Ondernemingsplan Lelystad Airport : potentiële hoogvlieger of komt het niet van de grond? : een casestudy naar de potentiële succes- en faalfactoren

(1)

Ondernemingsplan Lelystad Airport:

Potentiële hoogvlieger of komt het niet van de grond?

Een casestudy naar de potentiële succes- en faalfactoren.

Koen Pierens 10148094

Bachelor Thesis Science –Business Studies (International Strategy and Marketing)

(2)

2

Voorwoord

Ik wil iedereen bedanken die mij geholpen heeft met het schrijven van deze bachelor-scriptie voor de opleiding Economie & Bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam, door het

delen van ideeën, informatie, en het helpen vinden van discipline. In het bijzonder mw. Hannah Berkers voor het coördineren en onderwijzen van de seminars en dhr. prof. drs. Jaap

(3)

3

Inhoud

 Samenvatting p. 4

 H1. Inleiding p. 8

 H2. Luchthavencapaciteit, een eerste verkenning p. 10

 H3. De marktpositie en waardepropositie van Lelystad Airport p. 12 o 3.1 Theoretische aspecten toegepast op Lelystad Airport p. 12 o 3.2 Toetsing van de theorie aan het Ondernemingsplan p. 20 o 3.3 Conclusies inzake deelvraag één p. 22  H4. De Luchthavenkeuze van luchtvaartmaatschappijen met betrekking tot Lelystad

Airport p. 24

o 4.1 Soorten Maatschappijen p. 24

o 4.2 De rol van low-cost carries op Lelystad Airport p. 26 o 4.3 Lelystad Airport en de luchthavenkeuze van luchtvaartmaatschappijen in

het Ondernemingsplan p. 28

o 4.4 Conclusies inzake deelvraag twee p. 30

 H5. De luchthavenkeuze van reizigers p. 32

o 5.1 Luchthavenkeuzefactoren p. 32

o 5.2 Marktsegmentatie en Ondernemingsplan p. 34 o 5.3 Berekening van de benodigde compensatie in enkele keuzefactoren p. 36 o 5.4 Conclusie inzake deelvraag drie p. 37

 H.6 Discussie p. 40

(4)

4

Samenvatting

In de inleiding wordt beschreven hoe de commercialisatie van luchthavens ertoe geleid heeft dat het nog belangrijker is dat investeringsprojecten gebaseerd zijn op bedrijfskundige en luchtvaarteconomische theorie. Een dergelijke onderbouwing zorgt voor een maximalisatie van de kans op financieel succes. Binnen dit kader is het van belang dat er een serie criteria ontwikkeld wordt om investeringsplannen voor luchthavens te analyseren. Als actueel

voorbeeld hiervan is Lelystad Airport aangedragen als casus-onderwerp. Voortkomend uit de probleemstelling en het casus-onderwerp is de volgende onderzoeksvraag ontstaan:

Is het ondernemingsplan voor Lelystad Airport een commercieel-levensvatbaar plan?

Om dit te beantwoorden is de onderzoeksvraag in drie deelvragen opgedeeld aan de hand van de theorie die in de separate onderdelen beantwoord is. De eerste deelvraag is opgesteld om de strategische kwaliteit van het Ondernemingsplan te toetsen en luidt:

Levert Lelystad Airport de juiste marktpositie en waardepropositie binnen de Schiphol Group?

Door de Schiphol Group is een low-cost-positie aangedragen, waarbinnen waarde wordt gehaald uit een efficiënte operatie. Dit is in overeenkomst met strategische theorie. Er is echter wel sprake van enige strategische vertroebeling. Ook is het onzeker of de Schiphol Group zonder externe hulp een low-cost luchthaven kan ontwikkelen dat de niet-zakelijke markt van midden-Nederland moet bedienen. Hiernaast is er sprake van een relatief groot risico door beperkte flexibiliteit. Er kan dus gezegd worden dat de basis in lijn is met de literatuur maar dat de uitvoering relatief hoge risico’s meebrengt.

Hierna wordt de keuze van luchtvaartmaatschappijen voor een luchthaven beschouwd middels deelvraag twee:

Welke eisen kunnen van de luchtvaartmaatschappijen verwacht worden voor Lelystad Airport, en voldoet het plan hieraan?

Op de korte termijn is de verwachting dat het met financiële concessies en een efficiënte operatie mogelijk is om de interesse van low cost carriers te wekken. Op de lange termijn wordt op basis van een groeilimiet en strategische verandering verwacht dat het uitdagender zal zijn om luchtvaartmaatschappijen aan te trekken tot een secundaire luchthaven. Echter zal tegen die tijd de capaciteitslimiet voor Schiphol er waarschijnlijk voor zorgen dat meer maatschappijen zaken zullen doen met Lelystad Airport.

(5)

5 Vervolgens wordt de keuze van reizigers voor een luchthaven bestudeerd, dit wordt gedaan aan de hand van de derde deelvraag:

Welke factoren beslissen de reizigerskeuze voor een vliegveld, en in welke mate is Lelystad Airport aantrekkelijk voor reizigers?

Uit de theorie blijkt dat de factoren vliegtarieven, vluchtfrequentie, reistijd tot de luchthaven, en toegangskosten tot de luchthaven belangrijk zijn voor reizigers, en dat hierbinnen

onderscheid is tussen zakelijke en niet-zakelijke reizigers. Om ook reizigers uit de randstad te trekken, zal er een aanzienlijk goedkoper aanbod moeten zijn van Lelystad Airport, zoals te zien in tabel 2 en 3.

Wanneer de antwoorden op de deelvragen worden geïntegreerd wordt duidelijk dat het richten op niet-zakelijke reizigers en low-cost carriers met een efficiënte operatie en een low-cost-positie, beter is dan alternatieve marktposities en waardeproposities. Om maatschappijen en consumenten aan te trekken op basis van een kostenvoordeel, zullen de prijzen zodanig laag moeten zijn dat Lelystad Airport waarschijnlijk andere commerciële activiteiten moet ontwikkelen om financieel succes te realiseren. Hier gaat het ondernemingsplan maar zeer beperkt op in. Daarnaast zouden deze activiteiten speciaal op het low-cost-segment gericht moeten zijn om de strategische positie ten opzichte van luchthaven Schiphol niet te vertroebelen. Op basis hiervan is de conclusie dat Lelystad Airport waarschijnlijk alleen commercieel succesvol kan zijn wanneer er voldoende lage prijzen worden aangeboden om reizigers aan te trekken, en er voldoende op het low-cost-segment gerichte commerciële activiteiten zijn. Hier gaat het huidige ondernemingsplan nog niet specifiek genoeg op in om een definitief antwoord te vormen.

(6)

6

H1. Inleiding

Commercialisatie luchthavens

“Ons onderscheidend vermogen realiseren we onder meer met een scala aan commerciële activiteiten. Schiphol is een AirportCity, een stad op zichzelf. In de terminal bieden we de reizigers een breed, steeds vernieuwend aanbod aan winkels en horeca en andere diensten die het verblijf veraangenamen.” (Schiphol Group, 2014b, Strategie)

Het ontwikkelen van een breed aanbod van aanvullende diensten is een strategische keuze die steeds meer gezien wordt bij luchthavens. Binnen dit nieuwe patroon gedragen vliegvelden zich steeds meer als een commerciële organisaties en worden ze ook als zodanig beschouwd (Carney & Mew, 2003). Dit is een grote verandering in het bedrijfsmodel van luchthavens, met invloed op de structuur van het waardenetwerk. Traditioneel gezien waren luchthavens volledig afhankelijk van luchtvaartmaatschappijen om de connectie te creëren met reizigers, wat de maatschappijen een beslissende schakel maakte in de waardeketen (Johnson,

Whittington & Scholes, 2011, p. 101; Pinkse & Pruppers, 2010, p. 49). In het nieuwe bedrijfsmodel is er ook direct contact tussen luchthavens en reizigers en diverse andere belanghebbenden (Francis, Humphreys & Ison, 2004). Dit is grafisch weergegeven in figuur 1.

(7)

7 Figuur 1. De relatie tussen luchthaven en luchtvaartmaatschappij: het nieuwe commerciële model.

Bron: Francis, Humprhreys & Ison (2004).

De behoefte aan additionele inkomsten wordt sterker door de toenemende turbulentie in de luchtvaart (Jarach, 2001). Inmiddels is gemiddeld 48,1 % van de omzet van luchthavens afkomstig uit commerciële bron (Graham, 2009). Er is echter wel grote diversiteit tussen regio’s, zo is 52,9 % in het Midden-Oosten gerapporteerd en 29,0 % in Latijns Amerika. Ook binnen de regio’s bestaan substantiële verschillen (Graham, 2009). Hiermee gaat gepaard dat vliegvelden worden gezien als trekpleister op zichzelf met grote commerciële mogelijkheden (Freathy, 2004).

Met het commercieel opereren van luchthavens komen ook nieuwe doelen.

Oorspronkelijk werden luchthavens door overheden gebouwd en geëxploiteerd om vervoer mogelijk te maken. Dit beeld is steeds minder realistisch (Graham, 2009; Freathy, 2004). Om als commerciële organisatie succesvol te zijn, moet er winst gegenereerd worden (Schutjens & Wever, 1999). Dit brengt met zich mee dat nieuwe investeringsprojecten minstens

(8)

8 financieel goed genoeg moeten presteren om kostendekkend te zijn en de investeringskosten terug te verdienen voordat het succesvol kan worden genoemd.

Lelystad Airport

Met kostendekking als minimaal succescriterium voor investeringsprojecten, komt de

ontwikkeling van Lelystad Airport door de Schiphol Group in beeld. In 2008 is in het Alders-akkoord formeel erkend dat regionale vliegvelden een rol zullen moeten spelen in de groei van de Nederlandse luchtvaart, omdat het aantal vluchten van en naar Schiphol gelimiteerd is. (Centrum Publieksparticipatie, 2013). Door het gebruik van meerdere vliegvelden voor eenzelfde regio wordt een multi-airport-systeem gerealiseerd, wat een keuzemogelijkheid van passagiers en maatschappijen tussen luchthavens creëert (de Neufville, 1995). Als onderdeel van een toekomstvisie waarin regionale luchthavens een deel van het toekomstige verkeer moeten opvangen, publiceert de Schiphol Group op dinsdag 8 april 2014 het

Ondernemingsplan Lelystad Airport. Dit 90 miljoen euro kostende project (p. 56) zal de groei van de Nederlandse luchtvaart ondersteunen door uiteindelijk 45 duizend vluchten (p. 3) te faciliteren, aldus het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014).

Er zijn diverse kritieken te horen op dit plan van verschillende partijen. Deze kritiek is te vinden bij externe betrokkenen zoals op luchthaven Schiphol gevestigde

vliegmaatschappijen, die negatief zijn over het vooruitzicht van vliegen via Lelystad Airport (Schiphol Group, 2014, p. 27).

Het gebrek aan enthousiasme onder luchtvaartmaatschappijen en twijfel over de mogelijkheid om voldoende omzet te genereren op beide vliegvelden zijn potentiele problemen. In het ergste geval zou de Schiphol Group de investeringskosten samen met de operationele verliezen die in de aanlooptijd verwacht worden, niet terug kunnen verdienen (Schiphol Group, 2014, p. 57). Om de kans op een financieel succes te maximaliseren, wordt een serie aandachtspunten ontwikkeld, die betrokken zouden moeten worden bij de besluitvorming. Hoewel deze scriptie is toegespitst op Lelystad Airport en de Schiphol Group, zijn de

relevante theorieën bruikbaar en nodig voor het maken van een overwogen besluit in andere, soortgelijke situaties.

(9)

9 Hieruit komt de onderzoeksvraag voort die centraal staat in deze scriptie:

Hierin wordt onder commercieel- levensvatbaar verstaan dat de investering, in dit geval Lelystad Airport, in staat is om winst te genereren. Dit betekent dat de operationele kosten gedekt moeten worden door de opbrengsten, en dat vervolgens de investering terug moet worden verdiend (Schutjens & Wever, 1999). Zoals te zien is in het ondernemingsplan, is er een aanloopperiode met daarin een operationeel verlies ingecalculeerd (Schiphol Group, 2014, p. 57). Hierom is het niet de eis dat de operatie direct winstgevend is, maar dat op termijn voldoende waarde wordt geleverd om de investeringskosten te compenseren. Om te zorgen dat waarde wordt gecreëerd voor consumenten die groter is dan de kosten, en superieur is aan de concurrentie, is competitief voordeel nodig (Johnson, Whittington & Scholes, 2011, p. 199). Voor het creëren van voldoende waarde door luchthavens, wordt door verschillende auteurs gewezen op het belang van strategische besluitvorming (de Neufville, 1995; Carney & Mew, 2003). Dit betekent dat geanalyseerd moet worden of het plan voor Lelystad Airport de juiste elementen bezit om op de lange termijn succesvol te zijn voor de Schiphol Group. Vanuit dit belang komt de eerste deelvraag voort:

De importantie van het creëren van waarde voor de klant, in samenwerking met de andere organisaties binnen het waarde-netwerk, wordt benadrukt vanuit de bedrijfskundige theorie (Johnson, Whittington & Scholes, 2011, p. 100; Pinkse & Pruppers, 2010, pp. 48-50; Daft, Kendrick & Vershinina, 2010, pp. 63-64). Hiernaast wordt ook in de luchtvaarteconomische theorie het belang van specifiek vliegmaatschappijen en passagiers genoemd (de Neufville, 1995; Loo, 2008; Pels, Nijkamp & Rietveld, 2003; Ishii, Jun & van Dender, 2009). Dit is tevens geïllustreerd in de inleiding met behulp van figuur 1. Hieruit ontstaat de tweede deelvraag:

Welke eisen kunnen van de luchtvaartmaatschappijen verwacht worden voor Lelystad Airport, en voldoet het plan hieraan?

(10)

10 En ontstaat ook de derde deelvraag:

Welke factoren beslissen de reizigerskeuze voor een vliegveld, en in welke mate is Lelystad Airport aantrekkelijk voor reizigers?

Om een antwoord op de deelvragen te vormen zal eerst de relevante strategische theorie worden behandeld, waarna deze zal worden vergeleken met het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014). Dit proces zal worden herhaald met theorie op het gebied van luchtvaartmaatschappijen, en consumenten. Op deze wijze wordt aan de hand van een serie belangrijke factoren het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) beschouwd en wordt een conclusie over de waarschijnlijkheid van commercieel succes getrokken.

H2. Luchthavencapaciteit, een eerste verkenning

Algemene oplossingen voor capaciteitsknelpunten

Het ondernemingsplan voor Lelystad Airport (Schiphol Group, 2014) beschrijft dat de ontwikkeling van het vliegveld nodig is om extra capaciteit te ontwikkelen (p. 3). Door vluchten die niet mainport-gebonden zijn naar Lelystad Airport te verplaatsen, creëert de Schiphol Group extra ruimte voor de primaire luchthaven.

Hamzawi (1992) beschrijft de verschillende methoden die luchthavens kunnen hanteren om om te gaan met capaciteitsproblemen op het gebied van baancapaciteit, terminalcapaciteit en parkeergelegenheid voor vliegtuigen.

De eerstgenoemde strategie is het vergroten van de capaciteit. Binnen deze strategie zijn er twee mogelijkheden: het uitbreiden van de bestaande faciliteiten of het creëren van nieuwe vliegvelden.

Strategie nummer twee is het doen afnemen van de vraag naar diensten. Dit kan gerealiseerd worden door bepaalde diensten buiten de luchthaven te plaatsen, zoals online inchecken en parkeren op afstand.

De derde categorie is gericht op het verspreiden van pieken in de drukte. Door

Hamzawi (1992) aangehaalde middelen om dit te doen zijn hogere prijzen in piekperioden en het beperken van de hoeveelheid piekverkeer door middel van gestelde limieten.

Ten slotte worden technologische en operationele vernieuwingen aangehaald als methode om de verwerking van passagiers efficiënter te maken.

Om een goed beeld te vormen van de mogelijkheden voor de Schiphol Group is de politieke context cruciaal. In het Aldersakkoord is besloten dat voor Schiphol een voorlopig

(11)

11 plafond is van 510000 vliegtuigbewegingen per jaar (Luchtvaartnieuws, 2014). Deze limiet heeft een grote invloed op de mogelijkheden.

Binnen de eerste strategie is het verder ontwikkelen van de huidige faciliteit, in dit geval Schiphol, niet mogelijk door deze limiet. Dit zorgt ervoor dat het ontwikkelen van een nieuwe locatie de enige mogelijkheid is om de capaciteit te vergroten.

Om de vraag zodanig te verkleinen dat dit een effect heeft op het aantal

vliegbewegingen, zouden passagiers gestimuleerd moeten worden om minder te vliegen. Dit past niet binnen de visie van de Schiphol Group (2014), om vliegen toegankelijk te houden en te groeien als organisatie.

De derde strategie, het spreiden van pieken, is binnen het huidige akkoord geen oplossing, gezien het feit dat het jaarlijkse totaal niet wordt beïnvloed door de spreiding van het verkeer.

Technologische en operationele ontwikkelingen zouden een uitkomst kunnen bieden indien ze mogelijk maken dat meer passagiers kunnen worden vervoerd zonder dat het aantal vluchten toeneemt. Technologische ontwikkelingen zijn echter een onzekere factor, hierop rekenen om tot een oplossing te komen is daarmee riskant. Hiernaast is door de Schiphol Group aangegeven dat een toename in de grootte van de toestellen nodig zal zijn om de toekomstige groei op te vangen (Luchtvaartnieuws, 2014).

Er is vanuit zowel enkele luchtvaartmaatschappijen (Omroep Flevoland, 2014) als bepaalde politieke actoren (de Jong, 2014) kritiek op het Aldersakkoord in de huidige vorm. Zolang het akkoord echter blijft staan, lijkt het ontwikkelen van een alternatieve locatie de enige mogelijkheid.

Oplossingen in multi-airport systemen

In de literatuur wordt een Multi-Airport System (vrij vertaald:

meervoudig-luchthavensysteem) gedefinieerd als “A set of two or more significant airports that serve passenger traffic in a metropolitan region” (Bonnefoy, 2008, p. 27). Dit houdt in dat het een combinatie van luchthavens is die dezelfde regio ofwel populatie van reizigers bedient. Hier zal ook sprake van zijn in de combinatie luchthaven Schiphol- Lelystad Airport. Het

ontwikkelen van een secundaire luchthaven moet een strategisch besluit zijn, zodat er voldoende oog is voor de diverse mogelijkheden en onzekerheden op de lange termijn (de Neufville, 1995). Ook wordt gesteld dat een tweede vliegveld alleen succesvol kan zijn wanneer het voldoende aantrekkelijk is voor zowel consumenten als

(12)

12 driedeling beredeneerd die de structuur bepaalt van de deelvragen en de scriptie: Strategie, Luchtvaartmaatschappijen, Consumenten.

Voor de onderdelen Strategie en Luchtvaartmaatschappijen is eerst de theorie

beschouwd, hierna is naar de gepubliceerde documentatie over Lelystad Airport gekeken om te beoordelen hoe de plannen overeen komen met de theorie. Voor het onderdeel

Consumenten is ditzelfde proces doorlopen, en in aanvulling hierop is de invloed van de afstand tot de luchthaven, en de factoren die hier tegenop wegen, gedemonstreerd door middel van een rekenmodel.

H3. De marktpositie en waardepropositie van Lelystad Airport

In dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag binnen de scriptie bestudeerd, dit is de vraag: Levert Lelystad Airport de juiste marktpositie en waardepropositie binnen de Schiphol Group?

Dit wordt gedaan door eerst de relevante strategische theorie voor Lelystad Airport uiteen te zetten, waarna de strategische inhoud van het Ondernemingsplan wordt beschouwd. Ten slotte worden de theorie en de inhoud van het Ondernemingsplan vergeleken om een conclusie te kunnen vormen.

3.1 Theoretische aspecten toegepast op Lelystad Airport Strategische theorie

Strategie is de lange-termijn blik voor een organisatie, in combinatie met hoe beschikbare middelen worden ingezet om dit doel te bereiken (Johnson, Whittington & Scholes, 2011, p. 4; Chandler, 1963, p.13). Een belangrijke vraag bij de ontwikkeling van strategie is of deze ook competitief is. De competitiviteit gaat specifieker in op de verhouding tussen de ‘eigen’ organisatie en de concurrentie. Dit is van belang omdat elke waarneming wordt gemaakt in relatie tot de omstandigheden, en de keuze om gebruik te maken van de diensten van bedrijf A of bedrijf B afhangt van hoe zij in verhouding tot elkaar staan. Dit wordt goed weergegeven in de definitie die Porter (1996, p. 60) geeft aan competitieve strategie:

“Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value”

Hieruit kan geconcludeerd worden dat één van de strategische uitdagingen voor Lelystad Airport het bepalen van de concurrentie is, en vervolgens op een andere manier waarde te leveren dan de concurrent. Dit is een vraag met twee kanten gezien het feit dat deze op twee niveaus kan worden bekeken. Lelystad Airport is onderdeel van de Schiphol Group en

(13)

13 behoort daarmee tot dezelfde organisatie als o.a. luchthaven Schiphol. Wanneer echter vanuit het oogpunt van de luchthaven zelf wordt gekeken, zal gezien worden dat reizigers en luchtvaartmaatschappijen Lelystad Airport zullen afwegen tegen andere vliegvelden.

Om dit perspectief te creëren is het eerst belangrijk om de markt af te bakenen waarin Lelystad Airport zal opereren. Het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) concentreert zich op passagiersvervoer. In 2013 werden door de Nederlandse luchtvaart 58.047.513 passagiers vervoerd. Hiervan werd het grootste deel vervoerd via Schiphol, dat met 52.527.699 passagiers een aandeel had van 90,49 %. De resterende 9,51% vloog via Rotterdam Airport (2,56 %), Eindhoven Airport (5,90 %), Maastricht Airport (0,74 %) en Groningen Airport (0,30 %) (CBS, 2014). Doordat Lelystad Airport gepositioneerd is tussen Groningen Airport en Schiphol (de overige luchthavens liggen ten zuiden van Schiphol), en het aandeel van Groningen Airport in de passagiersmarkt aanzienlijk lager is dan dat van Schiphol, valt luchthaven Schiphol aan te wijzen als voornaamste concurrent van Lelystad Airport.

Een veelgebruikte methode om een inzicht te krijgen in de competitieve posities van concurrenten en hieruit een ideale eigen positie te bepalen, is het model van generieke strategische positionering, dat is ontworpen door Porter (1980). Zoals de term positionering impliceert, richt dit perspectief zich voornamelijk op de vraag hoe een organisatie haar

middelen inzet om zo een positie in te nemen in de markt. Een tegenhangend perspectief is de zogeheten resource-based view. Binnen dit perspectief wordt gekeken naar de organisatie van binnenuit en wordt competitief voordeel behaald door het bezitten van middelen die

waardevol, zeldzaam en onimiteerbaar zijn en niet vervangen kunnen worden (Barney, 1991). Zoals eerder genoemd zijn Lelystad Airport en Luchthaven Schiphol onderdeel van dezelfde organisatie. Dit zorgt ervoor dat de beschikbare middelen voor de vliegvelden hetzelfde zijn, met uitzondering van de locatie. Hierom is gekozen om geen uitgebreide analyse te maken van de middelen, maar van de marktpositie.

Binnen het model van Porter (1980) zijn er twee dimensies waarlangs een keuze gemaakt moet worden: type competitief voordeel en breedte van de operatie. Er zijn twee manieren waarop competitief voordeel gecreëerd kan worden. De eerste manier is het ontwikkelen van een beter product of betere service waardoor consumenten bereid zijn meer te betalen, dit heet differentiatie. De tweede manier is produceren op een dusdanige manier dat er lagere kosten zijn en consumenten een lagere prijs betalen, dit heet low-cost-leiderschap (Porter, 1980). Een tweede dimensie is de breedte van de operatie. Een organisatie kan ervoor kiezen zich op de gehele markt te richten, ofwel om zich te richten op een kleiner segment, of

(14)

14 niche, en zich hierbinnen te specialiseren (Pinkse & Pruppers, 2010). Combinaties van deze twee dimensies leiden tot vier generieke posities. Een vijfde positie is een geïntegreerde positie, waarbij de organisatie probeert te concurreren op zowel prijs als differentiatie, maar volgens Porter (1980) bestaat hier een groot risico om stuck in the middle te raken, waarbij uiteindelijk geen van beide vormen van competitief voordeel wordt gegenereerd.

Zoals eerder gezegd, moet voor een geschikte positionering van Lelystad Airport, eerst worden gekeken naar de positie van zijn voornaamste concurrent, Luchthaven Schiphol. Met betrekking tot de verschillende marktposities van luchthavens, noemt Jarach (2001)

Amsterdam Schiphol een Primary hub, wat inhoudt dat het de primaire luchthaven is binnen een economisch centrum, en daarmee een groot aantal vluchten en passagiers faciliteert (Jarach, 2001).

Doordat Schiphol wordt gekenmerkt als een primaire luchthaven (Jarach, 2001), en doordat het ruim 90 procent van de passagiers in Nederland vervoert (CBS, 2014), kan worden geconcludeerd dat Schiphol aanbieder is voor de gehele breedte van de markt. Daarnaast kan op basis van de grote hoeveelheid extra aanwezige diensten (Jarach, 2001) gezegd worden dat Luchthaven Schiphol voornamelijk voordeel haalt uit differentiatie.

Wanneer Lelystad Airport op een andere wijze waarde wilt creëren en dus een

competitief voordeel wilt behalen, is een low-cost positie het meest voor de hand liggend. Dit kan dan eventueel gecombineerd worden met een focus op een niche binnen de

luchtvaartindustrie om een gespecialiseerde luchthaven te creëren. Deze behoefte om een afwijkende positie te kiezen kan logisch worden toegelicht met een voorbeeld: Wanneer Lelystad Airport, net als Schiphol, klanten probeert te trekken door middel van een groot aantal aanvullende diensten en faciliteiten, resulteert dit erin dat Lelystad Airport

waarschijnlijk geen voordeel kan creëren door het schaalvoordeel van Schiphol. Dit resulteert erin dat klanten geen motivatie hebben om Lelystad Airport boven luchthaven Schiphol te verkiezen.

Een uitdaging van een low-cost luchthaven is dat de commerciële diensten die door Freathy (2004) en Norton (2009) worden genoemd, moeten worden aangepast op het beoogde marktsegment. Ook faciliteiten zoals de terminals en de operatie dienen te worden ontworpen en ingericht voor het low-cost segment.

Waardepropositie

Om een winstgevende relatie met de in figuur 1 gedemonstreerde, verschillende groepen klanten te creëren en behouden, moet waarde worden geleverd (Pinkse & Pruppers, 2010, p.

(15)

15 35). De specifieke eisen van deze groepen zijn later in de scriptie behandeld. Volgens Johnson et al. (2011, p. 90) is een middel, of mogelijke activiteit pas waardevol wanneer het voldoet aan de kritische succesfactoren van consumenten. Deze factoren worden gedefinieerd als “factors that are either particularly valued by customers or which provide a significant advantage in terms of cost” (Johnson et al., 2011, p. 73). Dit houdt in dat een activiteit of element van een aanbod pas waardevol is wanneer een consument hier bereid is extra voor te betalen, of wanneer het de kosten verlaagt. Het creëren van waarde is onderdeel van het klantperspectief, wat de kern is van bedrijfsstrategie (Kaplan & Norton, 2000).

Er zijn drie verschillende methoden in de literatuur om waarde te creëren voor klanten. De eerste categorie is operational excellence, het perfectioneren van de operatieprocessen om het leveren van waarde zo efficiënt mogelijk te maken voor de klant, en om de kosten te verlagen voor de producent. Hierna komt customer intimacy, het ontwikkelen van een band met klanten door bijvoorbeeld relatiemanagement, uitstekende service, en

loyaliteitsvoordelen. Methode drie is product leadership, het leveren van een superieur product ten opzichte van de concurrentie door continue innovatie.

Wanneer sprake is van een low-cost positie voor Lelystad Airport, zal een efficiënte operatie cruciaal zijn. Dit wordt bevestigd door Jarach (2001) wanneer hij schrijft dat voor een low-cost luchthaven de gehele operatie anders wordt ingericht om de financiële kosten en tijd zoveel mogelijk te drukken. In het geval van een strategie waarin een niche wordt

opgezocht, is de voornaamste bron customer intimacy. Dit komt omdat wanneer er gericht wordt op een relatief kleine groep potentiële klanten, customer intimacy gebruikt kan worden om deze klanten beter te begrijpen, en te binden aan de luchthaven. Uiteraard is het zo dat de drie categorieën allemaal in een zekere mate moeten worden aangesproken, de strategische afweging is waar de nadruk op gelegd moet worden (Kaplan & Norton, 2000). Gezien het hoge niveau van service en aanbod op Luchthaven Schiphol dat in de vorige paragraaf geïdentificeerd is, lijkt een nadruk op een efficiënte operatie de meest logische

waardepropositie voor Lelystad Airport. Dit zal zowel de geoliede operatie opleveren die Lelystad Airport aan kan bieden als competitief voordeel, als helpen de kosten laag te houden.

Lelystad Airport in de corporate strategy

Naast de strategie van Lelystad Airport als op zichzelf staand investeringsproject, is er ook sprake van een overkoepelend strategisch niveau. Dit niveau van strategie wordt corporate strategy genoemd en gedefinieerd als “concerned with the overall scope of an organisation and how value is added to the constituent businesses of the organisational whole” (Johnson et

(16)

16 al., 2011, p. 7). Dit betekent dat corporate strategy zich bezig houdt met de organisatie als geheel, hier de Schiphol Group, en hoe de verschillende onderdelen, daarbinnen vallen. corporate strategy draait om drie gerelateerde vragen (Johnson et al., 2011, p. 231). Deze vragen zijn hoe breed de portfolio moet zijn, hoe de organisatie waarde zou leveren, en in welke projecten de organisatie moet investeren.

Een cruciaal element van deze beslissing is de beschouwing van het project ten

opzichte van de organisatie als geheel. Het is belangrijk om van te voren te weten of en hoe de organisatie waarde gaat leveren aan het project. (Johnson et al., 2011; Porter, 1987). Er zijn diverse modellen ontworpen voor dit vraagstuk vanuit verschillende overtuigingen en perspectieven. Bekende voorbeelden zijn de Boston Consultancy Group-matrix waarin naar de juiste portfolio wordt gezocht door middel van een balans van geldstromen (Hedley, 1977), en het stappenplan van Porter (1987) dat de aandacht legt op het vinden van een

aantrekkelijke industrie.

Een model dat beter past bij de huidige situatie is dat van Campbell, Goold & Alexander (1995). Hier is de waarde die de organisatie kan leveren het hoofdcriterium voor het wel of niet uitvoeren van een project. Dit criterium bestaat uit twee centrale vragen: In welke mate past het project bij de organisatie, en welke mogelijkheden zijn er voor de organisatie om meerwaarde te leveren? Naar aanleiding van het antwoord op deze vragen komt het project in één van vijf categorieën terecht.

De eerste categorie heet Heartland, en hierin staan projecten die ideaal zijn voor de organisatie. De kritische succesfactoren van de organisatie en het project komen overeen, en er is voldoende kans om nieuwe waarde te creëren.

De tweede categorie is Edge of Heartland, hierin komen de projecten voor waar sprake is van enige onduidelijkheid. Het kan bijvoorbeeld zijn dat slechts een deel van de kritische succesfactoren overeenkomt, of dat er beperkte mogelijkheid is voor ontwikkeling.

De derde categorie is Ballast, deze categorie is voor projecten die goed bij de

organisatie passen maar waar een kleine kans is op waardecreatie. Hierdoor is de kans groot dat deze projecten de organisatie remmen in de ontwikkeling.

Categorie nummer vier heet Value Trap, en dit omvat de projecten die wel voldoende investeringsmogelijkheden hebben, maar een slechte overeenkomst hebben van kritische succesfactoren. Hierom is dit de meest riskante groep (Campbell et al., 1995).

De laatste categorie is Alien Territory en de projecten binnen deze categorie hebben geen ontwikkelingspotentieel, en passen slecht bij de organisatie.

(17)

17 Deze vijf categorieën zijn uitgebeeld in figuur 2, waarin de verticale as de

overeenkomst van kritische succesfactoren voorstelt (hoe hoger hoe groter de overeenkomst), en de horizontale as de ontwikkelingsmogelijkheden (hoe verder naar rechts hoe groter de mogelijke waarde-creatie).

Figuur 2. Geschiktheidsmatrix van een project binnen een organisatie.

Bron: Campbell, Goold & Alexander (1995)

Gezien het feit dat de Schiphol Group van plan is Lelystad Airport te ontwikkelen tot een commerciële luchthaven, valt aan te nemen dat de Schiphol Group voldoende

mogelijkheden ziet om waarde toe te voegen aan de luchthaven.

Om te analyseren in welke mate de moederorganisatie en het project of de dochteronderneming bij elkaar passen wordt gebruik gemaakt van de eerder toegelichte kritische succesfactoren die gedefinieerd worden door Johnson et al. (2011). In het eerste opzicht lijken luchthaven Schiphol en Lelystad Airport veel met elkaar gemeen te hebben: het

(18)

18 zijn beide luchthavens en ze bedienen dezelfde regio. Wanneer echter vanuit een strategisch perspectief wordt gekeken, wordt een andere situatie zichtbaar.

In de sectie over de competitieve strategie werd langs het model van Porter (1980) duidelijk dat luchthaven Schiphol de voornaamste concurrent zal zijn van Lelystad Airport, en dat Lelystad Airport anders gepositioneerd moet worden om optimaal te presteren. In de sectie daarna werd gedemonstreerd middels de ideeën van Kaplan & Norton (2000) dat om dit te bereiken, andere bronnen van waarde moeten worden aangesproken. Dit betekent dat de kritische succesfactoren ook anders liggen voor Lelystad Airport dan voor luchthaven Schiphol. Dit wordt bevestigd door Jarach (2001) die aangeeft dat primaire luchthavens op een geheel andere wijze waarde creëren dan low-cost luchthavens. Eindhoven Airport is ook onderdeel van de Schiphol Group en creëert ook waarde langs een efficiënte operatie. De ervaring van het ontwikkelen van Eindhoven Airport helpt wellicht bij het opzetten van Lelystad Airport. Een belangrijk verschil is echter dat Eindhoven Airport met name gericht is op de economische ontwikkeling van de regio (Eindhoven Airport, 2014), terwijl Lelystad Airport de niet-zakelijke markt van een groot gedeelte van Nederland wil bedienen (Schiphol Group, 2014).

Wanneer deze informatie in het model van Campbell et al. (1995) wordt gebruikt, krijgt Lelystad Airport een plaats in de regio Edge of heartland/ Value trap. Afhankelijk van de ratio overeenkomstige en verschillende succesfactoren komt een project terecht in de regio Value trap, hierover zeggen Campbell et al.: “Parent managers make their biggest mistakes with value-trap businesses. They are businesses with a fit in parenting opportunities but a misfit in critical success factors. The potential for upside gain often blinds managers to the misfit – that is, downside risks.” (1995). Dit houdt in dat aan ‘Value trap’-projecten een financieel risico zit. Er is een grote mogelijkheid tot investeren waar managers toe

aangetrokken worden, maar het terugverdienen van de bijbehorende kosten wordt in sommige gevallen verhinderd door de verschillende kritische succesfactoren.

Lelystad Airport levert zoals net besproken op een geheel andere wijze waarde dan Schiphol. Hiernaast is Lelystad Airport gericht op een ander marktsegment. Dit maakt de kans groot dat luchthaven Schiphol en Lelystad Airport andere kritische succesfactoren bezitten. Doordat Eindhoven Airport ook binnen de portfolio van de Schiphol Group valt, worden deze verschillen kleiner.

Afhankelijk van hoe nieuw en anders de benodigde operatie op Lelystad Airport is van luchthaven Schiphol en Eindhoven Airport, komt het project ofwel in Edge of heartland, ofwel Value trap terecht. Dit potentiële risico is belangrijk om te erkennen in de ontwikkeling

(19)

19 van de secundaire luchthaven Lelystad Airport. Zelfs met de juiste intentie en motivatie blijkt het in de praktijk erg moeilijk om de invloed als moederbedrijf aan te passen aan de aard van het project (Campbell et al., 1995). Dit versterkt de invloed van dit potentiële probleem. Hierom is het wellicht noodzakelijk om hulp van buitenaf te halen, nog voor de ontwikkeling. Dit zou plaats moeten vinden in de vorm van personen of organisaties die ervaring hebben met het ontwikkelen van een low-cost-luchthaven. Langs deze weg kunnen eerst de

operationele verschillen die resulteren uit de tegenovergestelde marktposit ie in kaart worden gebracht voordat er wordt geïnvesteerd in een specifiek plan van actie.

Prognose en flexibiliteit

“Forecasting the future has a pretty bad track record” – Bessant & Tidd (2013, p. 306). Onafhankelijk van de organisatie, sector, of context, het correct voorspellen van de toekomst blijft een nagenoeg onmogelijke taak. Binnen de strategie is de mate waarin het creëren van een correct en nauwkeurig toekomstbeeld mogelijk is, een veelbesproken onderwerp. Een welbekende auteur die zich onder andere aan dit onderwerp heeft gewijd is Henry Mintzberg. Hij schrijft over de fallacy of prediction en noemt het voorspellen van non-cyclische

gebeurtenissen nagenoeg onmogelijk. Hij beschrijft het gebrek aan voorspelbaarheid dan ook als één van de grote tekortkomingen van planning in het bedrijfsleven (Mintzberg, 1994). Als reactie hierop zijn er diverse methoden ontwikkeld binnen de strategische leer om te helpen om te gaan met toekomstige onzekerheid.

Een van de methoden om zo zorgvuldig mogelijk om te gaan met onzekerheid is scenario planning. Cornelius, Van de Putte & Romani (2005) beschrijven dat het belangrijk is om de risico’s en kansen van investeringen zo volledig mogelijk te bestuderen. Zij stellen dat één van de belangrijkste risico’s het veranderen van het bedrijfsmilieu is, hierdoor zouden volledige investeringsstrategieën overbodig kunnen raken. Omdat voorspellingen volgens de auteurs er niet in geslaagd zijn om dit te voorzien, gebruiken sommige bedrijven scenario’s om een varia aan mogelijkheden te analyseren en zo tot een strategie te komen. Eisenhardt & Sull (2001) gaan met onvoorspelbaarheid om door de lange-termijn strategie te beperken tot een aantal simpele regels en zo voldoende ruimte en flexibiliteit over te laten voor

opportunistisch management. Quinn (1989) heeft een vergelijkbare visie door te stellen dat de behoefte aan beslissingen niet altijd voorzien kan worden. Hier komt logisch incrementalisme uit voort. Dit bestaat uit kleine beslissingen die samen een patroon vormen, de meest

(20)

20 Wat deze methoden en auteurs gemeen hebben is dat zij de onzekerheid van de

toekomst erkennen, en zien dat er een behoefte is aan flexibiliteit om hiermee om te gaan. Dit wordt ondersteund in de luchtvaarteconomische theorie. De Neufville (1995) geeft aan dat toekomstige vraag altijd onzeker is, en dat dit effect nog sterker is voor secundaire

luchthavens. Deze onzekerheid is de oorzaak van een behoefte aan incrementele investeringen en flexibele plannen, om de onzekerheid die voorkomt uit het milieu een zo klein mogelijk risico te laten vormen. De methode om dit te verwezenlijken is dynamisch strategische planning, net als het eerder toegelichte scenario planning bestaat dit uit: het erkennen van risico’s, het analyseren van diverse mogelijke consequenties, en met deze informatie een strategie kiezen die inspeelt op deze onzekerheden (De Neufville, 1995 ; Cornelius et al., 2005). Hier gaat de Neufville (1995) verder op in door te stellen dat deze strategie alleen maar dringende beslissingen vastlegt en hiermee flexibiliteit creëert, in overeenkomst met Quinn (1989) en Eisenhardt & Sull (2001).

De flexibiliteit van investeringen in luchthavens is vaak beperkt doordat investeringen vaak lumpy zijn (Smit, 2003), hiermee wordt bedoeld dat er vaak sprake is van grote objecten zoals landingsbanen en hangars, die ondeelbaar zijn en in één keer aangelegd moeten worden. Dit wordt bevestigd door Oum & Zhang, zij stellen: “Capacity expansion projects for other transportation infrastructure such as airports, ports, canals, and railways frequently are lumpy and indivisible” (1990). Dit limiteert de mate waarin logisch incrementalisme en

opportunistisch management kan worden toegepast.

Hierom kan geconcludeerd worden dat hoewel de theorie het creëren van flexibele plannen aanraadt om de hoeveelheid risico door het onzekere milieu te minimaliseren, dit bij het ontwikkelen van een luchthaven beperkt mogelijk is door de aard van de investeringen. Om dit risico te compenseren moeten de investeringen in fasen worden verdeeld om het risico te spreiden en flexibiliteit in te bouwen. Hiernaast moet er een vorm van scenario-analyse plaatsvinden zodat er zorgvuldig is nagedacht over mogelijke ontwikkelingen en de risico’s die hierdoor kunnen ontstaan, en dit is meegenomen in de ontwikkeling van de plannen.

3.2 Toetsing van de theorie aan het Ondernemingsplan Competitieve strategie

Alle onderstaande paginanummers verwijzen naar het Ondernemingsplan, gepubliceerd door de Schiphol Group (2014).

In het plan is aangegeven dat de ontwikkeling plaats vindt vanwege de behoefte aan capaciteit voor Schiphol (p. 3). Omdat Lelystad Airport dient ter ondersteuning van luchthaven

(21)

21 Schiphol, kan het zijn dat Schiphol niet erkend is als voornaamste concurrent van Lelystad Airport. Indien dit het geval is, kan dit een invloed hebben op de strategische positionering. Dit vermoeden wordt versterkt door de opmerking “Op basis van een attractief palet aan faciliteiten en diensten, concurrerende tarieven en financiële prikkels wil Lelystad Airport reizigers, luchtvaartmaatschappijen en bedrijven aantrekken.” (p. 4). Daarnaast wordt aangegeven dat het de ambitie voor Lelystad Airport is om de “preferente leisure luchthaven voor reizigers …. en tegen een concurrerend kostenniveau” (p. 15) te worden met een “klimaat voor optimale klantvriendelijkheid” (p. 16). Tenzij deze diensten en faciliteiten gespecialiseerd zijn voor het low-cost-segment, kan dit een teken zijn van een gebrek aan strategische positionering. Er is aan de andere kant ook aangegeven dat er wordt getracht luchtvaartmaatschappijen aan te trekken op basis van een pull-beleid, specialisaties van de luchthavens (p. 5) en “product-markt combinaties van de verschillende luchthavens” (p. 18). Ook het bedrijfseconomisch complementair zijn (p. 6) dat is besproken, en het willen bieden van een “efficiënt, toegesneden en compact product” (p. 12) wijzen op een zekere mate van specialisatie. Hiernaast wordt ook gesproken van een lean organisatie, het leveren van waarde tegen minimale kosten (p. 16), en met een minimaal tijdsbestek (p. 22) wat een neiging naar een low-cost positie impliceert. Dit is ook bevestigd met het noemen van een laag prijsniveau als cruciale factor (p. 20, p. 25), en met de erkenning dat Lelystad Airport vooral aantrekkelijk is voor maatschappijen in het low-cost segment (p. 20).

Zoals door de theorie aangegeven is de specialisatie van Lelystad Airport en luchthaven Schiphol onderling (p. 5) een mogelijke oorzaak van andere kritische succesfactoren en dus een risico op het gebied van corporate strategy. Er is gevraagd om een second opinion op het gebied van luchthavenontwikkeling (p. 35)

Flexibiliteit en prognose

In het ondernemingsplan wordt gesproken van een incrementele ontwikkeling om zodanig te zorgen voor flexibiliteit (p. 5). Echter is maar zeer beperkt sprake van incrementalisme en flexibiliteit gezien het grootste deel van de investering, € 58 miljoen ofwel 64%, al bij de eerste investeringsstap moet worden gemaakt (p. 56). Dit is in lijn met de verwachting op basis van de ondeelbaarheid van infrastructurele investeringen. Ook wordt een vorm van scenarioschetsing gedaan door drie marktsituaties te beschouwen (p. 6). Echter zijn er weinig

(22)

22 andere methoden om met deze variaties in groei om te gaan dan het eventueel uitstellen van uitbreidingen.

3.3 Conclusies inzake deelvraag één

Binnen hoofdstuk drie is deelvraag één behandeld, deze vraag luidt:

Het doel van het eerste onderdeel van deze scriptie was het beschouwen van de strategische kwaliteit van het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) voor Lelystad Airport. Om dit te verduidelijken is er gebruik gemaakt van de volgende deelvraag:

Na analyse van de theorie, en het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) worden eerst de conclusies per deelonderwerp behandeld, gevolgd door een algemene conclusie inzake

deelvraag één.

Marktpositie en waardepropositie

Door theoretische modellen op het gebied van strategische positionering toe te passen op de huidige situatie, is gevonden dat een low-cost strategie het meest waarschijnlijk leidt tot een gunstige concurrentiepositie. Om dit te ondersteunen moet operational efficiency worden aangesproken als voornaamste bron van waarde. Het zo efficiënt mogelijk maken van processen zorgt ervoor dat lage kosten gerealiseerd worden en hiermee worden klanten

aangetrokken. In het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) wordt een dergelijke strategie genoemd voor de ontwikkeling van Lelystad Airport. Hiernaast worden ook

klantvriendelijkheid en een attractief palet aan diensten herhaaldelijk genoemd als

speerpunten in de strategie. Het is van belang dat ook deze elementen worden gespecificeerd op het low-cost marktsegment.

Er is sprake van onderlinge specialisatie tussen luchthaven Schiphol en Lelystad Airport om te zorgen voor gunstige marktposities. Hoewel de operatie van Eindhoven Airport sterker lijkt op die van Lelystad Airport dan de operatie van Schiphol, zijn er ook verschillen in de functie van de luchthaven. Hierdoor suggereert de theorie dat er een kans is op verschillende kritische

(23)

23 succesfactoren. Doordat de Schiphol Group gewend is anders te opereren dan gepland is op Lelystad Airport, is er een risico dat de Schiphol Group een verkeerde invloed zal uitoefenen. Een mogelijkheid om dit risico in kaart te brengen is het raadplegen van externe experts. Zo kunnen de operationele verschillen worden beschouwd. Vervolgens kan op basis van deze informatie een beslissing worden genomen over hoe leiding wordt gegeven aan Lelystad Airport. Binnen het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) is de onderlinge specialisatie bevestigd. Hiernaast is aangegeven dat een second opinion is aangevraagd op het gebied van luchthavenontwikkeling.

Flexibiliteit en prognose

Uit de theorie komt naar voren dat het onmogelijk is om met een grote kans van zekerheid een accurate voorspelling te doen over de toekomst. Als reactie hierop is het belangrijk dat

meerdere scenario’s in acht worden genomen om te toetsen hoe plannen hiertege n opgewassen zijn. Dit resulteert veelal in plannen waarin een zekere mate van flexibiliteit aanwezig is en beslissingen op incrementele basis gemaakt worden. Hoewel in het

ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) gesproken wordt van incrementele beslissingen, is er nog steeds sprake van een initiële investering van 64 % van de totale maximuminvestering. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er sprake is van kleine mate van flexibiliteit, ondanks dat er getoetst is op verscheidene toekomstscenario’s.

Conclusie

Voor Lelystad Airport is gekozen voor een strategische positie die in overeenstemming is met de aanbevelingen op basis van de literatuur, ook wordt de theoretisch gesuggereerde basis van waarde erkend in het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014). Hiernaast is de Schiphol Group is in zekere mate geschikt voor de ontwikkeling van Lelystad Airport omdat zij in dezelfde industrie opereren. Deze factoren zijn dus conform de behoeften die geïdentificeerd zijn door de theorie.

Echter zijn er ook factoren die zorgen voor een toename van het financiële risico. In het ondernemingsplan zijn strategische elementen genoemd die niet noodzakelijk zijn

gespecificeerd op het low-cost-segment. Ook bestaat het risico dat Lelystad Airport slecht bij de Schiphol Group past door de verschillende strategieën. Ten slotte is er een gebrek aan flexibiliteit.

(24)

24 Door het karakter van luchthavens als investeringsproject, is er voor Lelystad Airport de volgens de theorie juiste strategie en bron van waarde gekozen door de Schiphol Group. De verdere uitvoering binnen dit proces en van de ontwikkeling zorgt er echter voor dat er een risico is op strategische vertroebeling, de potentiële slechte invloed van de Schiphol Group op de low-cost-operatie en het gebrek aan flexibiliteit.

H4. De luchthavenkeuze van luchtvaartmaatschappijen met betrekking tot Lelystad Airport

Binnen hoofdstuk wordt deelvraag twee bestudeerd, deze vraag luidt:

In de beschouwing van deze deelvraag wordt eerst de theorie uiteengezet op het gebied van diverse luchtvaartmaatschappijen en de factoren die de keuze van deze maatschappijen voor een luchthaven beïnvloeden. Hierna wordt beschouwd in welke mate deze factoren

overeenkomen met het Ondernemingsplan, op basis hiervan wordt een conclusie geformuleerd.

Luchtvaartmaatschappijen vormen een cruciale factor voor het functioneren van een luchthaven. Traditioneel werden luchtvaartmaatschappijen gezien als de primaire klanten van luchthavens (Francis, Fidato & Humphreys, 2003). Hoewel dit beeld enigszins is veranderd door de toegenomen commercialisatie van luchthavens, is het belang van

luchtvaartmaatschappijen niet kleiner geworden. Dit proces is zichtbaar in figuur 1. Hier is ook geïllustreerd dat luchtvaartmaatschappijen nog steeds noodzakelijk zijn voor de connectie met reizigers, ondanks dat er ook een directie verbinding bestaat tussen reizigers en de luchthaven. Omdat deze maatschappijen nodig zijn om passagiers tot de luchthaven aan te trekken (Francis et al., 2003), is het cruciaal om als luchthaven aantrekkelijk te zijn voor luchtvaartmaatschappijen.

4.1 Soorten maatschappijen

Zoals gebruikelijk in competitieve marktomgevingen, hebben luchtvaartmaatschappijen diverse posities ingenomen om zo optimaal te kunnen concurreren. Hieruit zijn twee verschillende bedrijfsmodellen ontstaan die een marktdeel hebben veroverd: Full-service carriers en low-cost carriers (Carney & Mew, 2003). Hiervan zijn low-cost carriers (LCC’s) maatschappijen die concurreren door lagere kosten te realiseren dan de concurrerende

luchtvaartmaatschappijen (Klophaus, Conrady & Fichert, 2012; Kaplan & Norton, 2000). Kenmerken van een low-cost carrier zijn het gebruik van één type vliegtuig, het gebruik van

(25)

25 secundaire luchthavens, één vluchtklasse en prijs aanbieden per vlucht en geen inbegrepen aanvullende diensten (Klophaus et al, 2012). Full-service carriers maken in tegenstelling hierop voornamelijk gebruik van primaire luchthavens, gebruiken verschillende toestellen, en bieden een onderscheid in vluchtklassen en additionele diensten aan.

Gezien de luchtvaartmaatschappijen verschillende marktposities hebben ingenomen en verschillend waarde genereren, moet bepaald worden welk type maatschappijen het gunstigst is voor Lelystad Airport. Wanneer dit bekend is, zal beschouwd moeten worden in welke mate Lelystad Airport voldoet aan de waarschijnlijke eisen van dergelijke

luchtvaartmaatschappijen.

Een andere factor die meespeelt voor de situatie van luchthaven Schiphol en Lelystad Airport is of het verkeer mainport-gebonden is. Mainport-gebonden betekent dat een vlucht noodzakelijk is op Schiphol om het connectiviteitsnetwerk in stand te houden. Er zijn twee verschillende manieren waarop een verbinding noodzakelijk kan zijn voor het netwerk. De eerste wijze is wanneer deze verbinding een grote achterlandwaarde heeft. Een grote achterlandwaarde houdt in dat een vlucht vanaf Schiphol belangrijk is voor de

toegankelijkheid van een bepaalde bestemming. Dit kan direct zijn, of via de overstap op een andere luchthaven. Het tweede type connectiviteit is wanneer een reizigers via Schiphol de plaats van bestemming bereiken. Dit heet de hubwaarde. Deze typen connectiviteit staan gedemonstreerd in figuur 3.

Figuur 3. Achterlandwaarde, hubwaarde en mainportwaarde.

(26)

26 Als een bepaalde verbinding een grote achterlandwaarde en/of een grote hubwaarde heeft, valt het onder mainport-gebonden verkeer. Dit verkeer komt niet in aanmerking voor verplaatsing naar Lelystad Airport.

4.2 De rol van low-cost carriers op Lelystad Airport

In de theorie rond het value network van Johnson et al. (2001), is duidelijk gemaakt dat een consument niet de toegevoegde waarde en strategie van de individuele schakels ervaart, maar die van het gehele netwerk. Hierom is het belangrijk dat er sprake is van strategische

afstemming in de gehele keten, zodat er geen stuck in the middle-positie ontstaat. Voor luchthaven Lelystad is in de vorige paragraaf een low-cost-positie aangeraden (Porter, 1980), dit is bevestigd door de Schiphol Group (2014).

Omdat Lelystad Airport wil concurreren vanuit een positie van efficiëntie en lage kosten, is het noodzakelijk om samen te werken met luchtvaartmaatschappijen die ditzelfde nastreven om een duidelijke strategische positie in te nemen. Hierom is de verwachting dat LCC’s beter passen bij Lelystad Airport, zodat de low-cost-positie in de ogen van de reizigers gerealiseerd kan worden. Dit is bevestigd in het ondernemingsplan van de Schiphol Group (2014), waar staat aangegeven dat contact is opgenomen met Transavia, Corendon, ArkeFly, Ryanair, easyJet en Wizz Air (p. 5). Dit zijn LCC’s.

Low-Cost Carriers en marktconcentratie

Voordat het LCC-bedrijfsmodel in gebruik was genomen, was het alleen rationeel om een secondaire luchthaven te ontwikkelen vanuit capaciteitsoverwegingen. Dit komt doordat er sprake is van het zogeheten concentratiemodel (de Neufville, 2005). Dit model illustreert de non-lineaire competitie binnen de luchtvaart. Dit betekent dat luchtvaartmaatschappijen met een grotere frequentie in de vluchten, een boven-proportioneel aandeel van de markt

bemachtigen. Dit zorgt er voor dat het voor de luchtvaartmaatschappijen aantrekkelijker is om de vluchten te concentreren op de primaire luchthaven, in plaats van ze te verspreiden.

De LCC’s hebben dit model doorbroken. Door te richten op een nichemarkt, en op andere wijze waarde te creëren, hebben zij een parallelle markt ontwikkeld waarop het concentratiemodel van de full-service carriers niet van toepassing is (de Neufville, 2005).

Low-Cost Carriers en luchthavens

Om de efficiënte operatie mogelijk te maken, zoeken LCC’s bepaalde elementen in de operatie van een luchthaven.

(27)

27 Een eerste factor die van belang is voor LCC’s is de hoogte van de luchthavengelden (Pels, Njegovan & Behrens, 2009; Francis, Humphreys & Ison, 2004; Warnock-Smith & Potter, 2005; de Neufville, 2005). Deze moeten laag zijn zodat een lage ticketprijs

gerealiseerd kan worden.

Een ander belangrijk element is Convenient slot times (Warnock-Smith & Potter, 2005, p. 390). Dit houdt in dat de openingstijden van de luchthaven de luchtvaartmaatschappij in staat stellen om zoveel mogelijk gebruik te maken van zijn toestellen, tezamen met de beschikbaarheid van hangars en banen. Dit is nodig om een maximale opbrengst per vliegtuig te genereren.

Ten derde zijn Quick and efficient turnaround facilities (Warnock-Smith & Potter, 2005, p. 390) van belang. Dit is gerelateerd aan het vorige element en betekent dat toestellen zo snel en goedkoop mogelijk weer worden klaargemaakt voor de volgende vlucht (Francis et al., 2004; Pels et al., 2009). Ook dit stelt de maatschappijen in staat om een maximale

hoeveelheid passagiers te vervoeren met een toestel.

Het vierde criterium is de aanwezigheid van High demand for LCC services (Warnock-Smith & Potter, 2005, p. 390). Ondanks dat LCC’s een efficiënte operatie ontwikkelen en daardoor een relatief lage omzet nodig hebben om deze kosten te

compenseren, zoeken de maatschappijen naar markten met een hoog winstpotentieel vanwege een groot low-cost segment onder de populatie.

De complexiteit van een primaire luchthaven leidt vaak tot een inefficiënte operatie en daarmee hogere kosten (de Wit & Zuidberg, 2012). Dit heeft tot gevolg dat low-cost

maatschappijen veel gebruik maken van secundaire vliegvelden (Klophaus et al. 2012). De Neufville (2005) voegt hier nog aan toe dat het minder voorkomen van vertragingen een belangrijk voordeel is van secondaire luchthavens. Hoewel de auteurs niet exact dezelfde operationele criteria beschrijven, is de onderliggende strategie van het streven naar maximale efficiëntie iets wat in alle onderzoeken overeenkomt. Om aantrekkelijk te zijn voor low-cost luchtvaartmaatschappijen zal Lelystad Airport dus ook een relatief efficiënte operatie moeten realiseren.

Marktprognose

In het bovenstaande onderdeel is duidelijk geworden dat secundaire luchthavens over eigenschappen beschikken waardoor LCC’s een neiging hebben om met deze luchthavens samen te werken. Door dit proces is zelfs een complete parallelle markt ontstaan aan die van de full service carriers en de primaire luchthavens (de Neufville, 2005). Dit is ontstaan binnen

(28)

28 een milieu waarin grote vraag was naar efficiënt luchttransport en waar dit nog niet geleverd werd. Als gevolg is er sprake geweest van een groei in de low-cost-markt (Klophaus et al., 2012).

Er zijn echter tekenen dat deze groei binnenkort sterk zal verminderen. Een oorzaak hiervan is de routedichtheid waar LCC’s mee opereren (de Wit & Zuidberg, 2012). De routedichtheid is de hoeveelheid passagiers die met één vliegtuig op hetzelfde moment vervoert kan worden op een vluchtroute, en is daarmee een bepalende factor voor de

groeilimiet. Doordat LCC’s efficiënt opereren, zijn zij in staat om een lagere routedichtheid te bedienen dan full-service airlines. Deze positionering zorgt tevens voor een beperking van de groei. Dit wordt versterkt door de infrastructurele ontwikkeling van de regio’s waarin de netwerken van regionale vliegvelden zich bevinden, hierdoor is er steeds meer sprake van kannibalisme tussen de naburige luchthavens binnen dit netwerk (de Wit & Zuidberg, 2012).

Als gevolg hiervan hanteert een deel van de LCC’s in toenemende mate een zogeheten hybride strategie. Voorbeelden van LCC’s die een zekere mate een hybride strategie hanteren zijn easyJet, Corendon, Transavia, Flybe, Vueling, Aer Lingus en Wind Jet (Klophaus et al., 2012). Dit houdt dat de gebruikte strategie meer elementen van een full-service-strategie kent dan het archetypische low-cost-model. Een van de elementen van de LCC-strategie die hierdoor is aangetast is het gebruik van secundaire luchthavens. Klophaus et al. (2012) vinden dat slechts 21 % van de vluchten van LCC’s via secondaire luchthavens gaat. De LCC’s zullen in toenemende mate naar primaire luchthavens verplaatsen om zichzelf zoveel mogelijk van groei te verzekeren (de Wit & Zuidberg, 2012).

4.3 Lelystad Airport en de luchthavenkeuze van luchtvaartmaatschappijen in het Ondernemingsplan

Op dit moment is er nog beperkte interesse van luchtvaartmaatschappijen in Lelystad Airport (Schiphol Group, 2014, p. 4). Omdat dit nog niet verzekerd is, is het belangrijk om te kunnen inschatten hoe groot de kans is dat maatschappijen Lelystad Airport aantrekkelijk zullen vinden. Gezien het feit dat hierboven is vastgesteld dat een efficiënte operatie cruciaal is om LCC’s aan te trekken, zullen diverse operationele elementen worden beschouwd.

Zoals beschreven hebben secundaire luchthavens een minder complexe operatie dan primaire luchthavens waardoor minder kosten worden gemaakt. Dit geldt ook voor Lelystad Airport. Daarnaast wordt meermalen in het ondernemingsplan genoemd dat de operatie van Lelystad Airport gericht is op efficiëntie (Schiphol Group, 2014, pp. 12-22). Om de vluchten te faciliteren, wordt een landingsbaan aangelegd die lang genoeg is om vluchten binnen

(29)

29 Europa en net hierbuiten te kunnen bereiken. Vanaf deze baan kan in principe van zes uur ’s morgens tot elf uur ’s avonds worden gevlogen.

Ook is aangegeven in het rapport dat er een capaciteitsknelpunt kan ontstaan in

bepaalde luchtruimsectoren. Om te voorkomen dat de operatie van luchthaven Schiphol wordt gehinderd, zal een beperking in de hoeveelheid vluchten actief zijn vanaf en naar Lelystad Airport tijdens de piekperiode (Schiphol Group, 2014, p. 13). Dit wordt geïllustreerd door figuur 4, dat een mogelijke planning geeft voor aankomende en vertrekkende vliegtuigen in de zomerperiode. Er is gekozen om de zomerperiode weer te geven omdat hierin de meeste niet-zakelijke vluchten zijn (Schiphol Group, 2014, p. 36). In de sectie over consumenten is toegelicht waarom niet-zakelijke passagiers waarschijnlijk de belangrijkste marktgroep zal zijn voor Lelystad Airport. Hiernaast is dit ook bevestigd in het Ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014, p. 20).

Figuur 4. Mogelijke verdeling van starts en landingen, binnen de beschikbare piekuurcapaciteit bij N2.

Bron: Schiphol Group (2014)

In het plan is aangegeven dat de Schiphol Group concurrerende tarieven tracht aan te bieden ten opzichte van andere regionale luchthavens. Daarnaast is gesteld dat Lelystad Airport korte omdraaitijden en een kleine kans op congestie verwacht te realiseren (Schiphol Group, 2014, p. 24).

(30)

30 4.4 Conclusies inzake deelvraag twee

Hoofdstuk 4 is ingegaan op de deelvraag naar de luchthavenkeuze van verschillende luchtvaartmaatschappijen met de vraagstelling:

Vanuit zowel strategische als luchtvaarteconomische theorie is geconcludeerd dat Lelystad Airport waarschijnlijk voornamelijk met low-cost carriers (LCC’s) zal samenwerken. Vervolgens is bezien door welk soort factoren in luchthavens deze maatschappijen tot aangetrokken worden. Hieruit is gebleken dat LCC’s een marktaandeel trachten te veroveren door middel van een efficiënte operatie. Dit komt overeen met de operational excellence gevonden in het model van Kaplan & Norton (2000). Binnen de luchtvaart vertaalt dit zich in de volgende gewenste factoren: hoge vraag naar LCC-diensten, lage luchthavengelden, korte omdraaitijden, en gunstige openingstijden (Klophaus et al., 2012).

Nadat deze factoren zijn vastgesteld vanuit de theorie, zijn deze getoetst aan het Ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014).

Vergelijking Ondernemingsplan en theorie

In het onderdeel strategie is duidelijk gemaakt hoe de Schiphol Group een efficiënte operatie als basis ziet van de ontwikkeling Lelystad Airport. Ook zal op Lelystad Airport een niveau van luchthavengelden worden gevraagd dat concurrerend is met andere regionale luchthavens in de omgeving. Daarnaast tracht de Schiphol Group een korte omdraaitijd te realiseren op Lelystad Airport, al is in het ondernemingsplan (Schiphol Group, 2014) niet ingegaan op hoe dit zou worden bewerkstelligd. Deze factoren zijn in overeenkomst met de theorie op het gebied van luchthavenkeuze door LCC’s.

Er zijn echter ook elementen binnen de operatie die niet gunstig zijn voor

luchtvaartmaatschappijen. Zo is er sprake van restrictie in de openingstijden en mag Lelystad Airport ’s nachts niet open zijn. In verhouding tot andere low-cost-luchthavens is dit echter geen nadelige factor. Waar Lelystad Airport een openstelling verwacht van 06:00-23:00 uur (Schiphol Group, 2014, p. 15), opereert Eindhoven Airport van maandag t/m vrijdag binnen een kortere periode van 06:45-22:45 uur, met op zaterdag een openstelling van 08:00-20:00 en op zondag van 10:00-22:00 (A-Z Group, 2014). De openingstijden zijn hierom alleen nadelig in directe vergelijking met luchthaven Schiphol.

(31)

31 Hiernaast is de landingsbaan niet geschikt voor lange vluchten, maar alleen voor

vluchten binnen Europa en net daarbuiten, zoals Turkije en de Canarische eilanden. Het gevolg hiervan is dat luchtvaartmaatschappijen die ook verder gelegen leisure-bestemmingen willen bedienen, te maken krijgen met split-operation waarbij personeel en voorzieningen op zowel Schiphol als Lelystad Airport aanwezig moeten zijn. Dit reduceert de efficiëntie van de operatie en zorgt voor extra kosten (Schiphol Group, 2014, p. 29). Het is echter kenmerkend voor LCC’s om alleen zogeheten point-to-point-diensten aan te bieden die over het algemeen een korte afstand beslaan (Klophaus et al., 2012). Deze beperking zal hierom naar

verwachting minder relevant zijn voor LCC’s, maar wel voor maatschappijen als Arkefly, Corendon en Transavia.

Een andere factor die de operatie van Lelystad Airport belemmert is de limitatie van de hoeveelheid vliegtuigbewegingen tijdens piekuren, om zo een negatieve invloed op de operatie van luchthaven Schiphol te voorkomen. Dit element heeft een negatieve invloed op de genoemde factor gunstige openingstijden.

In aanvulling hierop is de in de theorie voorspelde ontwikkeling van de low-cost luchtvaartsector niet gunstig voor Lelystad Airport. Zo is er voorspeld en waargenomen dat de er een limiet zit aan de groei van de markt voor LCC’s (de Wit & Zuidberg, 2012). Ook is gevonden dat dit onderdeel is van een bredere ontwikkeling richting een hybride strategie, waarin secundaire luchthavens een kleinere rol spelen dan in de archetypische low-cost-strategie (Klophaus et al., 2012).

Conclusie

Low-cost luchtvaartmaatschappijen eisen op dit moment een efficiënte operatie. Dit uit zich in lage luchthavengelden, korte omdraaitijden, en gunstige openingstijden. In vergelijking met andere low-cost luchthavens in Nederland lijkt het ondernemingsplan te voldoen aan deze elementen. Echter bestaat de verwachting dat de strategie van LCC’s zal wijzigen en dat zij hierdoor minder snel zaken zullen doen met secundaire luchthavens.

Dit heeft tot gevolg dat Lelystad Airport waarschijnlijk in staat is om lowcostluchtvaartmaatschappijen aan te trekken, zolang de verwachte aanpassing van het LCC -bedrijfsmodel het gebruik van secundaire luchthavens niet verhindert.