De effecten van ‘tight’ budget control op het innovatievermogen van een afdeling

Amsterdam Business School

De effecten van ‘tight’ budget control op het innovatievermogen

van een afdeling

Naam: Stefan Hasselman Student nummer: 10681043 Datum: 19 juni 2015 Aantal woorden: 14778, 0

MSc Accountancy & Control, specialisatie Control

Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam

Statement of Originality

This document is written by Stefan Hasselman who declares to take full responsibility for the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

Samenvatting

Innovatie is een belangrijke factor voor het succes van een onderneming (Jiménez-Jiminéz en Sanz-Valle, 2011). Om innovatie te stimuleren is het van belang de inrichting van het Management Control Systeem (MCS) hierop af te stemmen. In de literatuur wordt echter ook gesteld dat een MCS innovatie juist kan belemmeren (Haustein et al., 2014). In deze scriptie is specifiek onderzoek gedaan naar de invloed van één onderdeel van het MCS op innovatie, namelijk budget control. De vraag is wat het effect is van het strak sturen op budgetten op het innovatieve vermogen van een afdeling. In dit onderzoek is gekeken naar twee verschillende soorten innovatie. Dit betreft enerzijds de exploratieve innovatie, dat gericht is op het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten voor nieuwe markten en klanten en anderzijds is gekeken naar exploitatieve innovatie, waarbij de innovatie gericht is op het blijven voldoen aan de wensen van de bestaande klanten en markten. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van data die verzameld zijn met een surveyonderzoek onder managers van afdelingen met tenminste 20 fte. Op basis van de huidige literatuur zijn er twee hypothesen gevormd. Deze hypothesen zijn getoetst door gebruik te maken van meervoudige regressieanalyses.

De eerste hypothese stelt dat tight budget control een negatief effect heeft op exploratieve innovatie. Uit de bijbehorende regressieanalyse is hier echter geen significant bewijs voor gevonden. De tweede hypothese stelt dat tight budget control een positief effect heeft op exploitatieve innovatie. Ook voor deze hypothese is geen significant bewijs gevonden, waardoor er geen conclusie getrokken kan worden.

In dit onderzoek wordt geen effect gevonden van het strak sturen op budgetten op innovatie. De bestaande literatuur laat ook geen eenduidig beeld zien van dit effect. De resultaten van dit onderzoek sluiten in dat opzicht aan met eerdere onderzoeken waarin ook geen significante effecten van formele control op innovatie worden gevonden.

Abstract

Innovation is a key driver of company success (Jiménez-Jiminez and Sanz-Valle, 2011). To encourage innovation, it is important to adapt the design of the management control system (MCS) to this. In literature, however, it is also stated that a MCS could hinder innovation (Haustein et al. 2014). In this paper the effect of one specific component of the MCS on innovation is studied, namely budget control. The question is what the effect is of tight budget control on the innovative capacity of a department. This study looked at two different types of innovation. On the one hand the exploratory innovation, aimed at developing new products and services to new markets and customers and on the other hand to exploitative innovation, where innovation is focused on continuing to meet the needs of existing customers and markets. To answer the research question data was collected from a survey among managers of departments with at least 20 FTE. Based on current literature, two hypotheses were developed. These hypotheses were tested by making use of multiple regression analyzes.

The first hypothesis proposes that tight budget control has a negative effect on exploratory innovation. The corresponding regression analysis, however, shows no significant values. The second hypothesis proposes that tight budget control has a positive impact on exploitative innovation. For this hypothesis no significant evidence was found, so no conclusion can be drawn.

This study found no effect of tight budget control on innovation. The current literature also shows no clear picture of this effect. The results of this research do match with previous studies in which also no significant effects of tight budget control on innovation were found.

Inhoud

2.4 Empirische resultaten en hypothese ontwikkeling ... 16

3 Onderzoeksmethode ... 24

3.1 Onderzoeksopzet ... 24

3.2 Respondenten ... 25

3.3 Constructen ... 26

3.3.1 Construct Innovatie ... 26

3.3.2 Construct Tight Budget Control ... 28

3.3.3 Construct omvang ... 28

3.3.4 Construct aantal jaren ervaring ... 28

3.3.5 Construct opleidingsniveau ... 29 3.3.6 Construct Industrie ... 29 3.3.7 Construct Strategie ... 29 3.4 Correlatie ... 30 4 Onderzoeksresultaten ... 33 4.1 Hypothese toetsing H1 ... 33 4.2 Hypothese toetsing H2 ... 35 4.3 Robuustheidscontrole ... 37 5 Conclusie en discussie ... 39

5.2 Vervolgonderzoek ... 41

Literatuur ... 42

Bijlage 1 – vragenlijst MACS ... 44

1 Inleiding

In 2013 heeft PwC een groot onderzoek uitgevoerd naar de rol van innovatie in organisaties (Spotlight Special, 2014). Dit onderzoek is gehouden onder 1.757 bestuurders uit 25 landen die werkzaam zijn in 30 verschillende sectoren. De resultaten van dit onderzoek zijn gepubliceerd in het rapport ‘Breakthrough Innovation and Growth’ (PwC Global Innovation Study, 2013). In dit rapport wordt een vergelijking gemaakt tussen 20% van de minst innovatieve bedrijven en 20% van de meest innovatieve bedrijven. Het blijkt dat de meest innovatieve bedrijven de voorafgaande drie jaren 16% harder zijn gegroeid dan de minst innovatieve bedrijven. Als de bestuurders gevraagd wordt naar de toekomstverwachtingen van hun organisaties, blijkt dat de meest innovatieve organisaties een groei verwachten die driemaal zo groot is als de groei die de minst innovatieve bedrijven verwachten.

In Spotlight Special (2014) wordt gesteld dat in een periode van recessie het vaak verleidelijk is om de focus vooral te blijven leggen op de winstgevendheid van de organisatie en daardoor te weinig ruimte te creëren om te blijven innoveren. Innovatie kan een organisatie ook juist helpen om de weg naar groei weer te vinden (2014, p.52). Het belang van innovatie wordt ook door overheden onderkend. Dit blijkt uit het beleid dat de EU en Nederland hebben geformuleerd om innovatie te stimuleren. Dit betreft het topsectorenbeleid en Horizon 2020. De Europese Commissie heeft voor de periode 2014-2020 80 miljard euro beschikbaar gesteld om innovatie in het bedrijfsleven en de wetenschap te stimuleren.

Uit het surveyonderzoek van Jiménez-Jiménez en Sanz-Valle (2011) onder 451 Spaanse ondernemingen blijkt dat innovatie een positief effect heeft op de prestaties van een onderneming. Dit ondersteunt het wijdverspreide idee dat innovatie een belangrijke factor is voor het succes van een onderneming (2011, p.413).

In een organisatie dienen management control systemen (MCS) ervoor te zorgen dat medewerkers handelen naar wat het beste is voor de organisatie. Deze systemen moeten de kans vergroten dat de doelen en strategie van de organisatie gehaald zullen worden. Een belangrijk doel van een organisatie kan zijn om te innoveren. In de literatuur wordt echter ook vaak gediscussieerd over het feit dat MCS innovatie kan belemmeren (Haustein et al., 2014).

In de literatuur zijn al diverse artikelen gepubliceerd die gaan over het verband tussen innovatie en de inrichting van MCS. Een onderdeel van een MCS is het budget. In mijn onderzoek zal ik specifiek gaan onderzoeken wat het effect is van tight budget control op het innovatievermogen van een afdeling.

Van der Stede (2001) heeft een instrument ontwikkeld om tight budget control te kunnen meten. Tight budget control wordt gekenmerkt door een lage tolerantie voor afwijkingen van het

budget, gedetailleerde reviews, intensieve discussie over de budgetresultaten en het grote belang dat wordt gehecht aan het halen van de budgetdoelen op korte termijn (Van der Stede (2001, p.134).

In het onderzoek van Van der Stede (2001) wordt geen uitspraak gedaan of tight budget control goed is of dat het wellicht schadelijke neveneffecten heeft. De onderzoeker stelt dat dit een interessant onderwerp is voor verder onderzoek (2001, p.135). In mijn onderzoek zal er specifiek gekeken worden naar de effecten van tight budget control op het innovatievermogen van een afdeling. Voor het fenomeen tight budget control zal in dit onderzoek gebruik gemaakt worden van het door Van der Stede ontwikkelde meetinstrument voor tight budget control.

Dit onderzoek draagt daarnaast ook bij aan de literatuur door de impact van tight budget control op twee verschillende vormen van innovatie te onderzoeken. Dit betreft enerzijds de exploratieve innovatie, dat gericht is op het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten voor nieuwe markten en klanten. Daarnaast zal gekeken worden naar exploitatieve innovatie, waarbij de innovatie gericht is op het blijven voldoen aan de wensen van de bestaande klanten en markten.

De onderzoeksvraag wordt beantwoord door een surveyonderzoek uit te voeren onder managers van afdelingen. Deze managers zijn werkzaam in verschillende industrieën en sturen ten minste 20 fte aan.

In hoofdstuk 2 van deze thesis wordt de achtergrond en de theorie over het onderwerp uiteengezet. Tevens zullen in dit hoofdstuk de hypothesen worden ontwikkeld op basis van de bestaande literatuur. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode uiteengezet. De resultaten van het onderzoek worden in hoofdstuk 4 besproken. Deze thesis wordt afgesloten met hoofdstuk 5 met daarin de conclusie en discussie, de beperkingen van het onderzoek en mogelijke onderwerpen voor een vervolgonderzoek.

2 Achtergrond en theorie

In dit hoofdstuk wordt een toelichting gegeven op de theorie en de aspecten die relevant zijn voor dit onderzoek. In paragraaf 2.1 zal de contingentietheorie worden besproken. In paragraaf 2.2 en 2.3 worden achtereenvolgens de twee belangrijkste onderwerpen van dit onderzoek verder toegelicht, namelijk budget control en innovatie. Tot slot worden in paragraaf 2.4 de empirische resultaten en de hypothese ontwikkeling uiteengezet.

2.1 Contingentietheorie

De contingentietheorie zegt dat het MCS van een organisatie afgestemd moet zijn op de eigen specifieke omstandigheden en factoren. Er bestaat niet één universeel systeem dat geschikt is voor alle organisaties. De effectiviteit van een organisatie hangt af van de mate waarin er sprake is van een fit tussen de contingentiefactoren en het MCS. Deze contingentiefactoren kunnen zijn de strategie, externe omgeving, technologie, structuur, grootte en cultuur (Merchant en van der Stede, 2012).

Otley (1980) schrijft in zijn onderzoek van 35 jaar geleden dat het contingentieraamwerk voor het analyseren van management accounting informatiesystemen in de mode begint te raken. Hij stelt dat de contingentieformuleringen ontwikkeld zijn in de organisatietheorie in het begin tot midden 1960. Echter, voor het midden van 1970 werd er in de accounting literatuur nog niet geschreven over de contingentietheorie. In de jaren tachtig zien we dat er steeds meer onderzoek op basis van deze theorie gepubliceerd wordt.

Chenhall (2003) stelt dat onderzoek gebaseerd op de contingentietheorie al een lange traditie kent in het bestuderen van MCS. In meer recent onderzoek wordt er ook gekeken naar additionele contextuele variabelen die relevant zijn bij het ontwerp van MCS. De belangrijkste nieuwe stroom van literatuur gaat over de rol van strategie. Dit is verwerkt in het traditionele organisatiemodel op een manier waaruit blijkt dat er een belangrijk verband is tussen de strategie, de omgeving, technologie, organisatiestructuur en MCS (Chenhall, 2003, p.128).

Sommige organisaties hebben een strategie die gericht is op innovatie. Om deze strategie te realiseren dienen de afdelingen binnen deze organisaties te beschikken over voldoende vermogen om te innoveren. De vraag is hoe het MCS ingericht dient te worden om te zorgen voor een zo groot mogelijk innovatievermogen in de diverse afdelingen binnen de organisatie. Er dient een zogenaamde ‘fit’ te zijn tussen het MCS en de strategie gericht op innovatie. Met ‘fit’ wordt bedoeld dat het MCS zodanig ontworpen is dat dit bijdraagt aan het realiseren van de strategie. In dit geval dient het MCS zodanig te zijn ingericht, dat dit zal bijdragen aan het

maximaliseren van het innovatievermogen van de afdeling. In dit onderzoek zal gekeken worden naar specifiek één onderdeel van het MCS, namelijk het budget. Is er sprake van een ‘fit’ tussen een MCS waarbij sprake is van tight budget control en een organisatie met een strategie die er op gericht is om heel innovatief te zijn? Of werkt dit wellicht belemmerend op het innovatievermogen?

2.2 Budget control

Merchant en Van der Stede (2012) beschrijven management control als het proces waarmee het management zich verzekert dat medewerkers de doelen en strategie van de organisatie nastreven. MCS dienen ervoor te zorgen dat medewerkers handelen naar wat het beste is voor de organisatie. Management control gaat over het beïnvloeden van het gedrag van de medewerkers om de kans te vergroten dat de doelen en strategie van de organisatie gehaald zullen worden.

Budgetten zijn een belangrijk onderdeel van de meeste MCS en worden door het management gebruikt als een middel om de strategische prioriteiten te coördineren en te communiceren en worden daarnaast vaak in samenhang met een beloningssysteem gebruikt om het lager management eveneens te committeren aan deze prioriteiten (Abernethy en Brownell, 1999).

Shih en Yong (2001, p.486) onderscheiden twee functies voor het gebruik van budgetten. Dit betreft de planningsfunctie en de controlfunctie. In het geval van de controlfunctie is het budget een prestatiemaatstaf die de manager dient te halen. In het geval van een planningsfunctie dienen budgetten meer als een leidraad. Ze worden gebruikt om een forecast te maken en hebben daarmee vooral als doel om te plannen.

In dit onderzoek zal vooral worden gekeken naar de tightness van budget control. Van der Stede (2001) stelt dat het begrip tightness geen uniforme definitie kent in de literatuur. Anthony en Govindarajan (1998) beschrijven een tight control systeem als een systeem waarin de prestaties van de managers voornamelijk worden geëvalueerd op het behalen van de budgetdoelstellingen gedurende elke rapportageperiode. Merchant (1985) ziet het begrip tightness echter breder. Hij beschrijft een tight control systeem als een systeem dat een hoge mate van zekerheid geeft dat de medewerkers handelen conform de wensen van de organisaties.

Van der Stede (2001) onderkent een belang om in de toekomst de effecten van tight budget control te kunnen onderzoeken. Om deze onderzoeken uit te kunnen voeren heeft hij een meetinstrument ontwikkeld om tight budget control te kunnen meten. Dit meetinstrument zal gebruikt worden in de survey die de basis vormt voor mijn onderzoek.

Het strak sturen op budgetten is een vorm van bureaucratie in een organisatie. Adler en Borys (1996) concluderen dat organisatieonderzoek heeft geresulteerd in twee verschillende visies op de effecten van bureaucratie in organisaties. Vanuit het negatieve perspectief wordt geredeneerd dat een bureaucratische organisatie de creativiteit beperkt, zorgt voor ontevreden medewerkers en deze medewerkers bovendien demotiveert. Hieruit volgt dat bureaucratie ook innovatie beperkt, aangezien medewerkers in een sterk geformaliseerde setting slechts weinig motivatie zullen hebben om bij te dragen aan de complexe, niet routinematige taken die juist nodig zijn voor innovatie (1996, p.63). Vanuit het positieve perspectief zorgt bureaucratie voor de nodige sturing en duidelijkheid en zal het de stress bij medewerkers verminderen, waardoor ze effectiever zullen zijn (1996, p.61). Procedures kunnen innovatie faciliteren als deze de lessen van eerdere ervaringen bevatten en als ze helpen bij het coördineren van grootschalige projecten (1996, p.65).

Om het verschil tussen het positieve en negatieve perspectief van bureaucratie te verklaren, focussen Adler en Borys (1996) zich op formalisatie. Formalisatie is een belangrijk aspect van bureaucratie en hieronder verstaan we de geschreven regels, procedures en instructies. De onderzoekers maken onderscheid tussen twee vormen van formalisatie. Dit betreft coercive (dwingend) en enabling (faciliterend) formalisatie. Dwingende formalisatie is ontworpen om te zorgen dat de medewerker de organisatiedoelen naleeft en te zorgen dat de medewerker precies het juiste doet. Faciliterende formalisatie helpt de medewerkers bij het uitvoeren van de taken en is niet alleen ontworpen om de leidinggevenden te ondersteunen. Als de bureaucratie deze vorm heeft, dan zal zelfs een zeer bureaucratische structuur door medewerkers worden ervaren als een instrument om hun taken beter uit te voeren in plaats van dat het wordt ervaren als een wapen van de meerderen. In het geval van faciliterende procedures wordt een afwijking niet gelijk gezien als risico, maar ook als een kans om iets te leren.

Hoe kunnen managers voldoende control uitoefenen in organisaties die vragen om flexibiliteit, innovatie en creativiteit? Simons (1995) onderscheidt vier manieren waarop deze control kan worden uitgeoefend in een organisatie. Deze vier levers of control stimuleren medewerkers om procesverbeteringen te initiëren en op nieuwe manieren te voldoen aan de wensen van de klant, maar dan wel op een gecontroleerde manier, dus zonder de organisatie bloot te stellen aan grote risico’s. Simons (1995) stelt dat veel managers control te smal definiëren. Control wordt vaak gezien als het meten van de voortgang ten opzichte van de verwachting. Deze diagnostische vorm van control is echter slechts één van de vier ingrediënten van een goed controlsysteem. Daarnaast maakt Simons (1995) nog onderscheid in belief systemen, boudary systemen en interactieve control systemen.

Een diagnostisch controlsysteem bestaat uit prestatiemaatstaven met duidelijke controls waar de medewerkers aan moeten voldoen. Het is te vergelijken met een cockpit in een vliegtuig. Het biedt de piloot de mogelijkheid om te controleren of er tekenen zijn dat iets niet goed functioneert en of de kritische prestatievariabelen nog steeds binnen de gestelde eisen vallen. Voorbeelden hiervan zijn het meten van de winstgevendheid, de omzetgroei, het marktaandeel en budgetten. De manager wordt alleen afgerekend op het al dan niet halen van de gestelde doelen en is vrij in de manier waarop dit gerealiseerd wordt. Het gevaar hierbij is dat de managers ongewenste acties gaat uitvoeren om maar te voldoen aan de gestelde eisen. Hierbij valt te denken aan het manipuleren van cijfers in de boekhouding om zo toch op papier te kunnen voldoen aan de gestelde budgetdoelstellingen.

Een belief systeem zorgt er voor dat de kernwaarden van een organisatie worden gecommuniceerd en inspireert op deze manier alle medewerkers om zich ook te committeren aan het doel van de organisatie. Het topmanagement maakt heel duidelijk waar de organisatie precies heen wil. Dit alleen al kan ervoor zorgen dat de mensen de juiste dingen gaan doen die in het belang zijn van de organisatie. Belief systemen zorgen er ook voor dat individuele medewerkers worden aangemoedigd om op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden om waarde te creëren voor de organisatie. Belief systemen kunnen diagnostische systemen versterken en kunnen managers meer control geven. Ze zijn echter slechts een onderdeel van de oplossing.

Boundary systemen geven de spelregels weer en vermelden de acties en valkuilen die medewerkers moeten vermijden. Simons (1995) stelt dat indien een organisatie wenst dat haar medewerkers creatief en ondernemend zijn, het beter is om te vertellen wat ze niet mogen doen in plaats van ze te vertellen wat ze wel moeten doen. De grenzen worden heel duidelijk neergezet en daarbinnen is de medewerker vrij om de doelen gerealiseerd te krijgen. Bepaald gedrag zal nooit worden getolereerd en wordt juist bestraft. Doel van het straffen is om de grenzen van wat wel en niet kan nog maar eens onder de aandacht van het overige personeel te brengen.

Interactieve controlsystemen zijn heel dicht gelinkt aan de diagnostische controlsystemen. Het zijn dezelfde systemen, maar worden in dit geval op een interactieve manier gebruikt. Er vindt met enige regelmaat overleg plaats tussen de manager en de ondergeschikte over de resultaten. Dit in tegenstelling tot diagnostische controlsystemen, waarbij er alleen een overleg zal plaatsvinden als de resultaten aanzienlijk afwijken van de gestelde norm. In deze face-to-face overleggen vergaren de managers informatie die de visie op de toekomst kan veranderen. Vragen die hierbij worden beantwoord zijn: Wat is er veranderd sinds de vorige forecast? Waarom? Wat gaan we er aan doen? In deze overleggen ontstaan vaak

nieuwe strategieën en ideeën. Deze manier van werken stimuleert innovatie. Interactieve controlsystemen geven het topmanagement de mogelijkheid om te focussen op strategische onzekerheden, om te leren van kansen en bedreigingen en om proactief te reageren als de concurrentieomstandigheden veranderen. Het geeft het managent een goed beeld van wat er in de organisatie gaande is, welke problemen er zijn en wat voor kansen.

Door de levers of control effectief te gebruiken kunnen de managers er op vertrouwen dat de voordelen van innovatie en creativiteit niet worden gerealiseerd ten koste van control (Simons, 1995).

2.3 Innovatie

In de bestaande literatuur wordt gebruik gemaakt van verschillende definities voor de term innovatie. Baregheh et al. (2009) hebben een literatuuronderzoek uitgevoerd om te kunnen komen tot een eenduidige definitie. Op basis van dit onderzoek komen zij tot de volgende definitie:

Innovation is the multi-stage process whereby organizations transform ideas into new/improved products, service or processes, in order to advance, compete and differentiate themselves successfully in their marketplace (2009, p.1334).

Innovatie is geen nieuw fenomeen. Misschien is het wel zo oud als de mensheid zelf. Het lijkt of het als het ware in de mens zelf zit om altijd op zoek te gaan naar nieuwe en betere ideeën en deze in de praktijk te proberen. Zonder innovatie zou de wereld er heel anders uitzien (Fagerberg, 2006).

Fagerberg (2006) maakt een belangrijk onderscheid tussen een uitvinding en een innovatie. Een uitvinding betreft een eerste keer dat een idee voor een nieuw proces of product zich voordoet, terwijl het bij innovatie gaat om de eerste keer dat er geprobeerd wordt om het idee in de praktijk te brengen. In de meeste gevallen zit er een lange tijd tussen de uitvinding en de innovatie. Om een uitvinding om te zetten in een innovatie dient een organisatie verschillende kennis, capaciteiten en bronnen te combineren. Bovendien is uitvinden en innoveren een continu proces. Een goed voorbeeld hiervan is de auto. Het type auto van vandaag de dag is enorm verbeterd ten opzichte van de eerste commerciële modellen als gevolg van een zeer groot aantal verschillende uitvindingen en innovaties (Fagerberg, 2006, p.4). Dus waar we vaak denken aan één enkele innovatie, gaat het meestal om het resultaat van een langdurig proces van vele samenhangende innovaties.

In welke gevallen spreken we van een innovatie? Al in 1934 schrijft de Oostenrijkse wetenschapper Schumpeter over innovatie in zijn “Theory of Economic Development”. Schumpeter (1934) spreekt in de volgende gevallen van innovatie:

1. Het introduceren van een nieuw product of dienst dat nog door niemand anders is geïntroduceerd of het verbeteren van de kwaliteit van bestaande producten en diensten. 2. Het introduceren van een nieuwe productiemethode die nog niet getest is of waar nog

geen ervaring mee is in de betreffende bedrijfstak.

3. Het aanboren van een nieuwe markt in een bepaald land of voor een nieuw product. 4. Het gebruiken van nieuwe grondstoffen en halffabricaten, ongeacht of deze al bestonden

of eerst nog gecreëerd moeten worden.

5. Het opzetten van nieuwe organisatievormen, zoals het creëren of openbreken van een monopoliepositie.

In alle bovenstaande gevallen geldt dat er pas sprake is van innovatie als niemand anders iets vergelijkbaars heeft geïntroduceerd of meegemaakt. Het moet gaan om iets dat echt uniek is op de markt of binnen het marktsegment van het betreffende bedrijf (Lazzarotti et al. 2011).

In de literatuur wordt ook vaak onderscheid gemaakt in verschillende soorten innovatie. Dit onderscheid is van belang om te kunnen begrijpen waarom organisaties innovaties aannemen en welke factoren hierbij een belangrijke rol spelen (Damanpour 1991). Damanpour (1991) stelt dat in de literatuur vaak gebruik wordt gemaakt van drie verschillende typologieën. Dit betreft het onderscheid tussen administratieve en technische innovatie, product- en procesinnovatie en radicale en incrementele innovatie.

Technische innovatie heeft betrekking op producten, diensten en productietechnieken. Deze innovatie is gerelateerd aan de elementaire werkzaamheden en kunnen betrekking hebben op zowel een product als een proces. Administratieve innovaties hebben invloed op de organisatiestructuur en de administratieve processen. Ze zijn indirect gerelateerd aan de elementaire werkzaamheden van een organisatie en meer direct gerelateerd aan het managen ervan.

Productinnovaties zijn nieuwe producten of diensten die gerealiseerd worden om zo te kunnen voldoen aan de behoefte van een externe gebruiker of van een markt. Procesinnovaties zijn nieuwe elementen die zijn ingevoerd in het productie- of dienstverleningsproces. Hierbij valt te denken aan wijzigingen in de gebruikte grondstoffen, wijzigingen in de

procesbeschrijvingen, nieuwe informatiestromen en andere apparatuur die gebruikt wordt om een product te maken of een dienst te leveren.

Het doorvoeren van een innovatie geeft veranderingen in de structuur en het functioneren van een organisatie. Echter, de mate waarin deze veranderingen plaatsvinden is niet gelijk voor alle innovaties. Innovaties kunnen ook ingedeeld worden op basis van de mate van verandering die ze veroorzaken in de bestaande activiteiten van een organisatie. In welke mate is de innovatie nieuw en anders ten opzichte van de bestaande producten en processen? Radicale innovaties zorgen voor fundamentele veranderingen in de activiteiten van een organisatie en vormen een groot verschil met de bestaande praktijk. In het geval van incrementele innovatie is er slechts sprake van een kleine verandering ten opzichte van de bestaande praktijk.

March (1991) maakt in zijn onderzoek onderscheid in het exploreren van nieuwe mogelijkheden en het exploiteren van oude zekerheden in organisaties. Bij exploreren horen termen als zoeken, verandering, risico nemen, experimenteren, speelruimte hebben, flexibiliteit, ontdekken en innoveren. Bij exploiteren denken we aan termen zoals verbetering, keuze, productie, efficiëntie, selectie, implementatie en uitvoering. Zowel exploreren als exploiteren zijn essentieel voor organisaties, maar ze concurreren vaak om de beperkte middelen. Als gevolg hiervan maken organisaties expliciete en impliciete keuzes tussen deze twee. De expliciete keuze bestaat uit de afweging tussen alternatieve investeringen en concurrentiestrategieën. De impliciete keuzes zijn opgesloten in de vele kenmerken van de organisatievorm en gewoonten. Organisaties die vooral kiezen voor het exploreren ten koste van exploiteren kunnen terecht komen in een situatie dat ze vooral veel kosten maken om te experimenteren, zonder veel profijt te hebben van de bijbehorende voordelen. Ze zijn teveel bezig met onontwikkelde ideeën en te weinig met onderscheidende competenties. Aan de andere kant is het gevaar voor organisaties die zich vooral toeleggen op exploiteren dat ze vast komen te zitten in een onwenselijk stabiel evenwicht. Het is daarom voor organisaties belangrijk om een goede balans te vinden tussen exploreren en exploiteren (1991, p.71).

Jansen et al. (2006) maken in hun onderzoek onderscheid tussen twee vormen van innovatie, namelijk exploratieve en exploitatieve innovatie. Met exploratieve innovatie wordt het streven naar nieuwe kennis en het ontwikkelen van nieuwe diensten voor nieuwe klanten en markten bedoeld. Dit betreft radicale innovatie om te kunnen voldoen aan de behoeften van nieuwe klanten en markten. Deze vorm van innovatie biedt nieuwe ontwerpen, creëert nieuwe markten en ontwikkelt nieuwe distributiekanalen. Exploitatieve innovatie betreft het voortbouwen op bestaande kennis en het uitbreiden van bestaande producten en diensten voor

bestaande klanten. Hiermee worden bestaande kennis en vaardigheden verbreed, bestaande gevestigde ontwerpen verbeterd, bestaande producten en diensten uitgebreid en de efficiëntie van de bestaande distributiekanalen verbeterd. Exploitatieve innovatie gaat meer geleidelijk en is bedoeld om de huidige klanten en markten tevreden te houden. Dit betreft incrementele innovatie.

In mijn onderzoek wordt het effect van tight budget control op het innovatievermogen van een afdeling bekeken vanuit deze beide perspectieven. Dus het vermogen om zowel compleet nieuwe ontwikkelingen te realiseren, als het vermogen om ontwikkelingen te realiseren voor bestaande klanten.

2.4 Empirische resultaten en hypothese ontwikkeling

In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de bestaande literatuur over het effect van MCS op innovatie. Als eerste wordt de literatuur besproken waarin onderzoek gedaan is naar innovatie in het algemeen. Vervolgens worden er nog twee onderzoeken besproken waar apart gekeken is naar exploratieve en exploitatieve innovatie. Tevens worden in deze paragraaf de hypothesen gevormd.

Op basis van de literatuur die hieronder besproken zal worden, is niet eenduidig vast te stellen wat het effect van tight budget control is op zowel exploratieve als exploitatieve innovatie. Het is dan ook wenselijk om hier verder onderzoek naar te doen.

Dunk (2011) heeft onderzoek gedaan naar het gebruik van budgetten en innovatie. De creativiteit van medewerkers die zich met productinnovatie bezighouden zou niet belemmerd moeten worden door zorgen over kosten. Het gebruik van MCS zou incompatibel zijn met innovatie. Budgetten zouden innovatie belemmeren. Uit de resultaten van het onderzoek van Dunk (2011) blijkt echter dat dit afhangt van hoe budgetten gebruikt worden. Als het echt gebruikt wordt als planningssysteem, dan faciliteert het innovatie, wat resulteert in betere prestaties. Als het echter gebruikt wordt als controlsysteem, dan draagt het niet bij aan het bevorderen van innovatie en uiteindelijk betere financiële prestaties.

Shih en Yong (2001) hebben onderzoek gedaan naar een mogelijk verband tussen de strategie van een onderneming en het gebruik van budgetten. Ze gebruiken hiervoor de typologie van Miles en Snow (1978). Ze maken in het onderzoek onderscheid tussen aan de ene kant organisaties die de prospector strategie volgen en aan de andere kant organisatie die de defender strategie volgen. Organisaties met een prospector strategie zijn, in tegenstelling tot ondernemingen met een defender strategie, erg gericht op innovatie. Uit het onderzoek van Shih

en Yong (2001) blijkt dat hoe meer een organisatie zich richt op de prospector strategie, hoe minder onzekerheid de organisatie heeft over de toekomstige financiële resultaten (p.482). Deze organisaties hebben namelijk de kwaliteit om precies te weten waar en wanneer er veranderingen plaatsvinden in hun bedrijfstak. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat ze zelf de veroorzakers zijn van de veranderingen.

Anthony en Govindarajan (1998) stellen dat in het geval van hoge onzekerheid van financiële resultaten budgetten minder moeten worden gebruikt als een controltool en meer als een planningstool. Indien er sprake is van onzekerheid over de financiële resultaten, dan is het feit of de budgetten gehaald worden meer afhankelijk van toeval (onbeïnvloedbare factoren), dan van management inspanningen.

Shih en Yong (2001) hebben een surveyonderzoek uitgevoerd onder de 200 grootste bedrijven, gemeten in omzet, in Singapore. In deze survey wordt gemeten hoe strak er binnen de organisatie op budgetten wordt gestuurd. In dit onderzoek wordt met strak sturen op budgetten bedoeld dat er veel nadruk ligt op het halen van de budgetdoelen, het moeilijk is om budgetten aan te passen en dat de manager veel feedback ontvangt over de realisatie van de budgetdoelen.

Uit het onderzoek van Shih en Yong (2001) blijkt dat er inderdaad minder strak op budgetten wordt gestuurd indien er sprake is van meer onzekerheid van de financiële resultaten. Zoals hierboven aangegeven stellen de onderzoekers dat er bij organisaties met een prospector strategie sprake is van een lage onzekerheid van de financiële resultaten. Hieruit valt te concluderen dat organisaties die gericht zijn op innovatie strakker op budgetten sturen dan concurrenten die zich niet richten op innovatie.

Er is al veel onderzoek uitgevoerd dat gebaseerd is op de contingentietheorie. In deze onderzoeken wordt gekeken naar de effectiviteit van MCS door te kijken naar het ontwerp dat het best past bij de omgeving, technologie, omvang, structuur, strategie en cultuur van een onderneming. Chenhall (2003) geeft in zijn paper een overzicht van deze studies van de afgelopen 20 jaar waarbij hij verschillende variabelen bespreekt die van invloed kunnen zijn op de inrichting van de MCS. Relevant voor dit onderzoek is met name het onderdeel dat gaat over de link tussen de strategie en de inrichting van het MCS. Vanuit de contingentietheorie is de verwachting dat bepaalde MCS beter passen bij verschillende strategieën. Chenhall stelt op basis van zijn onderzoek dat een defender strategie vaker geassocieerd wordt met formele controls gericht op kostenbeheersing en tight budget controls in tegenstelling tot een strategie die gericht is op innovatie.

Abernethy en Brownell (1997) hebben onderzoek gedaan naar MCS bij Research & Development (R&D) organisaties. In dit onderzoek is er een survey uitgevoerd onder 150 senior medewerkers van R&D divisies van grote Australische industriële bedrijven. In dit onderzoek is de rol van accounting en non-accounting controls bestudeerd. De onderzoekers gebruiken hiervoor het raamwerk over technologie en structuur van Perrow (1970). In dit raamwerk wordt onderscheid gemaakt in twee dimensies van routines. Enerzijds de mogelijkheid om taken te analyseren en anderzijds het aantal uitzonderingen in de taken die uitgevoerd moeten worden. Bij het uitvoeren van R&D taken is er vaak geen sprake van routine. Er is grote onzekerheid over de taken die uitgevoerd moeten worden en er zijn veel uitzonderingen. Abernethy en Brownell (1997) stellen dat uit eerder onderzoek blijkt dat accounting controls, zoals budgetten, bestedingslimieten en financiële targets, vaak niet geschikt zijn als er sprake is van zeer onzekere taken (1997, p.234). Zo heeft Hirst (1983) een surveyonderzoek uitgevoerd onder parttime studenten van tertiaire onderwijsinstellingen in Australië. Op basis van de resultaten van deze survey concludeert Hirst (1983) dat als de taakonzekerheid groot is en de nadruk op accounting controls stijgt, dit zorgt voor een hogere spanning bij de ondergeschikten (1983, p.601). Als een gevolg hiervan proberen de ondergeschikten deze spanning te verminderen door ongewenst gedrag te vertonen, zoals bijvoorbeeld weerstand en het rapporteren van onjuiste data. Dit kan verklaard worden door de onvolledigheid van de gehanteerde accounting controls in deze situatie van taakonzekerheid. De spanning ontstaat doordat de ondergeschikten het oneens zullen zijn als ze worden afgerekend op controls die in deze situatie onvolledig zijn, gezien de grote mate van onzekerheid in de uit te voeren taken.

De conclusie van Hirst (1983) wordt ook ondersteund door de resultaten van het onderzoek van Abernethy en Brownell (1997). Uit dit onderzoek blijkt namelijk dat als er sprake is van lage onzekerheid over de taken die uitgevoerd moeten worden en er bovendien sprake is van weinig uitzonderingen, het hanteren van accounting controls een positief effect heeft op de prestaties. Op basis van deze bevindingen is de verwachting dat het strak sturen op budgetten niet zal bijdragen aan het stimuleren van innovatie, aangezien er dan sprake zal zijn van meer onzekerheid van taken en meer uitzonderingen hierin.

Op basis van de hierboven beschreven onderzoeken is niet eenduidig te concluderen wat het effect van tight budget control op innovatie is. Deze onderzoeken komen tot verschillende conclusies. In bovenstaande onderzoeken wordt echter geen onderscheid gemaakt in exploratieve en exploitatieve innovatie. In mijn onderzoek wordt het effect van tight budget control op deze twee verschillende aspecten van innovatie wel apart onderzocht. Jansen et al. (2006) en Ylinen en Gullkvist (2014) hebben in hun onderzoeken deze twee aspecten van

innovatie ook apart onderzocht. De bevindingen uit deze onderzoeken worden in het volgende gedeelte van deze paragraaf besproken.

In het onderzoek van Jansen et al. (2006) wordt gekeken naar hoe formele en informele coördinatiemechanismen de exploratieve en exploitatieve innovatie van organisatorische eenheden beïnvloeden. Dit onderzoek is uitgevoerd onder 115 kantoren van grote Europese financiële dienstverleners. Er worden in het onderzoek twee vormen van coördinatiemechanismen onderzocht. Dit betreft formele hiërarchische structuur en informele sociale relaties. De formele hiërarchische structuur vormt één van belangrijkste manieren om activiteiten te coördineren. Jansen et al. (2006) onderzoeken twee belangrijke elementen van deze structuur, namelijk centralisatie en formalisatie. Hieronder wordt verstaan de mate waarin regels, procedures, instructies en communicatie zijn geformaliseerd en vast zijn gelegd (Khandwalla 1977; In: Jansen et al., 2006, p.1663).

Uit eerder onderzoek blijkt dat het vertrouwen in regels en procedures het experimenteren en de inspanningen om ad hoc problemen op te lossen belemmert (March en Simon 1958; In: Jansen et al., 2006, p.1663). Bovendien zou het de kans verkleinen dat individuen zullen afwijken van het vaste patroon. De onderzoekers verwachten daarom dat formalisatie de exploratieve inspanningen beperkt. Het belemmert om af te wijken van de geldende kennis en om op zoek te gaan naar variatie. Formalisatie zorgt ervoor dat er op een bekende manier wordt gereageerd op omgevingsfactoren. Hieruit kan geconcludeerd worden dat formalisatie exploitatieve innovatie stimuleert.

Uit het onderzoek van Jansen et al. (2006) blijkt inderdaad dat er een positieve relatie is tussen de omvang van regels en procedures binnen organisatorische eenheden en exploitatieve innovatie. Deze bevinding versterkt het idee dat regels en procedures worden ingevoerd om processen en opbrengsten stapsgewijs te verbeteren. Formalisatie maakt bestaande kennis en vaardigheden expliciet en versnelt de verspreiding van best practices binnen de unit (Zander en Kogut 1995; In: Jansen et al., 2006, p.1663).

Uit het onderzoek is echter niet gebleken dat formalisatie een negatief effect heeft op exploratieve innovatie. Dit strookt met ander recentelijk onderzoek waaruit ook blijkt dat regels en procedures toch niet zo schadelijk zijn voor exploratieve innovatie. Goed ontworpen regels en procedures bieden medewerkers ondersteuning bij het beter uitvoeren van hun taken en functies (Adler en Borys, 1996).

Ylinen en Gullkvist (2014) stellen dat de kwestie of exploratieve en exploitatieve innovaties verschillende control mechanismen nodig hebben, grotendeels onopgelost blijft.

Daarom hebben ze ook onderzoek gedaan naar de effecten van mechanische en organische vormen van control op exploratieve en exploitatieve innovatie. Dit is onderzocht door een surveyonderzoek uit te voeren onder 240 projectmanagers van 145 verschillende projectorganisaties in Finland. Mechanische controls gaan uit van formele regels, gestandaardiseerde operationele procedures en routines. Organische controls zijn daarentegen flexibeler en maken minder gebruik van regels en gestandaardiseerde procedures. Een formeel MCS ondersteunt de periodieke uitvoering van dezelfde routines in organisaties waarbij veranderingen klein zijn of zelfs niet voorkomen. In dit opzicht lijkt deze vorm van mechanische control weinig relevant voor het innovatieproces, waarbij sprake is van een hoge mate van onzekerheid. Dit laatste wordt echter vaker ter discussie gesteld in verschillende onderzoeken. Onderzoekers constateren dat deze formele systemen ook belangrijk zijn bij het zorgen voor discipline en het managen van onzekerheid en bovendien blijkt dat er ook zeker behoefte is aan formele MCS in geval van onzekere omstandigheden. Ylinen en Gullkvist (2014) stellen dat uit recent empirisch onderzoek blijkt dat innovatieprocessen voordeel kunnen hebben van de aanwezigheid van een MCS (2014, p.94).

Ylinen en Gullkvist (2014) stellen dat organische control het genereren van ideeën, flexibiliteit en interactie tussen teamleden stimuleert en daarmee zorgt voor innovativiteit, wat van groot belang is voor exploratieve innovatie (2014, p.96). Een organische vorm van control brengt informele communicatie met zich mee en een vrije stroom van informatie, wat er voor zorgt dat de teamleden alternatieve manieren gaan zoeken om problemen op te lossen en nieuwe mogelijkheden te ontwikkelen. Dit vormt een basis voor het generen van kennis en stimuleert innovatie, wat vooral belangrijk is in exploratieve projecten, die gekarakteriseerd worden door hoge mate van onzekerheid en radicale veranderingen. Organische vormen van control kunnen voor managers de manier zijn om de teamleden te laten weten dat innovativiteit zeer gewaardeerd wordt en juist een belangrijke doelstelling is. De hypothese dat organische control een positief effect heeft op exploratieve innovatie wordt ook in het surveyonderzoek van Ylinen en Gullkvist (2014) ondersteund.

Ylinen en Gullkvist (2014) hadden ook de verwachting dat er een positief effect van mechanische control op exploitatieve innovatie zou zijn. Mechanische control geeft formele regels en voorschriften voor de teamleden, wat zou kunnen leiden tot efficiency. Mijlpalen gebaseerd op schema’s of budgetten helpen ervoor te zorgen dat het team zich bewust is van de beperkte middelen en leidt tot het nemen van besluiten over het toewijzen van middelen. Mechanische control kan ook de grenzen van projecten goed aangeven, waardoor de kans op verkwistende onderzoeken en dure fouten wordt verkleind. De onderzoekers vinden echter geen

bewijs voor de hypothese dat mechanische control een positief effect heeft op exploitatieve innovatie. De belangrijkste resultaten van de hierboven besproken onderzoeken worden in tabel 1 samengevat.

AUTEUR(S) HOOFDVRAAG STEEKPROEF BEVINDINGEN

Dunk (2011) Wat is de rol van budgetten in de relatie tussen innovatie en financiële prestaties? Surveyonderzoek onder 119 managers van productieorganisaties in Australië.

Budgetten faciliteren innovatie als het gebruikt wordt als planningssysteem. Budgetten bevorderen innovatie niet als het gebruikt wordt als een controlsysteem.

Shih en Yong (2001)

Wat is het verband tussen de strategie van een onderneming en het gebruik van budgetten?

Surveyonderzoek onder de 200 bedrijven met hoogste omzet in Singapore.

Prospectors hebben minder onzekerheid over toekomstige financiële resultaten. Dit geeft de mogelijkheid om strak te kunnen sturen op budgetten.

Chenhall (2003) Welke variabelen zijn van invloed op de inrichting van het MCS?

Literatuuronderzoek over de voorgaande 20 jaar.

Organisatie met een defender strategie hebben vaker formele controls gericht op kostenbeheersing en tight budget controls in tegenstelling tot

organisaties gericht op innovatie. Abernethy en

Brownell (1997)

Wat is de rol van accounting en non-accounting controls in een R&D setting?

Surveyonderzoek onder 150 senior medewerkers van R&D divisies bij grote Australische industriële bedrijven.

Bij lage onzekerheid over uit te voeren taken en weinig uitzonderingen hebben accounting controls een positief effect op de resultaten. Bij innovatie geldt het tegenovergestelde. Jansen et al.

(2006)

Hoe beïnvloeden formele en informele coördinatie mechanismen de exploratieve en

exploitatieve innovatie van organisatorische eenheden?

Surveyonderzoek onder 115 kantoren van grote financiële

dienstverleners.

Er is een positieve relatie tussen de omvang van regels en procedures en exploitatieve innovatie. Formalisatie heeft echter geen negatief effect op exploratieve innovatie.

Ylinen en Gullkvist (2004)

Wat zijn de effecten van mechanische en organische vormen van control op exploratieve en exploitatieve innovatie? Surveyonderzoek onder 240 projectmanagers van 145 verschillende projectorganisaties in Finland.

Organische control heeft een positief effect op exploratieve innovatie. Geen bewijs dat mechanische control een positief effect heeft op exploitatieve innovatie.

Op basis van de hierboven uitgevoerde literatuurstudie worden er twee hypothesen gevormd. Om deze hypothesen te kunnen vormen, is het belangrijk om ook de vragen in de survey over budget control te koppelen aan hetgeen in voorgaande paragrafen is besproken. Tight budget control wordt in de survey gemeten met het door Van der Stede (2001) ontwikkelde meetinstrument. Bij een hoge score op de vragen 79 tot en met 83 is er volgens Van der Stede (2001) sprake van tight budget control. De manier waarop deze vragen zijn geformuleerd komt overeen met een meer diagnostische benadering van het gebruik van budgetten, zoals Simons (1995) dat heeft geformuleerd. Uit de vragen over budget control is op te maken dat er weinig ruimte is om de budgetresultaten in een interactief gesprek tussen leidinggevende en ondergeschikte te bespreken. Simons (1995) geeft aan dat het interactief gebruiken van controls goed is voor de innovatie. De verwachting is daarom dat tight budget control, zoals dat in deze survey wordt geformuleerd, belemmerend werkt op het exploratieve innovatie vermogen van een afdeling.

In het geval van exploratieve innovatie is er sprake van zeer veel onzekerheid over de uit te voeren taken om te komen tot deze vorm van innovatie. Er is zeker geen sprake van routinematige handelingen. Zoals blijkt uit het onderzoek van Hirst (1983) is zeer strak sturen op budgetten in dit geval dan ook niet erg wenselijk, omdat er immers vooraf nog zo weinig duidelijk is, zodat het opstellen van een gedetailleerd budget ondoenlijk lijkt. Uiteraard is het wel mogelijk om een soort maximaal budget vast te stellen, waarbinnen het team verder zelf vrij is om radicale innovaties te ontplooien. Door deze vrijheid te geven aan het team, zal het team eerder of the box te denken in plaats van geremd te worden door het feit dat ze over elke uitgave verantwoording moeten afleggen en de druk voelen van de leidinggevende. Het lijkt daarom beter te passen om te zorgen voor een meer faciliterende vorm van bureaucratie, zoals Adler en Borys (1996) voorstellen. Zoals in paragraaf 2.2. beschreven maken Adler en Borys (1996) onderscheid in twee vormen van formalisatie, namelijk op een dwingende manier of op een faciliterende manier. Ook hier kan een koppeling gemaakt worden met de inhoud van de vragen over tight budget control. Tight budget control kan, zoals het in deze survey gevraagd wordt, gezien worden als een dwingende vorm van formalisatie. De verwachting is dat het dwingende karakter van budget control niet zal bijdragen aan meer exploratieve innovatie.

Uit het onderzoek van Abernethy en Brownell (1997) valt te concluderen dat formalisatie een negatief effect heeft op innovatie. Dit onderzoek is uitgevoerd bij R&D organisaties. De innovatie die daar gerealiseerd dient te worden is radicaal, exploratief te noemen. De verwachting is op basis van de bevindingen uit dit onderzoek dat formalisatie, in dit geval tight budget control, een negatief effect heeft op exploratieve innovatie.

Tot slot concluderen Ylinen en Gullkvist (2004) dat organische control een positief effect heeft op exploratieve innovatie. Het strak sturen op budgetten is geen vorm van organische control. De verwachting op basis van dit onderzoek is dan ook dat het strak sturen op budgetten een beperkend effect heeft op exploratieve innovatie.

Op basis van bovenstaande luidt de eerste hypothese:

H1: Er is een negatief effect van tight budget control op exploratieve innovatie

In het geval van exploitatieve innovatie is er sprake van veel minder onzekerheden. Het gaat hier om een incrementele verandering ten behoeve van dezelfde markten en dezelfde klanten. Het is voor deze vorm van innovatie belangrijk om het team scherp te houden en te zorgen dat het niet stil blijft staan en slechts bezig is het met continueren van de bestaande dienstverlening, maar juist ook nadenkt om de huidige klanten tevreden te houden en om efficiënter te kunnen werken. Om hiervoor te zorgen kan het helpen om strak te sturen op het budget, om te zorgen dat de gewenste incrementele veranderingen ook worden gerealiseerd. Deze vorm van tight budget control kan door het team ervaren worden als een goede tool om de gewenste kleine veranderingen en efficiencyverbeteringen te realiseren. Het budget functioneert in dit geval meer als een planningssysteem. Dunk (2011) concludeert in zijn onderzoek dat het budget in dit geval innovatie kan faciliteren.

Jansen et al. (2006) concluderen dat er een positieve relatie is tussen fomalisatie en exploitatieve innovatie. Tight budget control kan gezien worden als een vorm van formalisatie. De verwachting is daarom dat er een positief verband bestaat tussen tight budget control en exploitatieve innovatie. De tweede hypothese luidt:

3 Onderzoeksmethode

In dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe het onderzoek is uitgevoerd. In paragraaf 3.1 wordt de onderzoeksopzet beschreven. In paragraaf 3.2 wordt een aantal kenmerken van de respondenten besproken. Om de in paragraaf 2.4 geformuleerde hypothesen statistisch te kunnen toetsen, zijn een aantal constructen aangemaakt. Deze worden toegelicht in paragraaf 3.3. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met paragraaf 3.4 waarin de correlatie tussen de verschillende constructen wordt besproken.

3.1 Onderzoeksopzet

In september 2014 is de sectie Accounting van de Universiteit van Amsterdam gestart met een onderzoek naar hoe managers omgaan met het management accounting & control systeem binnen hun organisatie. Het onderzoek betreft een survey onder managers die tenminste 20 medewerkers aansturen. De betreffende manager dient binnen bepaalde financiële en wettelijke kaders zelfstandig beslissingen te kunnen nemen die betrekking hebben op de unit. Het gaat hier om managers van operationele afdelingen, dus niet van ondersteunende diensten.

In de vragenlijst komen diverse onderwerpen aan de orde, zoals  Decentralisatie

 Strategie  Cultuur

 Innovatievermogen van de afdeling  Tight budget control

Deze grote diversiteit aan onderwerpen in de vragenlijst biedt de deelnemende studenten de mogelijkheid om diverse interessante onderzoeksvragen te beantwoorden. De vragenlijst is opgenomen als bijlage 1.

De survey is door diverse deeltijdstudenten uitgezet in hun eigen netwerk. De meeste deeltijdstudenten werken naast hun studie. Dit zorgt voor een interessant netwerk om deze survey uit te zetten. Iedere student die deelneemt aan dit project heeft tenminste 10 surveys in laten vullen. Ik heb zelf 12 surveys laten invullen. Om de echtheid van de ingevulde surveys te kunnen garanderen, zijn alle surveys voorzien van een visitekaartje van de respondent. Deze werkwijze heeft ervoor gezorgd dat er voldoende waarnemingen zijn om statistische analyses mee uit te kunnen voeren.

Iedere student heeft de resultaten van de surveys overgenomen in een Excelbestand. De sectie Accounting van de Universiteit van Amsterdam heeft vervolgens alle resultaten samengevoegd tot één Excelbestand. Dit Excelbestand is volledig geanonimiseerd. De namen van de respondenten en de organisaties zijn uit de database verwijderd. Dit Excelbestand kan geïmporteerd worden in SPSS, om daar vervolgens de statistische analyses uit te voeren.

Zoals hierboven aangegeven worden er in de survey vragen gesteld over een aantal verschillende onderwerpen. Voor mijn onderzoek gebruik ik de gegevens die betrekking hebben op de vragen over tight budget control en innovatievermogen van een afdeling. Het onderdeel innovatievermogen bestaat uit vragen over zowel exploratieve als exploitatieve innovatie. De vragen die horen bij de voor dit onderzoek benodigde constructen maken gebruik van een Likert Scale van 1 tot en met 5. Dit maakt de resultaten geschikt om kwantitatieve statistische analyses uit te kunnen voeren. De in hoofdstuk 2 gevormde hypothesen zullen worden getoetst door gebruik te maken van een regressieanalyse. Getoetst wordt het effect van de onafhankelijke variabele tight budget control op de afhankelijke variabelen exploratieve en exploitatieve innovatie. De verwachting is dat ook andere variabelen invloed hebben op dit verband. Daarom zal in de analyse ook een aantal controle variabelen worden meegenomen, namelijk de sector, aantal jaren ervaring van de manager, opleidingsniveau van de manager, de omvang van de afdeling en de strategie van de organisatie.

3.2 Respondenten

In totaal hebben 112 managers de survey ingevuld. In tabel 2 is een aantal kenmerken van de respondenten samengevat. Hieruit blijkt dat de gemiddelde leeftijd van de respondenten 48 jaar is en dat ze gemiddeld al zes jaar werkzaam zijn in de huidige functie.

KENMERKEN RESPONDENTEN N MINIMUM MAXIMUM GEMIDDELDE

Aantal jaren werkzaam in deze afdeling 112 0,50 42,00 9,21 Aantal jaren werkzaam in deze functie 112 0,08 27,00 6,07

Leeftijd 112 23 65 48

Aantal medewerkers in de afdeling 111 4 450 73,95 Omzet/totaalbudget van afdeling 99 0,00 25.000.000.000 293.556.891

In onderstaande tabel 3 is een uitsplitsing gemaakt van het aantal respondenten per industrietak. Opvallend is dat maar liefst 49 van de 112 respondenten (44%) werkzaam is in de non-profit sector, zoals openbaar bestuur, overheidsdiensten, defensie, onderwijs, gezondheids- en welzijnszorg, cultuur en sport en recreatie.

INDUSTRIETAK AANTAL PERCENTAGE

Landbouw, bosbouw en winning van

delfstoffen - - Industrie 14 12,5 Commerciële dienstverlening 19 17,0 Professionele dienstverlening 25 22,3 Financiële dienstverlening 5 4,5 Non-profit 49 43,8 Totaal 112 100,0

Tabel 3: Aantal respondenten per industrietak

3.3 Constructen

In de vragenlijst komen diverse onderwerpen aan de orde. Voor mijn onderzoek zijn de vragen over innovatie en budget control het meest relevant. Per onderwerp worden in de vragenlijst diverse vragen gesteld. Om deze onderwerpen statistisch te kunnen toetsen wordt er een construct gecreëerd door de verschillende vragen over één onderwerp samen te nemen. Van deze vragen wordt vervolgens het gemiddelde berekend. Het creëren van een construct is echter alleen toegestaan als de antwoorden op de vragen ook daadwerkelijk hetzelfde meten. Om dit te kunnen toetsen is per construct de Cronbach’s Alpha gemeten en een factoranalyse uitgevoerd. De factoranalyse van de constructen innovatie en budget control zijn terug te vinden in tabel 4. In deze tabel zijn de voor de overzichtelijkheid de coëfficiënten kleiner dan 0,10 onderdrukt.

3.3.1 Construct Innovatie

In de vragenlijst worden negen stellingen voorgelegd over de innovatieve prestaties van de afdeling waaraan de manager leiding geeft. Dit betreft de vragen 84-92. De respondent kan deze stellingen beantwoorden met een vijfpuntschaal, waarbij 1 staat voor ‘sterk mee oneens’ en 5

voor ‘sterk mee eens’. Een lage score betekent dus dat er sprake is van weinig innovativiteit in de afdeling en in het geval van een hoge score is er juist sprake van een hoge innovativiteit binnen de afdeling. De stellingen over het onderwerp innovatie zijn opgesteld aan de hand van het onderzoek van Jansen et al.(2006). Zoals in paragraaf 2.3 besproken, maken Jansen et al. (2006) onderscheid in exploratieve en exploitatieve innovatie. De vragen 84 tot en met 87 hebben betrekking op exploratieve innovatie en de vragen 88 tot en met 92 gaan over exploitatieve innovatie.

De Cronbach Alpha van de vragen over exploratieve innovatie is 0,800. Deze waarde is ruim boven de acceptabele waarde van 0,6. Hieruit kan geconcludeerd worden dat deze vragen hetzelfde meten. Deze waarde kan nog worden verhoogd tot 0,835 door vraag 84 uit het construct te verwijderen. Gezien de reeds hoge Cronbach Alpha van 0,8 en de slechts geringe stijging van 0,035 is besloten om deze vraag in het construct exploratieve innovatie te laten. Uit de resultaten van de factoranalyse in tabel 4 blijkt eveneens dat de vragen 84-87 duidelijk tot hetzelfde construct behoren.

Vraag: Component

1 2 3 4

79 Veel nadruk op halen budgetten _{,141 ,614 -,195}

B udg et C on tr ol

80 Moeilijke acceptatie budgetaanpassingen _{-,248 ,756} 81 Hoge mate van interesse leidinggevende in budget _,665 82 Lage acceptatie afwijkingen van budget _{-,122 ,834}

83 Intensieve betrokkenheid manager bij communicatie budget ,655 ,177 84 Accepteren aanvullende eisen van klanten _{,518 -,107 ,379}

E

xplor

atie

ve

Innovatie

85 Bedenken nieuwe producten en diensten _{,808 ,262} 86 Lanceren volledig nieuwe producten en diensten _{,864 ,139} 87 Gebruiken nieuwe kansen in nieuwe markten _{,842 ,120} 88 Verfijning aanbod bestaande producten en diensten _{,219 ,103 ,834}

E xploita tie ve Inn ova tie

89 Implementeren kleine aanpassingen aan bestaande

producten ,357 ,764

90 Verbetering efficiëntie producten en diensten _{,760 ,391} 91 Vergroten schaalvoordelen in bestaande markten _{,816 ,161} 92 Uitbreiden diensten bestaande klanten _{,405 ,757}

Tabel 4: Factoranalyse Innovatie en Budget control.

De Cronbach Alpha van de vragen over exploitatieve innovatie is 0,759. Deze waarde is ruim boven de acceptabele waarde van 0,6. Hieruit kan geconcludeerd worden dat deze vragen hetzelfde meten. Deze waarde kan niet worden verhoogd door vragen uit het construct te

verwijderen. Uit de resultaten van de factoranalyse in tabel 4 blijkt dat het construct exploitatieve innovatie uiteenvalt in twee componenten. De vragen 88 en 89 gaan over de verfijning en het doorvoeren van kleine aanpassingen in bestaande producten en diensten. De vragen 90 – 92 gaan over het verbeteren van efficiëntie, het vergroten van schaalvoordelen en het uitbreiden van producten en diensten. Het lijkt daarom logisch dat uit de factoranalyse twee componenten naar voren komen. Gezien het feit dat beide componenten een onderdeel zijn van exploitatieve innovatie en de Cronbach Alpha van voldoende grootte is, is besloten om de vragen 88-92 samen te voegen tot één construct exploitatieve innovatie.

3.3.2 Construct Tight Budget Control

In de vragenlijst worden vijf stellingen voorgelegd over de mate waarin er sprake is van tight budget control. Dit betreft de vragen 79-83. De respondent kan deze stellingen beantwoorden met een vijfpuntschaal, waarbij 1 staat voor sterk mee oneens en 5 voor sterk mee eens. Een lage score betekent dus dat er geen sprake is van het strak sturen op budgetten en in het geval van een hoge score is er in hoge mate sprake van tight budget control. De stellingen over het onderwerp tight budget control zijn opgesteld aan de hand van het onderzoek van Van der Stede (2001).

De Cronbach Alpha van de vragen over tight budget control is 0,739. Deze waarde is ruim boven de acceptabele waarde van 0,6. Hieruit kan geconcludeerd worden dat deze vragen hetzelfde meten. Deze waarde kan niet worden verhoogd door vragen uit het constuct te verwijderen. Uit de resultaten van de factoranalyse in tabel 4 blijkt eveneens dat de vragen 79-83 duidelijk tot hetzelfde construct behoren. Alle vragen laden op hetzelfde component.

3.3.3 Construct omvang

De eerste controle variabele die mee wordt genomen in de analyse betreft de omvang. Dit betreft vraag 9 uit de vragenlijst, waarin gevraagd wordt naar het aantal fte van de afdeling. De onderlinge verschillen tussen de antwoorden zijn erg groot. Dit varieert tussen de 4 en de 450 fte. Deze data blijken erg scheef te zijn. Om dit te corrigeren is dit omgezet in een natuurlijk logaritme. De gemiddelde waarde is hierdoor 3,79 geworden.

3.3.4 Construct aantal jaren ervaring

In de vragenlijst wordt bij vraag 5 gevraagd naar het aantal jaren ervaring van de manager. Budget control is een belangrijke variabele in dit onderzoek. De verwachting is dat het aantal jaren ervaring van een manager invloed heeft op de budget control. Een manager met meer ervaring zal het spel rondom de budgetten beter begrijpen. Het aantal jaren ervaring zal daarom

meegenomen worden als controle variabele. De gemiddelde waarde van dit construct is 6,07 jaar, wat betekent dat de respondenten gemiddeld 6 jaar ervaring hebben in de huidige functie.

3.3.5 Construct opleidingsniveau

Naast het aantal jaren ervaring zal ook het opleidingsniveau van de manager een rol spelen in dit onderzoek. Kennis is een belangrijk aspect voor het innovatieve vermogen. Bij vraag 7 in de vragenlijst wordt de manager gevraagd naar het hoogst genoten opleidingsniveau. Deze variabele wordt meegenomen als controle variabele. Deze vraag heeft veel verschillende antwoorden opgeleverd. Daarom zijn de resultaten omgezet in drie verschillende opleidingsniveaus, te weten Master en hoger (3) , HBO en Bachelor (2) en als laagste categorie MBO en lager (1). De gemiddelde waarde van dit construct is uitgekomen op 2,46. Dit betekent dat gemiddelde niveau van de respondenten ligt tussen HBO/Bachelor en Master en hoger.

3.3.6 Construct Industrie

De verwachting is dat de mate van innovativiteit in de profit sector anders zal zijn dan in de non-profit sector. Deze variabele wordt daarom meegenomen als controle variabele. Daarbij worden de antwoorden op vraag 8 getransformeerd naar een nieuwe variabele. Bij vraag 8 wordt gevraagd naar de industrietak waarin de afdeling van de manager werkzaam is. In de vragenlijst wordt onderscheid gemaakt tussen zes verschillende industrieën. In tabel 3 is een overzicht opgenomen van het aantal respondenten per industrie. De zes mogelijke industrietakken zullen worden getransformeerd naar twee nieuwe variabelen. Aan Categorie F, de non-profit sector, is de waarde 0 toegekend en aan de overige profit sectoren de waarde 1. De gemiddelde waarde van dit construct is 0,56. Dit betekent dat 56% van de respondenten werkzaam is bij een profit organisatie en 44% is werkzaam bij een non-profit organisatie.

3.3.7 Construct Strategie

De laatste controle variabele die in dit onderzoek wordt meegenomen is de strategie. In de vragenlijst wordt gevraagd welke activiteiten de afdeling belangrijk vindt om concurrerend te blijven. De respondent kan deze vragen beantwoorden met een vijfpuntschaal, waarbij 1 staat voor totaal onbelangrijk en 5 voor extreem belangrijk. Dit betreft de vragen 25 tot en met 36. De verwachting is dat de strategie die een organisatie nastreeft van invloed is op het innovatievermogen van een afdeling. Relevant voor mijn onderzoek is de strategie die sterk gericht is op innovatie. De verwachting is dat de keuze voor een strategie gericht op innovatie van invloed is op het innovatieve vermogen van een afdeling.

Uit de factoranalyse van de vragen over strategie komen drie factoren naar voren. De vragen 27, 30 en 31 vormen samen één factor. Deze vragen toetsen of een organisatie een strategie nastreeft die gericht is op innovatie. Organisaties die hoog scoren op deze vragen leveren innovatieve producten en diensten, streven naar korte introductietijden van nieuwe producten en diensten en passen snel het producten- en dienstverleningsassortiment aan. De vragen in dit onderdeel van de enquête zijn gebaseerd op Dekker et al. (2013). Ook zij vinden dat deze drie vragen duidelijk op één factor laden. De Cronbach Alpha van dit construct is 0,699. In tabel 5 is een overzicht gegeven van de constructen die gebruikt worden bij de verdere statistische analyse.

GEMIDDELDE STANDAARD

DEVIATIE N MIN MAX

1 Exploratieve Innovatie 3,26 0,83 112 1,00 5,00 2 Exploitatieve Innovatie 3,46 0,64 112 1,00 5,00 3 Budget Control 3,03 0,74 112 1,00 4,80 4 Omvang in fte 3,79 0,99 111 1,39 6,11 5 Aantal jaren ervaring 6,07 5,84 112 0,08 27,00 6 Opleidingsniveau 2,46 0,57 112 1,00 3,00 7 Sector Profit 0,56 0,50 112 0,00 1,00 8 Innovatieve Strategie 3,33 0,73 112 2,00 5,00

Tabel 5: Constructen

3.4 Correlatie

Om te onderzoeken of er een samenhang is tussen de verschillende constructen, is de correlatie berekend. In tabel 6 zijn de resultaten hiervan terug te vinden. In deze tabel is zowel de Pearson als de Spearman’s Rho correlatie coëfficiënt opgenomen. De Spearman’s Rho corrigeert voor eventuele uitschieters.

Explor. Exploit. Tight FTE’s Ervaring Opleiding Profit Inn.Strat. Explor. 1 ,352** -,080 -,164 ,120 ,136 ,351** ,415** Exploit. ,369** 1 -,059 -,107 ,174 -,027 ,083 ,261** Tight -,022 ,000 1 ,040 ,106 -,080 ,131 ,172 FTE’s -,196* -,162 ,004 1 -,187 ,294** ,048 -,139 Ervaring ,089 ,224* ,166 -,181 1 -,090 -,173 ,071 Opleiding ,082 -,072 -,076 ,274** -,106 1 -,073 -,087 Sector Profit ,359 ** _{,083 ,137 ,004 -,151 -,095 1 ,285}** Inn.Strat. ,420** ,297** ,194* -,121 ,156 -,138 ,281** 1 Tabel 6: Correlatie

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Spearman boven de diagonaal en Pearson eronder.

Uit de resultaten in tabel 6 blijkt dat een aantal relaties significant zijn. Tussen beide vormen van innovatie blijkt een positief verband te bestaan. Als het innovatievermogen van een afdeling stijgt, dan geldt dit vaak voor zowel exploratieve als exploitatieve innovatie. Uit de tabel blijkt ook dat het hebben van een strategie gericht op innovatie positief gecorreleerd is met zowel exploratieve als exploitatieve innovatie. Dit lijkt uiteraard ook logisch, aangezien het juist het doel is van deze strategie om te innoveren. Deze innovatieve strategie heeft een positieve relatie met de de profit sector. Dit betekent dat profit organisaties vaker een strategie hebben die gericht is op innovatie dan organisaties in de non-profit sector.

Op basis van de Pearson correlatie coëfficiënt is er een negatieve relatie tussen de omvang van de afdeling en exploratieve innovatie. Dit betekent dat naarmate het aantal fte’s van een afdeling stijgt, het exploratieve innovatie vermogen juist daalt. Dit betreft echter een zeer zwakke correlatie, die niet significant is op basis van de Spearman’s Rho correlatie coëfficiënt.

Uit bovenstaande tabel blijkt ook dat er op basis van de Pearson correlatie coëfficiënt een positief verband is tussen het hebben van een strategie gericht op innovatie en tight budget control. Dit betekent dat er strakker op de budgetten wordt gestuurd indien de organisatie een strategie heeft die gericht is op innovatie. Deze correlatie is echter zeer zwak en wordt niet gevonden met de Spearman’s Rho correlatie coëfficiënt.

Tussen de omvang van de afdeling, gemeten in fte’s, en het opleidingsniveau van de manager bestaat een positief verband. Hoe groter de afdeling, hoe hoger het opleidingsniveau is van de verantwoordelijke manager. Meer ervaring in de functie hangt positief samen met het exploitatieve innovatievermogen van de afdeling. Dit betekent dat een ervaren manager beter zou kunnen zorgen voor innovaties ten behoeve van de huidige markt en klanten. Deze correlatie is echter alleen significant voor de Pearson correlatie coëfficiënt.

Tot slot zien we dat er ook een positief verband is tussen de sector en het exploratieve innovatievermogen van de afdeling. Dit betekent dat de afdelingen van profit organisaties een groter exploratief vermogen hebben dan organisaties in de non-profit. Dit verband is er niet voor het exploitatieve innovatievermogen van de afdeling.

Uit deze analyse blijkt echter geen significante relatie tussen tight budget control en exploratieve en exploitatieve innovatie. De gestelde hypothesen zijn met de berekende correlatie coëfficiënten niet aantoonbaar.