Medieert Rechtvaardigheid de Relatie tussen Leiderschap en
Organizational Citizenship Behavior?
Hebe van der Hoeff
Studentnummer: 10172300 Datum: 27 juni 2014
Begeleider: mw. dr. B.E.H ten Brink
Aantal woorden literatuuroverzicht: 5934 Aantal woorden abstract: 119
Abstract
Bestaande literatuur beargumenteert, dat een organisatie alleen effectief kan zijn, wanneer werknemers spontane acties ondernemen, die verder gaan dan hun rol vereisten. Voor organisaties is het daarom van belang om te weten hoe OCB bij werknemers vergroot kan worden. In dit literatuuroverzicht is onderzocht in hoeverre rechtvaardigheid de relatie tussen leiderschap en OCB medieert. Ten eerste is de positieve relatie tussen leiderschap en OCB beschreven. Vervolgens werd geconcludeerd dat rechtvaardigheid percepties positief gerelateerd zijn aan OCB en leiders de ervaren mate van rechtvaardigheid positief beïnvloeden. Tot slot werd gevonden dat rechtvaardigheid de relatie tussen leiderschap en OCB medieert. Concluderend zullen leiders een omgeving moeten structureren, waar rechtvaardigheid van belang is. Op deze manier kan OCB bij werknemers vergroot worden.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave p. 3
Medieert Rechtvaardigheid de Relatie tussen Leiderschap en OCB? p. 4
De Invloed van Leiderschap op OCB p. 6
De Invloed van Leiderschap op Rechtvaardigheid p. 13
De Invloed van Rechtvaardigheid op OCB p. 18
Medieert Rechtvaardigheid de Relatie tussen Leiderschap en OCB? p. 23
Conclusie en Discussie p. 24
Literatuurlijst p. 28
Medieert Rechtvaardigheid de Relatie tussen Dienend, Transformationeel en Transactioneel Leiderschap en Organizational Citizenship Behavior? Organisaties kunnen alleen effectief zijn wanneer werknemers innovatieve en spontane acties ondernemen, die verder gaan dan hun voorgeschreven rol vereisten (Skarlicki & Latham, 1997). Deze gedragingen worden organizational citizenship behaviors (OCB’s) genoemd. OCB’s kunnen dus worden omschreven als werk-gerelateerde gedragingen die vrijwillig zijn en niet behoren tot de officiële functiebeschrijving van een werknemer.
Het is niet toevallig dat OCB zoveel belangstelling krijgt. OCB is namelijk positief gerelateerd aan een hoge taakprestatie, productiviteit en efficiëntie (Walumbwa, Hartnell & Oke, 2010). Zo is het voor organisaties, gezien de groeiende competitie belangrijk om te weten hoe ze OCB’s van medewerkers kunnen vergroten, om de effectiviteit van een organisatie te vergroten. Bestaande literatuur laat zien dat leiderschap een sterke voorspeller is van OCB (LePine, Erez & Johnson, 2002). Zo zijn transformationeel, transactioneel en dienend leiderschap positief gerelateerd aan verschillende dimensies van OCB (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990).
Het is echter niet duidelijk op welke manier leiderschap OCB beïnvloedt. Leiders kunnen alleen OCB bij werknemers vergroten, wanneer zij weten op welke manier leiderschap OCB beïnvloedt. Mogelijk beïnvloeden leiders OCB van ondergeschikten positief door het creëren van een specifieke werkomgeving, waarbij rechtvaardigheid en gelijkheid centraal staat (Vigoda-Gadot, 2007; Walumbwa et al., 2010). Zo vonden
Podsakoff, Bommer, Podsakoff en MacKenzie (2006) een sterke relatie tussen leiderschap en percepties van rechtvaardigheid. Daarnaast zal een rechtvaardige omgeving
werknemers motiveren om innovatieve en spontane acties te ondernemen (Vigoda-Gadot, 2007). Aanvullend opperde Organ (1990, aangehaald in Moorman & Blakely, 1998) dat rechtvaardigheid percepties van belang zijn en een motivationele basis kunnen zijn voor
OCB. Concluderend kan geïndiceerd worden dat rechtvaardigheidspercepties mogelijk de relatie tussen leiderschap en OCB mediëren (Podsakoff et al., 2006).
De onderliggende logica voor de mediërende rol van rechtvaardigheid wordt verklaard door de Social Exchange Theory (Blau, 1964). Volgens Blau’s Exchange Theory zullen werknemers gunsten verlenen (als teruggave) aan degenen die in hun voordeel gehandeld hebben. Zo ontstaat er een relatie waarbij men gunsten wederkeert totdat er balans is ontstaan. Werknemers zullen dus OCB’s vertonen als reactie op de rechtvaardige behandeling die zij hebben ontvangen.
Om vast te stellen of rechtvaardigheid de relatie tussen leiderschap en OCB medieert zal volgens Baron en Kenny (1986) aan vier criteria voldaan moeten worden. Ten eerste moet leiderschap positief gerelateerd zijn aan OCB. Daarnaast moet
leiderschap een positief effect hebben op rechtvaardigheid. Vervolgens moet
rechtvaardigheid een positief effect hebben op OCB en tot slot zal het eerdere positieve effect van leiderschap op OCB verminderen of wegvallen, wanneer voor de relaties tussen leiderschap en rechtvaardigheid en rechtvaardigheid en OCB gecontroleerd wordt.
Wanneer aan deze vier criteria voldaan wordt, kan geconcludeerd worden dat rechtvaardigheid de relatie tussen leiderschap en OCB medieert.
In dit literatuuroverzicht wordt antwoord gezocht op de vraag of rechtvaardigheid de relatie tussen leiderschap en OCB medieert. In de eerste paragraaf staat de relatie tussen transactioneel, transformationeel en dienend leiderschap en OCB centraal. Om de mediërende rol van rechtvaardigheid te onderbouwen wordt in de tweede paragraaf onderzocht in hoeverre leiderschap rechtvaardigheid beïnvloedt en wordt in de derde paragraaf onderzocht of rechtvaardigheid van invloed is op OCB. Tenslotte wordt in de vierde paragraaf de resultaten van empirische onderzoeken besproken, waarin de
mediërende rol van rechtvaardigheid in de relatie tussen leiderschap en OCB wordt onderzocht.
De Invloed van Leiderschap op Organizational Citizenship Behavior
Leiderschap blijkt een positief effect te hebben op de prestatie van organisaties, managers en werknemers (Wang, Law, Hackett, Wang & Chen, 2005). Daarnaast worden in de literatuur positieve relaties gevonden tussen uiteenlopende leiderschapsstijlen zoals transformationeel, transactioneel en dienend leiderschap en OCB (Podsakoff et al., 1990). Het gaat daarbij zowel om OCB op individueel niveau als op team niveau. In vergelijking met OCB op individueel niveau, kan OCB op team niveau omgeschreven worden als het normatieve niveau van OCB’s die uitgeoefend en ervaren worden binnen een team. Daarnaast worden deze relaties gevonden voor zowel de algemene maat van OCB als de verschillende sub dimensies van OCB. In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de verschillende dimensies van OCB die in de literatuur worden onderscheiden. Daarna worden de drie bovengenoemde leiderschapsstijlen nader toegelicht. Tot slot worden de effecten van de verschillende leiderschapsstijlen op verschillende vormen van OCB beschreven.
(Dimensies van) Organizational Citizenship Behavior
Zoals gezegd, is OCB werk-gerelateerd gedrag dat vrijwillig is en niet behoort tot de officiële functiebeschrijving van een werknemer (Skarlicki & Latham, 1997). Binnen dit gedrag onderscheiden onderzoekers verschillende dimensies.
Zo onderscheidt Organ (1988) vijf dimensies van OCB, consciëntieusheid,
altruïsme, courtesy, civic virtue en sportiviteit. Consciëntieusheid kan omschreven worden als vrijwillige gedragingen van werknemers, die verder gaan dan hun rol vereisten.
daarentegen zijn vrijwillige gedragingen die vooral effect hebben op het helpen van een ander. Zo zouden werknemers collega’s kunnen helpen met een taak of probleem, waar ze tegenaan lopen. Daarnaast kunnen werknemers vrijwillige gedragingen vertonen, om werk gerelateerde problemen te voorkomen (courtesy). Wanneer werknemers gedragingen vertonen, die voortkomen uit betrokkenheid bij de organisatie wordt dit civic virtue genoemd. Tot slot verwijst sportiviteit naar de bereidheid van werknemers, om te gaan met niet-ideale omstandigheden en hierover niet te klagen.
LePine et al. (2002) stellen de onderscheidbaarheid van deze dimensies echter ter discussie. Zij vonden in hun onderzoek dat de dimensies hoog correleren met elkaar. Zij concludeerden dat de vijf dimensies van OCB niet meer dan gelijke, imperfecte
indicatoren van hetzelfde onderliggende construct, OCB zijn.
Andere onderzoekers (e.g. William & Anderson, 1991) maken onderscheid tussen Organizational Citizenship Behavior-Organizational (OCBO) en Organizational
Citizenship Behavior-Individuals (OCBI). OCBO zijn gedragingen die voordelig zijn voor de organisatie of een team, zoals het vrijwillig deelnemen aan comités en niet klagen tijdens werktijd. OCBI daarentegen, draagt indirect bij aan de organisatie en is vooral voordelig voor specifieke individuen. Voorbeelden hiervan zijn, het helpen van collega’s met werklasten en het tonen van persoonlijke interesse. William en Anderson (1991) vonden op basis van een factoranalyse ondersteuning voor het onderscheid tussen deze twee dimensies.
In de onderzoeken die verderop in deze paragraaf beschreven worden, wordt deze diversiteit aan operationalisaties nader zichtbaar en maken het enigszins lastig om de onderzoeksresultaten uit verschillende onderzoeken te integreren. Maar eerst zullen de leiderschapsstijlen die in dit literatuuroverzicht centraal staan nader worden toegelicht.
Transactioneel, Transformationeel en Dienend Leiderschap
Transactionele leiders maken gebruik van een constructief uitwisseling proces. Zo maakt een transactionele leider zijn verwachtingen duidelijk en biedt beloningen aan werknemers die aan deze verwachtingen voldoen. Dit wordt contigent reward behavior genoemd en is een hoofd kenmerk van transactioneel leiderschap. Daarnaast controleren transactionele leiders het gedrag van hun ondergeschikten en anticiperen ze op problemen. Tot slot voeren transactionele leiders tijdig een interventie uit om verwachte problemen te voorkomen (management by exception-active) (Judge & Piccolo, 2004).
Transformationele leiders daarentegen, motiveren hun volgers om boven
verwachting te presteren en bereiken dit door een vertrouwensklimaat te creëren (Vigoda-Gadot, 2007). Transformationele leiders gedragen zich zo, zodat ondergeschikten zich met hun leider identificeren. Deze manier van gedragen wordt charisma genoemd. Daarnaast dragen transformationele leiders een inspirerende visie uit (Inspirational motivation), nemen ze risico’s en moedigen ze creativiteit aan (Intellectual stimulation), treden ze op als coach en luisteren ze naar de behoeftes van individuele werknemers (individuele consideratie) (Judge & Piccolo, 2004).
De omschrijvingen van transactioneel en transformationeel leiderschap laten een duidelijk onderscheid zien tussen beide leiderschapsstijlen. Uit empirische studies blijkt echter dat transactioneel en transformationeel leiderschap sterk gerelateerd zijn. Zo vonden Judge en Piccolo (2004) in hun meta-analyse een correlatie van .80. Op basis van deze hoge correlatie zou men zich kunnen afvragen in hoeverre deze twee
leiderschapsstijlen te onderscheiden zijn. Bass en Avolio (1993, aangehaald in Pillai, Schriesheim & Williams, 1999) stellen dat de beste leiders zowel transformationeel als transactioneel zijn en dat transformationeel voortbouwt op transactioneel leiderschap. Dit zou blijken uit het feit dat transformationele leiders een positievere invloed zouden hebben
op OCB dan transactionele leiders. Transformationele leiders zouden door het creëren van identificatie en internalisatie van gewenste waarden, deze positievere invloed bereiken (Vigoda-Gadot, 2007). Judge en Piccolo (2004) concluderen echter dat het door de hoge correlatie lastig zal zijn om de unieke effecten van transformationeel en transactioneel leiderschap op bijvoorbeeld OCB vast te stellen.
Naast transformationeel en transactioneel leiderschap zal in dit literatuuroverzicht ook gekeken worden naar de relatie tussen dienend leiderschap en OCB. Dienend
leiderschap is gerelateerd aan transformationeel leiderschap en andere ethische leiderschapsperspectieven (Ehrhart, 2004). Een dienend leider herkent zijn morele verantwoordelijkheid, niet alleen voor het succes van de organisatie, maar tevens voor ondergeschikten en klanten. Graham (1991, aangehaald in Ehrhart, 2004) onderscheidde transformationeel leidershap en dienend leiderschap op een aantal manieren. Ten eerste nemen dienende leiders hun verantwoordelijkheid voor organisationele doeleinden en persoonlijke ontwikkeling van werknemers. Bovendien richten ze zich op klanten en zijn ze betrokken bij ondergeschikten en hun welzijn. Zij zien de ontwikkeling van een werknemer als een einddoel op zich. Transformationele leiders daarentegen zien de ontwikkeling van werknemers niet als einddoel, maar richten zich op de uitkomst voor de organisatie of zichzelf (Graham, 1991, aangehaald in Ehrhart, 2004). Tot slot hebben dienende leiders hoge ethische standaarden en betrekken ze werknemers bij beslissingen (Ehrhart, 2004).
Om te kunnen vaststellen in hoeverre rechtvaardigheid de relatie tussen
leiderschap en OCB medieert, zal eerst gekeken worden naar de mate waarin empirische ondersteuning is gevonden voor de relaties tussen verschillende leiderschapsstijlen en OCB.
Dienend Leiderschap en OCB
Dienende leiders blijken een positieve invloed te hebben op OCB. Zo onderzochten Walumbwa et al. (2010) de invloed van dienend leiderschap op OCB. OCB werd opgedeeld in twee dimensies, OCB gericht op de groep (OCBO) en OCB gericht op individuen (OCBI). Dit komt overeen met het onderscheid van Williams en Anderson (1991). OCB’s gericht naar de groep, zijn bedoelt om werkzaamheden van de groep te ondersteunen en het imago van de groep verbeteren, zoals het positief spreken over de groep tegen buitenstaanders. Collega’s ondersteunen met hun werkzaamheden of welzijn zijn voorbeelden van OCB’s gericht naar individuen. Uit hun resultaten bleek dat een hoge mate van dienend leiderschap een hoge mate van OCB gericht op de groep en individuen voorspelde. In andere woorden, als een leider gedrag vertoont dat werknemers helpt groeien en ontwikkelen, dan zullen werknemers gedragingen vertonen die de groep individuen zullen ondersteunen. In dit onderzoek werd alleen gekeken naar OCB op individueel niveau maar werd het effect van dienend leiderschap op team OCB nog niet duidelijk. Voor organisaties is het echter wel van belang om te weten wat de invloed van leiderschap op team OCB is. Een enkel individu zal waarschijnlijk geen verandering in een organisatie kunnen bewerkstellingen door het vertonen van OCB’s, waar een team dit wel kan (Ehrhart, 2004).
Dienend leiderschap blijkt ook een positieve invloed te hebben op team OCB. Zo onderzocht Ehrhart (2004) de invloed van dienend leiderschap op team OCB. OCB werd opgesplitst in twee dimensies, helping OCB (altruïsme en samenwerking) en
consciëntieusheid OCB (naleving en gehoorzaamheid). De onderscheiden dimensies van OCB komen overeen met het onderscheid dat Organ (1988) maakte. Uit hun resultaten bleek dat dienend leiderschap een positieve invloed heeft op helping OCB en
consciëntieusheid OCB. Dus als een leider betrokken is, werknemers helpt groeien en ontwikkelen, dan zullen team leden andere leden en de organisatie helpen.
De resultaten van de twee onderzoeken (Walumbwa et al., 2010; Ehrhart, 2004) laten zien dat dienend leiderschap een positief effect heeft op zowel OCB op individueel als teamniveau. De onderzoekers verklaarden de gevonden relaties aan de hand van de Social Exchange Theory (Blau, 1964). In Blau’s Social Exchange Theory wordt gesteld dat men gunsten aan elkaar verleent, totdat er een balans is. Daarnaast stelt Ehrhart (2004) dat dienende leiders mogelijk als rolmodel dienen voor ondergeschikten. Als dienende leiders OCB’s laten zien dan zullen hun werknemers dit ook meer gaan vertonen vanwege de sterke relatie die ze met hun leiders hebben opgebouwd.
Transformationeel Leiderschap en OCB
Ook transformationeel leiderschap blijkt een duidelijk positief effect te hebben op de algemene maat van OCB. Zo onderzochten Purvanova, Bono en Dzieweczynski, (2006); Vigoda-Gadot (2007) de invloed van transformationeel leiderschap op de algemene maat van OCB. Uit hun resultaten bleek dat transformationeel leiderschap leidt tot OCB bij werknemers. Dus als leiders charismatisch zijn, hun volgers motiveren om boven verwachting te presteren, dan zullen werknemers innovatieve acties ondernemen. De resultaten kunnen worden verklaard, aan de hand van de theorie van de motivationele effecten van charismatisch leiderschap (Shamir, House & Arthur, 1993). Deze theorie stelt dat transformationele leiders zorgen voor sociale identificatie met hun ondergeschikten. Bovendien resulteert transformationeel leiderschap in toegewijde werknemers (Purvanova et al., 2006). Deze karakteristieken (identificatie en toewijding) van transformationeel leiderschap zullen leiden tot een hoge mate van OCB.
Transactioneel Leiderschap en OCB
Transactioneel leiderschap blijkt echter een negatieve invloed te hebben op OCB (Vigoda-Gadot, 2007). Dit resultaat is tegen de verwachting in. Vigoda-Gadot (2007) onderzocht de invloed van transactioneel leiderschap op de algemene maat van OCB. Uit de resultaten blijkt dat transactioneel leiderschap tot minder OCB leidt. Dus als leiders belonen op basis van duidelijke regels, dan zullen werknemers niet aan de organisatie bijdragen naast hun formele taken. Echter moet de getrokken conclusie op basis van één onderzoek met enige behoedzaamheid geïnterpreteerd worden. Uit de meta-analyse van Podsakoff et al. (2006) bleek namelijk dat contigent reward behavior wel een positieve invloed heeft op de algemene maat van OCB. Een mogelijke verklaring voor het onverwachte resultaat is dat de speciale karakteristieken van de onderzochte organisatie van invloed zijn geweest op de resultaten. In de betreffende organisatie werden werknemers gecontroleerd om te zorgen voor een hoog prestatie niveau. In zo’n systeem, waar continue vraag is naar top prestaties zal transactioneel leiderschap niet leiden tot de beste prestatie en zal transformationeel leiderschap effectiever zijn. Bovendien is in het huidige onderzoek gekeken naar de algemene maat van OCB. Mogelijk worden er andere resultaten gevonden wanneer OCB opgedeeld wordt in OCBO (altruïsme) en OCBI (gehoorzaamheid). Altruïsme is gedrag dat voorkomt zonder externe beloningen. Gehoorzaamheid is gedrag dat wel voortkomt uit verwachte beloningen of het vermijden van straffen (William & Anderson, 1991).
Mogelijk zal transactioneel leiderschap, waar belonen en straffen centraal staat, in een onderzoek met meerdere dimensies van OCB, tot andere resultaten leiden en vooral een positievere invloed hebben op OCBI.
In een aantal besproken onderzoeken werd geïndiceerd dat rechtvaardigheid de relatie tussen leiderschap en OCB medieert (Vigoda-Gadot, 2007; Ehrhart, 2004). Zo suggereerde Organ (1988) dat een gevoel van rechtvaardigheid, zal leiden tot een
tegenprestatie door middel van OCB’s.
Om de mediërende rol van rechtvaardigheid verder te onderbouwen wordt in de tweede paragraaf onderzocht in hoeverre transactioneel, transformationeel en dienend leiderschap rechtvaardigheid beïnvloeden.
De Invloed van Leiderschap op Rechtvaardigheid
Podsakoff et al. (2006) vonden een sterke relatie tussen transactioneel leiderschap en percepties van rechtvaardigheid. In dit literatuuroverzicht zullen verschillende vormen van rechtvaardigheid centraal staan. Zo worden distributieve, procedurele en interpersoonlijke rechtvaardigheid gedifferentieerd. Distributieve rechtvaardigheid wordt ervaren, wanneer uitkomsten op een gelijke manier verdeeld worden. Wanneer beslissingen met betrekking tot de verdeling van deze beloningen, via eerlijke methodes en richtlijnen gemaakt
worden, is er sprake van procedurele rechtvaardigheid (Niehoff & Moorman, 1993). Interpersoonlijke rechtvaardigheid is het gevoel rechtvaardig behandeld te worden (Podsakoff, Podsakoff & Kuskova, 2010). Om de mediërende rol van rechtvaardigheid verder te onderbouwen, zal in deze paragraaf gekeken worden naar de mate waarin empirische ondersteuning is gevonden voor de relaties tussen verschillende
leiderschapsstijlen en verschillende vormen van rechtvaardigheid.
Transformationeel Leiderschap en Rechtvaardigheid Transformationele leiders hebben mogelijk een positievere invloed op procedurele rechtvaardigheid in vergelijking met transactionele leiders (Pillai et al., 1999). Zo zullen ondergeschikten door de sterke identificatie met hun transformationele leider, het idee hebben beslissingen te kunnen veranderen en beïnvloeden. Op deze manier zullen
uitkomsten op een eerlijke wijze tot stand is gekomen en zal daarom leiden tot een procedureel rechtvaardigheidsgevoel bij ondergeschikten. Transformationeel leiderschap blijkt zoals verwacht een positief effect te hebben op procedurele rechtvaardigheid. Zo onderzochten Kirkman et al. (2009); Pillai et al. (1999) de invloed van transformationeel leiderschap op procedurele rechtvaardigheid. Uit hun resultaten bleek dat
transformationeel leiderschap leidt tot een hoge mate van procedurele rechtvaardigheid bij werknemers. Dus als leiders trots zijn op hun werknemers en werknemers zich
identificeren met hun leider, dan zullen werknemers het gevoel hebben dat beslissingen via eerlijke richtlijnen gemaakt zijn. De bevindingen kunnen verklaard worden door de sociale identiteitstheorie (Kirkman et al., 2009). Volgens deze theorie, zoeken individuen naar het creëren van een positieve sociale identiteit. Dit doen ze onder andere door onderdeel te zijn van een organisatie. Daarnaast kunnen transformationele leiders de sociale identiteit van werknemers vergroten, door ze trots te maken, onderdeel van een organisatie te zijn en ze duidelijk te maken, aan de organisatie bij te dragen. Het hebben van een sterke sociale identiteit zou de perceptie van procedurele rechtvaardigheid onder werknemers kunnen vergoten, doordat werknemers een transformationele leider als zeer positief ervaren.
Naast procedurele rechtvaardigheid blijkt transformationeel leiderschap ook een positief effect te hebben op interpersoonlijke rechtvaardigheid. Zo onderzochten Cho en Dansereau (2010) de invloed van transformationeel leiderschap op procedurele en interpersoonlijke rechtvaardigheid. Daarnaast werden specifieke dimensies van
transformationeel leiderschap onderzocht, individualized consideration en charisma. De invloed van individualized consideration op interpersoonlijke rechtvaardigheid werd onderzocht en de invloed van charisma op een procedureel rechtvaardigheidsklimaat. Uit hun resultaten bleek dat individualized consideration tot een gevoel van interpersoonlijke
rechtvaardigheid leidt en charisma tot een procedureel rechtvaardigheidsklimaat. Met andere woorden, als leiders zich richten op individuele behoeften en support bieden aan werknemers, dan zullen werknemers het gevoel hebben rechtvaardig behandeld te worden. Wanneer leiders zich op groepen richten, harmonie en samenwerking van belang achtten, dan zullen werknemers het gevoel hebben dat beslissingen over uitkomsten via eerlijke richtlijnen gemaakt zijn. De gevonden resultaten worden verklaard door te stellen dat individually considerate leiders zich richten op de individuele behoeftes van
ondergeschikten en bieden op deze manier hulp voor de ontwikkeling van een werknemer. Werknemers zullen zich hierdoor belangrijk voelen, wat leidt tot een interpersoonlijk rechtvaardigheidsgevoel. Daarnaast richten charismatische leiders zich op groepen. Ze benadrukken gezamenlijke inspanningen en behaalde doelen. Harmonie, samenwerking en solidariteit staan centraal. Ze behandelen hun ondergeschikten op een gelijke manier. Zo zal een charismatische leider tot een procedureel rechtvaardigheidsklimaat bij werknemers leiden (Cho & Dansereau, 2010).
In deze studie (Cho & Dansereau, 2010) werd de invloed van slechts één dimensie (invidualized consideration) van transformationeel leiderschap op interpersoonlijke rechtvaardigheid onderzocht. Bestaande literatuur onderscheid echter drie verschillende sub dimensies van transformationeel leiderschap (Judge & Piccolo, 2004). De resultaten van dit onderzoek zullen om deze reden tot verminderde praktische implicaties leiden
(Cho & Dansereau, 2010). Vervolgonderzoek zou daarom aanvullend de sub dimensies van transformationeel leiderschap op interpersoonlijke rechtvaardigheid kunnen
onderzoeken.
De resultaten van de drie onderzoeken (Kirkman et al., 2009; Pillai et al., 1999; Cho en Dansereau, 2010) laten zien dat de algemene maat en verschillende sub dimensies
van transformationeel leiderschap een positief effect hebben op procedurele en interpersoonlijke rechtvaardigheid.
Transactioneel Leiderschap en Rechtvaardigheid
Transactioneel leiderschap heeft mogelijk een positievere invloed op distributieve rechtvaardigheid in tegenstelling tot transformationeel leiderschap en kan door de Social Exchange Theory (Blau, 1964) verklaard worden. Transactionele leiders maken hun verwachtingen duidelijk en bieden beloningen aan werknemers, die aan de gestelde verwachtingen voldoen. Door de duidelijke koppeling van verwachtingen aan beloningen hebben werknemers het gevoel, dat uitkomsten op een rechtvaardige manier verdeeld zijn. Om deze reden wordt verwacht dat transactioneel leiderschap een positief effect heeft op distributieve rechtvaardigheid. Dit blijkt zo te zijn.
Zo onderzochten Pillai et al. (1999) de invloed van transactioneel leiderschap op distributieve rechtvaardigheid. Uit hun resultaten bleek dat transactionele leiders een positieve invloed hebben op het distributieve rechtvaardigheidsgevoel van werknemers. In andere woorden, als leiders een duidelijke link leggen tussen inspanningen en beloningen, dan zullen werknemers van mening zijn dat uitkomsten eerlijk verdeeld zijn. De
bevindingen worden verklaard door te stellen dat transactionele leiders de nadruk leggen op het bieden van beloningen in ruil voor het voldoen aan verwachtingen. Dit heeft tot gevolg dat werknemers belang hebben bij de rechtvaardigheid van uitkomsten (Pillai et al., 1999) en zal transactioneel leiderschap een positief effect op distributieve
rechtvaardigheid hebben.
Echter blijkt tegen de verwachtingen in dat transactioneel leiderschap tevens een positief effect heeft op procedurele rechtvaardigheid. Zo onderzochten Walumbwa, Wu en Orwa (2008) of contigent reward behavior, een sub dimensie van transactioneel
leiderschap invloed heeft op twee dimensies van procedurele rechtvaardigheid, een procedureel rechtvaardigheidsklimaat en procedural justice strength. Een procedureel rechtvaardigheidsklimaat verwijst naar de gedeelde percepties van procedurele
rechtvaardigheid binnen een team. Procedural justice strength, indiceert in hoeverre teamleden het eens zijn over de mate van procedurele rechtvaardigheid die ervaren wordt. Uit hun resultaten bleek dat contigent reward behavior leidt tot een procedureel
rechtvaardigheidsklimaat en procedural justice strength bij ondergeschikten. In andere woorden, als leiders verwachtingen koppelen aan beloningen, dan zullen werknemers gedeelde percepties van procedurele rechtvaardigheid ervaren. Een mogelijke verklaring voor de gevonden resultaten is dat transactioneel leiderschap leidt tot procedurele rechtvaardigheid, door de hantering van heldere uitwisselingsregels (Walumbwa et al., 2008). Transactionele leiders koppelen verwachtingen aan beloningen en deze regels gelden voor elke werknemer. Transactionele leiders worden om deze reden als, consistent, accuraat en betrouwbaar beoordeeld, wat zal leiden tot een procedureel
rechtvaardigheidsgevoel.
Het positieve effect van transactioneel leiderschap op zowel procedurele en distributieve rechtvaardigheid kan verklaard worden door de eerder benoemde sterke correlatie (.80) tussen de twee leiderschapsstijlen (Judge & Piccolo, 2004). Op basis van deze hoge correlatie zou men zich af kunnen vragen in hoeverre deze twee
leiderschapsstijlen te onderscheiden zijn en in hoeverre transactioneel en
transformationeel leiderschap daadwerkelijk verschillende invloeden hebben op procedurele en distributieve rechtvaardigheid. Dit zou het positieve effect van transactioneel leiderschap op procedurele rechtvaardigheid verklaren.
worden geconcludeerd dat transactioneel leiderschap positief gerelateerd is aan distributieve en procedurele rechtvaardigheid.
Dienend Leiderschap en Rechtvaardigheid Tot slot blijkt dienend leiderschap een positief effect te hebben op procedurele rechtvaardigheid. Zo onderzochten Walumbwa et al. (2010) de invloed van dienend leiderschap op procedurele rechtvaardigheid. Uit hun resultaten bleek dat dienend
leiderschap leidt tot een procedureel rechtvaardigheidsgevoel bij werknemers. Dus als een leider gedrag vertoont dat voordelig is voor werknemers en ze helpt ontwikkelen, dan zullen werknemers het gevoel hebben, dat beslissingen via eerlijke richtlijnen gemaakt zijn. Dienende leiders hebben hoge ethische standaarden. Daarnaast betrekken ze
werknemers bij belangrijke beslissingen (Ehrhart, 2004) en vragen ze werknemers om hun mening. Op deze manier beïnvloeden dienende leiders het procedurele rechtvaardigheid gevoel bij werknemers (Walumbwa et al., 2010).
Om de mediërende rol van rechtvaardigheid te onderbouwen wordt in de derde paragraaf de invloed van procedurele, interpersoonlijke en distributieve rechtvaardigheid op OCB onderzocht.
De Invloed van Rechtvaardigheid op OCB
Om de mediërende rol van rechtvaardigheid verder te onderbouwen, zal in deze paragraaf gekeken worden naar de mate waarin empirische ondersteuning is gevonden voor de relaties tussen verschillende vormen van rechtvaardigheid en OCB. Verwacht wordt dat procedurele, interpersoonlijke, en distributieve rechtvaardigheid een positief effect hebben op OCB. Zo stelde Organ (1990) dat rechtvaardigheid percepties van belang zijn en een
motivationele basis kunnen zijn voor OCB. De verwachte positieve relatie kan daarnaast verklaard worden door de Social Exchange Theory (Blau, 1964), waarbij werknemers OCB vertonen als teruggave voor de rechtvaardige behandeling die zij ontvangen hebben door de organisatie. Volgens de Exchange Theory kan OCB alleen bereikt worden, wanneer de uitwisseling tussen leiders en werknemers rechtvaardig en gelijk zijn (Vigoda-Gadot, 2007). Bovendien stelt het instrumentele model van procedurele rechtvaardigheid (Cole, Carter & Zhang, 2013) dat werknemers en team leden gemotiveerd worden door een eerlijke behandeling. Een rechtvaardige behandeling verzekert werknemers dat de belangen van een team behartigd en veilig gesteld worden. Dit heeft tot gevolg dat werknemers beter hun best doen en extra rol gedragingen vertonen.
Procedurele rechtvaardigheid en OCB
Een procedureel rechtvaardigheidsklimaat blijkt een positief effect op team OCB te hebben. Zo onderzochten Cole et al. (2013); Cho en Dansereau (2010) de invloed van een procedureel rechtvaardigheidsklimaat op team OCB. Uit de resultaten bleek dat een procedureel rechtvaardigheidsklimaat leidt tot team OCB’s. In andere woorden, als teamleden het gevoel hebben dat beslissingen over uitkomsten via eerlijke richtlijnen gemaakt zijn, dan zullen deze teamleden, werk-gerelateerde gedragingen vertonen die bijdragen aan het effectief functioneren van een organisatie. De bevindingen van de twee onderzoeken zijn in lijn met het instrumentele model van procedurele rechtvaardigheid, waarbij team leden gemotiveerd worden door een rechtvaardige behandeling en als reactie hierop OCB vertonen (Cole et al., 2013).
Daarnaast werd geconcludeerd dat procedurele rechtvaardigheid eveneens een positief effect heeft op OCBO, een sub dimensie van OCB (William & Anderson, 1991). Zo onderzochten Skarlicki en Latham (1997) de invloed van procedurele rechtvaardigheid
op OCB. OCB werd in dit onderzoek opgesplitst in twee sub dimensies, OCBO en OCBI. Uit hun resultaten bleek dat procedurele rechtvaardigheid een positieve invloed heeft op OCBO en geen invloed op OCBI. Dus als beslissingen als rechtvaardig worden
beschouwd, dan zullen werknemers gedragingen vertonen, die voordelig zijn voor de organisatie. Geconcludeerd kan worden dat procedurele rechtvaardigheid een positieve invloed heeft op OCBO en geen invloed op OCBI.
Dat procedurele rechtvaardigheid geen invloed heeft op OCBI kan mogelijk verklaard worden, door te stellen dat OCBO en OCBI verschillende antecedenten hebben (Skarlicki & Latham, 1997). Zo zal OCBO grotendeels beïnvloedt worden door de situatie en OCBI door de aanleg die men hier voor heeft. De relatie tussen rechtvaardigheid (een situationele variabele) en OCBO zal daarom sterker zijn dan de relatie tussen
rechtvaardigheid en OCBI.
Tot slot blijkt procedurele rechtvaardigheid een positief effect te hebben op OCB bij leiders en ondergeschikten. Zo onderzochten Tepper en Taylor (2003) de invloed van procedurele rechtvaardigheid op OCB, bij leiders en ondergeschikten. Uit de resultaten blijkt dat procedurele rechtvaardigheid bij leiders leidt tot meer mentor gedrag, wat bestaat uit het helpen van ondergeschikten met taken, respect tonen en het opbouwen van
vaardigheden. Dus als leiders het gevoel hebben dat uitkomsten op een eerlijke manier verdeeld zijn dan zullen ze ondergeschikten helpen met opdrachten en respect tonen. Daarnaast bleek procedurele rechtvaardigheid een positief effect te hebben op OCB van ondergeschikten. De gevonden resultaten werden verklaard door de Social Exchange Theory (Blau, 1964), waarbij ondergeschikten en leiders OCB vertonen als teruggave voor de rechtvaardige behandeling die zij hebben ontvangen.
De resultaten van de vier onderzoeken (Cole et al., 2013; Cho & Dansereau, 2010; Skarlicki & Latham,1997; Tepper & Taylor, 2003) laten zien dat procedurele
rechtvaardigheid een positieve invloed heeft op zowel op de algemene maat van OCB als OCBO, een sub dimensie. Dit geldt zowel voor leiders als ondergeschikten.
Interpersoonlijke rechtvaardigheid en OCB
Interpersoonlijke rechtvaardigheid blijkt een positief effect te hebben op leider-gerichte OCB en OCBO, een sub dimensie van OCB. Zo onderzochten Cho en Dansereau (2010); Skarlicki en Latham (1997) de invloed van interpersoonlijke rechtvaardigheid op OCB. Cho en Dansereau (2010) richten zich op leider-gerichte OCB (alle extra inspanningen die een werknemer uitvoert, in het voordeel van de leider) en Skarlicki en Latham (1997) onderscheidde twee dimensies van OCB (OCBO en OCBI). Uit de resultaten van hun onderzoeken bleek dat interpersoonlijke rechtvaardigheid leidt tot leider-gerichte OCB en OCBO. Interpersoonlijke rechtvaardigheid bleek niet te leiden tot OCBI. In andere
woorden, als werknemers rechtvaardig behandeld worden, dan zullen ze extra gedragingen vertonen, die in het voordeel van de leider zijn en de organisatie ten goede komen.
De bevindingen komen overeen met de Social Exchange Theory (Blau, 1964), waarbij werknemers OCB’s vertonen als teruggave voor de rechtvaardige behandeling die zij ontvangen hebben door de organisatie.
Interpersoonlijke rechtvaardigheid bleek tegen de verwachtingen in geen invloed op OCBI te hebben De onderzoekers verklaarden de bevindingen door te stellen (zoal eerder benoemd) dat OCBO en OCBI verschillen in antecedenten.
Distributieve rechtvaardigheid en OCB
Distributieve rechtvaardigheid blijkt op basis van één onderzoek (Moorman, 1991) geen effect te hebben op OCB. Zo onderzocht Moorman (1991) de invloed van distributieve
rechtvaardigheid op OCB. OCB werd opgedeeld in vijf dimensies, zoals Organ (1988) die onderscheidt, altruïsme, consciëntieusheid, sportiviteit, courtesy en civic virtue. Uit zijn resultaten bleek dat distributieve rechtvaardigheid niet gerelateerd is aan de vijf dimensies van OCB. Deze bevinding is niet in lijn met de verwachting. Echter kan op basis van één onderzoek niet met zekerheid worden gesteld dat distributieve rechtvaardigheid
daadwerkelijk geen effect heeft op OCB. Naar aanleiding van de Social Exchange Theory (Blau, 1964) werd wel verwacht dat (distributieve) rechtvaardigheid een positief effect heeft op OCB. Bovendien correleren procedurele en distributieve rechtvaardigheid sterk met elkaar (Moorman, 1991) en werd (uit bovenstaande onderzoeken) geconcludeerd dat procedurele rechtvaardigheid een positief effect heeft op OCB (Cole et al., 2013; Cho & Dansereau, 2010; Skarlicki & Latham,1997; Tepper & Taylor, 2003). Echter stellen andere onderzoekers dat procedurele en distributieve rechtvaardigheid mogelijk wel verschillende effecten hebben (Moorman, 1991). Zo bleek al dat distributieve en procedurele rechtvaardigheid verschillen in hun effect op verschillende attitudes.
Concluderend kan op basis van één onderzoek geen vergaande uitspraken worden gedaan en zal meer onderzoek nodig zijn.
Op basis van de eerste drie paragrafen kan alleen verwacht worden dat bepaalde dimensies van rechtvaardigheid, relaties tussen verschillende leiderschapsstijlen en bepaalde dimensies van OCB zullen mediëren. Er is tot nog toe geen empirisch bewijs besproken naar de mediërende rol van rechtvaardigheid. In de vierde paragraaf zullen empirische onderzoeken beschreven worden naar de mediërende rol van rechtvaardigheid in de relatie tussen leiderschap en OCB.
Medieert Rechtvaardigheid de Relatie tussen Leiderschap en Organizational Citizenship Behavior?
Uit bovenstaande paragrafen blijken rechtvaardigheid percepties een positief effect te hebben op OCB en spelen leiders een positieve rol in de ervaren mate van
rechtvaardigheid. Het is daarom zeer waarschijnlijk dat de effecten van leiderschap op OCB geheel of gedeeltelijk worden gemedieerd door percepties van rechtvaardigheid. Verscheidene onderzoeken benadrukten al de importantie van rechtvaardigheid, in de relatie tussen de inbreng van leiders en uitkomsten van werknemers (Cole et al., 2013). Zo wordt door middel van het Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980) de rol van rechtvaardigheid als mogelijke mediator aangedragen. In Hackman en Oldham’s model beïnvloeden acties van managers, de reacties van werknemers, die leiden tot uitkomsten voor werknemers. Zo zou gedrag van leiders, door werknemers als
rechtvaardig kunnen worden ervaren en zou rechtvaardigheid kunnen leiden tot OCB van werknemers.
In deze paragraaf zal worden onderzocht of rechtvaardigheid de relatie tussen leiderschap en OCB medieert.
Zo blijkt ten eerste dat een procedureel rechtvaardigheidsklimaat de relatie tussen dienend leiderschap en verschillende dimensies van OCB medieert (Ehrhart, 2004). Zo onderzocht Ehrhart (2004) of een procedureel rechtvaardigheidsklimaat de relatie tussen dienend leiderschap en team OCB medieert. OCB werd opgedeeld in, helping OCB en consciëntieusheid OCB en komt overeen met de vijf dimensies die Organ (1988) onderscheidt. Twee modellen werden getest. Ten eerste werden beoordelingen door werknemers ingevuld. Daarnaast werd er beoordeeld door managers. Het gevonden effect verschilde per model. De gevonden effecten waren steker wanneer de beoordelingen van werknemers werden meegenomen. Een verklaring voor de verschillende bevindingen is
dat managers mogelijk alleen OCB waarnemen wanneer ze zelf aanwezig zijn of wanneer OCB’s naar hun gericht zijn. Zo zullen managers minder OCB waarnemen dan in
werkelijkheid het geval is.
Ten tweede blijkt een procedureel rechtvaardigheidsklimaat de relatie tussen transactioneel leiderschap en OCB gedeeltelijk te mediëren (Walumbwa et al., 2008).
Tot slot blijkt dat procedurele en interpersoonlijke rechtvaardigheid de relatie tussen transformationeel leiderschap (individualized consideration en charisma) en groep en leider gerichte OCB medieert. Zo onderzochten Cho en Dansereau (2010) of
interpersoonlijke rechtvaardigheid de relatie tussen individualized consideration en leider-gerichte OCB medieert en of procedurele rechtvaardigheid de relatie tussen charisma en groep-gerichte OCB medieert.
Uit resultaten van de drie beschreven onderzoeken (Walumbwa et al., 2008; Ehrhart, 2004; Cho & Dansereau, 2010) kan worden geconcludeerd dat procedurele rechtvaardigheid de relatie tussen transformationeel, transactioneel en dienend leiderschap en OCB (zowel de algemene maat als verschillende sub dimensies) medieert. Daarnaast wordt geconcludeerd dat interpersoonlijke rechtvaardigheid de relatie tussen
transformationeel leiderschap (individualized consideration) en OCB medieert.
Conclusie en Discussie
Rechtvaardigheid medieert de relatie tussen transformationeel, transactioneel en dienend leiderschap en Organizational Citizenship Behavior gedeeltelijk. Dit geldt zowel voor de algemene maat van OCB als verschillende sub dimensies. Dit kan worden geconcludeerd, doordat aan de vier criteria van Baron en Kenny (1986) voldaan is. Zo bleek ten eerste dat leiderschap een sterke determinant van OCB is. Vooral transformationeel en dienend leiderschap hebben een positieve invloed op zowel de algemene maat van OCB als
verschillende sub dimensies. Transactioneel leiderschap bleek een negatieve invloed op OCB te hebben. Daarnaast bleken verschillende leiderschapsstijlen positief gerelateerd te zijn aan verschillende dimensies van rechtvaardigheid en bleek dat verschillende
dimensies van rechtvaardigheid een positieve invloed hebben op OCB. Tot slot bleek uit de vierde paragraaf dat verschillende vormen van rechtvaardigheid (interpersoonlijke en procedurele) de relatie tussen leiderschap en OCB gedeeltelijk of geheel medieerden. De belangrijkste verklaring voor de mediërende rol van rechtvaardigheid komt van de Social Exchange Theory (Blau, 1964), waarbij werknemers gunsten verlenen (als teruggave) aan degenen die in hun voordeel gehandeld hebben. Er bestaat op deze manier een relatie waarbij men gunsten wederkeert totdat er balans is ontstaan. Zo kan via de Social
Exchange Theory beargumenteerd worden dat werknemers OCB’s vertonen als reactie op de rechtvaardige behandeling die zij hebben ontvangen.
Tot slot zullen er een aantal tekortkomingen van de in dit literatuuroverzicht besproken onderzoeken aangekaart worden en zullen er suggesties voor vervolgonderzoek worden gedaan. Daarnaast zullen praktische implicaties worden beschreven.
Ten eerste hebben de meeste onderzoekers zich gericht op transformationeel leiderschap en procedurele rechtvaardigheid. Verschillende onderzoeken toonden dan ook het effect aan van transformationeel leiderschap en procedurele rechtvaardigheid, als positieve determinanten van OCB. Er zijn echter weinig onderzoeken gedaan naar
transactioneel leiderschap en distributieve rechtvaardigheid. Mogelijk zijn er onderzoeken uitgevoerd, maar niet gepubliceerd als gevolg van niet significante resultaten. Op deze manier is niet alle informatie beschikbaar zijn, die wel van belang is. Op dit moment ontbreek er dus informatie. Vervolgonderzoek zou zich daarom kunnen richten op deze ontbrekende aspecten.
verschillende relaties modereren. Het is echter wel aannemelijk dat bijvoorbeeld machtsverschillen de verschillende relaties modereren (Ehrhart, 2004). Machtsverschil verwijst naar de ongelijkheid tussen leiders en ondergeschikten. In culturen met een groot machtsverschil geven leiders niks om de inbreng van werknemers en brengen werknemers minder in. Het delen van informatie en het doen van suggesties zal in deze culturen weinig voorkomen en rechtvaardigheid zal daarom minder snel tot OCB leiden in vergelijking met culturen met een klein machtsverschil. Bovendien stellen (Kirkman et al., 2009) dat culturele waarden en overtuigingen een belangrijke rol spelen in de reactie van
werknemers op werkaspecten. Zo laat onderzoek zien dat culturele waarden oriëntaties invloed hebben op de manier waarop ondergeschikten reageren op transformationele leiders. Vervolgonderzoek zou expliciet kunnen kijken naar verschillende culturen en de invloed hiervan op de verschillende relaties.
Daarnaast kunnen persoonlijkheidstrekken van invloed zijn op de beschreven relaties. Verschillende persoonlijkheden kunnen verschillend reageren op verschillende leiderschapsstijlen en rechtvaardigheid, wat leidt tot een verminderde of vermeerderde mate van OCB. Door in vervolgonderzoek meer aandacht te schenken aan verschillende persoonlijkheden zal duidelijker worden op welke manier persoonlijkheid van invloed is op de beschreven relaties (Walumbwa et al., 2010).
Tot slot is in de beschreven onderzoeken is geen onderscheid gemaakt tussen mannen en vrouwen. Bestaande literatuur stelt echter dat mannen en vrouwen verschillen in het vertonen van OCB. Zo concludeerde Morrison (1994) dat vrouwen meer altruïsme en helping OCB’s vertonen in tegenstelling tot mannen die meer civic virtue OCB’s vertonen. Verwacht kan worden dat geslacht de relatie tussen leiderschap en OCB en rechtvaardigheid en OCB modereert. Vervolgonderzoek zou daarom de modererende rol van geslacht kunnen onderzoeken.
Bekend is dat leiderschap OCB beïnvloed door middel van rechtvaardigheid. Voor organisaties is dit een belangrijk gegeven. Met de huidige kennis kunnen leiders ervoor zorgen dat werknemers innovatieve en spontane acties ondernemen. Leiders zullen een omgeving moeten structureren, waarbij rechtvaardigheid en gelijkheid van belang is (Vigoda-Gadot, 2006). Op deze manier zullen werknemers OCB’s vertonen, wat zal bijdragen aan de effectiviteit van een organisatie. Een eerste stap die genomen zal moeten worden, is te zorgen dat leiders over voldoende kennis beschikken om een rechtvaardige omgeving te kunnen bewerkstelligen.
Literatuurlijst
Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecendents of unit-level organizational citizenship behaviour. Personnel Psychology, 57, 61-94. Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction
in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51 (6), 1173-1182.
Blau, P. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
Cho, J., & Dansereau, F. (2010) Are transformational leaders fair? A multi-level study of transformational leadership, justice perceptions, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 21 (3), 409-421.
Cole, M. S., Carter, M. Z., & Zhang, Z. (2013). Leader-team congruence in power distance values and team effectiveness: The mediating role of procedural justice climate. Journal of Applied Psychology, 98 (6), 962-973.
Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2013). Effects of leadership consideration and
structure on employee perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior, 34 (4), 492-519.
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89 (5), 755-768.
Kirkman, B. L., Chen, G., Farh, J., Chen, Z. X., & Lowe, K.B. (2009). Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A cross-level, cross-cultural examination. Academy of Management Journal, 52 (4), 744-764.
Konovsky, M. A. (2000). Understanding procedural justice and its impact on business organizations. Journal of Management, 26 (3), 489-511.
LePine, J. A., Erez, A., & Johnson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of
organisational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 52-65.
Moorman, R. H., (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviour: Do fairness perceptions influence employee citizenship. Journal of Applied Psychology, 76(6), 845-855.
Moorman, R. H., & Blakely, B. P. (1998). Does perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship
behaviour. Academy of management Journal, 41, 351-357.
Niehoff, B. P., & Moorman, R. H. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behaviour. Academy of Management Journal, 36 (3), 527-556.
Organ, D. W. (1988a). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
Pillai, R., Schriesheim, C. A., & Williams, E. S. (1999). Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership: A two-sample study. Journal of Management, 25 (6), 897-933.Podsakoff, P. M., Bommer, W. H., Podsakoff, N. P., & MacKenzie, S. B. (2006). Relationships between leader reward and
punishment behavior and subordinate attitudes, perceptions, and behaviors: A meta-analytic review of existing and new research. Organisational Behavior and Human Decision Processes, 99 (2), 113-142.
Podsakoff , P. M., MacKenzie , S. B., Moorman, R., & Fetter, R. (1990). The impact of transformational leader behaviors on employee trust, satisfaction, and
organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142.
Podsakoff, N. P., Podsakoff, P. M., & Kuskova, V. V. (2010). Dispelling misconceptions and providing guidelines for leader reward and punishment behavior. Busniness Horizons, 53 (3), 291-303.
Purvanova, R. K., Bono, J. E., & Dzieweczynski, J. (2006). Transformational leadership, job characteristics, and organizational citizenship performance. Human Performance, 19 (1), 1-22.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577–594.
Skarlicki, D. P., & Latham, G. P. (1997). Leadership training in organizational justice to increase citizenship behavior within a labor union. Personnel Psychology, 50, 617-633.
Tepper, B. J., & Taylor, E. C. (2003). Relationships among supervisors' and subordinates' procedural justice perceptions and organizational citizenship behaviors. Academy of Management Journal, 46 (1), 97-105.
Vigoda-Gadot, E. (2007). Leadership style, organizational politics, and employees’ performance. An empirical examination of two competing models. Personnel Review, 30 (5), 661-683.
Walumbwa, F. O., Hartnell, C. A., & Oke, A. (2010). Servant leadership, procedural justice climate, eployee attitudes and organizational citizenship behavior: a cross-level investigation. Journal of Applied Psychology, 95 (3), 517-529. Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Wang, D., & Chen, Z. X. (2005). Leader-member
exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers’ performance and organizational citizenship behavior. The Academy of Management Journal, 48 (3), 420-432.
Williams, L., & Anderson, S. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organi- zational citizenship and in-role behaviors. Journal of
