Het doel van het onderzoek was om te ontdekken of een verschil bestond tussen de beoogde leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden en de ervaren leiderschapsactiviteiten door medewerkers.Door deze discrepantie te onderzoeken is er in deze studie aangetoond dat de beoogde leiderschapsactiviteiten van leidinggevenden niet altijd overeen hoeven te komen met hoe medewerkers deze leiderschapsactiviteiten ervaren. Deze bevinding draagt bij aan het creëren van bewustzijn bij leidinggevenden over het feit dat hun leiderschapsactiviteiten anders geïnterpreteerd kunnen worden door medewerkers.Dat er enigszins verschil zat tussen de beoogde en ervaren leiderschapsactiviteiten, kan mogelijk verklaard worden doordat leidinggevenden hun eigen gedrag beoordeelden en geneigd zijn om dit positiever naar voren te brengen dan dat in werkelijkheid het geval was.
Daarnaast wordt in een organisatie bij een aankondiging van een bezuiniging
weerstand verwacht. Een aankondiging van een bezuiniging kan namelijk een negatief effect hebben op het welzijn van de medewerkers (Kiefer et al., 2015). Bovendien worden
organisatieveranderingen vaak vanaf bovenaf opgelegd, waardoor mensen over het algemeen meer weerstand voelen (Folger & Skarlicki, 1999). Het huidig onderzoek liet echter zien dat de aankondiging over de veranderingen zelf niet geleid heeft tot het ontstaan van weerstand onder de medewerkers. Voor alle medewerkers was het duidelijk dat zij hun baan konden behouden, aangezien de keuze was gemaakt om te bezuinigen op ‘stenen’ in plaats van ‘mensen’. De eerlijke en feitelijke communicatie van de leidinggevenden droeg bij aan het creëren van steun voor de veranderingen. Na de implementatie van de veranderingen, hebben de gevolgen daarvan echter wel weerstand opgeroepen. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de leidinggevenden de medewerkers maar een beperkte mate van ruimte voor participatie konden bieden, wegens de aangewezen top-down kaders.
Limitaties
Het huidig onderzoek kent ook een aantal limitaties. Zo was de vorm van het onderzoek een single case study, wat betekent dat maar één casus bestudeerd werd. Het voordeel van het bestuderen van één casus is dat er context specifieke informatie geleverd kan worden. Het nadeel is echter dat hierdoor de onderzoeksresultaten moeilijk te generaliseren zijn naar andere situaties en de externe validiteit van het onderzoek daardoor laag is. Ten tweede waren in het onderzoek de leidinggevenden en medewerkers niet direct aan elkaar gematcht, dit is een beperking omdat dan geen uitspraak gedaan kan worden over de één op één verschillen tussen de beoogde en ervaren leiderschapsstijl. In het huidig onderzoek kon alleen een
44 de medewerkers gevormd worden. Ten derde waren de onderzoeken in een beperkt tijdsbestek uitgevoerd, waardoor er maar een gering aantal interviews gehouden konden worden. Als er meer tijd was geweest, dan hadden er meer interviews afgenomen kunnen worden waardoor de resultaten van het onderzoek beter onderbouwd hadden kunnen worden.
Toekomstige onderzoeksagenda
Voor toekomstig onderzoek zijn er ook een aantal aanbevelingen te noemen. Dit onderzoek had een beperkte externe validiteit. Het zou daarom interessant zijn om in de toekomst het huidige onderzoek ook binnen andere ministeries of andere overheidsorganisaties in
Nederland uit te voeren, bijvoorbeeld in de vorm van een vergelijkende case study. Op deze manier kan de externe validiteit van het onderzoek vergroot worden. Daarnaast is het aan te raden om het onderzoek uit te voeren bij medewerkers en leidinggevenden die aan elkaar gekoppeld zijn. Op deze manier kunnen meer specifieke uitspraken gedaan worden over eventuele verschillen tussen de beoogde en ervaren leiderschapsactiviteiten in de tijden van de implementatie van de bezuinigingen. Verder onderzoek is nodig om de sterkte van de relatie te kunnen bepalen tussen de leiderschapsactiviteiten en de weerstand en dit kan het beste onderzocht worden door het uitvoeren van een kwantitatief onderzoek.
45
Literatuurlijst
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31.
Bleijenbergh, I. (2013). Kwalitatief onderzoek in organisaties. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom.
Brown, J., & Quarter, J. (1994). Resistance to change: The influence of social networks on the conversion of a privately-owned unionized business to a worker cooperative.
Economic and Industrial Democracy, 15, 259-282. Burns, J. M., & Leadership, H. (1978). Row. New York, 280.
Eagle, M. (1999). Why don’t people change? A psychoanalytic perspective. Journal of Psychotherapy Integration, 9, 3-32.
Charlesworth, K., Cook, P. & Crozier, G. (2003). ‘Leading Change in the Public Sector: Making the Difference’. Management Services, 47, 11 , 12-15.
Cepiku, D. and A. B. Savignon (2012). Governing cutback management: is there a global strategy for
public administrations. International Journal of Public Sector Management, 25(6/7): 428-436.
Coch, L., & French, J.R.P., Jr. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1(4), 512-532.
Dent, E. B., & Goldberg, S. G. (1999). Challenging “resistance to change”. The Journal of
Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41.
Everaert, H., & van Peet, A. (2006). Kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Kenniskring
Gedragsproblemen in de Onderwijspraktijk Publicatie, 11, 2-50.
Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the
public sector. Public administration review, 66(2), 168-176.
Folger, R., & Skarlicki, D. P. (1999). Unfairness and resistance to change: Hardship as mistreatment. Journal of Organizational Change Management, 12, 35-50.
Jacobsen, C. B., & Bøgh Andersen, L. (2015). Is leadership in the eye of the beholder? A
study of intended and perceived leadership practices and organizational
performance. Public Administration Review, 75(6), 829-841.
Kickert, W. (2012). State Responses to the Fiscal Crisis in Britain, Germany and the Netherlands. Public Management Review , 14 (3), 299-309.
Kiefer, T., Hartley, J., Conway, N., & Briner, R.B. (2015). “Feeling the Squeeze: Public Employees” Experiences of Cutback- and Innovation Related Organizational Changes
46 Following a National Announcement of Budget Reductions”, Journal of Public Administration Research and Theory 25 (4): 1279–1305.
Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
Kuipers, B., Higgs, M., Kickert, W., Tummers, L., Grandia, J., & Van Der Voet, J. (2014). The Management of Change in Public Organizations: A Literature review. Public Administration,92(1), 1-20.
Lambright, W. H. (1998). Downsizing big science: Strategic choices. Public administration
review, 259-268.
Levine, C.H. (1979). “More on cutback management: Hard questions for hard times”, Public Administration Review 39 (2): 179–183.
Neederveen Pieterse,A., van Knippenberg, D.,Schippers,M., &Stam,D (2009). Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The
moderating role of psychological empowerment. Journal of Organizational Behavior, 33(4), 609-623.
Oreg, S., and Y. Berson. 2011. “Leadership and Employees’ Reactions to Change: The Role of Leaders’ Personal Attributes and Transformational Leadership Style.” Personnel Psychology 64 (3): 627–659.
Pandey, S. (2010). Cutback Management and the paradox of publicness. Public Administration Review, 70(4) , 564 – 571.
Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. & Cameron, R.W. (2001). “Studying Organizational Change and Development: Challenges for Future Research”, Academy of Management Journal 44 (4): 697–713.
Perry, J.L. & Potter, L. (1982) Factors affecting the content for motivation in public organizations. Academy of Management Review, 7, 89-98.
Prochaska, J. O., & Prochaska, J. M. (1999). Why don’t continents move? Why don’t people change? Journal of Psychotherapy Integration, 9, 83-102.
Rainey, H. G. (2014). Understanding and managing public organizations. New York: John Wiley & Sons.
Raudla, R., Savi, R., & Randma-Liiv, T. (2013). Literature review on cutback management. Schmidt, E., Groeneveld, S., & Van de Walle, S. CONCEPT (2017). A Change Management
Perspective on Public Sector Cutback Management: Towards a Framework for
Analysis. Public Management Review.
Van der Voet, J., Kuipers, B.S., & Groeneveld, S.M. (2015) “Implementing Change in Public Organizations: The Relationship Between Leadership and Affective Commitment to Change in a Public Sector Context”, Public Management Review,
47 Advanced Online Publication.
Van der Voet, J., Groeneveld, S.M. & Kuipers, B.S. (2014). Talking the talk or walking the walk? The leadership of planned and emergent change in a public organization. Journal of Change Management, 14(2). 171-19
Van der Voet, J., & Vermeeren, B. (2017). Change management in hard times: can change
management mitigate the negative relationship between cutbacks and the
organizational commitment and work engagement of public sector employees?. The
American Review of Public Administration, 47(2), 230-252.
Van, Thiel, S. (2010). Bestuurskundig onderzoek. Een methodologische inleiding. Bussum:
Coutinho.
Wright, B. E. & Pandey, S. K. (2009). Transformational Leadership in the Public Sector: Does Structure Matter? Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 20(1) , 75-89.
48