pas aan het eind van hun studie dat deze oriëntatie belangrijk is. Voor veel van hen is

een fulltime baan een ver van hun bedshow. Zij hebben zich jarenlang kunnen verschuilen in een

veilige schoolomgeving en de jongerencultuur (117).

In de groep studenten logistiek die ik heb geïnterviewd zijn het voornamelijk diegene met weinig tot

geen werkervaring die te plaatsen zijn in het gedrag van de doelgroep dat Spangenberg, Lampert en

Hegener schetsen in hun boek (21%)(Interviews Studenten. Appendix 54).

De grote logistieke

bedrijven waar de studenten makkelijk een beeld bij kunnen vormen, zoals ACN, DHL of KLM, zijn de

meest gehoorde antwoorden wanneer je naar de droombaan van deze studenten vraagt (Interviews

Studenten. Appendix 54). Er is een kleine groep die mij een duidelijk beeld kon schetsen van hun

droombaan (12%).

5.6 Mediagebruik van de doelgroep

Het zoeken via het internet staat voor de doelgroep op een eerste plaats (Vos et al. 6). Daarnaast is

de doelgroep te vinden op sociale media. Hoger opgeleiden maken meer gebruik van sociale media

bij het zoeken naar een baan dan MBO studenten. Toch zijn jongeren via kanalen zoals Facebook,

Twitter of LinkedIn nauwelijks te bereiken (Baroncini). Echter werken creatieve online

wervingscampagnes vaak goed bij Young professionals als een extra trigger om te solliciteren.

Daarnaast zijn `Werken bij…´ sites in combinatie met de mogelijkheid voor een open sollicitatie een

goede manier wanneer je in contact wilt komen met deze groep (“Social media belangrijker bij

zoeken baan.” P&OActueel).

Het komt voor dat de afgestudeerden de arbeidsmarkt inrollen doordat zij op hun directe omgeving

zijn afgegaan. Deze omgeving bestaat uit vrienden en familie. Adviezen van leerkrachten of het kleine

netwerk dat zij hebben opgedaan op stages (Interviews Studenten. Appendix 54).

Het antwoord dat ik in mijn interviews met de studenten logistiek kreeg op de vraag hoe de

doelgroep opzoek gaat naar een baan was veelal via het eigen netwerk (40%) of het internet (37%).

Dagbladen en uitzendbureaus worden door deze groep nauwelijks nog gebruikt (23%). Het beeld dat

Vos in haar publicatie voor Manpower Group schetst komt dus overeen met de praktijk.

5.7 Hoe de doelgroep over het logistieke vak denkt

Studenten geven aan dat een baan niet iedere dag hetzelfde moet zijn. Op een gedeelde eerste

plaats staat het managen van het logistieke proces en de diversiteit van het werk (ieder 25%). Daarna

vinden zij het belangrijk om zelf inspraak te hebben op het verbeteren van de processen (21%). Een

kleine groep heeft geen idee wat hen het meeste aanspreekt binnen het vak (12%) (Interviews

Studenten. Appendix 54).

5.8 Het beeld van IKEA

In de interviews die ik met de studenten logistiek op de Hogeschool van Amsterdam heb gehouden,

vroeg ik de studenten of zij IKEA als toekomstige werkgever zien. De groep die IKEA ziet als geschikte

werkgever (38%) is ongeveer even groot als de groep die IKEA niet als geschikte werkgever ervaart

(41%). De argumenten waarom de twee groepen wel of niet bij IKEA zouden willen werken staan

vaak haaks op elkaar. Zo zeggen diegene die IKEA als geschikte werkgever zien dat het een groot

bedrijf is met een interessant concept en veel doorgroeimogelijkheden, terwijl de andere groep zegt

dat het een te groot bedrijf is, waar geen ruimte is voor eigen inbreng. Daarnaast is er een kleine

groep die nog nooit aan IKEA als werkgever heeft gedacht (21%), maar vaak wel geïnteresseerd is

zich in het bedrijf en haar kansen te verdiepen (Interviews Studenten. Appendix 54).

5.9 Conclusie hoofdstuk 5

De antwoorden van de 24 studenten logistiek die ik voor mijn onderzoek heb ondervraagd zijn in lijn

met het beeld dat Spangenberg, Lampert en Hegener in hun boek De Grenzeloze Generatie schetsen.

De huidige generatie jongeren is anders dan voorgaande. De jongeren van tegenwoordig zijn

individualistisch, net als de maatschappij. Zij zijn realistisch en optimistisch.

De resultaten van mijn interviews geven een duidelijk beeld van belevingswereld de doelgroep.

Studenten logistiek zijn niet bang dat ze geen baan kunnen vinden. De logistieke sector biedt naar

hun idee genoeg kansen om hun doelen en motivaties na te streven. Belangrijk hierin zijn de

doorgroei mogelijkheden ten tijde van economische crisis, diversiteit in uitvoerende taken en de

mogelijkheid om met hun kennis de praktijk te innoveren. Het beeld dat de doelgroep heeft van IKEA

is niet onverdeeld gunstig. Over het algemeen oriënteren zij zich slecht op de arbeidsmarkt.

Solliciteren doen ze via het eigen netwerk of op internet.

6: Transmedia storytelling

Om te toetsen of transmedia storytelling kan bijdragen aan een oplossing voor het

wervingsprobleem van IKEA, heb ik

mij in het onderwerp verdiept. Om een antwoord te krijgen op de

vraag wat transmedia storytelling is, heb ik vijf bronnen van verschillende mediaprofessionals

geraadpleegd. Dit zijn: Getting Started in Transmedia Storytelling (2011) van R. Pratten, The

Producers Guide to Transmedia (2011) van N. Bernando, The Art of Immersion (2011) van F. Rose en

Buzzmarketing (2005) van M. Hughes. Als laatst heb ik een interview gehouden met J. Rodenburg,

werkzaam als creatief & transmedia strateeg bij het reclamebureau Woedend!, om naar zijn

praktijkervaring te vragen.

6.1 Wat transmedia storytelling is

Transmedia adviseur Pratten omschrijft het onderwerp transmedia storytelling, in zijn paperback, als

volgt: Transmedia storytelling is een inhoudsvorm die het overbrengen van een boodschap via een

combinatie van verschillende media (televisie, internet, radio, enz.) probeert over te brengen.

Transmedia storytelling kan, al is dat niet noodzakelijk, een zekere mate van gebruikers participatie,

interactie of collaboratie bevatten. Belangrijk hierin is dat de mediamix die je in wilt zetten,

overeenkomt met het mediagebruik van de doelgroep die je wilt aanspreken. De mediamix is aan

elkaar gekoppeld doordat ieder medium naar elkaar verwijst en de gebruiker inzicht geeft in een deel

(of perspectief) van een overkoepelend verhaal (7).

6.2 De keuze voor transmedia storytelling

De beide mediaprofessionals Pratten en Bernando zeggen dat ons mediagebruik vandaag de dag is

versnipperd. De hoeveelheid aan mediakanalen waarover wij beschikken hebben daarvoor gezorgd.

Om de consument effectief te bereiken moet de boodschap over diverse kanalen worden gebracht.

Zo is transmedia storytelling ontstaan (Pratten 8, Bernando 34).

Er zijn volgens Bernando twee redenen te vinden waarom een transmediaal concept gebruik maakt

van meerdere media. Financieel en praktisch. Beide redenen zijn gebaseerd op het feit dat het

mediagebruik van mensen versnipperd is geraakt. Om bij je publiek door te dringen en daarnaast een

winstgevend model uit je concept te genereren dien je je kansen te verspreiden over de

verschillende media die in trek zijn bij je publiek (33-34). Echter heeft Pratten daar nog een derde

reden aan toe te voegen. Die reden zit hem in de kracht van het concept transmedia storytelling.

6.3 De kracht van transmedia storytelling

Pratten geeft aan dat transmedia storytelling gebruik maakt van de kracht van ieder afzonderlijk

medium om de boodschap aan de doelgroep over te brengen. Pratten zegt letterlijk: “Additionally,

we want to optimize the advantages what transmedia gives us which is to deliver the right content to

the right audience and at the right time.”. Hij zegt dat een goed uitgevoerd transmediaal concept het

publiek stuurt naar het meest geschikte medium voor een bepaalde boodschap die je aan hen wilt

overbrengen (8).

6.4 Het gebruik van een verhaal

Pratten geeft in zijn paperback aan dat mensen verhalen aan elkaar vertellen ter vermaak, om te

overtuigen of om elkaar te informeren. Onze hersenen houden niet van willekeurige feitjes. Ons

brein giet deze losstaande informatie bewust en/of onbewust over in een verhaalvorm. Op die

manier kunnen onze hersenen uit de brei van informatie een begrijpelijk en behapbaar geheel

maken. Losstaande feiten die op een doordachte manier aan elkaar gekoppeld zijn, zijn goede

verhalen en goede verhalen blijven daarom beter opgeslagen in het geheugen van de mens (8).

In het boek The Art of Immersion verteld F. Rose dat transmedia storytelling de kijker kan boeien

door een verhaal te combineren met spelelementen (1-8). Mensen leren van verhalen en van het

spelen van spelletjes, zo zegt Rose, omdat wij deze reflecteren op ons eigen leven. Een verhaal of

spel bevestigt hetgeen wat wij dagelijks mee maken of laat het tegenover gestelde zien (8). Echter

verschilt de manier waarop wij leren van deze twee inhoudsvormen. Verhalen doen dat door direct

in te spelen op onze emoties. Spelletjes daarentegen plaatsen ons in het middelpunt van de actie

(Eerste persoonsperspectief). Door deze twee inhoudsvormen te combineren creëer je een

waardevolle en boeiende ervaring (1-8).

Rodenburg vertelde daarnaast in het interview dat ik met hem op donderdag 23 mei

heb gehouden,

dat het verstandig is om het hoofdverhaal (de rode draad) over één medium te communiceren. Dit is

meestal het medium wat het meest gebruikt wordt door je doelgroep. Alle andere media beschikken

over zijtakken die wel bijdragen aan het verhaal maar niet het hoofdverhaal zijn (Rodenburg.

Appendix 63). Het is verstandig om het hoofdverhaal gratis aan te bieden, zodat geïnteresseerden op

een laagdrempelige manier kunnen instappen en dat je verdienmodel verwerkt is in de vertakkingen

van het verhaal (Rodenburg. Appendix 61).

6.5 De doeleinden van transmedia storytelling

In het interview met Rodenburg op donderdag 23 mei 2013, vertelde hij dat je een transmediaal

concept het beste kan inzetten voor het genereren van naamsbekendheid of het opbouwen van een

merknaam. Je kunt mensen op nieuwe innovatieve manier laten spelen met je merk. Daarnaast kan

je je publiek laten bijdragen aan het merk door feedback te vragen. Ook kun je het overkoepelende

verhaal uitbreiden met een nieuwe dienst of product die je aan het assortiment toevoegt.

Transmedia werkt minder goed voor kortlopende acties of sales campagnes (Rodenburg. Appendix

61).

Een mooi inzicht wat Rodenburg daaraan toevoegt is het feit dat met behulp van de hedendaagse

technologie een transmediaal concept erg meetbaar is. Je kunt het mediagebruik en het gedrag van

je publiek bij iedere klik volgen. Zo kun je op een eenvoudige wijze zien waar zij in het proces afhaken

of juist langer blijven lezen. Met de gegevens heb je een uitstekende basis om van je fouten te leren

en verbeteringen aan te brengen (Rodenburg. Appendix 61).