Implementatiefase bezuinigingen: Perspectief van leidinggevenden en
medewerkers belicht.
Een onderzoek naar de verschillen tussen de beoogde en ervaren leiderschapsactiviteiten.
Student: Priscilla Grim Studentnummer: s1720880 Datum: 17 juli 2017
Scriptiebegeleiders: Prof. dr. S.M. Groeneveld, J.E.T. Schmidt, MSc Inhoud : Master scriptie, definitief
Master: Management van de Publieke Sector,
Specialisatie: Strategie, advies en verandermanagement
1 Samenvatting
In Nederland hebben veel publieke organisaties door de financiële crisis in 2008 te maken gekregen met bezuinigingen. In vergelijking met de private sector, brengen
bezuinigingsmaatregelen binnen de publieke sector een extra uitdaging met zich mee. Zo kunnen bepaalde diensten niet zomaar gestopt worden en moet die op hetzelfde niveau blijven, ondanks de financiële maatregelen die getroffen moeten worden (Levine, 1979). Het doen van onderzoek naar bezuinigingsmanagement binnen de publieke sector is daarom van groot belang. Uit de literatuur is bekend dat leidinggevenden in tijden van bezuinigingen veelal een transformationele leiderschapsstijl hanteren. Verder is bekend uit de literatuur die geen betrekking heeft op bezuinigingen dat er een verschil kan bestaan tussen de
leiderschapsstijl die leidinggevenden inzetten (intended ledershipstyle) en die de medewerkers waarnemen (perceived leadershipstyle) (Jacobsen & Andersen, 2015). In relatie tot de
literatuur over bezuinigingsmanagement brengt dit een belangrijke vraag teweeg, namelijk ervaren medewerkers in tijden van bezuinigingen de leiderschapsactiviteiten die
leidinggevenden beogen in te zetten. Het doel van het onderzoek is om te onderzoeken of in tijden van de implementatie van bezuinigingen een verschil bestaat tussen de beoogde leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden en de ervaren leiderschapsactiviteiten door medewerkers. In het onderzoek stond daarom de volgende onderzoeksvraag centraal: “Hoe ervaren medewerkers de leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden in tijden van de implementatie van bezuinigingen en wat betekent dit voor de weerstand die tegen bezuinigingen kan ontstaan ?”
Om bovenstaande onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, werd een single case study uitgevoerd bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Door het analyseren van documenten en houden van semigestructureerde interviews met zowel leidinggevenden als medewerkers, kon de onderzoeksvraag beantwoord worden. Uit de resultaten blijkt dat op twee van de drie onderzochte leiderschapsactiviteiten een (klein) verschil waarneembaar is. Zo zagen de medewerkers niet in alle managementlagen de
leiderschapsactiviteit terug dat de leidinggevenden mee hebben gedaan aan de veranderingen. Daarnaast vond het merendeel van de medewerkers dat zij op minimaal niveau betrokken werden bij de veranderingen, terwijl de leidinggevenden van mening waren dat zij de medewerkers binnen de ‘vaste kaders’ veel inspraak hebben gegeven.
2
Inhoud
Samenvatting ...1
1.0 Inleiding ...4
1.1 Doel van het onderzoek ...5
1.2 Praktische relevantie ...6
1.3 Wetenschappelijke relevantie………6
1.4 Leeswijzer ...7
2.0 Theoretisch kader ...8
2.1 Implementatie van bezuinigingen ...8
2.2 Weerstand ...9
Ontstaan van weerstand ...9
Overkomen van weerstand... 10
Succesfactoren bij implementeren van organisatieveranderingen ... 10
Bezuinigingen ... 11
2.2 Leiderschapsstijl ... 12
Transformationeel leiderschap ... 13
2.3 Verschil tussen de voorgenomen en waargenomen leiderschapsstijl ... 14
2.4 Huidig onderzoek ... 15 2.4.1 Verwachtingen ... 15 3.0 Casusbeschrijving ... 17 4.0 Methode ... 20 4.1 Onderzoeksmethode ... 20 4.2 Case selectie………. 21 4.3 Dataverzameling ... 22 4.4 Data-analyse ... 23 4.5 Operationalisatie ... 23 4.6 Validiteit en betrouwbaarheid ... 24 5.0 Resultaten ... 25
5.1: Leiderschapsactiviteiten van de respondenten met een leidinggevende positie ... 26
3
5.3: Verschillen ... 37
5.4 Bevindingen in het kader van de literatuur ... 39
6.0 Conclusie ... 41
7.0 Discussie ... 43
Limitaties: ... 43
Toekomstige onderzoeksagenda ... 44
Literatuurlijst ... 45
Bijlage 1 Topiclist voor medewerkers met een leidinggevende positie ... 48
4
1.0 Inleiding
De financiële crisis in 2008 zorgde ervoor dat publieke organisaties gedwongen werden om hun kosten te verminderen. Publieke organisaties kregen daarom te maken met het
implementeren van bezuinigingsmaatregelen (Kickert, 2012). Een voorbeeld om
bezuinigingen te realiseren is bijvoorbeeld het invoeren van flexwerken of het stoppen met aannemen van nieuw personeel (Raudla, Savi & Randma-Liiv, 2015). Het implementeren van bezuinigingen binnen de publieke sector zorgt voor een extra uitdaging ten opzichte van de private sector, aangezien een hoge kwaliteit van de dienstverlening verwacht wordt en publieke organisaties dus niet zomaar hun diensten kunnen stopzetten (Levine, 1979). Het is daarom belangrijk dat veel onderzoek verricht wordt naar
bezuinigingsmanagement binnen de publieke sector. In de bezuinigingsmanagement literatuur zijn drie verschillende stromingen te onderscheiden. De eerste stroom startte met een artikel van Levine (1978), die voornamelijk gericht was op de inhoud van de bezuinigingen. De tweede stroom had betrekking op de crisis en de daaruit voortkomende bezuinigingen. De derde stroom had meer betrekking op generieke literatuur over het krimpen van organisaties (Cepiku & Savignon, 2012). Ondanks de stijgende populariteit van het onderzoek doen naar bezuinigingsmanagement, blijkt dat er nog steeds een groot gat bestaat in het onderzoeksveld over hoe publieke leidinggevenden met bezuinigingen moeten omgaan (Schmidt, Groeneveld & Van de Walle, 2017). Binnen het huidig onderzoek ligt daarom gedeeltelijk de focus op de publieke manager.
Een manager kan er voor kiezen om zich tegen de bezuinigingen te verzetten, deze te implementeren of een combinatie van beide te gebruiken (Lambright, 1998). Als besloten wordt om de bezuinigingen te implementeren, zal een doel van de manager zijn om weerstand van zijn of haar medewerkers tegen de bezuinigingen te voorkomen of te minimaliseren. Uit literatuurstudies blijkt namelijk dat ondersteuning van medewerkers een belangrijke conditie vormt voor het laten slagen van een organisatieverandering (Kotter, 1996; Ferandez & Rainey, 2006).
Charlesworth, Cook en Crozier (2003) beschrijven dat effectief leiderschap de sleutel is tot effectieve verandering. Een manager kan er daarom voor kiezen om de weerstand van zijn medewerkers te verminderen door het inzetten van een bepaalde leiderschapsstijl. Uit de theorie over bezuinigingsmanagement blijkt dat het hanteren van transformationeel
leiderschap het meest geschikt lijkt om weerstand onder de medewerkers tegen te gaan, aangezien met transformationeel leiderschap een aantrekkende visie/toekomstbeeld voor de medewerker geschetst kan worden (Oreg & Berson, 2011). Bovendien kunnen
5 hen intellectueel te stimuleren en hen uitdagingen te bieden (Oreg & Berson, 2011). In tijden van bezuinigingen kan dus verwacht worden dat een manager probeert een transformationele leiderschapsstijl te hanteren en de daarbij behorende activiteiten probeert uit te voeren. Naast de focus op de publieke manager, ligt de focus binnen de scriptie ook voor een belangrijk deel op de medewerkers. Leidinggevenden passen hun leiderschapsactiviteiten in tijden van bezuinigingen toe op de medewerkers, waardoor het van belang is om te weten hoe zij tegen deze activiteiten aankijken. Uit een recent onderzoek is bekend dat wat
leidinggevenden proberen over te brengen, niet altijd zo over hoeft te komen op de
medewerkers. Het onderzoek van Jacobsen en Anderson (2015) liet zien dat de “intendend leadershipstyle” (voorgenomen leiderschapsstijl) van de manager niet samen bleek te hangen met de “perceived leadershipstyle” (waargenomen leiderschapsstijl) door de medewerker. Oftewel er lijkt een discrepantie te bestaan tussen de leiderschapsstijl die leidinggevenden beogen uit te oefenen en hoe medewerkers dit ervaren op de werkvloer. In relatie tot de literatuur over bezuinigingsmanagement brengt dit een belangrijke vraag teweeg, namelijk ervaren medewerkers in tijden van bezuinigingen de leiderschapsactiviteiten die
leidinggevenden beogen in te zetten. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag:
“Hoe ervaren medewerkers de leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden in tijden van de implementatie van bezuinigingen en wat betekent dit voor de weerstand die tegen
bezuinigingen kan ontstaan ?”
1.1 Doel van het onderzoek
Eerst wordt in het onderzoek onderzocht welke leiderschapsactiviteiten leidinggevenden hanteren in tijden van de implementatie van bezuinigingen. Vervolgens wordt bekeken hoe medewerkers de leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden ervaren. Het doel van het onderzoek is om de theorie te toetsen en om te onderzoeken of in tijden van bezuinigingen een verschil bestaat tussen de beoogde leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden en de ervaren leiderschapsactiviteiten door medewerkers. Dit onderzoek wil zich onderscheiden van andere onderzoeken naar bezuinigingen en zowel het perspectief van de leidinggevenden als het perspectief van de medewerkers belichten.
6 1.2 Praktische relevantie
Het is praktisch relevant om onderzoek te verrichten naar hoe medewerkers de
leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden binnen een organisatie waarnemen. Eén van de doelen van een manager zal namelijk zijn om weerstand van zijn of haar medewerkers tegen de bezuinigingen te minimaliseren en een manager kan dit middels leiderschap beïnvloeden. Als een manager probeert om middels zijn of haar leiderschapsactiviteiten de weerstand te minimaliseren bij de medewerkers, dan is het ook van belang om te weten hoe medewerkers binnen een organisatie aankijken tegen deze activiteiten. Ervaren de medewerkers de
leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden als zinvol of kijken zij er anders tegenaan. Het huidig onderzoek zal de eventuele verschillen tussen leidinggevenden en medewerkers ten aanzien van de leiderschapsactiviteiten proberen te verhelderen. Mochten er verschillen waarneembaar zijn, dan zijn leidinggevenden en medewerkers hiervan bewust gemaakt en kunnen zij dit meenemen in tijden van nieuwe bezuinigingsrondes. Dit kan helpen om in de toekomst de bezuinigingsrondes met zo min mogelijk weerstand te laten verlopen.
1.3 Wetenschappelijke relevantie
Het is ook wetenschappelijk relevant om onderzoek te verrichten naar dit onderwerp, aangezien in de bezuinigingsmanagement literatuur nog weinig aandacht is geweest voor de medewerkers en hun visie op leiderschapsactiviteiten. In het verleden is bij onderzoek naar bezuinigingsmanagement namelijk alleen gekeken naar de leiderschapsstijl die uitgeoefend wordt door de leidinggevenden (Oreg & Berson, 2011). De leiderschapsstijl die in tijden van bezuinigingen het meeste aandacht heeft gekregen is transformationeel leiderschap. Bij
transformationeel leiderschap zijn er verschillende leiderschapsactiviteiten bekend die kunnen helpen bij het steun krijgen van medewerkers voor de bezuinigingen. Bij deze
wetenschappelijke onderzoeken is niet meegenomen hoe door de medewerkers deze leiderschapsactiviteiten worden ervaren en of het ook echt daadwerkelijk helpt bij het verkrijgen van steun voor de bezuinigingen. Het is ook belangrijk om de visie van de
medewerkers te weten over de leiderschapsactiviteiten van de leidinggevenden, want uit het onderzoek Jacobsen en Anderson (2015) bleek namelijk dat er discrepantie kan bestaan tussen de intended en perceived leadershipstyle. Op deze manier kunnen beter wetenschappelijk onderbouwde uitspraken gedaan worden over welke leiderschapsstijlen werkzaam zijn in tijden van bezuinigingen. Het onderzoek kan bijdragen aan zowel de literatuur over verandermanagement als de literatuur over leiderschap in de publieke sector.
7 1.4 Leeswijzer
In deze scriptie wordt eerst de wetenschappelijke theorie beschreven. In het derde hoofdstuk wordt de casus van de scriptie belicht. Bij deze scriptie ligt de focus op het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Vervolgens wordt in het vierde hoofdstuk de
methodologie van het onderzoek beschreven. Daarna wordt in het vijfde hoofdstuk de
resultaten van de analyse weergegeven. Tot slot wordt de conclusie en de aanbevelingen voor de toekomst beschreven.
8
2.0 Theoretisch kader
De probleemstelling die in het onderzoek onderzocht gaat worden is hoe medewerkers de leiderschapsactiviteiten van hun leidinggevenden ervaren en wat dit betekent voor de
weerstand die kan ontstaan tegen de bezuinigingen. In het onderzoek wordt verondersteld dat de implementatie van bezuinigingsmaatregelen invloed heeft op de dagelijkse activiteiten van een organisatie, waardoor bezuinigingen beschouwd kunnen worden als een vorm van
organisatieveranderingen (Raudla et al. 2015). De literatuur in het theoretisch kader zal daardoor ook aspecten uit de literatuur over organisatieveranderingen bespreken.
In het theoretisch kader zal eerst achtergrond informatie gegeven worden over het implementeren van bezuinigingen (2.1). Daarna zal beschreven worden hoe weerstand tegen organisatieveranderingen kan ontstaan en wat weerstand inhoudt (2.2). Vervolgens zal beschreven worden hoe leidinggevenden deze weerstand kunnen bestrijden (2.3). Daaropvolgend zal omschreven worden wat een discrepantie tussen de voorgenomen en waargenomen leiderschapsstijl inhoudt (2.4). Tot slot zal omschreven worden wat in het huidig onderzoek onderzocht wordt (2.5).
2.1 Implementatie van bezuinigingen
Bij het implementeren van de bezuinigingen kan volgens de wetenschappelijke literatuur onderscheid gemaakt worden tussen macroniveau en organisatieniveau (Raudla, Savi & Randma-Liiv, 2015). Als bezuinigingen op een macroniveau geïmplementeerd moeten worden, dan betekent dit dat op een hoger niveau besloten is dat bezuinigingen gaan plaatsvinden, bijvoorbeeld door een kabinet of door de ministers. Bezuinigingen op organisatieniveau vinden plaats op lagere niveaus binnen een organisatie en hebben een minder grotere reikwijdte, zij focussen zich bijvoorbeeld alleen op services die de organisaties leveren (Raudla et al.2015).
Verder kan bij de implementatie ook onderscheid gemaakt worden tussen drie verschillende rangorden van organisatieveranderingen. Kuipers en zijn collega’s (2014) beschrijven de volgende drie orden:
1. Sub-systeem; dit type organisatieverandering vindt plaats als een deel van de organisatie moet veranderen.
2. Organisatie; dit type organisatieverandering vindt plaats als de gehele organisatie moet veranderen.
3. Sector; dit type organisatieverandering heeft betrekking op organisatieveranderingen binnen de gehele sector.
9 Naast bovenstaande rangorden kan bij de implementatie ook nog een onderscheid gemaakt worden tussen ‘top-down’ organisatieveranderingen en ‘bottom-up’ organisatieveranderingen (Kuipers, Higgs, Kickert, Tummers, Grandia, & Van Der Voet, 2014). Top-down
organisatieveranderingen zijn veranderingen die van bovenaf opgelegd worden en waarin medewerkers weinig inspraak in hebben. De bottom-up organisatieveranderingen worden vanaf onderin de organisatie doorgevoerd en daarin hebben medewerkers meer inspraak bij de vormgeving van de veranderingen (Kuipers et al., 2014). In tijden van bezuinigingen kan verwacht worden dat leidinggevenden vaker gedwongen worden om een ‘top-down’ strategie te hanteren. Zo een strategie zorgt er namelijk voor dat de doelen en het proces van de
veranderingen helder zijn, waardoor de weerstand bij medewerkers mogelijk verkleind kan worden. Bovendien is het in tijden van een (financiële) crisis gebruikelijk om de
besluitvorming daarover op een hoger niveau te centreren, want snijden in het financiële budget valt in het domein van leidinggevenden (Schmidt, Groeneveld, Van de Walle, 2017). 2.2 Weerstand
Bij het implementeren van een bezuiniging maakt het een belangrijk verschil voor het laten slagen van de bezuiniging of medewerkers meegaan in de veranderingen binnen de
organisatie of dat er weerbestand tegen bestaat. Onderzoekers hebben namelijk aangetoond dat het ondersteunen van een organisatieverandering een belangrijke conditie is voor het laten slagen van een organisatieverandering (Kotter, 1996; Ferandez & Rainey, 2006). In het verleden heeft veel onderzoek plaatsgevonden naar het overkomen van weerstand en in deze paragraaf wordt eerst de belangrijkste literatuur omtrent dit onderwerp besproken.
Ontstaan van weerstand
In het onderzoeksveld was Lewin de eerste die het begrip ‘resistance to change’, oftewel weerstand tegen veranderingen, introduceerde (Dent & Galloway Goldberg, 1999). Zijn conceptualisatie van het begrip ‘resistance to change’ is echter verschillend van hoe het begrip tegenwoordig gebruikt wordt. Lewin conceptualiseerde weerstand als een systemisch fenomeen. Lewin beschreef namelijk dat het werk van mensen plaatsvond in een systeem waarin verschillende rollen, gedragingen, houdingen, normen en waarden en andere factoren ervoor konden zorgen dat een systeem in ‘disbalans’ raakte (Dent & Galloway Goldberg, 1999). Deze disbalans zorgde ervoor dat er weerstand tegen een verandering ontstond. Tegenwoordig wordt het ontstaan van weerstand als een psychologisch fenomeen gezien (Dent & Galloway Goldberg, 1999). Weerstand kan bijvoorbeeld ontstaan doordat mensen gevoelens kennen van onzekerheid en angst over de toekomst (Eagle, 1999). Er bestaat een belangrijk verschil tussen weerstand tegen algemene veranderingen en weerstand tegen organisatieveranderingen. Organisatieveranderingen worden meestal opgelegd door
10 leidinggevenden, waardoor medewerkers geen vrije keuze hebben en de weerstand mogelijk actiever wordt geuit dan bij algemene veranderingen (Folger & Skarlicki, 1999). Het
uitoefenen van druk door leidinggevenden om te veranderen, kan er namelijk toe leiden dat medewerkers zelf invloed willen uitoefenen op de situatie en dat kunnen zij doen door het bieden van weerstand (Prochaska & Prochaska, 1999). Verder blijkt dat weerstand onder medewerkers ook tot stand kan komen door de sociale invloed uit hun omgeving (Brown & Quater, 1994). Organisatieveranderingen betreffen namelijk vaak een groep medewerkers. De standpunten die medewerkers innemen worden deels bepaald door de sociale systemen die hier aan ten grondslag liggen. Medewerkers die negatieve opvattingen hebben over de
organisatieveranderingen, kunnen onbewust overgenomen worden door andere collega’s. Als de omgeving van de medewerkers dus weerstand biedt, is de kans groter dat zij ook weerstand zullen bieden (Brown & Quater, 1994)
Overkomen van weerstand
Coch en French (1948) waren de eerste wetenschappers die onderzocht hebben hoe weerstand tegen organisatieveranderingen overkomen kan worden. Uit hun onderzoek bleek dat
medewerkers die betrokken werden bij de veranderingen minder weerstand lieten zien dan mensen die niet betrokken waren bij de veranderingen. Bovendien had het laten zien van tussentijdse resultaten minder effect, dan het volkomen participeren in het hele proces (Coch & French, 1948). Na het onderzoek van Coch en French volgde er in de jaren vijftig diverse onderzoeken naar het overkomen van weerstand tegen verandering.
Dent en Galloway Goldberg (1999) hebben vijf onderzoeken uit de jaren vijftig geanalyseerd om te kijken wat de gemeenschappelijke componenten hieruit waren. Elk onderzoek had een bijdrage geleverd aan de literatuur, maar opvallend was dat elk onderzoek andere manieren voorschreef om weerstand te overkomen. De conclusie van het onderzoek van Dent en Galloway Goldberg was dat er geen eenduidige aanpak is om weerstand te overkomen, maar dat het belangrijk is dat leidinggevenden wel maatwerk kunnen leveren om weerstand tijdens organisatieveranderingen te overkomen (Dent & Galloway Goldberg, 1999).
Succesfactoren bij implementeren van organisatieveranderingen
Het steun krijgen voor een verandering is een succesfactor voor het laten slagen van
organisatieveranderingen. Naast het verkrijgen van steun voor de verandering, zijn er ook nog andere factoren die een organisatieveranderingen tot een succes kunnen maken. Een
onderzoek van Wright, Christensen en Isset (2011) toonde aan dat de motivatie van medewerkers in de publieke sector een belangrijke rol speelt bij het laten slagen van een organisatieverandering. In deze studie werd specifiek gekeken naar twee dimensies van
11 ‘public service motivation’ (PSM), namelijk de betrokkenheid tot publieke diensten en de betrokkenheid tot publieke waarden (Wright et al., 2011). De verwachting was dat een grote betrokkenheid tot publieke diensten en/of een grote betrokkenheid tot publieke waarden, zou leiden tot een grotere betrokkenheid bij de organisatieverandering. Uit de resultaten bleek dat beide verwachtingen klopten en dat medewerkers met hogere niveaus van public service motivation geneigd zijn om grotere betrokkenheid te laten zien bij organisatieveranderingen. Dit had betrekking op zowel ‘positieve’ organisatieveranderingen, zoals het verbeteren van de dienstverlening en ‘negatieve’ organisatieveranderingen, zoals budgetbesparingen (Wright et al., 2011). Dit betekent dus dat de kans van het laten slagen van een organisatieverandering ook afhankelijk is van de motivatie van de medewerkers.
Kotter (1996) heeft met zijn onderzoek ook een belangrijke bijdrage geleverd aan het ontwikkelen van succesfactoren. Kotter heeft voor het doorvoeren van
organisatieveranderingen een acht stappenplan ontwikkeld waarmee een manager een
organisatieverandering kan laten slagen en daarmee de weerstand onder zijn medewerkers kan minimaliseren. Fernadez & Rainey (2006) hebben het stappenplan van Kotter iets
genuanceerd en toepasbaar gemaakt op de publieke sector. Zij hebben acht condities ontwikkeld waaraan organisatieveranderingen moeten voldoen om de
organisatieveranderingen te laten slagen. Deze acht condities hoeven niet in volgorde te worden voldaan, maar het is wel belangrijk dat uiteindelijk aan alle acht condities wordt voldaan. In beide onderzoeken is het creëren van een visie en het betrekken van de
medewerkers belangrijk voor het laten slagen van een organisatieverandering (Fernadez & Rainey, 2006; Kotter, 1996). Een belangrijke kanttekening bij hun stappenplannen is dat er bij bezuinigingen moeilijker voldaan kan worden aan alle condities. Zo is het in tijden van
bezuinigingen moeilijk om de medewerkers ervan te overtuigen dat de bezuinigingen ook daadwerkelijk nodig zijn en het is vrijwel onmogelijk om voldoende ‘resources’ te creëren, aangezien er bezuinigd moet worden en er geen geld beschikbaar is.
Bezuinigingen
Het implementeren van bezuinigingen brengt een extra uitdaging met zich mee, aangezien aan bepaalde succesfactoren niet voldaan kan worden door bijvoorbeeld het ontbreken van
financiële middelen. Bezuinigingen worden gedreven door geldbesparingen, waardoor er juist meer weerstand tegen wordt verwacht. Ondanks het ontbreken van bepaalde (financiële) middelen, is het bij bezuinigingen tevens belangrijk om de verandering te laten slagen en om de weerstand onder medewerkers tegen te gaan. De manager moet zich dus op andere
middelen beroepen bij bezuinigingen om deze te laten slagen en de weerstand van zijn medewerkers tegen te gaan. Een manager zou kunnen proberen om de weerstand van zijn
12 medewerkers te verminderen door het inzetten van een bepaalde leiderschapsstijl, dit doet namelijk geen beroep op (financiële) middelen.
Van der Voet en Kuipers en Groeneveld (2015) lieten in hun onderzoek zien dat leiderschap ingezet kan worden om weerstand bij organisatieveranderingen te verminderen. Zij onderzochten hoe leidinggevenden de steun voor een organisatieverandering konden vergroten. In hun onderzoek werd de focus gelegd op transformationeel leiderschap. Er werd onderzocht of door middel van transformationeel leiderschap de steun voor de verandering onder medewerkers gestimuleerd kon worden. Uit het onderzoek kwam naar voren dat geen directe relatie bestond tussen transformationeel leiderschap en het creëren van betrokkenheid bij bezuinigingen. Het stimuleren van betrokkenheid verliep middels een paar extra stappen. Het stimuleren van een grotere betrokkenheid kon gebeuren door in te zetten op de
communicatie en door te richten op het betrekken van de medewerkers bij het implementeren van de organisatieverandering (Van der Voet et al., 2015). De volgende paragraaf zal verder ingaan op hoe leiderschap ingezet kan worden op het verminderen van de weerstand bij bezuinigingen.
2.2 Leiderschapsstijl
Leiderschap wordt omschreven als het vermogen van iemand om mensen te kunnen motiveren om bepaalde doelen te behalen (Rainey, 2014). Charlesworth en zijn collega’s (2003) hebben in hun onderzoek beschreven dat effectief leiderschap een ‘sleutel’ is tot effectieve verandering. Kuipers en zijn collega’s (2014) ondersteunen de bevindingen van Charlesworth et al. (2003) en beschouwen leiderschap als een sleutelfactor in het proces van organisatieveranderingen. In de literatuur vallen veel verschillende leiderschapsstijlen te onderscheiden, zoals onder andere change-leaderschip, autoritair leiderschap,
transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap (Rainey, 2014).
Bij reorganisaties of organisatieveranderingen is het belangrijk dat leidinggevenden op een dusdanige manier leidinggeven dat medewerkers zich goed voelen binnen de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat transactioneel leiderschap richt zich alleen op de productiviteit van de organisatie, waarbij er weinig persoonlijke interactie tussen de leidinggevenden en de
medewerkers plaatsvindt. Leidinggevenden geven voornamelijk instructies aan werknemers, welke opgevolgd dienen te worden (Bass, 1990). Daardoor blijkt deze vorm van leiderschap ook negatief samen te hangen met organisatieveranderingen, mede wegens de lage mate van persoonlijk contact tussen leider en manager (Neederveen Pieterse, van Knippenberg, Schippers en Stam, 2009). In tijden van organisatieveranderingen is het juist belangrijk
13 gebleken dat medewerkers actief betrokken worden en dat er voldoende gecommuniceerd wordt (e.a. Kotter, 1996; Ferandez & Rainey, 2006). Uit het onderzoek van Neederveen Pietserse et al. (2009) blijkt dat transformationeel leiderschap wel positief samenhangt met organisatieverandering en vernieuwingen, mits medewerkers zich voldoende psychologisch aangemoedigd voelen. Dit houdt in dat medewerkers het gevoel moeten hebben dat zij hun werk goed uitvoeren en hun werk van invloed is op het uiteindelijk functioneren van de organisatie. Als de manager een duidelijke visie richting het personeel uitspreekt en voldoende als voorbeeld weet te fungeren, dan wordt de kans groter dat bepaalde organisatorische doelen van veranderingen bereikt worden (Neederveen Pietserse et al., 2009). In tijden van organisatieveranderingen wordt dus name transformationeel leiderschap als één van de effectiefste leiderschapsstijlen beschouwd (Neederveen et al., 2009; Oreg & Berson, 2011)
Transformationeel leiderschap
Bij transformationeel leiderschap is het belangrijk dat de leider de behoefte van de werknemer voorop stelt (Idealized influence), dat de leider zorgt voor inspiratie en uitdagingen
(Inspirational motivation), dat de leider de werknemer intellectueel uitdaagt (Intellectualist stimulation) en dat de leider coacht en motiveert (Individualized consideration) (Burns 1978). Volgens Wright en Pandey (2009) uit transformationeel leiderschap zich in een drietal
activiteiten die ook passend zijn bij de vier kenmerken van een transformationeel leider die Burns (1978) beschreven heeft. De volgende activiteiten worden door Wright en Pandey beschreven:
Ten eerste kan de manager inspelen op het creëren van een aantrekkelijke visie voor de toekomst (Oreg & Berson, 2011; Van der Voet, Kuipers en Groeneveld, 2015). Uit onderzoek blijkt namelijk dat betrokkenheid bij een visie van de organisatie leidt tot groter support voor veranderingen (Perry & Potter, 1982).
Ten tweede moet een manager fungeren als een voorbeeld en moet hij of zij laten zien hoe medewerkers zich moeten gedragen (Van der Voet, Groeneveld & Kuipers, 2014). Ten derde moet de manager zijn medewerkers intellectueel stimuleren, dit kan
bijvoorbeeld gedaan worden door medewerkers meer verantwoordelijkheden te geven en mee laten te denken over oplossingen in tijden van bezuinigingen. Meer
verantwoordelijkheid en het bieden van intellectuele uitdagingen kan de weerstand tegen de bezuinigingen verminderen (Wright & Pandey, 2009).
Bovenstaande activiteiten kan de manager gebruiken om de weerstand bij zijn of haar medewerkers tegen te gaan. Transformationeel leiderschap lijkt de meest geschikte
14 leiderschapsstijl om weerstand te verminderen, aangezien de manager dan deze drie
activiteiten kan inzetten. Naar verwachting zijn de drie leiderschapsactiviteiten die
schematisch staan weergeven in figuur 1 de meest essentiële voor het verminderen van de weerstand onder de medewerkers. Bij het inzetten van een transformationele leiderschapsstijl, is het wel belangrijk dat medewerkers ook daadwerkelijk de leiderschapsstijl waarnemen die hun leidinggevenden denken in te zetten. Dit vergroot namelijk de kans voor leidinggevenden om de weerstand bij hun medewerkers te kunnen verkleinen.
Figuur 1.
2.3 Verschil tussen de voorgenomen en waargenomen leiderschapsstijl
Jacobsen en Andersen (2015) hebben in hun onderzoek onderzocht of medewerkers ook daadwerkelijk de leiderschapsstijl waarnemen die de leidinggevenden denken in te zetten. Er werd onderzocht of er een relatie bestond tussen de voorgenomen leiderschapsstijl door leidinggevenden en de waargenomen leiderschapsstijl door medewerkers. Daarnaast werd onderzocht of de prestaties van de organisatie sterker samenhingen met de voorgenomen leiderschapsstijl of de waargenomen leiderschapsstijl.
In het onderzoek werd gekeken naar de twee klassieke leiderschapsstijlen,
transformationeel en transactioneel leiderschap. Uit het onderzoek bleek dat er geen relatie bestond tussen de voorgenomen leiderschapsstijl en de waargenomen leiderschapsstijl. Dit kan betekenen dat een discrepantie bestaat tussen de leiderschapsstijl die leidinggevenden denken in te zetten en de leiderschapsstijl die hun medewerkers waarnemen. Met name wat betreft transformationeel leiderschap zat er een groot verschil tussen wat er voorgenomen werd en wat er waargenomen werd. Een mogelijke verklaring kan zijn dat transformationeel
Transformationeel
leiderschap
Creëren
aantrekkelijke
visie
Rolmodel
Intellectuele
stimulatie
15 leiderschap meer open is voor interpretatie van medewerkers. Verder hebben leiders
waarschijnlijk ook sociaal wenselijk geantwoord over het feit of zij wel of niet een bepaalde leiderschapsstijl uitvoerden, aangezien zij hun eigen gedrag beoordeelden en werknemers het gedrag van iemand anders. Ten tweede bleek dat prestaties van een organisaties alleen
samenhangen met de waargenomen leiderschapsstijl en niet met de voorgenomen leiderschapsstijl, dit gold voor zowel transformationeel als transactioneel leiderschap. Uit dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat er in de praktijk dus niet altijd de leiderschapsstijl wordt waargenomen die de leidinggevenden denken in te zetten. Met name voor transformationeel leiderschap bleek hier een grote discrepantie bij te bestaan.
2.4 Huidig onderzoek
Samenvattend komt uit bovenstaande literatuur naar voren dat er bij het implementeren van bezuinigingen weerstand onder de medewerkers kan ontstaan. Een leidinggevende kan proberen om deze weerstand te verminderen middels het inzetten van een bepaalde leiderschapsstijl. Bij het inzetten van een leiderschapsstijl is het echter wel belangrijk dat medewerkers deze leiderschapsstijl ook daadwerkelijk waarnemen. In de context van bezuinigingen is het nog niet bekend hoe medewerkers de leiderschapsstijl van
leidinggevenden waarnemen en wat een eventueel verschil betekent voor het ontstaan van weerstand tegen bezuinigingen. De verwachting is dat bij een verschil weerstand kan ontstaan, omdat de acties van de leidinggevenden niet het verwachte effect hebben op medewerkers. De medewerkers kunnen bijvoorbeeld niet waarnemen dat een manager een voorbeeldfunctie probeert aan te nemen. Er kan dan bij hen weerstand ontstaan tegen de bezuinigingen, doordat zij denken dat de ´de top´ hun gedrag niet hoeft aan te passen. Het doel van het onderzoek is te onderzoeken er verschillen bestaan tussen wat de leidinggevenden beogen in te zetten aan leiderschapsactiviteiten in tijden van bezuinigingen en wat de medewerkers hiervan waarnemen/ervaren. Met dit doel kan een aanvulling geleverd worden op de huidige theorie van Jacobsen en Andersen (2015). In de volgende sectie zullen de verwachtingen voor het gehele onderzoek uiteengezet worden.
2.4.1 Verwachtingen
In het onderzoek wordt onderzocht of de medewerkers ook daadwerkelijk de drie leiderschapsactiviteiten waarnemen als leidinggevenden deze denken in te zetten. De verwachting is als de medewerkers niet waarnemen dat een manager probeert om
transformationeel te leiden aan de hand van de drie leiderschapsactiviteiten, dat er dan juist weerstand tegen de bezuinigingen ontstaat. De verwachtingen van het onderzoek staan in
16 onderstaande tabel weergegeven. Aan de hand van de bevindingen uit de literatuur zijn de verwachtingen wat betreft de leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden opgemaakt. Voor de medewerkers was het moeilijk om verwachtingen te schetsen over hoe zij de
leiderschapsactiviteiten zullen percipiëren, aangezien hier in de literatuur nog weinig over bekend is. In het onderzoek wordt wel verwacht dat er een verschil bestaat tussen de beoogde leiderschapsactiviteiten en de ervaren leiderschapsactiviteiten en de verwachting is dat dit verschil bijdraagt aan het ontstaan van weerstand onder medewerkers.
Tabel 1
Verwachtingen onderzoek
Verwachtingen ten aanzien van de interviews met leidinggevenden 1. Om de weerstand te verminderen tijdens de implementatie van
bezuinigingen, probeerden leidinggevenden een aantrekkelijke visie naar hun medewerkers te communiceren.
2. Om de weerstand te verminderen tijdens de implementatie van
bezuinigingen, probeerden leidinggevenden als een rolmodel te fungeren voor hun medewerkers.
3. Om de weerstand te verminderen tijdens de implementatie van
bezuinigingen, probeerden leidinggevenden hun medewerkers intellectueel te stimuleren.
Algehele verwachting onderzoek
4. Als een verschil bestaat tussen de beoogde leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden en de ervaren leiderschapsactiviteiten door medewerkers, dan draagt dit bij aan het ontstaan van weerstand tegen bezuinigingen.
17
3.0 Casusbeschrijving
Nederland heeft in tijden van de economische crisis flink te maken gekregen met bezuinigingen, zowel in de private als in publieke sector. Dit betekende dat ook in de Rijksdiensten bezuinigingen geïmplementeerd moesten worden, wat heeft geleid tot het ontstaan van een hervormingsagenda van het Rijk1. Op de hervormingsagenda stond dat de Rijksdienst met minder geld moest zien te werken aan maatschappelijke opgaven. De
hervormingsagenda moest te zien bijdragen aan drie verschillende doelstellingen van het Rijk, namelijk:
1. Goede dienstverlening voor burgers, bedrijven en instellingen;
2. Grotere slagvaardigheid en vermindering van overbodige bureaucratie; 3. Vermindering kosten voor personeel en materieel van de rijksdienst.
Een belangrijk punt op deze hervormingsagenda was het verminderen van de kosten voor de kantoorruimte van de ambtenaren in het Rijk. Om dit punt van de hervormingsagenda te kunnen realiseren werd bij het Rijk het Nieuwe Werken ingevoerd. Het Nieuwe Werken moest er bij de Rijksoverheid voor gaan zorgen dat de kantoorruimte van de ambtenaren met 30% procent verminderd werd, waardoor er 90 fulltime arbeidsplekken beschikbaar kwamen voor 100 fulltime medewerkers2. Om dit te kunnen realiseren binnen de overheid werd er in 2012 een plan geïntroduceerd: Tijd-Plaats en Apparaat onafhankelijk Werken (TPAW)3. Het TPAW omvat de praktische onderdelen van Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken is namelijk breder en schrijft ook nieuwe manieren van bijvoorbeeld grens
overstijgend samenwerken voor. Het TPAW heeft als voornaamste doel om ervoor te zorgen dat een medewerker zijn werkzaamheden kan uitvoeren op een tijd en plaats waar het werk zich ‘voordoet’ of waar hij op dat moment het meest effectief zijn werk kan uitvoeren3.
Bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) wordt het huidig onderzoek uitgevoerd. De doelen van OCW zijn om ernaar te streven dat iedereen goed onderwijs kan volgen, dat iedereen cultuur kan beleven en dat leraren, kunstenaars en
wetenschappers hun werk goed kunnen uitvoeren. De ambtelijke leiding van het OCW wordt gevormd door het managementteam MT-OCW. De secretaris-generaal staat aan het hoofd van het MT-OCW en de directeuren-generaal en de inspecteur-generaal maken deel uit van het management team. In totaal heeft OCW drie directeuren-generaal, namelijk één voor het
1 Rijksoverheid. (z.j.). Hervorming rijksdienst.
https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/rijksoverheid/inhoud/hervormingsagenda-rijksdienst
2 Personeelslog. (2013). Kabinet omarmt Het Nieuwe Werken om te bezuinigen. Geraadpleegd van
https://www.personeelslog.nl/2013/06/29/kabinet-omarmt-het-nieuwe-werken-om-te-bezuinigen/
18 primair en secundair onderwijs, één voor het hoger onderwijs en één voor de cultuur-media.. Tijdens de regeringsperiode van het kabinet Rutte-II staat beschreven in hun
reageerakkoord “Bruggen Slaan” dat binnen de Rijksoverheid bezuinigingen moesten plaatsvinden. Wat betreft de omvang van de bezuinigingen bestonden er drie verschillende categorieën, namelijk 4.4%, 8.9% en 13.3% procent4. Deze categorieën gaven aan hoeveel
procent de ministeries moesten bezuinigen in de komende jaren. De verschillende ministeries en uitvoeringsorganisaties werden verdeeld over deze bezuinigingspercentages. Het
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap kreeg samen met het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het Ministerie van Buitenlandse zaken de grootste taakstelling toegewezen5. OCW moest 13.3 procent bezuinigen in apparaatskosten. Binnen OCW is destijds besloten om niet te bezuinigingen op het personeel, maar om
voornamelijk te bezuinigen op de kosten van het gebouw. De werkvloer van OCW nam eerst vijftien verdiepingen in beslag, maar het afhuren van alle verdiepingen kostte veel geld. Het aantal werkplekken binnen OCW moest daarom worden teruggebracht van 0.9 fte. naar 0.7 fte.6
Het terugbrengen van het aantal werkplekken in fte ging samen met het invoeren van het tijd, plaats en apparaat onafhankelijk binnen OCW. De verdiepingen binnen OCW werden dusdanig ingericht/verbouwd dat er TPAW gewerkt kon worden. Bij de nieuwe inrichting van de werkplek van de ambtenaren spelen verschillende aspecten een belangrijke rol, namelijk flexibiliteit, doelmatigheid, vitaliteit en duurzaamheid7. Ambtenaren verrichten voornamelijk ‘beeldschermwerk’, waardoor zij flexibel op allerlei plekken moeten kunnen werken, zolang zij maar beschikken over een laptop , notebook of telefoon. Het werk van ambtenaren zal dus op allerlei plekken plaatsvinden en ook de communicatie zal aangevuld worden met online gesprekken. Daarnaast zijn de werkplekken van ambtenaren zo ingericht dat zij passend zijn bij de activiteiten die zij op dat moment uitvoeren, dit biedt voor de ambtenaren de
mogelijkheid om doelmatig te kunnen werken. Bovendien zorgt de nieuwe manier van werken er ook voor dat ambtenaren gezond en vitaal kunnen blijven, het loslaten van ‘negen tot vijf mentaliteit’ zorgt ervoor dat ambtenaren hun privé en werk efficiënter kunnen inrichten. Tot slot leidt het nieuwe werken ook tot een forse kostenbesparing, wat betreft energiekosten, schoonmaakkosten, besparing van papier en dergelijke6.
4 Rutte, M., & Samson, D. (2012, October 29). Bruggen slaan. Regeerakkoord VVD - PvdA. Regeerakkoord
voor de periode 2012 - 2015 . Den Haag, Nederland.
5 Rijksbegroting 2012. Geraadpleegd van
http://www.rijksbegroting.nl/2012/voorbereiding/begroting,kst160361_21.html
6 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2014) Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk. Den
Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
19 De leidinggevenden moesten de nieuwe manier van werken destijds zien te
implementeren binnen het departement. Welke leiderschapsactiviteiten tijdens de
implementatiefase zijn ingezet, wordt in het huidig onderzoek onderzocht. Het doel van het onderzoek is om te ontdekken of er eventuele verschillen bestaan tussen de beoogde
leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden en de ervaren leiderschapsactiviteiten door medewerkers.
20
4.0 Methode
In dit hoofdstuk zal uiteengezet worden wat de methode van het onderzoek is. Eerst wordt toegelicht wat de onderzoeksmethode is (4.1). Vervolgens wordt besproken hoe de casus geselecteerd is (4.2). Daarna wordt besproken hoe dataverzameling tot stand is gekomen (4.3). Daarop volgend zal omschreven worden hoe de data van het onderzoek gecodeerd en geanalyseerd is (4.4). Verder zal de operationalisatie van de begrippen beschreven worden (4.5). Tot slot wordt beschreven hoe de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek gewaarborgd is (4.6).
4.1 Onderzoeksmethode
Het huidig onderzoek was een deductief onderzoek. Bij een deductief onderzoek worden op basis van de theorie verwachtingen in de praktijk getoetst (Van Thiel, 2010). Het huidig onderzoek beruste op theorieën die gaan over weerstand, organisatieveranderingen,
leiderschapsstijl en de discrepantie tussen de voorgenomen en waargenomen leiderschapsstijl. Aan de hand van deze theorie werd een verwachting opgesteld die staat beschreven in het theoretisch kader. Om te onderzoeken of de verwachting ook daadwerkelijk opging in de praktijk, werd de verwachting bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) getoetst. Het deductieve karakter van het onderzoek werd dus bepaald door het feit dat er op basis van bestaande theorieën verwachtingen getoetst worden in de praktijk (Van Thiel, 2010).
Het onderzoek was kwalitatief van aard, aangezien de verwachtingen getoetst werden in een ‘natuurlijke’ omgeving en geen gebruikt werd gemaakt van een gekwantificeerde vragenlijst (Everaert & van Peet, 2006). Er werd voor kwalitatief onderzoek gekozen, aangezien het doel van het onderzoek was om te weten te komen welke
leiderschapsactiviteiten leidinggevenden hanteren en hoe medewerkers de
leiderschapsactiviteiten en gedragingen van leidinggevenden ervaren. De gedachten, redenen of motivaties konden niet ontdekt worden door middel van het invullen van een
standaardvragenlijst. Kwalitatief onderzoek bood in dit geval meer de mogelijkheid om door te vragen over de onderwerpen die voor het huidig onderzoek van belang waren. Daarnaast heeft het onderzoek betrekking op een complexe situatie waarbij gevoelige informatie besproken werd tijdens de interviews. Kwalitatief onderzoek bood de mogelijkheid om flexibel te zijn tijdens de interviews en te kunnen switchen naar onderwerpen als
leidinggevenden of medewerkers zich niet prettig voelden bij het bespreken van bepaalde informatie (Everaert & van Peet, 2006).
21 wordt één verschijnsel of een situatie in zijn geheel bestudeerd. Het doel van het onderzoek is om de theorie te toetsen en daarmee een aanvulling te kunnen leveren op de bestaande
theorie. Er is gekozen voor een single case study, zodat er een grondige analyse gemaakt kon worden. Door één casus helemaal uit te diepen, werd binnen het implementatieproces
onderzocht of er een mogelijke discrepantie bestond tussen de beoogde
leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden en de ervaren leiderschapsactiviteiten van medewerkers. Op deze manier kon beter begrepen worden ‘waarom’ en ‘hoe’ bepaalde verschijnselen zich voordeden (Van Thiel, 2010).
4.2 Case selectie
Om een casus te selecteren voor het onderzoek, zijn van tevoren een aantal criteria bedacht waaraan de casus moest voldoen. De casus moest bijvoorbeeld toegankelijk zijn, er moest een namelijk een bepaalde hoeveelheid aan informatie verkregen kunnen worden. Bovendien moest de casus ook geschikt zijn om kwalitatief onderzoek te kunnen verrichten, zo moesten de medewerkers van een organisatie bijvoorbeeld bereid zijn om mee te werken aan de
interviews en moesten de respondenten openlijk willen praten over de achterliggende redenen en motivaties.
Naast bovengenoemde criteria is ook bekeken welke departementen de hoogste taakstelling opgelegd hadden gekregen vanuit het kabinet Rutte-II. OCW werd samen met twee andere departementen (Buitenlandse Zaken en Binnenlandse Zaken en
Koninklijkrelaties) ingedeeld in de hoogste categorie wat betreft het percentage dat bezuinigd moest worden, waardoor het interessant was om OCW voor de casus te selecteren. Bovendien werden de taakstelling binnen OCW vanaf boven opgelegd, maar kregen de leidinggevenden binnen OCW wel de ruimte om binnen de kaders de implementatie van de bezuinigingen op hun eigen manier vorm te geven. Dit zorgde ervoor dat het bij deze casus ook interessant was om achterliggende motivaties en redenen uit te vragen. De casusselectie is daarom passend bij het doel van het onderzoek, aangezien bij de leidinggevenden achterhaald moest worden waarom zij bepaalde leiderschapsactiviteiten toe passen en wat de motivaties en redenen daarvoor waren.
22 4.3 Dataverzameling
De dataverzameling van het onderzoek was opgebouwd uit twee opeenvolgende dataverzamelingsrondes, namelijk:
1. Interviews met leidinggevenden 2. Interviews met medewerkers
De eerste ronde van de dataverzameling is gericht op de interviews met de leidinggevenden. Voor dit onderzoek zijn een tiental interviews gehouden met (voormalige) leidinggevenden van het ministerie van OCW. Deze leidinggevenden werden geselecteerd, als zij betrokken waren bij de besluitvorming of implementatie omtrent de bezuinigingen bij OCW. De leidinggevenden van deze interviews vervulden destijds een functie als (plaatsvervangend) directeur, generaal directeur of secretaris-generaal. De interviews werden voornamelijk gehouden bij het ministerie van OCW, maar soms verschilde de locatie doordat de leidinggevenden van functie waren veranderd. Deze eerste ronde was er op gericht om in kaart te brengen wat de beoogde leiderschapsactiviteiten en gedragingen van de
leidinggevenden waren in tijden van de implementatiefase (intended leadershipstyle). In de tweede ronde van de dataverzameling werden de interviews gehouden met medewerkers om te kijken of de beoogde leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden overeenkwamen met wat zij ervaarden (perceived leadershipstyle) en wat dit betekende voor hun weerstand tegen de bezuinigingen. De medewerkers waren niet één op één gekoppeld aan de leidinggevenden, aangezien anders de kans bestond dat medewerkers sociaal wenselijk gingen antwoorden.
Om de data te verzamelen voor het onderzoek werden er semigestructureerde interviews afgenomen. Semigestructureerde interviews zijn interviews waarbij een aantal vragen van tevoren geformuleerd zijn en waarbij ook de volgorde van de vragen van tevoren is vastgelegd (zie bijlage 1). Tijdens het interview werd hier wel eens van afgeweken. De interviewvragen die geformuleerd waren, waren openvragen zodat er voldoende de
mogelijkheid bestond om door te vragen en gedetailleerde informatie te verkrijgen over de onderwerpen (Van Thiel, 2010). Binnen het ministerie van OCW waren er voor dit onderzoek tien interviews afgenomen met mensen met een leidinggevende positie. Daarnaast waren er tien interviews afgenomen met medewerkers zonder een leidinggevende positie. De
interviews namen zo een 40 tot 50 minuten in beslag. De interviews werden persoonlijk afgenomen met promovendus Eduard Schmidt.
Naast het houden van de interviews, werden er ook diverse documenten geraadpleegd rondom de bezuinigingen binnen het OCW. Dit betrof met name interne documenten over de
23 plannen rondom de implementatie van de bezuinigingen en de evaluatie daarvan. Deze
documenten boden meer inzicht in de processen rondom de bezuinigingen binnen OCW, aangezien het verkrijgen van informatie uit publieke bronnen moeilijk was.
4.4 Data-analyse
Tijdens de afname van alle interviews werden audio-opnamen gemaakt. Aan de hand van deze audio-opnamen werd elk interview getranscribeerd. Dit betekent dat de interviews letterlijk uitgewerkt werden (Bleijenbergh, 2013). Aan de respondenten van de interviews werd anonimiteit gegarandeerd, waardoor alle transcripten zijn geanonimiseerd.
Nadat alle interviews waren getranscribeerd, werden deze interviews gecodeerd (zie bijlage 2). Het coderen werd gedaan middels drie stappen. De eerste stap was het open coderen. Hierbij werden alle relevante uitspraken gemarkeerd en werden er labels aan deze uitspraken gehangen. Daarna werd er axiaal gecodeerd, waarbij alle uitspraken vergeleken werden met elkaar en er overkoepelende dimensies aan gehangen worden (Boeije, 2005). Tot slot werd er selectief gecodeerd waarbij de gevonden dimensies vergeleken worden met de bestaande theorie en kan er eventueel een nieuwe theorie gegenereerd worden, als is dat niet het beoogde doel van dit onderzoek aangezien het deductief van aard is (Boeije, 2005). 4.5 Operationalisatie
In het huidig onderzoek stond centraal om te onderzoeken hoe medewerkers de periode rondom de implementatie van de bezuinigingen ervaren hebben. De verwachting was dat in tijden van bezuinigingen transformationeel leiderschap werd gehanteerd door de
leidinggevenden. Transformationeel leiderschap werd in het onderzoek gemeten aan de hand van drie leiderschapsactiviteiten, te weten:
• Het creëren van een aantrekkelijke visie • Het fungeren als een rolmodel
• Het intellectueel stimuleren van de medewerkers
Tijdens de interviews werd aan de leidinggevenden gevraagd of deze drie leiderschapsactiviteiten door hen gehanteerd werden. Tijdens de interviews met de medewerkers werd gevraagd of zij deze leiderschapsactiviteiten ook daadwerkelijk waargenomen hebben.
Daarnaast werd in onderzoek onderzocht of er een verschil bestond tussen de uitspraken van de leidinggevenden en de uitspraken van de medewerkers over de leiderschapsactiviteiten. De uitspraken wat betreft de leiderschapsactiviteiten werden
24 intellectueel gestimuleerd hadden en medewerkers hebben dit niet zo ervaren, dan was er sprake van een verschil.
4.6 Validiteit en betrouwbaarheid
In het huidig onderzoek werd ook de betrouwbaarheid en validiteit gewaarborgd. Betrouwbaarheid houdt in dat het herhaald onderzoek doen leidt tot dezelfde uitslag. Dit wordt bepaald door de nauwkeurigheid en consistentie van de instrumenten waarmee gemeten wordt (Van Thiel, 2010). De betrouwbaarheid werd gewaarborgd doordat alle interviews op dezelfde manier getranscribeerd, gecodeerd en geanalyseerd werden. Daarnaast zijn in alle interviews ook dezelfde onderwerpen aan bod gekomen, doordat er van tevoren een topic list is opgesteld waarin de verschillende onderwerpen terugkomen. Bij het huidig onderzoek werd ook de test-hertest betrouwbaarheid gewaarborgd. Test-hertest betrouwbaarheid houdt in dat bij het herhaalt uitvoeren van een onderzoek, dezelfde resultaten gevonden worden. Dit werd gewaarborgd doordat iedere stap van het onderzoek zorgvuldig gedocumenteerd is en andere wetenschappers deze stappen kunnen volgen bij het opnieuw uitvoeren van het onderzoek (Van Thiel, 2010).
De validiteit kan opgedeeld worden in interne en externe validiteit (Van Thiel, 2010). De interne validiteit betekent of er daadwerkelijk gemeten wordt wat men beoogd te meten (Van Thiel, 2010). In dit onderzoek werd dit gewaarborgd door alle concepten goed te conceptualiseren. Dit zorgde ervoor dat de variabelen op een systematische wijze konden worden gemeten en geanalyseerd. De externe validiteit heeft betrekking op in hoeverre de resultaten gegeneraliseerd kunnen worden op andere personen of omstandigheden.
Over het algemeen heeft een single case study een lage externe validiteit. Echter, in het huidig onderzoek was het van belang om een single case study uit te voeren, want dan konden de achterliggende motivaties en redenen achterhaald worden voor het toepassen van bepaalde leiderschapsactiviteiten door leidinggevenden. Deze achterliggende redenen kunnen wel inzicht bieden bij de implementatie van bezuinigingen in andere publieke organisaties, waardoor de lage externe validiteit enigszins ondervangen wordt
25
5.0 Resultaten
In dit hoofdstuk zullen alle resultaten van het onderzoek besproken worden. De resultaten zijn verkregen door het analyseren van alle transcripten van de interviews. Ten eerste zullen de resultaten van de interviews met leidinggevenden uiteengezet worden (5.1). Ten tweede zullen de resultaten van de interviews met de medewerkers beschreven worden (5.2). Vervolgens zal omschreven worden of er eventuele verschillen waarneembaar in de interviews met leidinggevenden en medewerkers en of die verschillen bijdragen aan het ontstaan van weerstand(5.3). Tot slot zullen de bevindingen beschreven worden in het kader van de literatuur (5.4).
De taakstelling van 13.3% op het apparaatsbudget werd vanuit het kabinet Rutte-II opgelegd. Het MT-OCW (managementteam OCW) heeft zich gebogen over de taakstelling. De
secretaris-generaal staat aan het hoofd van het MT-OCW. Daarnaast maken directeuren-generaal en de inspecteur-directeuren-generaal van de Inspectie van het Onderwijs deel uit van het en managementteam. MT-OCW heeft besloten om te gaan variëren met hun eigen percentage en is gaan kijken op welke posten meer bezuinigd kon worden ten opzichte van andere posten. Het departement heeft er voor gekozen om verdiepingen af te stoten en te bezuinigen op de kosten van het gebouw, in plaats van het op het menselijk kapitaal. Door het MT-OCW werd bepaald hoe de bezuinigingen binnen het departement ingevuld werden en daarom werden er door het managementteam kaders opgesteld. De kaders die werden vastgesteld waren dat het concept TPAW doorgevoerd moest worden, dat er efficiency korting moest worden toegepast op alle afdelingen door de ‘kaasschaafmethode’ te gebruiken en dat DUO 25% van de
taakstelling op zich moest nemen (Respondent 8, leidinggevende).
Binnen OCW werd de taakstelling voor een groot deel opgevangen door het
doorvoeren van het TPAW concept. Het TPAW concept vroeg om een geheel nieuwe manier van werken voor zowel de leidinggevenden als de medewerkers. De leidinggevenden van het departement kregen de ruimte om binnen de kaders het TPAW concept op hun eigen manier te implementeren. De focus binnen de interviews ligt daarom ook op het implementeren van het TPAW concept, aangezien het interessant is om te onderzoeken hoe leidinggevenden om zijn gegaan met het doorvoeren van dit concept en daarnaast is het interessant om te weten hoe medewerkers dat veranderproces ervaren hebben.
26 5.1: Leiderschapsactiviteiten van de respondenten met een leidinggevende positie De communicatie over de veranderingen
Uit de literatuur omtrent bezuinigingsmanagement en transformationeel leiderschap komt naar voren dat het in tijden van organisatieveranderingen gewenst is als leidinggevenden een aantrekkelijke visie communiceren naar hun medewerkers. Dit kan medewerkers namelijk helpen om geïnspireerd te raken en dat leidt er toe dat medewerkers minder snel weerstand voelen tegen veranderingen.
Uit de interviews blijkt dat de nadruk in de communicatie heeft gelegen op het onderstrepen van de noodzaak en de urgentie van de veranderingen. De meeste leidinggevenden hebben eerlijk aan de medewerkers gecommuniceerd dat de taakstelling het vertrekpunt is geweest van de implementatie van de veranderingen. Dit werd binnen het ministerie niet verzwegen voor de medewerkers. Respondenten illustreerden dit als volgt:
“…Nou het vertrekpunt is wel geweest dat gebeurde omdat het moest. Het is niet verzwegen. Het afstoten van die verdiepingen was ook wel duidelijk dat daar een kostenplaatje aan hing. Ook met dat flexibel werken, dit is een hoogopgeleide
omgeving, dat verzint iedereen er zelf ook bij. Als je zegt dat dit in het kader is van de werk-privé balans dan denkt iedereen ook dat dat onzin is. Het gaat allemaal om geld. Het is ook zo gecommuniceerd dat er een financieel plaatje aan zat. “(Respondent 3, leidinggevende)
“…Dat flexwerken zou je kunnen framen alsof het beter is voor de werk-privé balans, maar dat doorziet iedereen toch. We zijn er heel eerlijk in geweest. We hebben een taakstelling en dit is een van de manieren waarop we dit gaan doen” (Respondent 4, leidinggevende)
Het communiceren van de noodzaak voor de veranderingen draagt namelijk bij aan het vertellen van een eerlijk verhaal, waardoor leidinggevenden geloofwaardiger overkomen en medewerkers eerder geneigd zijn om te veranderingen te ondersteunen.
Tegelijkertijd gaven een aantal leidinggevenden aan dat zij naast het benadrukken van de noodzaak eveneens de leiderschapsactiviteit hebben ingezet om een visie te
communiceren. Zij wilden de medewerkers namelijk ook een ‘positieve’ boodschap meegeven:
“…Ik kon het gelukkig combineren, namelijk het is onvermijdelijk maar we gaan het met visie doen” (Respondent 6, leidinggevende).
27 De reden waarom leidinggevenden een visie communiceren, is omdat de leidinggevenden proberen een inspirerend beeld te geven waardoor de medewerkers sneller overtuigd raken van de positieve kanten van de verandering. Het communiceren van een visie bevordert daardoor het verminderen van de weerstand onder de medewerkers. Bovendien konden de leidinggevenden laten zien dat zij ervoor gekozen hadden om de taakstelling grotendeels te laten neerslaan op het gebouw in plaats van op arbeidsplaatsen, wat er voor het gevoel van de leidinggevende toe leidden dat de medewerkers al sneller instemden met de bezuinigingen. Zo werd bijvoorbeeld het volgende door een respondent benoemd:
“…We konden de taakstelling verkopen onder het mom van als we het niet in stenen kunnen doen dan in mensen. Het is linksom of rechtsom” Ja ik denk dat het zeker wel geholpen heeft, omdat anders zeker meer mensen hier het niet gingen doen. Nu was toch de keuze we krijgen minder mensen of we krijgen minder ruimte en dan was de keuze toch snel gemaakt voor iedereen. (Respondent 1, leidinggevende)
Kortom, in de communicatie naar medewerkers is zowel een visie gecommuniceerd als dat de noodzaak belicht is. Door in de communicatie beide kanten te belichten, maar wel de nadruk te leggen op de noodzaak, heeft dat naar mening van verschillende leidinggevenden
bijgedragen aan het voorkomen van weerstand onder de medewerkers. Participatie van leidinggevenden tijdens de veranderingen
Naast het gebruiken van communicatie kunnen leidinggevenden ook steun krijgen voor de veranderingen door voorbeeldgedrag te vertonen en een rolmodel te zijn voor hun
medewerkers. In de interviews werden de bevindingen uit de literatuur bevestigd en bleek het dat de leidinggevenden in tijden van de implementatie van de veranderingen deze
leiderschapsactiviteit toepasten en een voorbeeldfunctie probeerden aan te nemen. Aan de hand van het volgende voorbeeld werd dit door een leidinggevende geïllustreerd:
“…Op een gegeven moment wordt gezegd we gaan flexen, dan kan ik het niet maken om een eigen kamer te houden, als die medewerkers op slechte plekken zitten. Dat vonden we allemaal dat het dan een soort voorbeeldfunctie moest zijn. Dat je dus meegaat en dat je eigenlijk dus het goede voorbeeld moet geven, zeker op de drukke dagen dat je geen vaste plek hebt.” (Respondent 2, leidinggevende )
28 Naast het opgeven van een vaste werkplek, probeerden de leidinggevenden ook op andere manieren invulling te geven aan het vertonen van voorbeeldgedrag. Dit kon bijvoorbeeld zijn door middel van het sluiten van compromissen over het behouden van een vaste werkplek of het laten zien aan medewerkers dat zij thuiswerken belangrijk achten:
“…Ik had nog steeds wel een kamer hier.. Zoals het hier werkt, als je er zelf niet bent dan word je kamer ingezet voor vergaderingen. Dus ook dat probeer je zo flexibel mogelijk te doen. Kijk als rolmodel probeer je zelf te laten zien dat je flexwerken belangrijk vindt en dat je thuis werken belangrijk vindt. Dat soort typen dingen, daar zit het met name in. Tot aan de minister aan toe.” (Respondent 2, leidinggevende)
De reden waarom leidinggevenden deze leiderschapsactiviteit toepasten en deelnamen aan de veranderingen, is omdat zijn of haar geloofwaardigheid hierdoor vergroot werd en de
weerstand onder medewerkers daarmee verminderd kon worden. Uit de interviews met de leidinggevenden bleek dat nagenoeg iedereen het belangrijk achtte om een voorbeeldfunctie aan te nemen. Zo werd bijvoorbeeld benadrukt door een respondent dat het binnen de
publieke sector bijna onmogelijk is om geen voorbeeldfunctie aan te nemen, aangezien binnen de overheid weinig andere middelen bestaan dan zelf als persoon ergens voor te gaan staan.
“…Je ziet veel voorbeeldgedrag, dat hoort ook wel een beetje bij de overheid, je hebt weinig andere middelen dan zelf ergens voor te gaan staan”. (Respondent 6,
leidinggevende).
Kortom, uit de interviews met de leidinggevenden kwam naar voren dat zij probeerden om tijdens de implementatiefase een rolmodel te zijn voor hun medewerkers. De invulling van de voorbeeldfunctie verschilde wel per leidinggevende. Het zijn van een rolmodel droeg volgens de leidinggevenden bij aan het verminderen van de weerstand onder de medewerkers. Het toepassen van deze leiderschapsactiviteit creëert namelijk draagvlak voor de veranderingen, want medewerkers zullen sneller geneigd zijn om het gedrag van hun leidinggevenden op te volgen en de veranderingen te ondersteunen.
Participatie van de medewerkers tijdens de veranderingen
Naast het gebruiken van communicatie en het vertonen van voorbeeldgedrag is er nog een andere leiderschapsactiviteit die leidinggevenden kunnen inzetten om de weerstand te
29 verminderen, namelijk het intellectueel stimuleren van medewerkers. Dit houdt in dat
leidinggevenden activiteiten moeten inzetten die betrekking hebben op het geven van verantwoordelijkheden aan medewerkers en de ruimte bieden aan medewerkers om mee te kunnen denken over oplossingen in tijden van bezuinigingen.
De veranderingen binnen het departement begonnen met een opgelegde taakstelling vanuit het kabinet. Na het opleggen van deze taakstelling werden door het MT-OCW de kaders voor de implementatie van de bezuiniging bepaald. Het opleggen van de taakstelling en het vaststellen van de kaders door het MT-OCW is ‘top-down’ ingezet. Na het vaststellen van de kaders werd de implementatie van de veranderingen zoveel mogelijk ‘bottom-up’ gestuurd:
“Het is behoorlijk top down begonnen, en later veel meer van onderop gevoerd. De kaders waren vastgesteld, en daarbinnen was er ruimte. Zeker in de tweede fase was het meer van onderop gesteund en gevoerd. Zeker in de periode waarin je de
hoofdlijnen moet ontwikkelen was het tot behoorlijk top down” (Respondent 5, leidinggevende).
Het is een bewuste keuze geweest van de leidinggevenden om de veranderingen zo veel mogelijk ‘bottom-up’ te sturen. Door ‘bottom-up’ te sturen, werd de betrokkenheid van medewerkers vergroot, wat ervoor zorgt dat zij het gevoel krijgen een bijdrage te kunnen leveren aan de veranderingen. Door medewerkers de kans te geven om mee te kunnen denken over de veranderingen, kan er toe leiden dat zij meer openstaan voor de veranderingen en de weerstand verminderd wordt.
In de interviews gaven de leidinggevenden aan dat zij het belangrijk vonden om de medewerkers zoveel mogelijk te betrekken bij de veranderingen. Binnen de aangestelde kaders hebben de leidinggevenden veel ruimte geboden voor inbreng en inspraak van medewerkers. Zo gaven respondenten het volgende aan:
“…Er is steeds geïnventariseerd wat nou wel of niet werkt. Daar hebben de
medewerkers ook inspraak op gehad. Per verhuizing was er een begeleidingsgroep huisvesting en die ging met de directie mocht je vertellen wat je nou wilde en wat je nodig had. Dat namen ze dan mee en dat leidde dan soms tot verschillend inrichten met functionaliteiten. Dat droeg wel bij doordat mensen het idee hadden dat ze mee konden praten. Die inspraak was heel belangrijk” (Respondent 4, leidinggevende)
30 “…Inbreng in het proces werd erg gewaard. Er zijn mensen geïnterviewd over wat nou de beste inrichting zou zijn van deze verdieping en welke behoefte er is. Welke werkzaamheden er zijn, en welke typen werkplekken daarbij passen. Ze laten meedenken daarover is heel erg gestimuleerd ” (Respondent 7, leidinggevende).
De reden waarom leidinggevenden deze leiderschapsactiviteit ingezet hebben, is omdat het actief betrekken van medewerkers ervoor kan zorgen dat zij het gevoel hebben serieus
genomen te worden. Door medewerkers te laten meedenken over de veranderingen, komt het niet over op de medewerkers alsof de veranderingen uitsluitend vanaf bovenaf zijn opgelegd. Dit kan bijdragen aan het verminderden van de weerstand.
Overige bevindingen
Uit de interviews kwam verder naar voren dat er veel met elkaar gepraat is voordat alle veranderingen op de werkvloer doorgevoerd werden. Het invoeren van het TPAW concept vergde volgens een respondent namelijk heel veel gesprek, zowel met leidinggevenden onderling als met de medewerkers. Tijdens sessies werd zowel met de leidinggevenden onderling gepraat als dat er met de medewerkers gepraat werd. Verder beschreef een
respondent dat de implementatie van de veranderingen gestart was met een grote bijeenkomst en dan vervolgens verder uitgewerkt werd in werkgroepen waarin medewerkers mochten meedenken over de uitkomsten. Daarop volgend werden de opbrengsten van deze
werkgroepen weer aan een groter publiek gepresenteerd, waardoor vervolgens de opbrengsten in kleinere teams vertaald werden naar een herinrichtingsplan.
Uit de interviews komt minder de component naar voren dat de leidinggevenden ervoor gezorgd hebben dat de medewerkers nieuwe intellectuele uitdagingen kregen waarover zij zich konden buigen. Bij het doorvoeren van het TPAW concept, kregen medewerkers voornamelijk de gelegenheid om mee te denken over de vormgeving van de werkplekken en de keuze voor het meubilair en dergelijke. Er bestond voor de medewerkers geen ruimte om het TPAW concept te veranderen of om daarvoor een andere oplossing te bedenken. Dit valt te verklaren doordat de besluitvorming over het TPAW concept op een hoger niveau heeft plaatsgevonden en ‘top down’ gevoed is. De betrokkenheid van medewerkers werd daardoor begrensd tot binnen de aangestelde kaders van het managementteam.
31 Conclusie
De interviews met de leidinggevenden hebben meer inzicht gegeven in hoe de bezuinigingen binnen OCW geïmplementeerd werden. Eén van de belangrijkste veranderingen binnen OCW was de implementatie van het TPAW concept. Bij de implementatie van de veranderingen binnen de organisatie, hebben de leidinggevenden invulling gegeven aan de drie
leiderschapsactiviteiten die in dit onderzoek bestudeerd werden. Uit de interviews kwam naar voren dat in de communicatie de nadruk heeft gelegen op het de noodzaak of de urgentie van de veranderingen. Naast de noodzaak, werden ook de ‘positieve’ kanten van de veranderingen belicht. Daarnaast werd duidelijk dat vrijwel alle leidinggevenden een voorbeeldfunctie aannamen, al hadden leidinggevenden dit ieder op een eigen manier ingevuld. Verder hebben de leidinggevenden de medewerkers actief betrokken in het proces door hen bijvoorbeeld te laten mee denken over de vormgeving van een verdieping. De medewerkers hadden echter niet de ruimte om bijvoorbeeld het TPAW concept te veranderen, aangezien deze kaders al ‘top-down’ waren vastgesteld door het MT-OCW. In tabel 2 staan de verwachtingen
weergegeven die vooraf aan het onderzoek zijn opgesteld. Per verwachting is weergegeven of deze is bevestigd en wat de reden hiervan is. Uit de tabel kan opgemaakt worden dat één verwachting geheel is bevestigd, één verwachting gedeeltelijk en één verwachting niet.
Tabel 2
Een overzicht van het resultaat van de verwachtingen
Verwachtingen Resultaat Reden
Om de weerstand te verminderen tijdens de implementatie van bezuinigingen, probeerden leidinggevenden een aantrekkelijke visie naar hun medewerkers te communiceren.
Gedeeltelijk bevestigd
De leidinggevenden communiceerden zowel de noodzaak als een aantrekkelijke visie naar de medewerkers.
Om de weerstand te verminderen tijdens de implementatie van bezuinigingen, probeerden leidinggevenden als een rolmodel te fungeren voor hun medewerkers.
Bevestigd De leidinggevenden probeerden een rolmodel/voorbeeldfunctie aan te nemen.
Om de weerstand te verminderen tijdens de implementatie van bezuinigingen, probeerden leidinggevenden hun medewerkers intellectueel te stimuleren.
Niet bevestigd
De leidinggevenden konden de medewerkers inspraak geven bij het inrichten van een verdieping, maar zij konden de medewerkers niet laten meedenken over het TPAW concept.
