• No results found

Van extrinsieke naar intrinsieke motivatie in een “tight control” omgeving.

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Van extrinsieke naar intrinsieke motivatie in een “tight control” omgeving."

Copied!
44
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Van extrinsieke naar intrinsieke motivatie

in een “tight control” omgeving.

10 juni 2014

MSc Bedrijfskunde, General Management Harry Nieuwenhuizen Studentnummer: s1998269, MSc 17 Kleingouw 38A 1619 CC Andijk Telefoon: 06-51527640 e-mail: harry.nieuwenhuizen@gmail.com

(2)

1

Inhoud

Voorwoord. ... 3 Samenvatting ... 4 1. Introductie ... 5 1.1 Organisatiebeschrijving ... 6 2. Theoretisch kader ... 7

2.1 Intrinsieke en extrinsieke motivatie ... 7

2.2 Het belang van intrinsieke motivatie ... 12

2.3 Realisatie van intrinsieke motivatie in de organisatie ... 14

2.4 Beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie... 18

2.5 Conceptueel model ... 19 3 Onderzoeksmethodologie ... 20 3.1 Inleiding ... 20 3.2 Casestudy ... 20 3.3 Onderzoeksdesign ... 20 3.4 Methodologische verantwoording ... 22 3.5 Afbakening ... 23 3.6 Kennisproducten ... 23

4. Uitkomsten van het onderzoek ... 24

4.1 Werkgever/werknemer relatie ... 24

4.2 Basismotivatie ... 24

4.3 Extrinsieke motivatie ... 25

4.4 Intrinsieke motivatie ... 27

4.5 Factoren die intrinsieke motivatie beïnvloeden ... 28

4.5.1 Autonomie ... 28

4.5.2 Meesterschap ... 29

4.5.3 Zingeving ... 29

4.5.4 Motivatie bezien vanuit leidinggevenden ... 30

(3)

2 5. Discussie ... 31 5.1 Algemeen ... 31 5.2 Betrouwbaarheid onderzoek ... 34 5.3 Validiteit onderzoek ... 35 5.4 Bruikbaarheid onderzoek ... 35 5.5 Aanbevelingen ... 35

5.6 Mogelijkheden voor verder onderzoek ... 36

6. Literatuur ... 37

(4)

3

Voorwoord.

Toen ik het besluit nam tot het volgen van een Masteropleiding naast een fulltime baan, realiseerde ik me dat ik een forse uitdaging aanging. Tegelijkertijd ging een lang gekoesterde wens in vervulling. De uitdaging betrof niet alleen mijzelf, maar ook met mijn omgeving. Deze opleiding volgen had namelijk niet alleen consequenties voor mijzelf, maar ook voor mijn vrouw kinderen, inmiddels ook kleinkinderen, collega’s en vele anderen. De aanleiding voor de studie en tevens de lang gekoesterde wens was dat ik zeer geïnteresseerd was naar een theoretische verdieping van zaken waarmee ik in de praktijk van mijn dagelijks werk geconfronteerd wordt. Die interesse naar de theorie achter de praktijk bracht mij er toe om de Master of Science Bedrijfskunde bij Academische Opleidingen Groningen te gaan volgen. Mijn managementervaring bij een grote organisatie wilde ik graag aanvullen met de theoretische achtergronden en principes die aan de managementpraktijk en de praktische bedrijfskundige vraagstukken ten grondslag liggen.

Ik heb van dit genomen besluit geen dag spijt gehad. Het heeft me een schat aan kennis en kunde opgeleverd en ik ben er persoonlijk en functioneel door gegroeid. Dat kwam niet alleen door het aangeboden studiemateriaal maar zeker ook door de inspirerende wijze van college geven door zeer vakbekwame docenten. De contacten met medestudenten via het gezamenlijk uitvoeren van projecten, het schrijven van papers, de studiereis naar China en het intensief “blokken” voor tentamens waren uitermate leerzaam en boeiend.

Zwaar was het wel. De combinatie van een veeleisende baan in een voor het bankwezen één van de meest turbulente fasen, een gezin met vier kinderen, drie (tijdens de studieperiode geboren) kleinkinderen en de studie was een enorme uitdaging en heeft niet alleen van mij veel gevergd, maar ook van mijn omgeving. Daarom ben ik veel dank verschuldigd aan mijn vrouw Truus en onze kinderen en kleinkinderen. De weekenden waarin ik mij in eenzaamheid heb afgezonderd voor de voorbereiding op tentamens, het schrijven van papers en het werken aan mijn thesis leidde met regelmaat tot de vraag “wanneer ben je nu eens klaar met die studie”. Zeer veel dank ben ik hen verschuldigd voor het geduld en het begrip.

Mijn werkgever Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland ben ik ook zeer dankbaar, omdat ze mij in de gelegenheid heeft gesteld de studie te volgen. De medewerking van collega’s bij dit afstudeerproject heb ik zeer gewaardeerd evenals de bereidheid om mijn (soms overenthousiaste) verhalen aan te horen.

En ‘last but not least’ een woord van dank aan mijn afstudeerbegeleider dr. Hans van Polen. Met zijn grote kennis van het door mij gekozen onderwerp en zijn kritische maar altijd positieve input en feedback heeft hij mij langs de valkuilen van het onderzoek geloodst. Is het nu ‘bezit van de zaak is einde van het vermaak’? Het antwoord daarop is ja en nee. Nee, omdat ik heel blij ben met het behaalde resultaat en de ‘druk van de ketel’ is en er ruimte ontstaat voor andere belangrijke dingen in het leven. Ja, omdat hiermee ook een einde komt aan een mooie periode van nieuwe en mooie contacten en geweldige (leer)ervaringen.

(5)

4

Samenvatting

Het zijn roerige tijden voor het financiële fundament van de westerse economie. Dat geldt in het bijzonder voor banken. Sommige grote banken zijn er al niet meer, andere zijn, omdat ze gezien werden als systeembanken, met overheidssteun op de been gehouden. Het begrip systeembanken is in opmars gekomen na de financieel-economische crisis in 2008 en het faillissement van Lehman Brothers en duidt op banken die te groot zijn om failliet te laten gaan, omdat ze daarmee het financiële systeem zouden ontwrichten en om die reden door middel van overheidssteun overeind gehouden worden (Nooteboom, 2009). Maatschappelijk is de rol van banken ter discussie gesteld en toezichthouders zijn, al of niet daartoe aangevuurd vanuit de politiek, opgestaan en op het bankwezen gedoken. Als gevolg daarvan is de regelgeving voor banken geïntensiveerd (Wellink, 2009) en dienen banken in korte tijd te laten zien dat zij ‘in compliance’ zijn met deze nieuwe spelregels. De druk op senior- en middenmanagement bij banken is hoog (Grol, Kooiman, 2013) en er is “no time to waste”. Alles wordt in het werk gesteld om medewerkers zo snel mogelijk conform de nieuwe richtlijnen te laten handelen. Ondertussen zijn variabele beloningsstructuren, die maatschappelijk worden gezien als belangrijke medeveroorzakers van het ontsporen van banken, onderwerp van discussie en is de maatschappelijke druk om deze in te perken groot (Rosmalen & Corbey, 2014). Voor managers die snel verandering willen zien is de verleiding groot om maximaal in te zetten op extrinsieke prikkels, zoals belonings- en bestraffingsmaatregelen, intensief toezicht en controles, zodat medewerkers snel het gewenste gedrag laten zien. Deze middelen zijn echter intensief, tijdrovend en brengen hoge kosten met zich mee (Van Buren, Safferstone, 2009). Daarbij rijst de vraag of het op langere termijn niet wenselijker en houdbaarder is dat de nadruk ligt op intrinsieke motivatie in plaats van de meer op korte termijn gerichte extrinsieke prikkels (Rosmalen & Corbey, 2014).

In dit onderzoek staat de vraag centraal op welke wijze een organisatie een beweging van extrinsieke naar meer intrinsieke motivatie op gang kan brengen.

Allereerst is in een theoretisch kader geschetst wat intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn, waardoor ze worden bepaald en hoe ze elkaar beïnvloeden. Vervolgens wordt aan de hand van de resultaten uit een veldonderzoek ingegaan op de beantwoording van de centrale vraag. De conclusie daarbij is dat het mogelijk is om een beweging van extrinsieke motivatie naar intrinsieke motivatie op gang te brengen, zelfs voor taken/werkzaamheden waarvoor medewerkers in eerste instantie helemaal niet zo intrinsiek gemotiveerd lijken te zijn. Managers doen er goed aan de inzet van extrinsieke prikkels zoveel te mogelijk te vermijden, daar deze enerzijds het risico in zich dragen dat de intrinsieke motivatie afneemt en anderzijds kunnen leiden tot lagere performance.

Het onderzoek is uitgevoerd in de vorm van een casestudy bij één van de 129 aangesloten lokale Rabobanken uit de Rabobankgroep.

Kernwoorden: Intrinsieke motivatie, extrinsieke motivatie, crowding effecten, bevlogenheid,

(6)

5

1. Introductie

Dit onderzoek richt zich op de factoren die invloed hebben op de beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie van medewerkers van instellingen voor financiële dienstverlening voor werkzaamheden waarbij sprake is van gedetailleerde normen en voorschriften.

In het rapport ‘Naar een dienstbaar en stabiel bankwezen’ van de Commissie Structuur Nederlandse Banken, beter bekend als de Commissie Wijffels, staat het volgende vermeld: “Door de internationale kredietcrisis, die werd ingezet in 2007, komt er een abrupt einde aan een periode van excessieve groei van de Nederlandse economie en raakt de bankensector in de problemen. De crisis heeft, internationaal gezien, ernstige consequenties voor overheden die zich in veel gevallen gedwongen zien om (grote) banken steun te verlenen. In Nederland en andere landen wordt een ernstig verlies van vertrouwen in banken zichtbaar als gevolg van onvrede over steunoperaties, hoge bonussen en als ontoereikend ervaren dienstverlening. De kredietcrisis wordt gevolgd door een internationale recessie en door de eurocrisis, waarin de staatsschuld van enkele lidstaten onhoudbaar dreigt te worden, deels als gevolg van de staatssteun aan banken; omgekeerd brengen de perikelen van nationale overheden de Europese banken weer in gevaar” (Commissie Wijffels, 2013, pag. 3). De fors negatieve gevolgen van de crisis tekenden zich af voor overheden, huishoudens en bedrijven en financiële instellingen (Bijlsma, Van der Horst, Kok, 2009). Er werden vraagtekens geplaatst bij de kwaliteit van het toezicht van de financiële toezichthouder op de bancaire sector (Algemene Rekenkamer, 2013). Naar aanleiding daarvan besloten de presidenten van de rekenkamers in de EU in oktober 2011 tot een gezamenlijk onderzoek ‘Acces of Supreme Audit Institutions to the main financial supervisors in EU Member States’. In Nederland leidde dat zelfs tot een parlementair onderzoek door Commissie De Wit, die daarbij concludeerde dat het toezicht op de Nederlandse banken tekort heeft geschoten (Commissie De Wit, 2012) Sindsdien is een beweging zichtbaar naar meer en scherper toezicht op banken. In Nederland wordt het toezicht op banken uitgevoerd door een tweetal instanties, namelijk de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche Bank (DNB). DNB vermeldt op haar website dat financiële stabiliteit de rode draad vormt bij de taakuitvoering met als toelichting “Vertrouwen in een stabiel financieel stelsel, waarbij financiële instellingen integer en solide zijn, is essentieel voor het functioneren van een economie en daarmee voor de welvaart. Alleen in een stabiel financieel klimaat kunnen bedrijven en consumenten zich richten op economische activiteiten als geld verdienen en geld uitgeven”.

(7)

6

middenmanagement bij banken om “in compliance” te zijn is groot en medewerkers worden tot het uiterste gestimuleerd om stipt volgens de normen en voorschriften te werken. Tegen de achtergrond van de periode vóór de financiële crisis, waarbij de focus veel meer lag op (commerciële) resultaten en daarmee op results control (Merchant & Van der Stede, 2007, pg 25), kan dit gezien worden als een cultuurverandering. Omdat banken de tijd die doorgaans nodig is voor een cultuurverandering om aan de normen en voorschriften van de toezichthouders te voldoen niet hebben, worden medewerkers maximaal extrinsiek gemotiveerd om de strikte regelgeving na te leven. Middelen als intensieve, tijdrovende eerste- en tweedelijns controles, kortcyclische sturing door managers, belonings- en sanctiebeleid worden ingezet om de compliance doelstellingen te realiseren. De kosten van deze vorm van control zijn echter hoog en kunnen op termijn leiden tot een verslechtering van de kosten-baten-ratio en daarmee van de concurrentiepositie van banken. Bovendien ontstaat er een risico dat medewerkers door deze strikte vorm van control een afname van autonomie ervaren, dat wil zeggen dat zij ervaren minder invloed op de uitoefening van hun taken te hebben, terwijl autonomie juist een positieve invloed heeft op de medewerkertevredenheid en medewerkerperformance (Weibel, 2007; Ryan & Deci, 2000). Het is daarom van belang dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd raken om te handelen conform de normen en voorschriften. Daardoor kan de “tightness” van de action controls afnemen, omdat men meer uit zichzelf gaat handelen en de ervaren invloed op de taak en daarmee medewerkertevredenheid en -performance stijgt. Een juiste balans in intrinsieke en extrinsieke motivatie is van belang. Volledig extrinsieke of volledig intrinsieke motivatie zijn beiden niet erg bruikbaar (van Veen-Dirks, 2012). Het is daarom van belang dat na een periode van meer nadruk op extrinsieke motivatie weer meer de balans wordt gezocht en intrinsieke motivatie wordt gestimuleerd. Intrinsieke motivatie kan niet worden opgelegd, maar wel worden gestimuleerd.

Nog los van dit alles is de laatste jaren de discussie rondom variabele beloningsstructuren (in de volksmond bonusregelingen) een maatschappelijk thema geworden. In de beleving van velen zijn bonussen een oorzaak van veel problemen in de financiële sector. De druk op banken om deze vormen van belonen af te schaffen is groot en bijvoorbeeld binnen de Rabobankorganisatie is inmiddels besloten voor de meeste medewerkers de variabele beloning af te schaffen.

1.1 Organisatiebeschrijving

(8)

7

zijn sterk verbonden met de organisatie en kennen een hoge mate van loyaliteit. Onder invloed van de toegenomen regelgeving is de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland de laatste jaren sterker beheersmatig ingesteld en is er een intensief programma ontstaan van dossier-, kwaliteits- en procescontroles en audits, dat ertoe moet leiden dat medewerkers doen wat de organisatie verlangt. Een spanningsveld daarbij is dat de aandacht voor de klant in het gedrang komt. De commerciële slagkracht staat onder druk en dat kan op termijn leiden tot verlies van marktaandeel en omzet. Daarnaast stijgen met name de loonkosten als gevolg van de extra controlewerkzaamheden. De klantgerichtheid van de bank dreigt af te nemen en de concurrentiepositie dreigt hierdoor in gevaar te komen. De directie van de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland wil de klantgerichtheid verhogen, de kosten terugbrengen en daarmee de concurrentiepositie van de bank verbeteren. Zij wil dat bereiken door medewerkers in plaats van extrinsiek meer intrinsiek te motiveren, waardoor de medewerkertevredenheid en performance toenemen en kosten dalen door minder controle.

Dit onderzoek wil het antwoord vinden op de vraag op welke wijze een organisatie een switch kan maken van extrinsieke motivatie naar meer intrinsieke motivatie van medewerkers.

Daarmee levert dit onderzoek een bijdrage aan de aanwezige kennis op het gebied van de beweging van extrinsieke motivatie naar intrinsieke motivatie van medewerkers.

2. Theoretisch kader

De basis van het literatuuronderzoek wordt gevormd door de uitgebreide literatuur die er reeds is op het gebied van intrinsieke en extrinsieke motivatie en naleving van normen en voorschriften.

Eerst wordt een nadere operationalisatie van en een theoretisch overzicht van begrippen gegeven (paragraaf 2.1), waarna aan de hand van deze theoretische zoektocht factoren benoemd worden die van invloed kunnen zijn op de beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie voor naleving van normen en voorschriften, die daarna afzonderlijk nader toegelicht worden (paragraaf 2.2). Vervolgens wordt in de paragrafen 2.3 en 2.4 ingegaan op de realisatie van intrinsieke motivatie en de beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie. Het hoofdstuk besluit met een conceptueel model (paragraaf 2.5) dat als basis dient voor het onderzoek.

2.1 Intrinsieke en extrinsieke motivatie

(9)

8

dat het gedrag een resultaat is van bewuste keuzes uit alternatieven. Het doel van keuzes is plezier te maximaliseren en pijn te minimaliseren. De verwachtingstheorie zegt dat individuen verschillende verzamelingen van doelstellingen hebben en dat zij kunnen worden gemotiveerd als zij bepaalde verwachtingen hebben. De uitgangspunten van de verwachtingstheorie zijn dat er een positieve correlatie is tussen inspanningen en prestatie (een gunstige prestatie zal resulteren in een wenselijke beloning) de beloning zal een belangrijke behoefte bevredigen en dat de wens om de behoefte te bevredigen sterk genoeg is om de inspanning de moeite waard te maken.

De verwachtingstheorie van Vroom is gebaseerd op drie factoren:

- Succesverwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken? - Instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een uitkomst op? - Valentie van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning?

Motivatie is in dit geval: E x I x V = Expectancy x Instrumentality x Valence. Is één van deze factoren nul, dan ontbreekt de motivatie om een bepaald doel na te streven. Porter en Lawler (1968) voegden later nog een tweetal aspecten aan het model toe. Zij stelden dat de vaardigheden die iemand bezit om het gekozen gedragsalternatief uit te voeren van invloed zijn op motivatie, als ook de invloed van de taakopvatting van de betrokkene en wijze waarop taakstellingen met de leidinggevende zijn overeengekomen.

(10)

9

procedurele rechtvaardigheid (Tyler en Blader, 2000), en identificatie met het bedrijf of de organisatie (Frey en Osterloh, 2002).

(11)

10

(12)

11

taken (duidelijke, heldere taakomschrijving en een vooraf vastgestelde en heldere uitkomst) en een negatieve invloed bij meer cognitieve taken waarbij een beroep wordt gedaan op het denkvermogen van de medewerker. De betekenis hiervan is relevant voor zowel de theorie als de praktijk. In de westerse samenleving en inmiddels ook in grote delen van Azië zijn veel van de mechanistische taken geautomatiseerd of geoutsourced en wordt een groter beroep gedaan op het denkvermogen en de creativiteit van medewerkers. Aan deze shift in het beroep dat op medewerkers wordt gedaan, lijkt de praktijk van het motiveren van medewerkers grotendeels voorbij te zijn gegaan (Pink, 2009). Er is, volgens Pink, een mismatch tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven praktiseert (Pink, 2009, pg 16). Daarbij baseert hij zich op onderzoek dat in opdracht van de Federal Reserve Bank of Boston is uitgevoerd (Ariely, Gneeze, Loewenstein & Mazar, 2009). Het eenvoudige principe ‘hogere beloningen leiden tot hogere prestatie’ werd meer weerlegd dan bevestigd. Niet alleen Amerikaanse onderzoekers kwamen tot deze contra-intuïtieve conclusies. In 2009 analyseerden wetenschappers van de London School of Economics eenenvijftig studies van corporate pay-for-performance plannen (LSE, 2009). De conclusies waren gelijkluidend en gingen vaak nog verder, dat wil zeggen dat financiële prikkels resulteren in een negatieve invloed op de algehele prestaties (Pink, 2009). Naast dat extrinsieke prikkels niet of zelfs averechts werken, zijn ze ook nog eens verslavend. De Russische econoom Anton Suvorov heeft een uitgebreid economisch model ontwikkeld, gebaseerd op de principaal-agent theorie (agency theory), waarin hij het verslavingseffect demonstreert. Wanneer een voorwaardelijke beloning eenmaal is aangeboden, zal de agent die steeds weer verwachten als hij een vergelijkbare taak moet uitvoeren. Dit verslavende patroon is echter niet alleen puur een theorie. Brian Knutson (Knutson, Adams, Fong, Hommer, 2001), destijds een bekende neurowetenschapper, toonde aan hoe de hersenen van een groep vrijwilligers reageerden als zij beloond werden voor een activiteit waarmee zij geld konden verdienen. Als zij erop rekenden dat ze werden beloond, was er sprake van een plotselinge toevoer van dopamine naar een gedeelte van de hersenen dat nucleus accumbens wordt genoemd. De meeste verslavende drugs sturen een spervuur van dopamine naar de nucleus accumbens. Dat veroorzaakt een gevoel van genot, waarna het wegebt en een nieuwe dosis nodig is. Met andere woorden, als we kijken naar hoe de hersenen van mensen reageren als we ze financiële beloningen beloven en wanneer we zoiets als cocaïne, nicotine of amfetamine geven, zien we iets vergelijkbaars. De verslavende eigenschappen van beloningen kunnen ook de besluitvorming vervormen. Knutson ontdekte dat activatie van de nucleus accumbens zowel ‘riskante keuzen als gewaagde fouten’ in de hand lijkt te werken. Pink concludeert op grond hiervan dat als mensen enthousiast gemaakt worden door hun beloningen in het verschiet te stellen, ze in plaats van betere, vaak slechtere beslissingen nemen (Pink, 2009, pg 52).

(13)

12

(crowding-effects), waarbij er sprake is van negatieve verdringing als de extrinsieke motivatie wordt ontvangen als een controlemechanisme (Deci, Koestner & Ryan, 1999). De intrinsieke motivatie wordt in dat geval ondermijnd door de afname van de mate van zelfbeschikking (selfdetermination) door de werknemer. Er kan echter ook sprake zijn van positieve verdringing waarbij door beloning of feedback die ontvangen wordt als stimulans voor intrinsieke motivatie, de intrinsieke motivatie juist wordt verstrekt (Frey, 1997a). Als gevolg hiervan dient motivatie zorgvuldig te worden gemanaged, zodat de vereiste intrinsieke motivatie wordt gestimuleerd en niet verdrongen (Osterloh en Frey, 2001). De twee soorten motivatie hebben hun eigen voordelen. Intrinsieke motivatie is onmisbaar als externe prikkels tot ongewenste gevolgen leiden en het genereren en overdragen van “stille” kennis in een organisatie vereist intrinsieke motivatie, omdat het bijna onmogelijk is om individuele bijdragen hieraan vast te stellen en daar extrinsieke beloningen aan te koppelen (Holström & Milgrom, 1990, Pendergast, 1999). Aan de andere kant kan uitsluitend extrinsieke motivatie soms noodzakelijk zijn. Intrinsieke motivatie kan ongewenste effecten, zoals afgunst of wraak tot gevolg hebben. Ongecontroleerde passies kunnen worden gedisciplineerd met extrinsieke beloningen en in situaties waar up-front geen intrinsieke motivatie bestaat kunnen monetaire beloningen de prestatie op gang brengen of verhogen (Osterloh, Frey & Frost, 2001). Deze onderzoekers stellen dat de onderlinge afhankelijkheid van extrinsieke en intrinsieke motivatie belangrijk is voor de realisatie van organisatiespecifieke, gemeenschappelijke doelen en het vermijden van free-riding en lanterfanten (Osterloh, Frey & Frost, 2001, pg 234). Simon (1991, pg 31-32) stelt dat organisatiecultuur en identificatie met het bedrijf de redenen zijn dat, in de meeste organisaties, medewerkers veel meer bijdragen aan de doelrealisatie dan het minimum dat door hen worden gerealiseerd door sturing door middel van externe prikkels. Zij dragen vrijwillig al aan deze (immateriële) doelen bij door hun intrinsieke motivatie.

Hoewel er theoretisch een helder onderscheid is te maken tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie, is het moeilijker om ook empirisch een helder onderscheid te maken. Als iemand voor zijn plezier een berg beklimt, is er meestal ook sprake van een extrinsieke motivatie, zoals bijvoorbeeld fysieke training of peergroup erkenning (Freih & Osterloh, 2002).

2.2 Het belang van intrinsieke motivatie

(14)

13

(2006) dat bevlogen medewerkers relatief vaak positieve emoties ervaren, zoals blijdschap, voldoening en enthousiasme. Ten tweede hebben volgens Demerouti, Bakker, De Jonge, Janssen en Schaufeli (2001) bevlogen medewerkers een betere fysieke en psychologische gezondheid. Ten derde lijken bevlogen medewerkers hun eigen hulpbronnen te mobiliseren (Bakker & Bal, 2009). Tenslotte blijkt dat bevlogen medewerkers hun bevlogenheid overdragen aan anderen in hun sociale omgeving (Bakker en Demerouti, 2009). Onderzoek in hotels en restaurants toonde aan dat bevlogenheid voorspellende waarde had voor de service-gerichtheid, dat op haar beurt weer voorspellende waarde had voor de prestaties van medewerkers en de loyaliteit van klanten (Salanova, 2005).

Bevlogenheid wordt omschreven als een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk, die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2001). Vitaliteit verwijst naar het bruisen van energie, fit en sterk voelen en lang en onvermoeibaar door kunnen gaan. Toewijding heeft betrekking op sterke betrokkenheid bij het werk. Het werk is inspirerend en roept gevoelens van trots en enthousiasme op. Absorptie tenslotte verwijst naar op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de tijd lijkt stil te staan en het moeilijk is om er van los te komen. Met name de laatste twee kenmerken liggen dicht tegen het begrip intrinsieke motivatie aan. Bevlogen medewerkers zijn meer intrinsiek gemotiveerd dan niet bevlogen medewerkers (Bakker, 2009). Er zijn meerdere methoden beschikbaar om de bevlogenheid van medewerkers te meten, zoals de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES), die is ontwikkeld door Bakker en Schaufeli (Schaufeli & Bakker, 2003). Interessant is dat uit langlopend onderzoek met de UBES is gebleken dat de scores op de drie subdimensies (vitaliteit, toewijding en absorptie) behoorlijk stabiel zijn, waaruit bleek dat mensen die eenmaal bevlogen zijn, vaak ook bevlogen bleven (Schaufeli, Bakker & Van Rhenen, 2009), waarmee ook het lange termijn effect van intrinsieke motivatie wordt onderstreept.

(15)

14

veel hulpbronnen hebben dan ook een positieve invloed op de bereidheid om inspanning te leveren. Zulke omgevingen vergroten de kans dat de arbeidstaak succesvol wordt afgerond en dat het werkdoel wordt bereikt. Hulp en feedback van collega’s helpen bijvoorbeeld om een moeilijke taak tot een goed einde te brengen (Meijman & Mulder, 1998). Hobfoll (2002) stelt dat mensen een hele reeks (fysieke, sociale en persoonlijke) hulpbronnen tot hun beschikking hebben om te kunnen omgaan met tegenslag. Deze hulpbronnen winnen aan belang als het tegenzit. Werkgerelateerde hulpbronnen zoals sociale steun en autonomie worden saillant wanneer werknemers worden geconfronteerd met hoge taakeisen, bijvoorbeeld hoge werkdruk, lastige klanten en een hoge mentale belasting (Bakker & Demerouti, 2007, 2008). Werkgerelateerde hulpbronnen leiden vooral tot intrinsieke motivatie en bevlogenheid onder condities van hoge taakeisen, bijv. hoge werkdruk (Hakanen, Bakker en Demerouti, 2005). Vergelijkbare bevindingen worden gerapporteerd door Bakker, Hakanen, Demerouti en Xantopoulou (2007). Dergelijke bevindingen zijn uitermate relevant voor de praktijk. De resultaten suggereren dat werknemers veel werk aankunnen, zolang ze maar worden ondersteund met voldoende hulpbronnen. Het lijkt er zelfs op dat taakeisen vertaald worden in uitdagingen en dat werknemers vooral bevlogen (en dus intrinsiek gemotiveerd) worden onder moeilijke omstandigheden, wanneer er veel van hen wordt gevraagd. Het zijn niet alleen werkgerelateerde hulpbronnen die invloed hebben op de bevlogenheid c.q. intrinsieke motivatie van medewerkers. Ook persoonlijke hulpbronnen spelen hierbij een rol (Bakker, 2009). Persoonlijke hulpbronnen zijn positieve zelfevaluaties die iets zeggen over de weerbaarheid van mensen. Voorbeelden daarvan zijn optimisme, eigenwaarde, stress-bestendigheid en eigeneffectiviteit. Zulke positieve zelfevaluaties verwijzen naar de opvatting dat men in staat is om succesvol controle uit te oefenen op de omgeving (Hobfoll, Johnson, Ennis & Jackson, 2003). Persoonlijke hulpbronnen voorspellen dan ook het stellen van doelen, motivatie en prestatie (Judge, Vianen & De Pater, 2004, Sweetman & Luthans, 2009). Mensen met meer persoonlijke hulpbronnen zijn beter in staat om hun eigenbelang te bewaken en meer intrinsiek gemotiveerd te zijn.

2.3 Realisatie van intrinsieke motivatie in de organisatie

Hoewel de intrinsieke motivatie bij de medewerker feitelijk van binnenuit naar buiten komt en daarom niet direct van buitenaf beïnvloedbaar is, kunnen wel de voorwaarden voor de totstandkoming en de versterking van intrinsiek motivatie worden beïnvloed (Osterloh, Frey & Frost, 2001).

(16)

15

(bijvoorbeeld bevlogenheid en flow), krachtige eigenschappen van werknemers en stimulerende werkaspecten (bijvoorbeeld job resources en ondersteunend leiderschap). De ZDT gaat uit van een positief mensbeeld en behandelt op basis hiervan de regulatie en doelgerichtheid van het menselijk gedrag en de belangrijkste basisbehoeften. De ZDT is de afgelopen veertig jaar op basis van wetenschappelijk onderzoek ontwikkeld en toegepast in talrijke levensdomeinen zoals onderwijs, sport, relaties en opvoeding. Recent is de theorie ook geïntroduceerd in de arbeidscontext (Gagné & Deci, 2005, Sheldon, Turban, Brown, Barrick & Judge, 2003, allen in Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens & Andriessen, 2009) en is haar bruikbaarheid empirisch aangetoond (Van den Broeck, Vansteenkiste & De Witte, 2008, in Van de Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens & Andriessen, 2009). De ZDT biedt een betrouwbaar theoretisch kader voor de positieve benadering binnen de arbeids- en gezondheidspsychologie en kan helpen om de kennis binnen dit domein op coherente wijze te vergroten (Van de Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens & Andriessen, 2009).

De kern van deze macrotheorie over motivatie wordt gevormd door de stelling dat er drie natuurlijke basisbehoeften zijn die, indien deze bevredigd worden, een optimale functionering en groei van een persoon toestaan. Deze drie factoren zijn autonomie – de behoefte aan zelfbeschikking, competentie – de behoefte om tot iets in staat te zijn, een vaardigheid te ontwikkelen of verbeteren en (relationele of sociale) verbondenheid – de behoefte om ergens bij te horen. Pink (2009) omschrijft de begrippen van Deci en Ryan nader met de termen Autonomie Meesterschap en Zingeving. De intrinsieke motivatie van een persoon om doelen te bereiken hangt mede van de bevrediging van deze behoeften af. Een belangrijke stelling van de theorie is dat vormen van controle op het gedrag van anderen zorgen voor een afname van hun intrinsieke motivatie, omdat deze controle de bevrediging van de basisbehoeften frustreert (Deci & Ryan, 2000).

(17)

16

helft medewerkers autonoom liet werken en de andere helft medewerkers van bovenaf gecontroleerd aanstuurde. De bedrijven die autonomie stimuleerden, groeiden 4 keer zo hard als de controlegerichte bedrijven en hadden twee derde minder verloop. (Baard, Deci, Ryan, 2004). Toch zijn er nog veel bedrijven die achterlopen op deze wetenschap. De meeste 21e -eeuw theorieën over management gaan ervan dat uit mensen uiteindelijk pionnen zijn en geen spelers (Pink, 2010). De Britse econoom Francis Greene ziet het gebrek aan zelfbeschikking op het werk als belangrijkste verklaring voor afnemende productiviteit en medewerkerstevredenheid in het Verenigd Koninkrijk (2006). Voorbeelden van autonomie-bevordering in de praktijk zijn het 20-procenttijd van Atlassian of ROWE (Results-Only Work Environment) van Best Buy. ROWE’s zijn het geesteskind van Cali Ressler en Jody Thompson, twee voormalig humanresourcemanagers bij de Amerikaanse winkelketen Best Buy. Op een ROWE-werkplek hebben mensen geen vaste werktijden. Ze komen wanneer ze willen en ze hoeven niet een bepaalde tijd op kantoor te zijn – ze hoeven überhaupt niet op kantoor te komen. Ze moeten alleen zorgen dat ze hun werk doen. Hoe ze het doen, wanneer ze het doen en waar ze het doen is aan hen.

MEESTERSCHAP. Pink (2009) omschrijft meesterschap als een kwestie van mentaliteit. Het

(18)

17

waaronder Microsoft, Pantagonia en Toyota, dat flowvriendelijke omgevingen de mensen helpen om beter te worden in hun vak en de productiviteit en de tevredenheid op het werk verhogen (March, 2005 in Pink, 2009). Echter, hoe geweldig flow ook is, de weg naar meesterschap – steeds beter worden in iets dat je belangrijk vindt – gaat niet over rozen en kost veel inspanning (Ericson,1992; Chambliss, 1989). Dweck zegt: Inspanning is één van de dingen die het leven betekenis geven. Inspanning wil zeggen dat je ergens om geeft, dat iets belangrijk voor je is en dat je bereid bent om ervoor te werken”(Dweck, 1999, pg 41).

ZINGEVING. De twee eerste poten van de driepoot onder intrinsieke motivatie, autonomie en meesterschap zijn essentieel, maar voor een goed evenwicht is een derde poot nodig, nl. zingeving die de context vormt voor zijn beide collega’s. Autonome mensen die naar meesterschap streven kunnen een heel eind komen, maar degenen die dat doen voor een hoger doel, kunnen nog verder komen (Pink, 2010). In toenemende mate is er een tendens te bespeuren dat mensen niet alleen nog maar voor geld werken, maar daarnaast ook een hoger doel nastreven (Hewlett, 2009). Organisaties met én een winstoogmerk én daarnaast een hoger doel zijn succesvol in de markt (Pink, 2010). Een voorbeeld hiervan is Toms Shoes. Voor ieder paar schoenen dat wordt verkocht, gaat er een paar naar iemand die het minder goed heeft. Een interessant gegeven in het kader van deze thesis is dat om redenen van zingeving het businessmodel coöperatie verschuift van een rafelige marge naar het gangbare centrum (Pink, 2009). Het wereldwijde lidmaatschap van coöperaties is in enkele jaren verdubbeld tot 800 miljoen mensen. Alleen al in de VS horen meer mensen bij een coöperatie dan dat er mensen aandelen bezitten op de aandelenmarkt (Kelly, 2009). Mensen vinden meer voldoening met realisatie van zingevingsdoelstellingen dan met winstdoelstellingen (Niemiec, Ryan, Deci, (2009). Maximalisatie van rijkdom als emotionele katalysator ontbeert de kracht om menselijke energie volledig te mobiliseren (Hamel, 2009) en steeds meer kiezen mensen in plaats van alleen geld als belangrijkste vorm van compensatie, voor een scala aan niet-financiële factoren, van ‘geweldig team’ tot ‘het vermogen iets terug te geven aan de samenleving door middel van mijn werk’ (Hewlett, 2009).

(19)

18

geen rechtszaken aan haar broek krijgt). Voorheen bezaten de medewerkers een intrinsieke motivatie om het juiste te doen, maar nu zijn zij extrinsiek gemotiveerd; ze proberen vooral te voorkomen dat het bedrijf voor de rechter gesleept of beboet wordt”. Met andere woorden, mensen voldoen dan misschien aan de minimale ethische normen om de straf te ontlopen, maar de richtlijnen hebben niet geholpen om zingeving in de bloedbaan van de organisatie te injecteren. Het zou beter zijn om autonomie in te zetten als instrument om zingeving te maximaliseren (Pink, 2010, pg 120).

2.4 Beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie

(20)

19

2.5 Conceptueel model

Op grond van het theoretisch onderzoek is onderstaand conceptueel model gepresenteerd, waarin de factoren worden aangegeven die van invloed zijn op de intrinsieke motivatie. Met andere woorden, als medewerkers binnen hun taken een zekere mate van autonomie krijgen, in de gelegenheid zijn zichzelf steeds te verbeteren (meesterschap ervaren), zin kunnen geven aan hun activiteiten en over meer werkgerelateerde hulpbronnen (sociale steun van collega’s en leidinggevenden, feedback over prestaties, afwisseling in vaardigheden en ontplooiings-mogelijkheden) beschikken, zal hun intrinsieke motivatie toenemen en behoeven ze minder extrinsiek gemotiveerd te worden. De invloed van persoonlijke hulpbronnen blijft buiten de scope van dit onderzoek, omdat de beïnvloedbaarheid daarvan zich vooral beperkt tot het wervings- en selectiebeleid en het onderzoek zich vooral richt op de beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie van bestaande medewerkers in organisaties en de effecten daarop van werving- en selectiebeleid slechts beperkt en pas met vertraging merkbaar zijn.

(21)

20

3 Onderzoeksmethodologie

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft de methode die is gehanteerd voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag, dat wil zeggen welk type onderzoek is toegepast en voor welk onderzoeksdesign is gekozen. Vervolgens wordt nader ingegaan op de methodologische verantwoording, de afbakening en tot slot op de kennisproducten.

3.2 Casestudy

Dit onderzoek heeft tot doel een antwoord te vinden op de vraag op welke wijze een organisatie een beweging van extrinsieke naar meer intrinsieke motivatie op gang kan brengen. Daarbij is gekozen voor een casestudy. Een casestudy is een bijzondere vorm van kwalitatief onderzoek. Bij een casestudy is er slechts één onderzoekseenheid, in dit geval de coöperatieve Rabobank. Bij kwalitatief onderzoek is er slechts een beperkt aantal onderzoekseenheden, in dit geval een selectie uit 129 aangesloten banken van de coöperatieve Rabobank. De keuze voor een casestudy is gebaseerd op het feit dat in een casestudy een diepgaand begrip gezocht wordt van de context van het onderzoek en processen die van toepassing zijn op het te onderzoeken thema (Eisenhardt & Grabner, 2007 in Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). Vooral als de ‘waarom’ en ‘hoe’ en ‘wat’ vragen aan de orde komen en het onderzoek een exploratief karakter heeft, is een casestudy een geschikt instrument (Yin, 1994). Aangezien dit onderzoek juist naar de antwoorden op die ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen op zoek gaat en daarmee exploratief is, is een casestudy een goede methode om hier toe te passen. De keerzijde is dat de uitkomsten moeilijk te generaliseren zijn naar andere personen, bedrijven of situaties. Desondanks kan de casestudy bestaande theorieën uitdagen en een bron vormen voor nieuwe hypotheses (Blumberg e.a., 2008).

3.3 Onderzoeksdesign

(22)

21

Het onderzoek is uitgevoerd op locatie door middel van semigestructureerde persoonlijke interviews, zodat ‘face to face’-contact met respondenten mogelijk was. Dit bood de gelegenheid een verdieping te maken op bepaalde onderzoeksvragen als bijvoorbeeld toelichting gewenst was op antwoorden van de respondent. De basis van het interview vormt een vragenlijst, die specifiek voor dit onderzoek is opgesteld aan de hand van richtlijnen van Saunders, Lewis en Thornhill (2012) met open vragen, waarmee de respondent aangemoedigd wordt uitgebreid en vrijuit antwoord te geven en vooral iets van zijn houding te laten zien en die tevens de mogelijkheid biedt om door te vragen en daarmee antwoorden nader te verkennen. De vragen zijn bedoeld om een open gesprek op gang te krijgen over de factoren die de intrinsieke motivatie van de respondenten beïnvloeden. De volgorde van de vragen kan variëren en hangt af van de flow van het gesprek. De vragenlijst begint met enkele vragen over de basismotivatie van de respondent. Het doel daarvan is een beeld te krijgen bij de redenen waarom de respondenten bij een bank werken, of zij om specifieke redenen bij de Rabobank werken of er sprake is van bijzondere situaties die van grote invloed zouden kunnen zijn op de beantwoording van de vragen. Vervolgens zijn vragen gesteld naar de mate waarin de respondenten ervaren intrinsiek dan wel extrinsiek gemotiveerd te zijn voor hun werkzaamheden in het algemeen en specifiek voor zogenaamde ‘tight control’ werkzaamheden en door welke factoren deze motivatie volgens hen beïnvloed wordt. De ‘tight control’ werkzaamheden betroffen werkzaamheden met betrekking tot hypotheken en klantintegriteit, werkzaamheden waarbij sprake is van zeer gedetailleerde en strakke voorschriften en intensieve (meestal 100 %) dossiercontroles. Aan de hand van vragen over de factoren die vanuit het theoretisch kader intrinsieke motivatie bevorderen, is vastgesteld in welke mate de respondenten deze invloed herkennen en door hen onderschreven wordt. Tot slot zijn specifiek vragen gesteld over de beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie, zowel in het algemeen als met betrekking tot werkzaamheden waarbij sprake is van een hoge mate van action control. Voor leidinggevenden zijn specifieke vragen opgenomen om een beeld te krijgen van hun ervaringen met het motiveren van hun medewerkers. Er is een duidelijk interviewschema opgesteld waarbij rekening is gehouden met een goede introductie aan de respondent. In deze introductie is het doel duidelijk gemaakt en het interview- en vastlegproces toegelicht. Dit gaf de interviewer tevens de gelegenheid de respondent op zijn/haar gemak te stellen. De interviewer was de onderzoeker zelf, zodat interpretatie-verschillen bij het uitwerken van de rapportage worden voorkomen.

De respondenten kwamen maximaal aan het woord, zodat de interviewstructuur zo nodig kon worden losgelaten. De interviewer waakte er wel voor dat de respons binnen het kader van het onderzoeksonderwerp bleef. Waar nodig of gewenst werden respondenten na een eerste open beantwoording, geholpen met definities voor een tweede verfijnde beantwoording.

(23)

22

Het onderzoek is bij een bank uitgevoerd, omdat het bankwezen de laatste jaren te maken heeft met veel wijzigingen in regelgeving en een veelvoud aan toezichtsmaatregelen. Dat heeft ertoe geleid dat medewerkers in korte tijd gedwongen werden hun werkwijzen ingrijpend te herzien. Door middel van extrinsieke motivatie werden medewerkers hiertoe maximaal gestimuleerd. Deze situatie biedt de mogelijkheid te onderzoeken in hoeverre deze situatie de motivatie van medewerkers heeft beïnvloed en welke factoren behulpzaam zijn bij het bevorderen van intrinsieke in plaats van extrinsieke motivatie.

Aan de interviews hebben managers/teamleiders en medewerkers deelgenomen, omdat daarmee naast ‘gemotiveerden’ ook mensen die de motivatie van anderen proberen te beïnvloeden, in het onderzoek worden betrokken.

De gesprekken zijn opgenomen met een geluidsrecorder en na afloop schriftelijk uitgewerkt. Deze werkwijze bevordert de volledigheid. Daarnaast wordt voorkomen dat de onderzoeker een eigen subjectieve interpretatie tijdens het gesprek geeft en daarmee verder gaat. De schriftelijke vastlegging is gebruikt voor de verdere analyse en beschrijving van de resultaten.

3.4 Methodologische verantwoording

(24)

23

die een deel van de geïnterviewden vormen, vaak liever geïnterviewd willen worden dan dat ze een vragenlijst invullen, vooral als ze het interviewonderwerp interessant en relevant vinden voor hun werk (Bingham et al, 1974). Ook andere onderzoeken melden soortgelijke conclusies. Deze situatie biedt de geïnterviewden ook de gelegenheid om feedback te krijgen en persoonlijk te horen hoe de informatie gebruikt zal worden. De keuze voor de semi-gestructureerde interviewmethode boven een diepte-interview is gemaakt om daarmee een grotere zekerheid in te bouwen dat informatie kan worden verkregen over meerdere deelonderwerpen en het biedt de onderzoeker houvast met betrekking tot de onderwerpen die aan bod komen, terwijl respondenten tegelijkertijd de ruimte krijgen eigen accenten te leggen waar zij dit nodig vinden (Ostelo, Verhagen &Vet, 2002).

Het onderzoek is relatief kleinschalig en is uitgevoerd binnen een relatief beperkte tijd en met beperkte middelen, dat wil zeggen een beperkte groep respondenten. Dit kan van invloed zijn op de validiteit van het onderzoek. Semigestructureerde interviews hebben ten doel een zo groot mogelijke validiteit te bereiken. Validiteit betreft de vraag of er wordt gemeten wat de bedoeling is. Dit werd bereikt door een breed mogelijk geselecteerde groep van medewerkers uit de bank bij de het onderzoek te betrekken, waarbij alle segmenten (Particulieren, Bedrijven en Bedrijfsmanagement) zijn betrokken. De onderzoeker is als directeur zelf werkzaam bij de organisatie waar de casestudy wordt verricht. Door de open benadering en de wijze van formulering van vragen is er naar gestreefd voldoende mate van afstand en objectiviteit bij het onderzoek te waarborgen, zodat zo min mogelijk bias optreedt.

3.5 Afbakening

Na de eerste fase van het onderzoek is het theoretisch kader afgebakend conform de weergave in het conceptuele model. De gekozen inhoudelijke afbakening is, waar relevant, in de paragrafen in het theoretische kader opgenomen. Met de afbakening wordt voorkomen dat het model, de vragenlijst en de resultaten te complex worden voor analyse.

Daarnaast is het onderzoek afgebakend in zijn schaal, middelen en tijd. Eén onderzoeker in één bedrijf met beperkte middelen in beperkte tijd kan slechts beperkt inzicht bereiken.

3.6 Kennisproducten

(25)

24

4. Uitkomsten van het onderzoek

In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de casestudy bij de Rabobank Sneek- ZuidwestFriesland gepresenteerd. Het is een weergave van de inhoud van de interviews die met medewerkers en leidinggevenden zijn gehouden. Achtereenvolgens wordt hierbij op de verschillende onderdelen uit de interviews ingegaan en wordt daarbij de rode draad uit de respons weergegeven.

4.1 Werkgever/werknemer relatie

Een uitkomst van de interviews is dat alle respondenten zonder uitzondering aangaven zich nauw verbonden te voelen met de Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland en er niet alleen werken vanwege de beloning. 4 van de 15 respondenten gaven aan het arbeidscontract niet alleen te zien als een zakelijk, transactioneel contract, maar spraken in dit verband over een relationeel contract.

4.2 Basismotivatie

Alle respondenten gaven aan over een sterke motivatie te beschikken, waarmee bedoeld wordt een hoge motivatie om bij de organisatie te werken, nog los van specifieke taken of werkzaamheden. Daarbij werd het coöperatieve en lokale/regionale karakter van de Rabobank als de belangrijkste drijver benoemd. Een organisatie die door en voor klanten is opgericht, dichtbij de klanten staat en pretendeert primair vanuit het klantbelang te handelen, spreekt de respondenten aan. Men vereenzelvigt zich als het ware met de doelen van de organisatie. Bij doorvragen bleek dat vooral het aspect van waarden en normen te raken, de manier waarop de Rabobankorganisatie in de wereld staat. Betrokken, dichtbij, toonaangevend, integer en professioneel zijn begrippen die daarbij werden benoemd. Vanuit deze verbondenheid voelt men zich sterk verantwoordelijk voor het goed functioneren binnen de organisatie, hetgeen past in de ‘obligation-based’ intrinsieke motivatie, waarover Frey (1997b) spreekt, waarbij men zelf gestelde doelen of persoonlijke en sociale normen nastreeft onder andere ten behoeve van de identificatie met de organisatie.

(26)

25

Deze hoge motivatie werd door de respondenten benoemd als belangrijke basis voor de intrinsieke motivatie voor hun eigen werkzaamheden.

4.3 Extrinsieke motivatie

Aan alle respondenten is gevraagd in welke mate zij ervaren extrinsiek gemotiveerd te worden voor hun werkzaamheden bij de Rabobank. Alle respondenten benoemden het Performance Management (PM) systeem als een vorm van extrinsieke motivatie. Met elke medewerker zijn in een PM-document resultaat- en competentiedoelstellingen overeengekomen en vastgelegd, waaraan salarisafspraken zijn gekoppeld. Zowel de ontwikkeling van het vaste inkomen als de hoogte van het variabel inkomen (overigens is dit recent afgeschaft) waren daarmee afhankelijk van het niveau van presteren van de medewerker. De respondenten gaven overwegend (10 van de 15) aan slechts in beperkte mate gemotiveerd te worden door deze afspraken. Velen van hen konden zo uit het hoofd ook niet benoemen welke afspraken met hen waren gemaakt. De variabele beloning die als bonusregeling een aantal jaren geleden door de Rabobank is ingezet, werd vooral gezien als een verlengstuk van het vaste salaris, dat als compromis uit de onderhandeling was gekomen, toen de Rabobank de hoge looneisen van de vakbonden niet in vast salaris wilde honoreren, maar wel in variabel loon.

(27)

26

Hoewel na verloop van enkele maanden de directie aangekondigde dat deze maatregel weer ingetrokken werd, nam dit niet meteen de angst bij medewerkers weg. In de interviews gaf ongeveer de helft van de respondenten aan dat er bij hen, en in hun ogen ook bij collega’s, nog steeds wel sprake is van enige angst. Hoewel het 1-2-3-beleid er formeel niet meer is, ervaart men nog steeds een hoge druk op het haast foutloos te moeten werken. Er is nog steeds sprake van 100 % controles en fouten worden intensief geanalyseerd en met medewerkers individueel en in werkoverlegvergaderingen besproken.

Bijna zonder uitzondering gaven alle respondenten aan dat de extrinsieke motivatie door de jaren flink is toegenomen. Aanvankelijk in de vorm van beloning door middel van resultaat- en competentie-afspraken in het PM-document en vervolgens door intensieve vormen van controle, toezicht en sanctiemaatregelen. Op de vraag of men dit als passend ervaart, gaf de meerderheid aan momenteel te veel nadruk op extrinsieke motivatie te ervaren, hoewel zij daar, met het oog op het feit dat de financiële wereld nu eenmaal verandert, begrip voor hebben. Tevens gaven de respondenten in meerderheid aan dat vormen van extrinsieke motivatie nodig zijn, vooral die werkzaamheden waarvoor men intrinsiek minder gemotiveerd is en die in de ‘waan van de dag’ snel in de verdrukking kunnen geraken en men ervaart een extra stimulans van de leidinggevende dan als welkom. De manier waarop leidinggevenden met extrinsieke motivatie van medewerkers omgaan, wordt verschillend ervaren, van heel positief tot krampachtig en soms als heel zwart-wit of ongenuanceerd, waarbij geen begrip wordt ervaren voor de specifieke situatie.

De keuze om zo in te zetten op extrinsieke prikkels is in de ogen van een ruime meerderheid van de respondenten binnen de organisatie van Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland ongebruikelijk. De intensieve vormen van toezicht, controles, toepassing 4-ogen principes en beloning c.q. bestraffing door middel van het variabel loon en vooral het gehanteerde 1-2-3- beleid werden overwegend als negatief ervaren. De inzet van deze extrinsieke prikkels kwam volgens de respondenten voor veel medewerkers onverwacht. Sommigen kregen het gevoel dat de organisatie zich van hen vervreemde en een drietal heeft overwogen de arbeidsrelatie op te zeggen. Onder andere economische redenen als baan- en inkomenszekerheid hebben hen daarvan weerhouden.

(28)

27

overigens bevestigd door de interne managementinformatie van de bank. Er lijkt dus sprake van een zeker verdringingseffect zoals dat beschreven is door Deci, Koestner & Ryan (1999),

4.4 Intrinsieke motivatie

Alle respondenten gaven aan in hoge mate intrinsiek gemotiveerd zijn voor het werk, waarbij vooral de werkzaamheden voor de klanten het vaakst werden benoemd. Bij dieper doorvragen blijkt dat medewerkers het vooral belangrijk vinden dat zij met deze werkzaamheden een bijdrage mogen leveren aan het wel en wee van individuele klanten, maar ook voor het werkgebied als geheel. Eén van de respondenten beschreef het op bijna idealistische wijze, waarbij “het mogen bijdragen aan iets waarvan het belang uitstijgt boven het eigenbelang”. Eerder is dat al gelinkt aan de ‘obligation-based’ intrinsieke motivatie (Frey (1997b). Ook Hamel (2009), Hewlett (2009) en Pink (2010) schrijven over dergelijke niet-financiële interne prikkels. Hoewel in verschillende bewoordingen gaven meerdere respondenten aanvullend hierop aan het belangrijk te vinden dat de Rabobank een organisatie is ván klanten. Niet het aandeelhoudersbelang staat voorop, maar het klantbelang, waarbij winstdoelstellingen gericht zijn op gezonde continuïteit van de organisatie en niet op winstmaximalisatie. De meerderheid van de respondenten gaf echter ook aan dat door de nadruk op extrinsieke motivatie (beloning en straf) de intrinsieke motivatie onder druk staat. Volgens hen is dit mede-oorzaak van het vertrek van enkele collega’s in de afgelopen jaren en hebben zij zelf overwogen om die reden te vertrekken. Op de vraag welke factoren in hun ogen de intrinsieke motivatie verhogen, kwamen, soms in precies dezelfde en soms in andere bewoordingen, de factoren ‘autonomie’ en ‘zingeving’ sterk naar voren. Meesterschap kwam in een enkel geval naar voren, waarbij sommige respondenten een duidelijk carrièredoel voor ogen hebben. Een ander aspect dat vaak werd genoemd is het contact en de relatie met collega’s. Factoren die genoemd werden als veroorzakers van afname van de intrinsieke motivatie zijn (i) toenemende afrekencultuur, (ii) toename van controle en toezicht (bureaucratischer), (iii) onpersoonlijker worden van de organisatie, (iv) dalende imago van de bankensector en (v) veel en snelle veranderingen. De respondenten gaven aan dat hun intrinsieke motivatie nog wel hoog is, maar desondanks de laatste jaren wel is afgenomen. Dit sluit aan bij de reacties op extrinsieke motivatie, waarbij iedereen aangaf dat deze is toegenomen. Er is dus sprake van een verschuiving van intrinsieke naar extrinsieke motivatie en het merendeel van de respondenten betreurde dat in enigerlei mate.

(29)

28

contact is met de verschillende afdelingen en dat het organisationeel leren zoveel mogelijk gelijk opgaat. Deze respondenten gaven unaniem aan dat, soms tot hun eigen verbazing, de deelname aan dit Ketenoverleg hun intrinsieke motivatie voor dit niet-populaire deel van het werk een positieve impuls heeft gegeven. Als redenen voerden zij daarvoor aan: (i) invloed hebben op de wijze waarop één en ander binnen de bank wordt geïmplementeerd, (ii) het kunnen delen en vermeerderen van kennis waardoor de bank beter presteert, (iii) meer besef van het feit dat het onder controle hebben van dit dossier noodzakelijk is voor de “license to operate” en (iv) dat het voor (ook bestaande) klanten belangrijk is dat het imago van de bank goed blijft en het schadelijk zou zijn als de bank bij ongewenste praktijken betrokken wordt. Hoewel hun selectie voor en deelname aan het Ketenoverleg wellicht inhoudt dat hun betrokkenheid en intrinsieke motivatie hoger is dan van andere collega’s, gaven zij zelf aan dat hun intrinsieke motivatie juist door deelname aan het Ketenoverleg is toegenomen. De door de respondenten aangegeven redenen liggen dicht aan of zijn gelijk aan de factoren autonomie, meesterschap en zingeving.

4.5 Factoren die intrinsieke motivatie beïnvloeden

In de interviews is ook ingegaan op de factoren die volgens de literatuur de intrinsieke motivatie beïnvloeden. Dat zijn achtereenvolgens autonomie, meesterschap, zingeving en werkgerelateerde hulpbronnen.

4.5.1 Autonomie

(30)

29

bovenlaag van de markt. Respondenten gaven aan een positieve bijdrage van autonomie aan de performance te ervaren. Bij meer ervaren autonomie worden gemakkelijker extra uren gewerkt en wordt vaker thuis gewerkt in privétijd. “Naarmate ik meer autonomie ervaar, neemt ook mijn besef van eigen verantwoordelijkheid voor het te bereiken resultaat toe en ben ik eerder bereid daar extra inzet voor te leveren dan wanneer ik geen of weinig autonomie ervaar”, zo verwoorde één van de respondenten het.

4.5.2 Meesterschap

Meesterschap werd door de respondenten het minst vaak uit eigen beweging genoemd als factor die de intrinsieke motivatie beïnvloedt. Degenen die het benoemden, deden dat voornamelijk vanwege duidelijke carrièredoelen die men voor ogen heeft. De wil om hogerop te komen blijkt een extra stimulans te geven om méér, zowel kwantitatief als kwalitatief, te doen dan dat voor goede uitoefening van de functie nodig is. Het gaat hierbij feitelijk om wat bij werkgerelateerde hulpbronnen onder ontplooiingsmogelijkheden wordt verstaan. Als er specifiek naar werd gevraagd, gaven de respondenten aan het aspect meesterschap wel te herkennen. Vanwege de wil om hogerop te komen gaven deze respondenten ook aan zich te in te willen spannen voor minder interessante of minder uitdagende taken uit hun functie. Overigens ligt het daarmee ook op de grens van intrinsieke en extrinsieke motivatie. Men voert dergelijke taken dan mede uit vanwege de eventuele ‘beloning’ die het oplevert, namelijk promotie. Het aspect van ‘flow’ dat door Ciskszentmihalyi (2000) is beschreven, werd herkend. Daarbij lijkt het gebied waarbij iemand de uitdaging niet als te gemakkelijk, maar ook niet als te moeilijk ervaart, smal. Daaronder lijkt de motivatie snel af te nemen en zodra de gevraagde inspanning als te groot ervaren wordt, ontstaat snel de neiging af te haken. Als gevolg van de hoge performance-eisen op het dossier ‘Klantintegriteit’, een functie-onderdeel waarvoor de intrinsieke motivatie al wat lager ligt dan voor andere onderdelen, hebben sommige respondenten overwogen ander werk te zoeken. Baan-, c.q inkomenszekerheid bij een stabiele en sterke werkgever heeft hen daar echter van afgehouden. De grens tussen een uitdaging die als net niet te moeilijk of als moeilijk ervaren wordt, lijkt zeer dun, vooral bij minder aansprekende functie-onderdelen en bergen daardoor snel het risico in zich dat medewerkers minder gemotiveerd raken of zelfs de neiging krijgen af te haken.

4.5.3 Zingeving

(31)

30

dezelfde vraagtekens, doch beseften dat compliant zijn aan deze regelgeving de basis vormt voor de “license to operate” en putten daaruit juist nieuwe motivatie.

4.5.4 Motivatie bezien vanuit leidinggevenden

Onder de respondenten bevonden zich ook vier leidinggevenden. Deze werden enerzijds zelf geconfronteerd met meer extrinsieke prikkels en anderzijds waren zij zelf degenen die medewerkers confronteerden met extrinsieke prikkels. Drie van de vier gaven aan dat zij aanvankelijk moeite hadden met de grotere nadruk op extrinsieke motivatie, omdat er in hun ogen een andere managementstijl moest worden gehanteerd. De vierde vond het juist een aanpak die wellicht eerder had moeten worden ingezet. Bij de effectiviteit werden door deze drie vraagtekens gezet, met name op de langere termijn. De voordelen op korte termijn werden door hen wel onderschreven. Achteraf gezien hadden zij voorkeur gegeven aan een meer bottom up benadering, omdat het effect daarvan in hun ogen beter beklijft. Ook werd door alle vier aangegeven dat zij werden geconfronteerd met de reacties van medewerkers, die varieerden van vertwijfeling tot onzekerheid en in sommige gevallen tot vragen over beëindiging van het arbeidscontract. Na verloop van tijd zagen twee van hen ook wel weer gewenning ontstaan bij hun medewerkers. In hun ogen speelt de rigiditeit van de aanpak door leidinggevende daarin een belangrijke rol. Met het bieden van steun, aanvullende training of opleiding, tijdelijk 4-ogen principe door inzet van collegiale toetsing konden zij in hun ogen de negatieve gevolgen beter managen. Zorgvuldigheid is in hun ogen van groot belang. Twee leidinggevenden gaven aan te maken hebben gehad met ambivalente gevoelens. Enerzijds gaf de intensieve extrinsieke aanpak hen meer comfort met betrekking tot de gewenste resultaten op de korte termijn in relatie tot de eisen waaraan zij zelf moesten voldoen en anderzijds waren ze meer voorstander van een bottom-up aanpak. Dat laatste vereist in hun ogen echter een zekere mate van durf en loslaten en geeft minder grip op de uitkomsten. Achteraf gezien zou het in hun ogen goed zijn geweest dat zij als leidinggevenden beter zouden zijn voorbereid, mogelijk extra zijn opgeleid om deze andere aanpak beter en vooral zorgvuldiger toe te passen.

4.5.5 Beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie

(32)

31

5. Discussie

5.1 Algemeen

Dit onderzoek wil het inzicht vergroten in factoren die van invloed zijn op intrinsieke motivatie en hoe een organisatie een beweging kan maken van extrinsieke naar intrinsieke motivatie in een tight control omgeving, waarbij er sprake is van zeer gedetailleerd voorgeschreven richtlijnen en normen, waarvoor medewerkers vooraf niet sterk intrinsiek gemotiveerd lijken te zijn. Door middel van literatuurstudie is inzicht verkregen in de definities van intrinsieke en extrinsieke motivatie, welke factoren daarop van invloed zijn en hoe intrinsieke en extrinsieke motivatie elkaar mogelijk beïnvloeden. In een veldonderzoek is vervolgens onderzocht hoe een organisatie in staat gesteld kan worden een beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie op gang kan brengen.

Aan de hand van de bevindingen uit de interviews kunnen in deze casestudy een aantal conclusies worden getrokken. Omdat het een casestudy betreft, zijn de mogelijkheden voor generalisatie beperkt. Hierover meer in paragraaf 5.4 Bruikbaarheid onderzoek. De conclusies zijn als volgt:

- Een sterke werkgever/werknemer relatie is een goed fundament voor een hoge basismotivatie, waarmee wordt bedoeld de motivatie om voor de organisatie te werken, nog los van specifieke taken of werkzaamheden. Medewerkers zien hun arbeidscontract niet als een zakelijk, transactioneel contract, maar spreken in dit verband over een relationeel contract. Dit komt overeen met de beschrijving van Freih en Osterloh (2002). Die beschrijven een werkgever/werknemer relatie enerzijds als een zakelijke transactionele overeenkomst, anderzijds als een psychologische (relationele) verbinding met de werkgever, waarin de nadruk ligt op de erkenning van elkaars motieven. Het belangrijkste verschil tussen een transactioneel en een relationeel contract ligt in het reciproque karakter van een transactioneel contract dat is gebaseerd op het ‘quid pro quo’ principe. Wederzijds respect voor elkaars motieven heeft daarin geen plaats. In een sociaal, relationeel contract gaat het juist niet om de betaling voor het contract, sterker nog, het zou gezien worden als beledigend. Hooguit dat een symbolische betaling in de zin van een presentje wordt gewaardeerd. Met andere woorden: een transactioneel contract is gebaseerd op extrinsieke motivatie en een relationeel contract op intrinsieke motivatie (Freih en Osterloh (2002). Werkgever/werknemer relaties bevatten doorgaans beide componenten. Een directeur verwacht dat een assistent zijn of haar correspondentie nauwlettend en efficiënt verzorgt. Dat is het transactionele element van het contract. Het sociale praatje en de jaarlijkse bos bloemen op de verjaardag vormen onderdeel van het relationele contract, dat gebaseerd is op wederzijdse waardering. Het relationele contract zal afbrokkelen zodra het sociale praatje en de bos bloemen verworden tot instrumentele acties.

(33)

32

organisatie. Voor taken die vanuit zichzelf niet aantrekkelijk zijn, zijn medewerkers, mits dit op de juiste wijze wordt aangepakt, zelfs intrinsiek gemotiveerd te krijgen, vooral als daarmee beoogd wordt de organisatie op een hoger niveau te brengen of te houden. De inzet van extrinsieke prikkels kan daarbij aanvullend helpen, maar het risico op schade (lagere intrinsieke motivatie en lagere basismotivatie) is groot en is alleen te vermijden als deze wordt ingezet met een hoge mate van zorgvuldigheid.

- Medewerkers geven aan overwegend sterk intrinsiek gemotiveerd te zijn en naar eigen zeggen zich in hun dagelijks handelen in het algemeen niet gestuurd te voelen door extrinsieke prikkels.

- Naarmate de inzet van extrinsieke prikkels onverwacht is, lijkt het negatieve gevolg daarvan groter te zijn.

- De factoren die in het onderzoek naar voren kwamen als bepalend voor de intrinsieke motivatie stemmen geheel overeen met de factoren die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen, nl. autonomie, meesterschap, zingeving en werkgerelateerde hulpbronnen. - Intrinsieke motivatie verschilt al naar gelang het om taken gaat die men wel of niet graag

uitvoert.

- Extrinsieke motivatie als aanvulling op intrinsieke motivatie voor minder aantrekkelijke taken, wordt door medewerkers als waardevol gezien, mits deze niet teveel druk of spanning oplevert of zelfs als bedreigend ervaren wordt.

- Toename van extrinsieke prikkels leidt tot afname van intrinsieke motivatie. Dit is het verdringingseffect zoals dat beschreven is door Deci, Koestner & Ryan (1999).

- Teveel nadruk op extrinsieke motivatie kan leiden tot afname van het werkplezier en tot toename van een ‘ieder voor zich’ cultuur, waarbij medewerkers de neiging hebben de lastige ‘gevaarlijke’ (hogere kans op fouten) werkzaamheden door anderen te laten doen of minder bereid zijn elkaar daarbij te helpen, uit angst om zelf fouten te maken.

- Teveel nadruk op extrinsieke motivatie kan leiden tot afname van de loyaliteit waardoor medewerkers overwegen om deze reden van werkgever te veranderen.

- De manier waarop leidinggevenden extrinsieke prikkels inzetten, lijkt een belangrijke rol te spelen bij deze genoemde effecten. Deze wordt verschillend ervaren, van heel positief tot krampachtig en soms als heel zwart-wit of ongenuanceerd, waarbij geen begrip wordt ervaren voor de specifieke situatie.

- Daarnaast speelden ook werkgerelateerde hulpbronnen een rol. Het samen optrekken, elkaar daarin steunen en de steun van leidinggevenden dragen bij aan de motivatie van deze groep om van een lastig dossier een succes te maken. Er kan daardoor een zekere mate van bevlogenheid ontstaan, waarbij medewerkers ook buiten de reguliere werktijd zich inzetten voor hun werk.

(34)

33

performance-doelstellingen werden gehaald, maar op andere gebieden (contactfrequentie en doorlooptijden) daalde de performance, waardoor het overall beeld moeilijk te schetsen valt en ook afhangt van waar de meeste prioriteit aan wordt toegekend.

- Voor minder aantrekkelijke taken zijn medewerkers intrinsiek te motiveren, mits zij daarop invloed kunnen uitoefenen (zekere mate van autonomie ervaren), hen de gelegenheid wordt geboden met de organisatie hoge doelen te realiseren (meesterschap), hen duidelijk wordt gemaakt wat nut en noodzaak van die taken zijn (zingeving) en zij het gevoel hebben dat hier binnen de organisatie een gezamenlijke inspanning met onderlinge hulp en steun voor wordt geleverd (werkgerelateerde hulpbronnen).

- Een beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie kan in gang kan worden gezet door dezelfde factoren die als bepalend voor intrinsieke motivatie worden benoemd. Dat betekent minder steunen op externe prikkels als belonen of straffen, maar meer verantwoordelijkheid bij medewerkers neerleggen, door middel van invloed/autonomie, meesterschap en zingeving en de voorwaarde creëren dat medewerkers van elkaar en van leidinggevenden positieve feedback en steun ontvangen en de mogelijkheid krijgen zich te ontwikkelen.

- Medewerkers zelf geven aan dat de invloed van het voorgaande op hun prestaties positiever zal zijn dan van externe prikkels. Literatuuronderzoek levert ook op dat de performance van medewerkers op deze wijze hoger is dan bij intensieve extrinsieke motivatie.

- Leidinggevenden die geacht worden extrinsieke prikkels in te zetten, dienen hierop te worden voorbereid, zodat de positieve effecten kunnen worden gerealiseerd en de negatieve gevolgen zoveel mogelijk worden vermeden.

- Voor het op gang brengen van een beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie is durf nodig, want dit vereist een zekere mate van ‘loslaten’ en juist in een omgeving van ‘tight control’ klinkt dat tegenstrijdig. Minder vertrouwen op extrinsieke prikkels en meer aandacht besteden aan die factoren die intrinsieke motivatie bevorderen, kan niet zonder een bepaalde mate van ‘loslaten’. Het management staat onder druk van het moeten behalen van bepaalde resultaten en wil daardoor niets aan het toeval overlaten, “loslaten’ past daar moeilijk bij.

(35)

34

De uitdaging is om de inzet van externe prikkels zoveel mogelijk te vermijden en alleen in te zetten als het noodzakelijk is en dan nog met de grootst mogelijk zorgvuldigheid. Zelfs voor routinematige, misschien wel saaie, minder aantrekkelijke taken, verdient het de voorkeur om de intrinsieke motivatie voor deze taken te vergroten. Dat kan door (i) te erkennen dat de taak saai of minder aantrekkelijk is, (ii) goed uit te leggen waarom het toch belangrijk is voor de organisatie als geheel en met name (iii) medewerkers zoveel mogelijk ruimte te geven om het op hun eigen manier in te vullen.

5.2 Betrouwbaarheid onderzoek

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Voor 'prestatie-evaluatie' en 'interessant zijn van de taak' is een trendmatig effect vastgesteld, gegeven de rangcorrelatie-coëfficiënt: hoe hoger de intrinsieke en

On Friday 18 January 2013, the 23rd meeting of Computational Linguistics in the Netherlands (CLIN 2013) took place in Enschede, The Netherlands.. CLIN 2013 was hosted by the Human

Dit is voor de overige woorden bij werkwoordspelling niet mogelijk, maar door alle woordjes steeds op een andere kleur te printen, hoef je als groepsleider niet meer te kijken naar

Door mee te lopen, een teambijeenkomst te faciliteren, de durftevragen-wand te plaatsen en interviews te houden is in dit onderzoek geprobeerd inzicht te krijgen in waar de

Om de onderzoeksvragen van deze studie te beantwoorden, is een literatuur- search uitgevoerd door middel van gerichte zoekopdrachten in een aantal databases en is tevens

Daarom worden hypothesen opgesteld die ervan uitgaan dat communicatie van een leidinggevende met een negatieve attitude ten opzichte van beleid om werknemers uren vrij te geven

It draws the attention to the equilibrium swelling and Mooney-Rivlin mechanical approaches in comparison to a recently developed method, called Temperature Scanning Stress Relaxation

Simul- taneous motion and force control is a well-studied problem in the state of the art of classical grounded manipulator and several established methods have been proposed (see