Budget Planning

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 1

Bijlagen

Bijlage 1 Hoe werkt een OMS?

Bijlage 2 Scorecard MT SU Bijlage 3 Referentiekader MT SU Bijlage 4 Overzicht geïnterviewden Bijlage 5 Interviewvragen

Bijlage 6 Uitwerkingen interviews Bijlage 7 Verwerking data interviews Bijlage 8 Vragenlijst cultuurtypologie Bijlage 9 Data cultuurtypologie

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl M.E. van Almelo2

Bijlage 1 Hoe werkt een OMS?

KPI KPIKPI KPIKPIKPIKPI

KPI-boom

Budget Planning

Ro lle n / Func

tie

s Op erat ions Ma nag er

Prod uct L

in

e M anag er

Prod uct C oordi nato

r

Op erat ions Su perv iso

r

Su pply Chai n

Wa

re

hous

in

g Mana ger I mpr ov e

Op era

tors /

Te chn

ici

an s

ATO En gine ers

Team

leid

er La borat oriu m

Ma

intena

nce Mana ging Dir ec

tor Maken S&OP PlanEVV Maken Production ScheduleIEVIIIIIIIII Aanvoeren Grondstoffen (intern)EV Uitvoeren ProductieVoorschift & monitoren?(E?)EV Beslissen onderzoek / Campagne afbrekenERVVV Prioriteiten OplossingenEE Beslissen aanpassing Production ScheduleREVR Beslissen wijziging PVEV Wijzigen PV (in PVW)EIV R Beslissen Campgne eindeR(E)?V(E)? Uitvoeren C.O. schoonmaakEV Uitvoeren C.O. reparatie & onderhoudEVR

RRE EV E V VV EV RE E

RRE

R RREV RI

E I

R E E E EVE

E

E

V = Verantwoord. E = Eindverantw. R = Raadpleeg I = Informeer

ScorecardVergaderingAction log 07:00 -07:30Daily (except weekends)TidFrekvensStälleOrdförande

Praktiskt Prod. Mngr.Prod. Mngr.Planner

Action listDWOR (daily/weeklyreport)Daily plan

AnsvarligVadInput

Prod. Mngr.Prod. Mngr.PlannerProd. Mngr.

5 min10 min10 min5 min

Beslut & ÅtgärdslistaDWORPlanning of todayBeslut & Åtgärdslista VadVemTidAgendaKom i tid, och avslut i tidMeddel föhimdret deltagelse i god tidMöt väl förberedtIngen telefonsamtal under mötenEt samtal av gångenVar positiv & öppen

GrundreglarDiscuss deviation from plan and take actions accordingly.

Syfte

Production manager(chairman)Team leaderMaintenance managerPlannerOperator

Vem/RollVem/rollDeltagare

Terms of Reference: KurtCamal

Action listRevised planning

AnsvarligVadOutput

Daily Production Möte Referentie kader Continue verbetering Top down & bottom up communicatieProces stapProces stapProces stapProces stapProces stapProces stap

Kpi KpiKpiKpi

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl M.E. van Almelo3 Bijlage 2 Scorecard MT SU rapportage maand door: 20042005 Margeavgjanfebmrtaprmeijunjulaugsepoktnovdecavg total AandeelhouderTarget Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual Target Actual ProcessenTarget Actual Target Actual Target Actual Target Actual LerenTarget Actual Target Actual Target Actual Target Actual

Overwerk minus doorgefactureerd overwerkkEUR Milieuklachten omwonenden CPD#

TRR (LTI + RWC + MT) SU#

Vacatures (incl. Inleen, excl Flex))

%

Orderresultaat TSDkEur % inkomende facturen FTR

LTI's SU

Klant-klachten %

# SIS SU%

ROS op projecten% ROS op orders% Produktiviteit Analytical Services Totaal AN fte

#

kEUR

kEUR # eur fte # %

Ziekteverzuim (TIAR)%

kEUR EVA Verbruik opleidingsbudget

% PDD gesprekken%

UoM

2005 EVA capital per maandkEUR

TOTAAL SU Verkochte uren per man , 24 uurs dienst Uurtarief opbrengst TSD

Verkochte uren per man , dagdienst Saldo werk onder handen Debiteurensaldo > 60 dgn

M Gnodde-Kremer2 fte Niet geplaatsten#

Saldo vakantie/verlof uren# Overhead

#Ingeleenden > 2 maand %

mrt

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl M.E. van Almelo4

Bijlage 3 Referentiekader MT SU

Vergadering: „ Frequentie: 2 wekelijks „ Tijd: 3 uur „ Locatie: Kamer Locatiedirecteur

Deelnemers SU: „ Locatie Directeur „ Site Controller „ Hoofd Non optionals „ Hoofd Optionals „ Hoofd Personeel en Org. „ Hoofd Inkoop „ Hoofd Public Relations „ Manager Externe Relaties „ Ondersteuning: directie secretariaat

Doelstellingen overleg: „ Bewaken van de veiligheid op het Chemiepark „ Bespreken van de voortgang van belangrijke projecten „ Bespreken van de financiële SU maandresultaten „ Monitoren van kengetallen „ Bespreken van plannen om groeidoelstellingen te kunnen realiseren „ Nemen van besluiten over alle bovengenoemde doelstellingen Inputs: „ Agenda (incl. eventuele aangedragen agendapunten) „ Notulen vorige vergadering (korte versie) „ Actie- en Besluitenlijst „ Financiële maandrapportage „ Scorecard Service Unit Agenda: „Goedkeuring agenda vorige vergadering „Actie en besluitenlijst „Veiligheid „Projecten „Kengetallen en financiële resultaten „Lopende en aangedragen agendapunten „Bespreken bijgewerkte actie en besluitenlijst Grond regels: „ Iedereen komt op tijd „ Iedereen is voorbereid „ Discussies vinden plaats op basis van feiten, geen gevoelens „ Iedereen verlaat gelijktijdig de meeting „ Wie zwijgt stemt toe „ Actielijst direct na de vergadering klaar „ Mobiel uit

Outputs: „ Bijgewerkte actie- en besluitenlijst „ Notulen (korte versie)

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl M.E. van Almelo5 Bijlage 4 Overzicht geïnterviewden

MANAGERS MIDDENKADER

Site/SU Manager/ Bestuurder AN/JV External Affairs Communications Purchasing SU

Human Resources Control Technical & Analytical Services Park Management SecurityQHSEInfraCateringFirebrigade Analytical ServicesPlanning & Logistics Maintenance & Construction Projects & Engineering

Magazijn Planning Service Pool Construction Rotating Electrical nstr.

Civiel Inspection Engineering

Legenda: Interview lid MT Interview manager T&AS Interview manager PM

LEDEN MANAGEMENTTEAM

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 6

Bijlage 5 Interviewvragen Doel van het interview:

Inzicht krijgen in de ervaringen en meningen van medewerkers over de invoering van het OMS en de Balanced Scorecards. Hoe wordt gekeken naar de verandering die momenteel aan de gang is bij de SU? Het is de bedoeling in kaart te brengen welke factoren belangrijk zijn voor het dragen van de organisatieverandering en waar dit wel of niet het geval is. (Gegevens worden vertrouwelijk behandeld.)

Vragen:

Algemeen

ƒ Kunt u iets vertellen over uw functie en werkzaamheden binnen de SU?

ƒ Op welke manier bent u betrokken bij het OMS?

Cultuur

ƒ Hoe zou u de cultuur van de Service Unit willen omschrijven? Wat is kenmerkend?

ƒ Denkt u dat de cultuur een barrière kan vormen voor verandering?

Bekendheid Visie

ƒ Bent u bekend met de missie en de visie van de SU?

ƒ Denkt u dat deze lager in de organisatie ook bekend is?

ƒ Is de visie voldoende bekend gemaakt, uitgedragen?

Balanced Scorecard

ƒ Wat voor nut heeft de Balanced Scorecard voor u? Wat is het doel? (perceptie)

ƒ Wat vindt u van het gebruik van de BSC in de organisatie? (perceptie)

ƒ Op welke manier maakt u gebruik van de balanced scorecard en de a/b lijsten?

ƒ Wat vindt u van de opzet van de BSC en de KPI’s?(meetbaar, beïnvloedbaar etc.)

ƒ Komt de visie terug in de KPI’s?

ƒ Wat vindt u van de beschikbaarheid van informatie? (tijdig/betrouwbaar) Urgentiebesef Verandering

ƒ Beschouwt u de noodzaak voor verandering als urgent?

ƒ Hebben anderen ook dit urgentiebesef?

ƒ Wat vindt u van de wijze waarop deze urgentie is gecommuniceerd?

Training

ƒ Zijn er volgens u voldoende trainingen en sessies geweest om de mensen in de organisatie bekend te maken met de verandering en het OMS?

Commitment top en Leiderschap

ƒ Wat vindt u van de rol en het commitment van het managementteam tijdens het veranderingsproces?

ƒ Vervult het managementteam een voorbeeldfunctie naar de organisatie toe?

ƒ Denkt u dat er behoefte is aan meer leiderschap? (MT versus middenkader) Communicatie

ƒ Wat vindt u van de manier waarop het OMS is ingevoerd? Duidelijk plan?

ƒ Op welke manier is er gecommuniceerd over de verandering en het verloop ervan?

ƒ Is er in deze communicatie ook aandacht besteed aan de individuele gevolgen van de verandering?

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 7

Betrokkenheid

ƒ Hebben de medewerkers naar uw mening voldoende geparticipeerd in het proces?

ƒ Is er enthousiasme omtrent de verandering/ Bent u enthousiast?

ƒ Heerst er een gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid t.a.v. het OMS?

ƒ Is de basis die nu is gelegd m.b.t. het OMS voldoende om het systeem te borgen in de organisatie?

ƒ Hoe zou volgens u de betrokkenheid vergroot kunnen worden?

Weerstand

ƒ Is er sprake (geweest) van weerstand ten aanzien van de veranderingen?

ƒ Op welke wijze uit dit zich? (vb. onbegrip, angst voor onbekende, vertrouwen, onzekerheid)

Incentive

ƒ Komt het OMS terug in de doelstellings- en functioneringsgesprekken?

ƒ Denkt u dat het opnemen van het OMS in de beoordelingsmethodiek de mensen zal motiveren?

ƒ Heeft u nog opmerkingen of wilt u nog wat kwijt?

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 8

Bijlage 6 Verwerking data uit interviews

‘Technische’ factoren

Visie in kpi Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend

Goed II I I

Verweven III II II

Meer uitwerken I IIII II

Perceptie Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend Middel en geen

doel (doel voorbij) I II II II

Teveel focus op

“groen” III II IIIII I

Rood gezien als

slecht I I I

Prestatie-

indicatoren Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend

Definitie scherper II III III

Meetbaarheid beter bekijken

I I II

Kijken naar de

beïnvloedbaarheid I I

Targets scherper II

‘Verander’ factoren

Urgentiebesef Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend

Iedereen II III III

Niet iedereen IIIII III III I

Herhaling nodig III I I

Communicatie Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend Visie niet bekend

bij iedereen I II

Meer aandacht

individ. gevolgen II I III III

Meer vertalen naar

werkvloer II II III III

Meer successen

benadrukken II I II

Commitment top Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend

Goed IIIII II III II

Gegroeid II I I

Geen/te weinig voorbeeldfunctie

IIIII I III

Feeling met werkvloer beter

I II III

Meer uitdragen II III I

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 9

Leiderschap Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend

Meer behoefte aan IIIII II IIII II

Meer durven

aanspreken III I

Juiste mensen op juiste plaats

I II

Betrokkenheid Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend

III I IIIII I

Participatie goed

te weinig II II I II

Enthousiasme IIII III IIII III

Basis is voldoende IIIII II IIII II

Training Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend

Goed II II I I

T/m middenkader

goed I I I

Voldoende I I IIII I

Begrip onvoldoende

II I II

Weerstand Managementteam PM middenkader T&AS middenkader uitvoerend Nog steeds

aanwezig IIIIIII II IIII IIII

Onzekerheid en

gebrek vertrouwen III II III III

Onduidelijkheid II I II

Onbegrip I II III

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 10

Bijlage 7 Vragenlijst cultuurtypologie Van Peursen Naam:

Functie en afdeling:

Zoek bij elke vraag de oplossing die in de huidige situatie van de Service Unit het best past. Er moet in elk geval één oplossing worden gekozen. Twee mag ook.

1. Als iemand in uw eigen organisatie een meningsverschil heeft met zijn baas, dan:

… Zal hij meestal toegeven, omdat hij weet dat de baas vaak gelijk heeft.

… Zal hij er tegen in gaan en zo verstandig zijn om naar de baas te luisteren.

… Is het de vraag of dat zakelijk zo belangrijk is dat daar veel tijd aan besteed moet worden.

… Kan hij een beroepsprocedure volgen om een bindende uitspraak te verkrijgen.

… Zullen anderen met hem praten om hem te helpen de zaak op te lossen.

… Zal er een relatietraining tussen baas en medewerker worden voorgesteld.

2. Iemand in uw organisatie spant zich in omdat:

… De baas je inspireert/aanzet tot hard werken.

… De dreiging: “mijn baas zal me anders ontslaan” boven het hoofd hangt.

… Het werk klaar moet, en je met z’n allen daarvoor staat.

… Er van je verwacht wordt dat je het onderste uit de kan haalt van je functieomschrijving.

… Het werk jouw belangstelling heeft en een stuk van jezelf is geworden.

… Het werk jezelf bezig houdt, zowel privé als zakelijk.

3. Als er een leidende functionaris uitvalt en hij moet vervangen worden dan:

… Wijst de baas iemand aan die hij geschikt en competent acht.

… Wordt er iemand uitgezocht door de baas, die hij zelf goed de “baas” kan blijven.

… Zoeken we een man die dit werk goed aan kan en de capaciteit heeft.

… Wordt, indien hij de papieren heeft, de adjunct chef benoemd, en anders wordt de functie niet ingevuld.

… Kiezen we iemand die de capaciteiten heeft en als persoon het vertrouwen van de medewerkers heeft.

… Kiezen we iemand die met mensenkennis de zaak goed aan kan.

4. Als medewerkers vragen om in de organisatie andere werkomstandigheden in te voeren, dan:

… Zal de baas dit, als hij dat niet schadelijk acht, binnen redelijke grenzen toestaan.

… Zal het veranderen van de werkomstandigheden alleen gebeuren op initiatief van de baas.

… Worden er duidelijke afspraken gemaakt om problemen te voorkomen.

… Wordt er een commissie benoemd die een voorstel zal ontwikkelen.

… Zullen zij die ermee uit de voeten kunnen, er gebruik van maken.

… Zal dit perfect worden uitgewerkt voor diegenen die het meest betrokken zijn.

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 11

5. Als iemand in uw bedrijf een verschil van mening heeft met een collega, dan:

… Ontstaat er een debat, waarin degene die wint het hoogst in rang is.

… Zal er een goede relatie met de baas van belang zijn om te winnen.

… Gaan ze samen na wat het beste voor het bedrijf is en handelen daarnaar.

… Leggen zij het conflict voor aan hun chef, die dan een beslissing neemt.

… Discussiëren zij erover, waarna iedereen doet wat hem het beste lijkt.

… Zal men elkaar uit de weg gaan, omdat men elkaars mening onvoldoende respecteert.

6. Als een concurrent ons een project dreigt af te pakken dan:

… Proberen we er hard tegen aan te gaan; de sterkste wint.

… Moet hij goedschiks, dan wel kwaadschiks bestreden worden.

… Duurt het even voordat we reageren, maar dan zetten we alles op alles om met een goede strategie en organisatie te reageren.

… Gaan we na of hij de regels overtreedt – in welk geval we natuurlijk protesteren – als dat niet zo is, valt er weinig aan te doen; de klant beslist tenslotte.

… Helpen we de projectleider, maar als hij het van de concurrent verliest moet hij maar een ander leuk project zoeken.

… Is de concurrent slimmer en dat moet gewaardeerd worden.

7. Als iemand niet tevreden is met zijn job zal hij gewoonlijk:

… Zijn baas overtuigen, dat hij ander werk zou willen hebben.

… Het van de baas laten afhangen, of er nog andere mogelijkheden zijn.

… Een andere bijdrage gaan leveren binnen het totale te verrichten werk.

… Een verzoek indienen voor verandering of overplaatsing aan zijn chef of personeelszaken.

… Ander werk gaan doen, of een andere baan gaan zoeken.

… Zich tijdelijk terug trekken om na te denken.

8. Welke overlegstructuur bestaat er binnen uw organisatie?

… Wel overlegstructuur, maar dan wel weinig en in wisselende vorm en samenstelling.

… Overlegstructuur sterk afhankelijk van de baas.

… Goede overlegstructuur is belangrijk om alle taken en doelen op elkaar af te stemmen.

… De overlegstructuur is formeel vastgesteld en er zijn vaste deelnemers.

… De overlegstructuur is flexibel en doelgericht.

… De overlegstructuur wordt ondersteund door één of andere “…loog”.

Hartelijk dank voor het invullen van deze vragenlijst.

Mirjam van Almelo

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 12

Bijlage 8 Data cultuurtypologie

N=29 Vraag 1 2 3 4 5 6 7 8 Persoon

1 B+,C+ B+,C+ B+,C+ B+ B+ B+ B- B+

2 A-,C+ C+ A+ A+ B+,B- A+ B- B- 3 B+ B+ C+ B+ B+ C- B- B- 4 B+ B+,C+ B+,C+ B+ B+ B-,C- B-,C+ B+,B-

5 B+ B+ B+ A+ C+ C+ A+ B- overige SU 6 B-,C+ B+,C+ B+,C+ B+ B- B+ B- B+,B-

7 B+,C+ B-,C+ A+,B+ A+,C- C+,C- B+ A+ B+,B- 8 C+ B+ A+ B+ C- B- B+ B- 9 C+ B+ B+ A+ B- B+ A+ B- 10 C+,C- B+,C+ C+ A+,B+ B+,B- B+ B- B+,B- 11 A- B+ B+ B+ B+ B+ A- B- 12 C+ C+ A- A+ B- C+ A- A- 13 A-,C+ B+,C+ A+,B+ A+,B- C+ B+,B- A- B+,B- MT 14 A- B+,C+ C+ C+ B+ B+ A-,B- B+,B- 15 B-,C+ B+ C+ A+,B- B+,B- B+ B- B- 16 A- B+ A+ A+ C+ B- A+ B- 17 C+ B- B- B- B- B+ B- B- 18 B+ B+ C+ A+ B- B+ A+ B- 19 A- B+,C+ C+ A+,B+ B+,B- B+ A-,B- B-,C+

20 B-,C+ B+ C+ B- B+ A+ A+ B-,C+

21 C+ B+ C+ B+,B- B- B+,B- B- B+,B- 22 B- A+,B+ B- A-, B- B+ A+ C+ B+

23 B-,C+ B+,C+ B+ C- B+,B- A+,C- B- B-,C+ T&AS 24 A-, C+ B+ B+ B+ A+ A-, C+ B-

25 A- B+,C+ A+ B+,B- B+,B- B+ B- B- 26 B+ C+ C+ B+ B+ B+ A+,B- B- 27 B+ B-,C+ A+ B+ B-,C+ B+ B- B-,C+

28 A- B+ B+,C+ A+ B+ C+ B- 29 A- B+ A+,C+ A+ B-,C- B+ A-,B- B-

Rijksuniversiteit Groningen Service Unit Akzo Nobel Delfzijl

M.E. van Almelo 13

Cultuurtypologie SU totaal

12% 6%

26% 33%

20% 3%

A+

A- B+

B- C+

C-

Cultuurtypologie MT SU

14%

23% 31%

20% 1% 11%

A+

A- B+

B- C+

C-

Cultuurtypologie overige SU

1%

25% 37%

20%

5% 12%

A+

A- B+

B- C+

C-

Cultuurtypologie T&AS

7%

30% 30%

19% 2% 12% A+

A- B+

B- C+

C-