Instrumentarium voor personeelsplanning in het
wetenschappelijk onderwijs
Citation for published version (APA):
Klabbers, J. H. G., van Nunen, J. A. E. E., Rooij, de, P. G. M., & Wessels, J. (1984). Instrumentarium voor
personeelsplanning in het wetenschappelijk onderwijs. (Project personeelplanning hoger onderwijs). Technische
Hogeschool Eindhoven.
Document status and date:
Published: 01/01/1984
Document Version:
Publisher’s PDF, also known as Version of Record (includes final page, issue and volume numbers)
Please check the document version of this publication:
• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be
important differences between the submitted version and the official published version of record. People
interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the
DOI to the publisher's website.
• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page
numbers.
Link to publication
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.
If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:
www.tue.nl/taverne
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us at:
openaccess@tue.nl
providing details and we will investigate your claim.
PERSONEELSPLANNING I N H E T
W E T E N S C H A P P E L I J K 0 N D B R. W I J S
door
J.H.G, Klabbers J.A.E,E, van Hunan
P.G,M. de Rooij J. Wessels
PROJECT PERSONEELSPLANNING HOGER ONDBRWIJS UTRECHT/EINDHOVEN - september 1984
tioneel planningssysteem) en PERFORM (een multi-niveau interactieve spel-simulatie in het kort beschreven.
Het eindrapport beoogt de lezer een overzicht te geven van de vele aspecten van dit interuniversitair project, zonder in de vele technische en methodi-sche details te treden. Daarvoor wordt verwezen naar de technimethodi-sche deel-rapporten en naar de voortgangsdeel-rapporten, de zgn. ppp-deel-rapporten. In hoofdstuk I wordt de voorgeschiedenis van het onderzoek geschetst en ·wordt gememoreerd welke de know-how was bij de aanvang er van.
In hoofdstuk 2 worden de voor het onderzoek relevante aspecten van personeels-beleid en personeelsplanning in het wetenschappelijk onderwijs samengevat. Op basis van het in deze inleidende hoofdstukken geschetste kader, worden in hoofdstuk 3 het probleemgebied en de onderzoekstaken vastgesteld, en in hoofdstuk 4 de organisatie en opzet beschreven.
De hoofdstukken 5, 6, 7 en 8 geven een overzicht van de opbouw en kenmerken van de instrumenten. Vanwege de centrale plaats die de computer bij het functioneren van beide instrumenten inneemt, wordt die lezers die belang-stelling hebben voor de opbouw van dergelijke instrumentarium, een overzicht geboden van de uitgangspunten voor de software-ontwikkeling (hoofdstuk 5). Op overeenkomstige manier worden de wiskundige modellen van personeels-stromen op een voor ieder begrijpelijke en dus toegankelijke wijze be-schreven in hoofdstuk 6.
In hoofdstuk 7 worden de belangrijkste eigenschappen van FORMASY en in hoofdstuk 8 die van PERFORM toegelicht.
In hoofdstuk 9 komen de resultaten en de verworven inzichten aan bod. Met name worJt ingegaan op de potentiele plaats en betekenis van de ontwikkelde instrumenten in het kader van beleidsondersteuning. Hoofdstuk 10 tenslotte behandelt het vraagstuk van het verder benutten van het instrumentarium en de technisch-organisatorische voorwaarden voor het kunnen plukken van de vruchten van deze initiele investering,
-hoofdstukken I, 2, 3, 4, 9 en 10. In tweede ronde kan de nieuwsgierige lezer zich nader informeren over de specif icaties van beide instrumenten door de hoofdstukken 5, 6, 7 en 8 door te nemen.
Diegenen die met FORMASYenPERFORM gaan werken, en die dus bekend moeten zijn met de technische en methodische aspecten van beide instrumenten, warden verwezen naar de technische deel-rapporten.
Uit dit eindrapport moge blijken, dat technische en methodische kennis noodzakelijk maar tevens onvoldoende is voor een verantwoord omgaan met FORMASY en PERFORM.
Dit houdt onder andere in dat het vertalen van organisatievraagstukken naar de instrumenten, en het vertalen van de stroom gegevens van beide instrumenten naar de betreffende organisatie, centrale aandacht vragen.
Utrecht, septemberl984.
PROJECT PERSONEELSPLANNING HOGER ONDERWIJS Faculteit der Sociale Wetenschappen Postbus 80,140
3508 TC UTRECHT Tel,: 030-534901
HOOFDSTUK VOORGESCHIEDENIS
I.I. Wetenschappelijke ontwikkelingen
1.2. Ontwikkelingen op het gebied van het besturen van
grote organisaties 2
1.3. De wetenschappelijke inbreng bij de start van het
project 3
1.3.1, Ontwikkeling van Personeela Planning
Systeem FORHASY 3
1.3.2. Ontwikkeling en toepaasing van de methode
van interactieve apelaimulatie KUN/RUL 4 1.3.3. Onderzoek naar het functioneren van het
wetenschappelijk personeel 5
1.3.4, Vorm van samenwerking 6
HOOFDSTUK 2 PERSONEELSBELEID EN PERSONEELSPLANNING IN HET
WETENSCHAPPELIJK ONDERWIJS 7
2.1. Wat verstaan we ooder peraoneelabeleid en
perso-neelsplanning • 7
2.2. Wie doet wat aan personeelsbeleid in
personeels-planning in het wetenschappelijk onderwijs 9
2.,3. Structurele moeilijkheden II
2.4. Recente ontwikkelingen en knelpunten 13
llOOFDSTUK 3 HET PROJECT PERSONEELSPLANNING HOGER ONDERWIJSj
EEN PLAATSBEPALING 16 3.1. Probleemgebied en taak J,2 Invalshoek J.3. Technische realiseerbaarheid 16 17 17
HOOFDSTUK 4 ORGANISATIE EN OPZET 19
19 20 21 23 4.1. De taak van de projectgroep
4.2. De samenstelling van de projectgroep 4.3. Opzet van het onderzoek
4.4. Projectorganisatie
HOOFDSTUK 5 U ITGANGSPUNTEN VOOR DE SOFTWARE-ONTWIKICELING 26 26 29 29 30 30 31 31 33 36 HOOFDSTUK 6
5.1. Aard van de software 5,2. Eisen aan de software
5.2.1. Portabiliteit
5.2.2. Aanpasbaarheid, uitbreidbaarheid 5.2.J. Eenvoud en onderhoud
5.2.4. Overdraagbaarheid op andere personen 5.3. Keuze van prograD1Deeromgeving
5.4. Wijze van werken bij de software-ontwikkeling S.S. Installatie van de progra1111Datuur
SPECIFICATIE VAN DE MODELLEN 37
6.1. Voorwaarden voor de basisstructuur van de modellen 37 6.2. Keuze van de basisstructuur voor de modellen 39 6,3. Gebruik van de modellen voor extrapolatie 43
6.4. llet maken van een model 44
6,5. Software 46
6,5.1. De opbouw van databestanden 46
7.1, Personeelsplanning 49
7.2. De opzet van FORMASY-WO 51
7. 3. Het gebruik van FORMASY-WO 55
7.4. Enkele concluderende opmerkingen bij het gebruik
van FORMASY-WO 62
(Zie bijlage 3 blz. 93: APPENDIX behorende bij hfd, 7)
HOOFDSTUK 8: OPZET EN GEBRUIK VAN PERFORM 64
8.1, Problematiek
8,2, Specificaties van PERFORM 8.2.1. Thematiek
8.2.2. Doel
8.3. Fasering in het ontwerpen 8.4. Stappen tijdens bet spel 8.5, Context voor bet gebruik 8.6, Gebruiksmogelijkheden HOOFDSTUK 9: RESULTATEN
9.1. Beleidsondersteundende instrumenten FORMASY en PERFORM
9.2. Methode van werken
9.3. Verworven inzichten en orienteringsideeen HOOFDSTUK 10: HOE VERDER?
LITERATUUR
10.I, Tecbnische aspecten van bet implementeren van FORMASY en PERFORM
ICl.2. Het gebruik van FORMASY en PERFORM
.;.;B_IJ_LA_G_E ___ I : PPP-DOCUMENTATIE TECllNISCllE DEELRAPPORTEN _B_IJ_LA_G_E _ _ 2: LIJST VAN PPP-RAPPORTEN (VOORTGANGSRAPPORTEN) _B_IJ_LA_G_E _ _ 3: APPENDIX bij ltoofdstuk 7
64 68
68
69 70 72 73 74 15 15 17 78 84 85 86 89 92 91 93HOOFDSTUK I: VOORGESCHIEDENIS
Binnen het Project Personeelsplanning Hoger Onderwijs (PPP) is onder-zoek verricht op het raakvlak van wetenschap en beleid.
Bij de opzet en uitvoering van het project was er sprake van nauwe ver-wevenheid van deze beide gebieden. In dit hoofdstuk worden enkele ont-wikkelingen geschetst die naar onze mening ~en grondslag liggen aan dit in een aantal opzichten specifieke onderzoek.
I. I. Wetenschappelijke ontwikkelingen
Sinds de jaren vijftig zijn op het gebied van informatieverwerkende apparatuur snelle vorderingen geboekt, die de automatisering in een stroomversnelling hebben gebracht. Meet- en regelapparatuur werden steeds beter en verfijnder en meer geschikt gemaakt voor koppeling met de rekenmachine.
Deze eerste stappen op het gebied van de informatisering maakten het mogelijk grote hoeveelheden gegevens te verzamelen en te ordenen. Parallel aan de voortgang op het gebied van de apparatuur (de hardware), volgde de ontwikkeling van de programmatuur(de software), die het in toe-nemende mate mogelijk maakte dat grate data-bestanden beschikhaar en toegankelijk werden.
De geschetste technologische ontwikkelingen bevorderden toepassingen en verdere ontwikkelingen van de informatie theorie, meet- en regel-theorie, beslissings-theorieen en meer in het algemeen de systematische bestudering van complexe besluitvormingsprocessen.
Door deze ontwikkelingen bleek het in wetenschappelijke zin realiseerbaar om kennis en ervaring op uiteenlopende gebieden van wetenschapsbeoefening te integreren. Aspect-benaderingen vanuit onderscheiden wetenschappelijke disciplines konden warden aangevuld met meer integrale benaderingen. Van toepassingen op het gebied van technische systemen werd gebruik ge-maakt bij het maken van modellen van sociale systemen. In de jaren zes-tig is het maken van modellen van complexe processen aldus uitgegroeid tot een wetenschappelijke discipline, waarbij de toepassingsmogelijk-heden werden uitgebreid van de technische wetenschappen naar de maat-schappij-wetenschappen. Een sprekend voorbeeld is in dit verband de "Limits tot growth" studie in het kader van de Club van Rome.
Modellen werden voordien nagenoeg uitsluitend gebruikt om voorschriften voor het verrichten van handelingen te ontwerpen. De nieuwe methoden en technieken bleken veel flexibeler in het gebruik en maakten het moge-lijk te gaan experimenteren met uiteenlopende uitgangspunten. Naast het uitrekenen van de gevolgen van reeds genomen beslissingen bleek de kracht van deze modellen vooral te liggen op het gebied van het zoeken naar acceptabele uitkomsten op basis van zeer uiteenlopende wensen en ver-wachtingen, Daarmee werd de weg geopend,deze methoden en technieken te gaan gebruiken bij bet ondersteunen van besluitvormingsprocessen (decision- support systems)
Vorderingen op het gebied van hardware en vooral van de software, gedu-rende jaren zeventig, bebben een steeds flexibeler gebruik van reken-machines mogelijk gemaakt op een steeds groter gebied van toepassingen. Het ligt voor de band dat daartoe ook behoort de "computer-ondersteuning bij bet ontwikkelen van personeelsbeleid".
1.2. Ontwikkelingen op het gebied van het besturen van grote organisaties Ten gevolge van de groei van organisaties en de snelle technologische ontwikkelingen van de laatste decennia, daarbij gesteund door een beleid-en beheerfilosofie die ebeleid-en vergaande arbeidsverdeling voorstaat in combi-natie met een mechanistische bestuursvorm, hebben veel organisaties te kampen met problemen van scha~lvergroting.
Met schaalvergroting is in veel gevallen een sterke bureaucratisering ge-paard gegaan, die vergezeld ging van een toenemende di fferentiatie en ver-kokering. Hierdoor groeide een bestuurlijke structuur met sterk gescheiden verantwoordelijkheden en dreigen in toenemende mate het overzicht over bet gebeel en de samenbang tussen maatregelen verloren te gaan. Be-leidsvoering vertoont vaak de volgende kenmerken (Klabbers, 1983):
I. Mede door de maatscbappelijke druk is de beleidsvoerder veelal ge-neigd om ad hoc opdoemende problemen als zodanig te accepteren zonder zich sf te vragen of deze wellicht symptomen zijn van achterliggende, meer fundamentele problemen. Beleidsvoerders warden letterlijk onder-gesneeuwd door de boeveelheid van uiteenlopende urgente problemen. Zij hebben te weinig tijd voor reflectie, met als gevolg dat naar de onderzoeker toe problemen warden geformuleerd op een zelfde spe-cifieke "hier-en-nu"-basis.
2. Het overheidsbeleid is niet voor lange tijd stabiel. Het wijzigt zlch steeds, of beter, ontwikkelt zich voordurend ala gevolg van
regerings-wisselingen, economische omstandigheden, nieuwe wetenschappelijke inzichten, coalitievorming en onder druk van de publieke opinie. Voor onderzoek op dit terrein betekent dit gewoonlijk: het eenmaal op gang gekomen onderzoek wikkelt zich af zonder tussentijds te vragen of voortzetting ervan nog opportuun is.
3. De vooronderstellingen over hoe de te besturen werkelijkheid er uit ziet worden onvoldoende e:{pliciet gemaakt door de verschillende beleidsvoerders. Dit maakt de onderlinge co11111unic.atie tussen be-leidsvoerders moeilijk. Bovendien wordt informatie geweerd die niet past in de impliciet gebleven referentiekaders.
Ook valt op dat in de overheidssector een groeiend onderscheid is te constateren tussen de eigen "wetmatigheden" van de politieke be-sluitvorming en die van de ambtelijke (bureaucratische) besluit-vorming. Beide voltrekken zich volg~ns eigen procedures, waarbij de politieke besluitvorming werkt op basis van een kortere tijdhorizon dan de ambtelijke. Mede door het gebrek aan overzicht en samenhang in het beleid groeit de noodzaak de grote stroom van informatie af-komstig uit de verschillende delen van een organisatie te bundelen en te integreren.
1.3. De wetenschappelijke inbreng bij de start van het project 1.3.1. Ontwikkeling van Personeels Planning Systeem FORMASY
In 1976 is door THE en IIB (Delft) een interuniversitaire werkgroep ge-sticht voor de ontwikkeling van beslissingsondersteunende systemen en technieken. Als eerste onderwerp is die werkgroep destijds gestart met onderzoek op het gebied personeelsplanning en personeelsbeleid. Al vrij snel werd duidelijk dat op personeelsgebied de beslissings-ondersteuning voor middellange en lange termijn beleid niet geschieden kan door het introduceren van een beslissingen-voortschrijvend-computer-model. De discussie over middellange en lange termijn afstennning van taken, financiele middelenen beschikbaarheid van personeel kan wel ondersteund worden op een andere manier: door het gebruik van hulp-middelen voor het voorspellen van de beschikbaarheid van personeel en daaraan verbonden kosten op basis van in overweging zijnd beleid. In dat kader is een eerste versie van het progrannna-pakket FORMASY ont-wikkeld (zie Verhoeven(1982)), dat inmiddels door enige bedrijven en overheidsorganisaties in gebruik is genomen.
Dinnen het pakket FORMASY krijgt een gebruiker de kans zijn eigen model van de personeelsdoorstroming in zijn eigen organisatie op te bouwen. Zo'n model kan naast rang, ranganciennitiet en leeftijd ook andere kenmerken bevatten zoals geslacht, aard dienstverband, werktijdfractie enz. Op basis van de binnen dit model gedefinieerde doorstroomgegevens kunnen prognoses voor personeelsbezetting en salariskosten gemaakt worden. Deze prognoses kunnen vervolgens vergeleken worden met de verwachte personeelsbehoefte en de beschikbare financiele middelen. In opeen-volgende rekenexercities kan men door aanpassing van de aannamen over taken, doorstroomgegevens/recrutering en/of financiele middelen tot conclusies komen over de onderlinge beinvloeding van deze f actoren en hun gezamenlijk effect op een eindresultaat.
1.3.2. Ontwikkeling en toepassing van de methode van interactieve spel-simulatie KUN/RUL.
Aan de Universiteit van Nijmegen is in de periode 1974-1982 onder leiding van Klabbers door de Werkgroep Sociale Systemen (WSS) een onderzoeks-programma uitgevoerd, dat gericht was op het bestuderen van sociale systemen met Speciale aandacht voor beleid-: en besluitvorming. Doel van het onderzoek was wetenschappelijke ondersteuning bij lange tertitijn sociale resp. maatschappelijke planning. Als methode van onder-zoek stond interactieve simulatie centraal. Enerzijds werd gewerkt aan de ontwikkeling van programmatuur die conversatie van "actoren" met de computer mogelijk zou maken voor incidentele gebruikers (conversationeel computer gebruik), anderzijds werd deze programmatuur toegepast bij de ontwikkeling van simulatiemodellen. Onderzoek werd verricht op uiteen-lopende gebieden zoals bijv. op het gebied van energie-voorziening, be-volkingsplanning, tandheelkundige gezondheidszorg e.a.
Het onderzoek werd in 1982 voortgezet in het kader van de Sectie Toe-komstkunde van de Rijksuniversiteit te Leiden.
De methode van interactieve simulatie werd daar toegepast in het zgn. INTOM-project en was gericht op het maken van een interactief model van het Nederlands Onderwijssysteem.
INTOM is een besluitvormings-ondersteunend systeem (conversationeel planningssysteem) dat in het bijzonder betrekking heef t op varianten van invoering van het Voattgezet Basis Orldel'Wijs (Middenschool). De opzet van dit project vertoont veel overeenkomsten met het hier
be-beschreven onderzoek.
Interactieve simulatie is geintegreerd met spel-simulatie, dat wil zeggen dat meerdere groepen actoren tegelijkertijd volgens bepaalde (spel-) regels met elkaar en met de computer interacteren, De ontwikkelde instru-menten kunnen voor de volgende doelen worden gebruikt:
I. leermiddel; d.w.z. het verschaffen van inzicht in de dynamiek van het betreffende systeem;
2. simulatiemiddel; d.w.z. bij weloverwogen invullen van beleidsalter-natieven en vooronderstellingenover exogene ontwikkelingen verschaft bet instrument een beeld van de consequenties ervan op middellange en lange termijn;
3. communicatiemiddel; d.w.z. een gezamenlijk gebruik van bet instru-ment door beleidsmakers en planners biedt een platform voor een verbeterde onderlinge communicatie, wat een voorwaarde is voor ver-betering van beleidsprocessen.
De beschikbare instrumenten zijn gebruikt bij bet ontwerpen van de interactieve spelsimulatie personeelsformatie planning (PERFORM),
1.3.3. Onderzoek naar het functioneren van bet wetenschappelijk personeel. Tussen 1973 en 1982 is onder leiding van prof. dr. ff.A. Becker (RUU) het project "Simulatie van universitaire systemen" uitgevoerd. Daarbinnen zijn als deelprojecten enerzijds theoretiscbe modellen ontwikkeld met betrekking tot het analyseren van mogelijke consequenties van universi-tair beleid, en anderzijds enkele empirische onderzoeken gedaan met be-trekking tot sspect-systemen van het universitair bestel. Een van deze deelprojecten stondonder leiding van De Rooij en had betrekking op bet universitair wetenschappelijk personeeel (WP):
- bet opbouwen van een databestand met behulp waarvan een aantal kern-processen in bet systeem WP gedurende een periode van 15 jaar (1959-1973) gereconstrueerd konden worden;
- het bestuderen van bet WP als een professie binnen een bureaucratische organisatie(universiteit)en van het effect daarvan, of: bet functioneren van interne arbeidsmarkt WP;
- het trekken van conclusies over bet te voeren beleid ten aanzien van bet WP en de mogelijkheden om hierop bestuurlijke invloed uit te oefenen.
l.J.4. Vorm van samenwerking
De kennis en ervaring die in het projectteam bij elkaar werd gebracht leidden tot de volgende taakverdeling.
Wessels en Van Nunen zouden zich vooral richten op de verdere ontwik-keling van het conversationele planningssysteem FORHASY. Klabbers zou het ontwerpen van de interactieve spelsimulatie PERFORM voor zijn reke-ning nemen. De Rooij belastte zich met het verzamelen en verwerken van personeelsgegevens die door de instellingen van W.O. additioneel be-schikbaar zijn gesteld, dan wel in het verleden reeds waren gesteld. Door de sterke verwevenheid van deze deeltaken was een goede onderlinge afstennning van werkzaamheden van groot belang. Daarom werd gekozen voor ~~n thuisbasis voor het onderzoek. De beide instrumenten FORMASY en PERFORM zouden bij de TH te Eindhoven worden ontwikkeld.
HOOFDSTUK 2: PERSONEELSBELEID EN PERSONEELSPLANNING IN HET WETENSCHAPPELIJK ONDERWIJS
Beleidsvorming op personeelsgebied en personeelsplanning zijn onder-werpen met zeer veel aspecten. In dit hoofdstuk zullen we kart aan-· geven welke aspecten van belang zijn en tevens vermelden wie in het
wetenschappelijk onderwijs voor die verschillende aspecten verant-woordelijk is. Voorts zullen enkele ontwikkelingen met betrekking tot het personeelsbeleid in het W.O. geschetst warden tezamen met enkele actuele knelpunten. llet ligt niet in de bedoeling om een uitvoerig overzicht van de genoemde onderwerpen te geven; dit hoofdstuk is uit-sluitend bedoeld om samen met het voorgaande hoofdstuk een referentie-kader te scheppen voor de beschrijving van de resultaten van het onder-zoek dat uitgevoerd is in het kader van het Project Personeelsplanning Hoger Onderwijs. Nadere bestudering van het Hoger Beroeps Onderwijs, dat van het Hoger Onderwijs eveneens deel uit maakt, was in het be-perkte tijdsbestek helaas niet mogelijk.
2.1. Wat verstaan we onder personeelsbeleid en personeelsplanning We zullen geen paging doen om de termen personeelsbeleid en personeels-planning afzonderlijk te definieren, aangezien dat slechts de bestaande begripsverwarring kan vergroten. Deze begrippen hebben nl. in de W.O.-sfeer een eigen lading gekregen. Zeker is echter dat onder het totaal van de begrippen "personeelsplanning en personeelsbeleid" zeer veel en verscheiden activiteiten begrepen warden. In het algemeen kan men zeg-gen dat het totaal van deze activiteiten a.a. ten doel heeft te bewerk-stelligen dat de juiste personen op de juiste momenten op de juiste plaats in de organisatie beschikbaar zijn teneinde de geplande taken te
kunnen uitvoeren. Hierbij moet dan, zo goed mogelijk, rekening gehouden warden met de individuele ontwikkelingsperspectieven van de werknemers
(zie Van Nunen, Wijngaard (1983)).
Aangezien deze <lefinitie weidg operationeel is en goede operationali-seringen ook in de literatuur nauwelijks beschikbaar zijn, zullen we hoofdzakelijk volstaan met een, (niet-limitatieve), opsomming van de activiteiten die wij tot personeelsplanning en beleidsvorming op personeelsgebied rekenen.
Voor een uitgebreide bescbrijving zie Hoofdstuk 2 in Van Nunen en Wijngaard (1983),
Vaststelling van: - de rangenstructuur;
de salarisstructuur en - niveau en van een bevordelingsbeleid; - Recbtspositionele regelgeving;
de formatieopbouw en -omvang; toewijzing van personeelsbudgetten; - het takenpakket van bebeerseenheden; vacature
vaststelling,recrute-ringsbeleid (omvang en structuur); loopbaanbegeleiding; scholings-beleid; takentoewijzing;
- functieopbouw en -waardering; loopbaanopbouwbeleid; - Arbeidsmarktanalyse; mobiliteitsbevordering.
Uiteraard overlappen deze activiteiten elkaar, terwijl sommige weer in verdere deelactiviteiten uitgesplitst kunnen worden, Belangrijk is dat veel activiteiten op bet gebied van personeelsbeleid ook samenhangen met beleidsvormende en planningsactiviteiten buiten de personeels-sector. Deze invloeden bebben veelal de vorm van een wisselwerking; ze leiden tot een complexe besluitvormingsstructuur,
Het is goed om naast de indeling in activiteiten ook een indeling naar draagwijdte van de besluiten te maken, Daartoe citeren we Anthony (1965), die een onderscbeid maakt tussen strategiscbe planning, management in algemene zin en operationeel beheer:
Strategische Planning is bet proces van besluiten over doelstellingen van een organisatie, over wijzigingen van deze doelstellingen, overde hulpmiddelen die gebruikt worden om de gestelde doelen te bereiken en over de wijzen waarop deze hulpmiddelen verkregen, gebruikt en verla-ten zullen worden,
Management in algemene zin is bet proces waarmee managers er voor zorgen dat hulpmiddelen verkregen en gebruikt worden en wel zo dat dit efficient gebeurt en effectief is voor het bereiken van de ge-stelde doelen,
Operationeel beheer is het proces dat er voor zorgt dat specifieke taken doelgericht en efficient uitgevoerd worden.
Met deze indeling is in overeenstemming het onderscheid: strategische, tactiscbe en operationele besturing.
Voor strategische planning is een goed overzicht over de betreffende organisatie noodzakelijk.
Voor operationeel beheer is gedetailleerde kennis nodig van aktivi-teiten en "technische" vaardigheden.
Organisatieproblemen ontstaan bijvoorbeeld wanneer beslissingen op het verkeerde niveau worden genomen. Zo is volledige concentratie van het recruteringsbeleid op het strategisch niveau riskant, maar volledig plaatsing op het operationele niveau is evenzeer ongeschikt. Alleen een evenwichtige verdeling van de verantwoordelijkheden over de be-sturingsniveaus van organisaties kan conflicten helpen voorkomen. Dit geldt voor vrijwel alle genoemde personeelsplannings- en perso-neelsbeleidsactiviteiten, Vaak zal dit betekenen dat op het strate-gische niveau randvoorwaarden dienen te worden vastgelegd, terwijl de lagere organisatorische niveaus binnen deze randvoorwaarden hun taken en functies (trachten) vorm (te) geven,
In het kader van deze rapportage is het goed er nog op te wijzen dat ook de manier van besluitvorming gekozen kan worden, Zo kan men kie-zen voor een autoritaire benadering waarbij het strategische niveau zonder veel discussie randvoorwaarden oplegt aan de andere niveaus, Men kan echter ook kiezen voor een z.g. satisficing benadering, waar-bij gepoogd wordt oplossingen te bedenken die voor alle betrokken partijen bevredigend zijn, Zo kan men bijvoorbeeld ook kiezen voor een rationele, een procedurele of een politieke benadering. De benade-ringswijze die men kiest bepaalt ook het belang van de verschillende soorten beleidsvoorbereidende instrumenten, maar ook andersom door de keuze van de instrumenten heeft men invloed op de manier van besluit-vorming die zal ontstaan (zie Keen, Scott Morton, 1978),
2.2. Wie doet wat aan personeelsbeleid in personeelsplanning in het wetenschappelijk onderwij~
Een uitputtende opsomming van alle activiteiten op het gebied van personeelsplanning en beleidsvorming op personeelsgebied binnen het W.O. valt buiten het kader van deze rapportage, Een korte aanduiding is voldoende om de complexe relaties duidelijk te maken, Hoewel er kleine variaties op mogelijk zijn, onderkennen we in het W.O. de vo lgende bes lui tvormingsniveaus op per so.nee lsgebied:
- Departement van O&W,
(in soomige opzicbten vormt bet kabinet of bet departement van Binnenlandse Zaken nog een niveau bierboven);
- lnstelling; - Faculteit; - Subfaculteit; - Vakgroep.
Voor personeel van centrale diensten geldt vanaf bet faculteitsniveau een overeenkomstige structuur. Met recrutering bemoeien zicb alle ni-veaus, zij bet niet steeds op dezelfde wijze voor alle functies. De personele aangelegenbeden waar bet departement van
o.
en W. zicb ver-antwoordelijk voor voelt varieren van voorwaarden-stellend en structu-rerend, tot uitvoerend.Bijvoorbeeld bij de geldtoewijzing volgens PGM en bij de instelling en vervulling van leerstoelen (leerstoelplan) speelt bet departement een directe uitvoerende rol, Dat geldt ook bij bet sticbten van nieuwe en bet opbef fen van bestaande studiericbtingen. Via bet systeem van voor-waardelijke financiering kan in principe de omvang van bet
wetenscbappe-lijk onderzoek en de verdeling daarvan over disciplines direct door bet ministerie beinvloed worden. Veel recente maatregelen (TVC, twee-fasenstructuur, voorwaardelijke financiering) tonen aan dat de over-beid directe invloed uitoefent op bet takenpakket van instellingen die verder gaat dan bet scbeppen van kaders. Naast incidentele maat-regelen spelen bierbij meerjaren- en beleidsafspraken tussen minister en Colleges van Bestuur een belangrijke rol.
Voorwaarden-stellend en structurerend op personeelsgebied zijn met name overbeidsmaatregelen ten aanzien van beloningsstructuren (en -niveau), rangopbouw en recbtspositie.
Het instellingsbestuur (CvB en instellingsraad) speelt binnen de door de minister toegestane ruimte tegenover faculteiten een soortgelijke rol als de minister tegenover de instellingen. Dit geldt voor budget-verdeling en leerstoelen, maar ook voor formatie-opbouw, recruterings-beleid en promotierecruterings-beleid. Dit is ook van toepassing op bet uitbreiden of inkrimpen van takenpakketten van faculteiten.
Vooral dat laatste heeft grote invloed op personeelsgebied, zij het indirect. Het personeelsbeleid komt het duidelijkst tot uitdrukking op het facultair resp. subfacultair niveau.
Afhankelijk van de mate waarin een instelling haar taken naar facul-teiten dan wel subfaculfacul-teiten gedecentraliseerd heeft, ligt het zwaartepunt bij de een of de ander.
Delegeren of mandateren van verantwoordelijkheden voor o.a. personeels-beheer aan (sub-)faculteitsbesturen dan wel (sub-)faculteitssecreta-rissen, komt binnen het nederlandse
w.o.
in diverse gradaties voor. Op (l;ub-)facultair niveau worden globale taken (het verzorgen van het onderwij s binnen een studierichting) vertaald naar specifieke taken (college geven over bepaalde onderwerpen, werkgroepen leiden met be-paalde thema's enz.).Voorts worden specifieke taken omgezet in functies. Op deze midden-niveaus worden veel voorstellen voorbereid, zoals beschrijven van een vacature en aanbevelingen voor vacaturevervulling. Tevens ligt hier de uitvoering van het promotiebeleid. Op basisniveau is gewoon-lijk de vakgroep verantwoordegewoon-lijk voor de meer gedetailleerde taak-ste l lingen van individuele leden van het wetenschappelijk personeel.
2.3. Structurele moeilijkheden
Uit de vorige paragraaf valt af te leiden dat de afbakening van ver-antwoordelijkheden op het gebied van personeelsbeleid en personeels-planning binnen het W.O., aan de vage kant is. Voor alle formele be-slissingen is weliswaar vastgelegd wie die bebe-slissingen moet nemen, maar de invloed van een College van Bestuur en zijn medewerkers versus de invloed van vertegenwoordigers van het W.P. op diverse aspecten en stadia van de besluitvorming is zeer diffuus. Deze vaagheid wordt ge-deeltelijk versterkt door historisch gegroeide gewoonten en regelingen die een consistente uitoefening van verantwoordelijkheden bemoeilijkt. Een andere belangrijke oorzaak is inherent aan het subject Npersoneel". Het niveau dat onderwijs- en onderzoektaken uitvoert, zoals b.v. de
vakgroep, is gewoonlijk sterk betrokken bij professionele en functio-nele aspecten van personeelsbeleid en -beheer, terwijl het facultaire en instellingsniveau zich meestal richt op beheersmatige en budgettaire aspecten.
Gevolg is dat op vakgroep-niveau opvattingen over uitvoering van onder-wijs- en onderzoektaken en over (middel-)lange termijn-ontwikkelingen van het vakgebied domineren bij het aantrekken en bevorderen van perso-nee l. Bemoeienissen op dit niveau hebben een langdurige invloed op de wijze waarop de taken van een instelling (kunnen) worden uitgevoerd en zijn daarmee van strategische betekenis. Curieus is dat beslissingen op de hogere beleidsniveaus zich in toenemende mate met de kortere termijn en met budgettaire aspecten bezighouden, c.q. met het opera-tioneel beheer. Dit is kenmerkend voor de universitaire wereld: Op de lagere niveaus worden besluiten genomen over inhoud en aard van onderwijs en onderzoek, terwijl mede op basis daarvan leerstoelen en andere vacatures gedefinieerd worden en kandidaten worden geselec-teerd. Deze adviezen in formele zin, maar beslissingen in feitelijke zin op vakgroeps- en (sub-)faculteitsniveau hebben een zeer langdurige werking. De daarvan afgeleide beslissingen op het centrale en nationale niveau zijn veel meer van financiele aard en due beperkter van effect. Overigens moet opgemerkt worden dat de bovenomschreven situatie niet zo duidelijk geldt voor d~ Taakverdelingsoperatie, waar de instellings-besturen en de minister van O&W wel degelijk strategische beslissingen hebben genomen met doorwerking op lange termijn.
Een gevolg van dit alles is dat het algemeen gebruikte onderscheid "beleidsniveaus - uitvoerende niveaus", eerder verwarrend werkt dan verhelderend. De beslissingsniveaus representeren hierdoor niet de gebruikelijke strategisch, tactisch en operationeel niveau. Op het "uitvoerende" niveau worden nl. veel beslissingen van strategische aard genomen.
In het bedrijfsleven wordt de hierboven gesignaleerde moeilijkheid veelal opgevangen door het personeelsbeleid op het niveau van werk-maatschappijen in hoge mate bij de concernleiding te centraliseren. Leden van Raden van Bestuur plegen een aanmerkelijk gedeelte van hun tijd aan benoemingen en bevorderingen te besteden.
Door de eigen aard van de universitaire organisatie en van de spreiding daarbinnen van deskundigheidmet betrekking tot wetenschappelijk onder-zoek en -onderwijs is binnen universiteiten een dergelijke centralisa-tie vrijwel onmogelijk. In de besluitvormingsstructuur zal met dit gegeven rekening moeten worden gehouden.
Zo is er geconstateerd dat de snelle opeenvolging van ministeriele maatregelen door instellingsbestuurders in boge mate als autoritair, eenzijdig, van slecbte kwaliteit qua voorbereiding, en dus frustre-rend ervaren wordt (zie De Jong, Klabbers, 1982),
Ook is in dit verband gebleken dat de rollen van de verscbillende actoren over en weer onduidelijk zijn wat aanleiding geeft tot tegen-strijdige verwacbtingspatronen en bet uitwisselen van dubbelzinnige informatie. Wat geldt voor de relatie departement - instelling, geldt ook voor de verbouding instelling - (sub)faculteit,
2.4. Recente ontwikkelingen en knelpunten
Het geven van een volledig overzicbt van ontwikkelingen en knelpunten op personeelsgebied in bet wetenscbappelijk onderwijs valt buiten bet kader van bet onderzoek. Ook bier kan voor ons doel volstaan warden met enige opmerkingen.
De twee-fasenstructuur brengt vrij forse·veranderingen in de onder-wijstakenpakketten. De taakverdelingsoperatie brengt daarbovenop in-grijpende wijzigingen in de aanwezigbeid en betekenis van een aantal taken, met uiteraard ook weer consequenties voor de specifieke invul-ling en voor de bescbikbaarbeid van personele middelen daartoe, Overigens illustreren deze twee voorbeelden dat besluiten over (deze en andere) wijzigingen in de structuur van bet wetenschappelijk onder-wijs, ingrijpende gevolgen bebben voor bet personeel.
Maar: dergelijke beslissingen warden genomen zonder dat de conse-quenties voor bet personeelsbeleid duidelijk zijn, De paging die in de zogenaamde nota Beiaard is gedaan om tussen taakverdelingsoperatie, twee-fasenstructuur en berziening van de structuren van bet W.P,(BUWP) een relatie te leggen beeft, zelfs acbteraf, weinig bijgedragen aan bet scbeppen van duidelijkbeid,
Toewijzing van personele middelen via bet Plaatsen-Geld-Model en bantering van een personeelsindeling volgens bet BUWP-nota zijn voor-beelden van twee andere betrekkelijk recente en sterk samenbangende fenomenen. !let is de vraag of de korte-termijn fluctuaties die uit bet plaansen-geld-model voortvloeien wel te rijmen zijn met lange-termijn beslissingen die bij ingrijpende verandering van bet perso-neelsbeleid genomen moeten warden,
Wanneer de uitkomsten van het PG-model slechts de bedoeling hebben een globale lump-sum voor universiteiten te genereren, is de uiterst com-plexe en voor veranderingen gevoelige berekeningswijze weinig geschikt om een stabiel middellange-termijn perspectief te bieden.
De BUWP-nota geef t e~n nieuwe rangopbouw met randvoorwaarden. Voor wat betreft de randvoorwaarden is er op zijn minst sprake van een andere besluitvormingsfilosofie dan in het PG-model, mogelijk is er zelfs sprake van onderling~ tegenstrijdigheid, De randvoorwaarden geven in ieder geval grote moeilijkheden bij de invoering en vragen om een stabiel en duidelijk perspectief voor de komende 10 jaar; zoals gezegd wordt dat door het PG-model niet geboden en evenmin door de adembene-mende snelheid waarmee beleidsnota's en nota's van wijziging daarop over de bureau's van universiteitsbesturen worden gejaagd,
De invoering van de z.g. Voorwaardelijke Financiering is een vol-gende nieuwe ontwikkeling, Ook hier is de mogelijkheid voor de uitvoerende niveaus een passend personeelsbeleid te vinden nog niet duidelijk, zeker niet in combinatie met de veranderingen die door bovengenoemde beleidswijzigingen worden veroorzaakt, Het probleem is weer dat de financiering werkt met een veel kortere tijdspanne dan mogelijk is op basis van de functionele invulling (denk b.v. aan de rechtspositie van de onderzoekers werkzaam in het kader van de voorwaardelijke financiering).
Los van al deze ontwikkelingen en de algemene bezuinigingen zijn er nog een aantal knelpunten aan te geven. Door de snelle groei, die het W,O. gekend heeft zou ook zonder bezuinigingen een periode van ver-grijzing optreden, Aangezien wetenschappelijke vernieuwingen vaak organisatorisch gepaard gaan met het formuleren van nieuwe taken door middel van het aantrekken van nieuwe personeel, zou noodzakelijke vernieuwing in gevaar kunnen komen. Voor veel universitaire functies kan men niet (meer) terecht op de arbeidsmarkt, vooral als men zich realiseert dat de universiteiten veelal de hoogst gekwalificeerden nodig hebben. Deze moeilijke situatie geldt niet alleen voor kroon-docenten, maar ook voor promotiemedewerkers, technisch kader en vaste wetenschappelijke staf in de verschillende disciplines.
Degenen die directeverantwoordelijkheid dragen voor het wetenschappe-lijk onderwijs en onderzoek (op vakgroepsniveau) ervaren deze knelpunt-si tuatie het duidelijkst. De vraag is of bestuurders op nationaal en instellingsniveau zich bij het overleg overen besluitentot de voornoemde maatregelen voldoende vergewist hebben van de praktische uitvoerbaar-heid en met name van het tempo waarin realisering van hun opvattingen mogelijk is. Tevens is een mogelijk verband tussen leeftijd en weten-schappelijke productie in termen van kwaliteit en kwantiteit veel ingewikkelder als veel bestuurders bereid zijn in hun beschouwing te betrekken.
HOOFDSTUK 3: BET PROJECT PERSONEELSPLANNING HOGER ONDERWIJS; EEN PLAATSBEPALING
In het vorige hoofdstuk is in globale termen de problematiek van perso-neelsbeleidsvorming en personeelsplanning in het wetenschappelijk onder-wijs geschetst, Het Project Personeelsplanning Hoger Onderonder-wijs is er op gericht instrumenten te ontwikkelen die behulpzaam kunnen zijn bij de ondersteuning van besluitvormingsprocessen op personeelsgebied, In bet volgende boofdstuk zullen die instrumenten nader geintroduceerd worden, Dit hoofdstuk zal gewijd zijn aan het' schetsen van het soort problemen waarvoor de instrumenten bedoeld zijn en van de taak die ze daarbij vervullen (par, 3,1,); tevens wordt aangegeven bij welke invalA-hoek de instrumenten passen (par, 3,2.) en welke globale keuzen voor de aard van de instrumenten gemaakt zijn (par, 3.3.),
3.1. Probleemgebied en taak
Problemen en knelpunten op personeelsgebied in bet wetenschappelijk onderwijs zijn in bet vorige hoofdstuk geschetst, Bij bet ontwikkelen van instrumenten dient men zicht te richten op bepaalde typen van problemen en moet noodzakelijkerwijs een keuze gemaakt worden uit het totale knelpuntenpakket,
In dit project hebben we onze aandacht gericht op de volgende problemen: - het ontbreken van inzicbt in de gevolgen op (middel-)lange termijn
van nu te nemen beslissingen en te formuleren beleid;
- de onduidelijkbeden als gevolg van interactie van verschillende maatregelen en ontwikkelingen;
- de fricties en frustraties die ontstaan door de afwijkende visies op personeelsbeleid bij de verschillende besluitvormingsniveau~; in vereenvoudigde vorm kan men bier de functionele benadering,die bij vakgroepen overheerst,stellen tegenover de beheersmatige benadering, die op het departement overheerst en men kan signaleren dat expliciete strategieen ontbreken, waarover een basis van overeenstemming bestaat, Gevolg is dat van een samenhangend personeelsbeleid nauwelijks sprake is.
Voor al deze typen pro~lemen geldt dat ze, hoe dan ook, als naweeen van de sterke groei in de jaren '60 en 170 zouden gaan optreden, maar
ze worden nijpender en urgenter door de snel krapper wordende f inan-ciele middelen in de jaren 170 en 180,
De functies van de te ontwikkelen instrumenten is bet zicbtbaar maken van de genoemde problemen en bet op een gestructureerde wijze ter dis-cussie stellen daarvan opdat bij de beleidsvorming beter rekening ge-bouden kan worden met de consequenties voor de taakuitoefening op de onderscheiden niveaus en de effecten op het personeelsbeleid die ervan uitgaan. Het gaat daarbij met name om zaken als budgettoewijzing en vast-stel ling van andere voorwaarden, b.v. doorhet departement ten opzichte van instellinzen of door universiteitsbesturen ten opzicbte van faculteiten. Bij zulk soort beslissingen is het steeds de vraag of bet uitvoerende niveau in staat zal zijn om bet takenpakket op adequate wijze te ver-vullen en voldoende ruimte zal houden voor de uitvoering van de onder-wijs-, onderzoek- en maatscbappelijke dienstverleningstaken op de langere termij n.
3.2. lnvalshoek
Als invalshoeken bij het gebruik van bet instrumentarium moeten geko-zen kunnen worden
- formatieopbouw en formatieomvang; - budgettering;
- beloningsstructuur en beloningsniveau; - recruteringsbeleid en bevorderingsbeleid.
In het bijzonder moet het instrumentarium gescbikt zijn voor onder-steuning van besluitvorming binnen een niveau (h.v. instellingsniveau) en voor ondersteuning van beleidsvorming die op raeer, c.q. in inter-actie tussen, niveaus plaats vindt.
Het instrumentarium moet in staat zijn de discussie en bet overleg te ondersteunen ten aanzien van onder meer bet takenpakket, de functie-opbouw en de loopbaanfunctie-opbouw van onderdelen van instellingen van W.O.
3.3. Technische realiseerbaarbeid
Bij de beantwoording van de vraag inhoeverre een dergelijk instrumenta-rium te realiseren is, is bet goed in de gaten,te bouden welke kennis in het projectteam gebundeld is. In par. 1.3. is dit al betrekkelijk uitvoerig aangegeven, zodat hier met een korte opsomming van enige steekwoorden kan worden volstaan. Het projectteam bescbikt bij de aanvang van bet project over kennis van en ervaring met
- het maken en gebruiken van modellen voor de verandering van personeelsformaties in de tijd;
- het ontwikkelen van interactieve resp. conversationele programmatuur, d,w.z, prograOlDatuur die de gebruiker in staat stelt in discussie met een model te treden via de computer zonder zelf te programmeren; - het gebruiken van organisatieonderzoek om knelpunten in en structuur
van besluitvorming te vinden;
het verzamelen en ordenen van personeelsgegevens in het wetenschappe-lijk onderwijs;
- het ontwerpen van spelsimulaties om de structuur van besluitvormings-processen duidelijk te maken en aldus knelsituaties zichtbaar te maken;
ontwikkeling en veranderingen van beleid ten aanzien van de structu-rering van universitaire taken, de toewijzing van personele middelen daarvoor en de rangopbouw van bet W,P, en veranderingen in zijn rechtspositie.
HOOFDSTUK 4: ORGANISATIE EN OPZET
In het Planning Overleg Orgaan (P.0,0,) en in het Overleg Personeels-beleid Wetenschappelijk Onderwijs (O.P,W,0,) is tussen de minister van Onderwijs en Wetenschappen en de instelli.ngen voorhet Wetenschappelijk Onderwijs afgesproken medewerking te verlenen aan de uitvoering vanhet Project Personeelspla!'ning Hoger Onderwijs (P.P.P,) door een te formeren projectgroep. Bij beschikking d.d. 15 mei 1981 is door de minister van Onderwijs en Wetenscbappen een begeleidingscommissie ingesteld voordit project. In deze commissie hebben vertegenwoordigers van de instellin-gen van het Hoger Onderwijs en van bet departement van Onderwijs en Wetenschappen zitting.
De Technische Hogeschool te Eindboven treedt opals penvoerendeinstantie.
4.1. De taak van de projectgroep De projectgroep kreeg als taak:
. I. Het instellen van een onderzoek naar en bet ontwerpen van een instru-mentarium dat ten behoeve van de beleidsontwikkeling inzicht ver-schaf t in de werking van personeelssystemen in bet Hoger Onderwijs en in delen daarvan. Het instrumentariwn moet in staat zijn beleid ten aanzien van personeelssystemen te ondersteunen. Daartoe dienen een aantal practische bruikbare en uitgeteste modellen beschikbaar te zijn, die in concrete beboeften kunnen voorzien op bet niveau van faculteiten, groepen van faculteiten, instellingen van Weten-scbappelijk Onderwijs en op departementaal niveau.
2. Het evalueren van het ontwikkelde instrumentarium, Dit houdt in bet toetsen van het instrwnentarium tijdens enkele proefronden en bet aangeven van de mogelijkbeden voor de implementatie.
Hieronder worden begrepen de gebruiksmogelijkbeden, maar ook bet aan-geven van de problemen die zich kunnen voordoen bij de overdracbt op het gebied van computerfaciliteiten, dataverwerving en -verwerking, administratie en organisatie(-structuur).
Onder instrumentarium ten behoeve van de beleidsondersteuning wordt verstaan het instrumentarium, bestaande uit modellen, waarmee ener-zijds de ontwikkeling in de loop van de tijd van de opbouw van bet peroneelsbestand bij ongewijzigd beleid verkend kan worden en ander-zijds getoond kan worden wat de invloed is van beleidsbeslissingen (a ls gevolg van beleidsdiscussies binnen en tussen de beleidsinstanties, zoals het ministerie, instellings- en f aculteitsbesturen) op de opbouw van het personeelsbestand over een periode van I tot 15
a
20 jaar.4.2. De samenstelling van de projectgroep
De uitvoering van de in de vorige paragraaf genoemde taken veronderstel-de veronderstel-de inbreng van expertise vanuit meerveronderstel-dere disciplines, die in het kader van een projectorganisatie op een evenwichtige manier met elkaar in verband moesten worden gebracht. In bet vorige hoofdstuk is reeds aangeduid welke kennis, ervaring en instrumenten bij de verschillende leden van het projectteam aanwezig waren bij de start van het onder-zoek. De projectgroep werd aangevuld met twee full-time medewerkers. De eerste werd in juni 1981 aangetrokken, de tweede in december 1981 in het kader van een afstudeeropdracht en in september 1982 als mede-werker.
De projectgroep bestond uit de volgende leden:
- prof.dr, J.H.G, Klabbers, Rijksuniversiteit Utrecht, Subfaculteit Pedagogiscbe en Andragogiscbe Wetenscbappen;
- prof.dr. ir. J.A.E.E. van Nunen, lnteruniversitaire lnterfaculteit Bedrijfskunde, Delft;
- drs. P.G.M. de Rooij, Rijksuniversiteit Limburg, Dienst Planning, Organisatie en Bedrijfsontwikkeling; - prof.dr. J, Wessels, Technische Hogeschool Eindboven,
Onderafdeling der Wiskunde en Informatica; - drs. J,W, de Jong, projectmedewerker; - drs. R, Zwart, projectmedewerker;
- vele part-time medewerkers, die veelal slechts gedurende een beperkte periode bij het project betrokken waren.
Het zal duidelijk zijn dat het coordineren van alle onderzoeksactivi-teiten gezien de veelheid van taken en de verschillende locaties van de leden van de groep alleen door een goede afbakening van taken en verantwoordelijkheden en door een goede onderlinge afste11DDing van deelactiviteiten bevredigend uit te voeren is.
Voor een goed begrip van de projectorganisatie zullen we eerst de deel-taken omschrijven.
4.3. Opzet van het onderzoek
Het onderzoek beoogt het ontwikkelen van instrumenten. In het kader van dit rapport zullen de instrumenten kort beschreven warden. Vooreen meer gedetailleerde toelichting wordt verwezen naar de technische rapporten. De ontwikkelde instrumenten zijn:
I. Elementaire modellen voor het beschrijven van personeelsstromen met opties voor het vooruitberekenen. Deze modellen zijn samengesteld uit bouwstenen, die het samenstellen van verschillende modelstructu-ren mogelijk maken. Als zodanig is er sprake van een kader voor modelbouw.
2, Een aantal hulpmiddelen voor conversationele planning en beleidsont-wikkeling op een bepaald organisatorisch niveau, Deze hulpmiddelen hebben betrekking op personeelscategorieen. Dit conversationeel planningssysteem wordt aangeduid met de naam FORMASY.
3, Een aantal hulpmiddelen voor interactieve spel-simulaties met actoren op verschillende besluitvormings·- of organisatorische niveaus. Dit raamwerk voor besluitvorming op meerdere organisatorische niveaus wordt aangeduid met de naam PERFORM en omvat hulpmiddelen genoemd onder
I en 2,
4. Een verzameling hulpmiddelen geschikt voor bet ontwikkelen van nieuwe varianten en opties tegen de achtergrond van de hulpmiddelen genoemd onder I, 2 en 3.
De ontwikkelde instrumenten, i.e. FORMASY en PERFORM,die later zullen worden uitgewerkt,maken het mogelijk elementaire modellen te gebruiken voor het bestuderen van bepaalde personeelsplanningsproblemen, zonder dat dit vereist dat de gebruiker moet programmmeren.
De eisen waaraan deze bulpmiddelen voldoen zijn de volgende:
I. Er dienen geen tecbniscbe eisen aan de gebruikers gesteld te worden. Ofschoon uitgebreide bewerking van gegevens nodig is, is het vereist dat de bulpmiddelen gebruikt kunnen worden door personeels- en plan-ningsfunctionarissen zonder dat dezen getraind hoeven te zijn in bet programmeren,
2, Ze dienen gebaseerd te zijn op eenvoudige modellen, die nauw samen-bangen met bet inzicbt en de ervaring van de gebruiker(s), Het is de verwachting dat daardoor de geloofwaardigheid van de instrumenten wordt verboogd.
J, Beslissingen dienen niet gebaseerd te zijn op ingebouwde criteria. Het lijkt voor de hand te liggen optimaliseringstecbnieken te ge-bruiken, Het grote aantal, soms kwalitatieve randvoorwaarden en doelen - die onderling nauwelijks vergelijkbaar zijn - maken dat optimaliseren niet geschikt is: bet vergroot de kans dat de besluit-vorming ondoorzichtig wordt en de irfstrumenten beschouwd worden als "duistere dozen".
4. De hulpmiddelen moeten in staat zijn de effecten van de besluit-vorming zichtbaar te maken,
Vanwege de verscbeidenheid van taken, wensen en verwacbtingen op de verschillende organisatoristhe niveaus is de kans groot dat de be-sluiten op het ene niveau de bebe-sluiten op bet andere niveau belemme-ren of tegenwerken.
Besluitvorming is een ingewikkeld iteratief proces en bet is voor alle betrokkenen van belang dat bet zichtbaar en hanteerbaar wordt gemaakt,
De elementaire modellen, die wat de personeelscategorieen betreft ge-baseerd zijn op de hoofdkenmerken rang, rang-ancienniteit en leeftijd, vormen de kern van FORMASY en PERFORM.
Afhankelijk van de wensen van gebruikers kunnen deze kenmerken worden uitgebreid met andere, zoals bijvoorbeeld:
- instelling - faculteit
- aard van de aanstelling - aantal dienstjaren - enz.
4.4. Projectorganisatie
De hulpmiddelen genoemd in par. 4.3. zijn in het kader van het project gegroepeerd in drie hoofdtaken:
TAAK I:
TAAK 2:
TAAK 3:
Het maken van elementaire modellen en hulpmiddelen voor· het ontwikkelen van nieuwe varianten.
Het ontwikkelen van het conversationeel planningssysteem FORMASY.
Het ontwikkelen van de interactieve spel-simulatie PERFORM op basis van een verkenning van de bestuursproblematiek.
Het uitvoeren van deze taken is uiteengelegd in een aantal fasen. De producten van elke fase leverden het materiaal voor de volgende fase binnen de betreffende taak, maar waar ook nodig het materiaal voor de andere taken.
Op basis van deze uitgangspunten is het onderzoek georganiseerd zoals is aangegeven in het schema op de volgende pagina, zie schema 4. I. Parallel aan deze taken is veel tijd en aandacht besteed aan bet verza-melen van gegevens bij instellingen en faculteiten op basis waarvan met de verouderde versie van FORMASY analyses zijn uitgevoerd. De resulta-ten hiervan zijn beschreven en toegelicht voor instellings- en facul-teitsbestuurders. De vraag van de zijde van de Personeel Portefeuille Houders resulteerde in een korte studie,PPP-rapport no.3,en vestigde de aandacht van de instellingen op de relevantie van het onderzoek. Deze exercities met FORMASY en de demonstraties met PERFORM-len -II boden de leden van de begeleidingscommissie de gelegenheid het ont-wikkelde instrumentarium tussentijds te evalueren. Ook werd duidelijk gemaakt welke problemen zich zouden voordoen bij de overdracht van de instrumenten op het gebied van administratie, organisatie, computer-faciliteiten, data-verwerving en -verwerking.
taak 1 taak 2 taak 3
elementaire FORMllSY PERFORM
nodellen en conversationeel interactieve
hulµniddelen planningssysteem spel-s:l.mulatie
ontwerpen van probleem
identi-voorspellings- ficatie d,m.v.
nodule veldstudie
tabellen-generator
ontwerpen van ontwerpen van ontwerpen van
datastructuur besturings- experimentele
programnatuur versie PERF'Clf1 I
(incl. handleidingen)
testen test en testen
corrigeren corrigeren corrigeren
uitbreiden uitbreiden
ontwikkelen ontwikkelen van ontwerpen van
elementaire opties definitieve
nodellen verdere ontwikke- spel s:l.mulatie
t.b.v. ling besturings- PERF(R-1 II
FORM!\SY programnatuur inclusief
PERFORM handleidingen voor
spel-leider spelersgroepen ontwerpen van besturings-programnatuur testen en testen en corrigeren corrigeren
af ronden afronden afronden
docunentatie docunentatie docunentatie
rar:portage rar:portage rar:portage
Tabel 4.1.: fasen met betrekking tot de drie taken in het project.
In de eindf ase van het project zijn de organisatorische (en technische) problemen die gepaard zullen gaan bij de overdracht in de vorm van memoranda door projectleiding en begeleidingscommissie geformuleerd. Dezememorandazijn door de potentiele gebruikers d.w.z. het ministerie van O&W en instellingen, met name de R.U.U., gebruikt om de overdracht en follow-up mogelijk te maken.
In de technische deelrapporten zijn bijzonderheden van deze taken uitvoerig beschreven en gedocumenteerd.
HOOFDSTUK 5: UITGANGSPUNTEN VOOR DE SOFTWARE-ONTWIKKELING
In bet voorgaande boofdstuk is een opzet gegeven voor bet bouwen van een instrumentarium ter ondersteuning van personeelsplanning en perso-neelsbeleid, Het bouwen van een dergelijk instrumentarium vereist enerzijds onderzoek van de personeelsproblematiek en op basis daarvan de constructie van modellen en modelleringsgereedscbap, anderzijds de ontwikkeling van een grote boeveelbeid computersoftware. Op de model-leringsaspecten zal vooral in de drie volgende hoofdstukken ingegaan worden, terwijl dit boofdstuk een kort overzicbt zal geven van de problemen rond de software-ontwikkeling in de keuzen die daarbij gemaakt zijn,
5.1. Aard van de software
Computerprogrammatuur kan gescbreven worden voor bet uitvoeren van verecbillende taken. De bekendete taken van software zijn:
- bet maken van ingewikkelde en/of omvangrijke berekeningen; - bet verzorgen van een omvangrijke administratie.
Er zijn ecbter ook andere taken waarvoor bet ontwerp van een boevee1-beid programmatuur noodzakelijk is, Deze taken zijnontstaan door ont-wikkelingen van de laatste jaren bij bet computergebruik. De belang-rijkste software ontwikkelingen bierbij zijn de zogenaamde interactieve en conversationele gebruik van de computer. Bij interactief computer-gebruik beef t de computer-gebruiker via een zogenaamd eindstation direct toegang tot de computer en krijgt bij direct antwoord via dat eindstation. Dit maakt bet mogelijk voor de gebruiker om in korte tijd de computer een eerie problemen te laten bebandelen waarbij de gebruiker bij de formu-lering van ieder volgend probleem gebruik kan maken van de resultaten van eerdere analyses,
Voor besluitvormingsprocessen betekent dit dat snel een aantal alterna-tieve scenario's doorgerekend en geevalueerd kunnen worden en dat op basis van die evaluaties nieuwe alternatieven gegenereerd en geana-lyseerd kunnen worden.
In alle universitaire rekencentra vindt thans een zeer groot gedeelte van bet computergebruik op deze interactieve wijze plaats.
De eindstations zijn hierbij meestal beeldschermstations, terwijl een printer (voor het afdrukken van teksten of tabellen) of een plotter (voor het afdrukken van grafieken of tekeningen) veelal vanaf het eindstation bestuurd kan worden. Om dit soort interactief gebruik mogelijk te maken is veel programmeer-kennis en veel programmatuur nodig, aangezien in het algemeen meerdere eindstations (mogelijk meer dan honderd) tegelijkertijd actief kunnen zijn.en dit uiteraard een zeer zorgvuldige interne besturing vraagt, De programmatuur die hiervoor nodig is, is bij alle computersystemen voor algemeen gebruik beschikbaar, maar het zal duidelijk zijn dat dit soort besturings-programmatuur een ander doel heeft dan de rekenbesturings-programmatuur en daar-door ook anders van aard is.
In par. l.J.2. is gesproken over interactieve simulatie, Ter voorko-ming van misverstand wordt er op gewezen dat bij interactieve simulatie gedoeld wordt op interactie van de spelers met elkaar en met een model, Bij interactief computergebruik gaat het om interactie van de gebruiker met de computer. Bij deze laatste vorm van interactie zal in het alge-meen de gebruiker de computer aanspreken in een technische commandotaal.
Indien bij interactieve simulatie de interactie via een computer gebeurt zal men willen voorkomen, dat de actoren de technische commandotaal die-nen te gebruiken en wenst men een eenvoudiger dialoogvorm. Bij inter-actieve simulatie is er dus sprake van conversationeel computergebruik. Conversationeel computergebruik gaat weer een stapje verder dan inter-actief gebruik. Bij conversationeel gebruik gaan we er van uit dat de gebruiker achter zijn eindstation niet zelf programmeert, maar door een eenvoudige dialoog met de computer de te analyseren problemen formuleert en de voortgang van de dialoog met de computer bepaalt. Dit kan gebeuren doordat de computer op het beeldscherm een aantal vragen stelt waarop de gebruiker verzocht wordt te antwoorden. Dit kan in de vorm van de zogeheten "menu-selectie". Het voordeel van dit soort computergebruik is uiteraard de eenvoud van bediening en daarmee de mogelijkheid om de probleem-analyses centraal te stellen en niet de computer. Een nadeel is een zekere ingebakken starheid in de afwikkeling van de te nemen stappen. De kunst is om de starheid zo veel mogelijk te vermijden onder handhaving van de gebruikers-vriendelijkheid.
De progranmatuur nodig voor dit soort gebruik is nogal omvangrijk. Qua aard is het weer besturingsprogrammatuur maar nu gaat bet niet om besturing ter vermijding van aanvaringen van verschillende gebruikers maar om besturing van een dialoog. Daarnaast vereist conversationeel gebruikeen goede presentatie van resultaten en ook daarvoor is Spe-ciale programmatuur nodig. Het ligt voor de hand om bij bet ontwikke-len van een instrumentarium zoals geschetst in hoofdstuk 4 uit te gaan van conversationeel computergebruik, aangezien alleen op die manier een heel brede groep van gebruikers bereikt kan worden, terwijl bovendien vermeden kan worden dat bij bet gebruik de nadruk te sterk op computertechnische vaardigheid komt te liggen.
Een nog weer verder gaande ontwikkeling in computergebruik levert de zogenaamde spelsimulatie, Hierbij wil men meerdere beslissingnemers (spelers, actoren) invloed laten uitoefenen op hetzelfde proces(model) waarbij iedere speler of spelersgroep via bet eigen eindstation informatie krijgt voor de voortgang (niet noodzakelijk dezelfde informatie voor alle spelers) en zelf ookvia bet eindstation invloed kan uitoefenen op de voortgang. Zelfs kan bet hierbij mogelijk zijn dat de verschillende spelersgroepen onafhankelijk van elkaar model-analyses uitvoeren om bun besluiten te ondersteunen.
Voor dit soort computergebruik is weer een ander soort software nodig. Ook bier betreft bet beeturingssoftware, maar het gaat nu vooral om besturing die, binnen bet model, zorgt voor goede informatiestromen tussen de spelersgroepen,
In dit project moest zorg gedragen worden voor de ontwikkeling van de genoemde soorten software,behalve uiteraard voor de reeds overal beschikbare software,voor de ondersteuning van interactief gebruik: - rekensof tware
- administratie software
- software voor conversationeel gebruik - software voor reportgeneratie
5.2. Eisen aan de software
In het kader van dit project zou, zoals we gezien hebben, een grote hoeveelheid software van verschillende aard ontwikkeld moeten worden. Hierbij moest echter rekening gehouden worden met een aantal belang-rijke randvoorwaarden. Uiteraard geldt als randvoorwaarde dat elk software pakket aan de effectiviteits-, efficiency- en betrouwbaar-heidseisen voldoet: software voor reportgeneratie moet goed leesbare output leveren, rekensoftware moet de goede sommen oplossen, conver-sationeel software moet zorgen voor een eenvoudige en doeltreffende dialoog.
Er zijn echter nog andere eisen. We zullen er hier een paar kort be-schrijven.
5.2.1. Portabiliteit
Bij de start van het project was nog niet duidelijk op welk computer-systeem (hardware plus operating system) met de instrumenten gewerkt zou gaan worden. Het was zelfs nog niet duidelijk of de software ge-bruikt zou gaan worden op een grote mainframe computer (bijvoorbeeld een IBM met operating system MVS en TSO, een CDC-Cyber met een van de CDC operating systems, een Burroughs B7700 met het Burroughs operating system en CANDE) of op een supermini (bijvoorbeeld een VAX met VMS of UNIX, een Prime met PRIMOS) dan wel op een gewone mini (l:>ijvoorbeeld) een PDP 11 met RSX) of zelfs op een grotere microcomputer.Er moest rekening worden gehouden met de mo gel ijkheid dat een verschil lend soort gebruik een verschillend soort computer wenselijk maakt. Verder moest er rekening gehouden worden met het feit dat de apparatuur op de Technische Hogeschool Eindhoven waar de software ontwikkeld zou worden binnen enige jaren aan vervanging toe zou zijn, terwijl onduidelijkheid bestond over compatibiliteit van oude en nieuwe systemen, Aangezien de software ontwikkeling een investering van enige mensjaren zou vergen, was het duidelijk dat de programmatuur relatief eenvoudig te installeren zou moeten zijn op een ruime klasse van computersystemen.
Helaas echter is deze eis moeilijk te combineren met het feit,zoals is uiteengezet in par. 5. I., dat de verschillende delen van de pro-grammatuur een nogal verschillende aarJ hebben. Er zijn hogere com-putertalen (FORTRAN, PASCAL) die heel geschikt zijn voor het ontwik-kelen van porta!Jele rekensoftware.
In iets mindere mate geldt dit ook voor administratieve software(veelal gescbreven in COBOL), maar bet ligt lastig voor de combinatie van de twee en nog veel lastiger als daar ook nog de verscbillende soorten besturingssoftware (voor conversatie en voor spel) en de output soft-ware bijkomt.
5.2.2. Aanpasbaarbeid, uitbreidbaarheid
Het programma-pakket werd. gebouwd op een moment dat bet precieze ge-bruik nog niet bekend kon zijn.
Dit houdt indat als eis gesteld moest worden dat de programmatuur relatief een-voudig aangepast kan worden aan de gebruikswijzen zoals die zul len gaan uit-kristalliseren. Dezen hebben betrekking op bet soort gebruik (aard organisatie, standaard gebruik of incidenteel gebruik), maar ook op specifieke wensen (terminologie, presentatie gegevens, koppeling met andere gegevensbestanden). Daarnaast moeten uitbreidingsmogelijkbeden bestaan. Het mag niet nodig zijn dat men van voren af aan moet begin-nen als nieuwe soorten problemen op personeelsgebied urgent worden.
Deze eisen stellen vooral randvoorwaarden aan de wijze van progranme-ren. In principe kan aan dit soort eisen voldaan worden door gebruik te maken van twee programmeringsprincipes:
- modulair ontwerp; - ontwerp in scbillen.
We komen bierop terug bij de bebandeling van de gekozen wijze van werken in par. 5.4.
5.2.3. Eenvoud van onderboud
Bij elk groot en complex programma-pakket is een zekere mate van onder-boud nodig. Kleine fouten en onbandigheden moeten aangepast worden. Er moet ingespeeld worden op wijzigingen in bet computersysteem, de ge-bruikte randapparatuur en het communicatienetwerk. Eventueel moeten voorzieningen getroffen worden ter bevordering van de efficiency door gebruik te maken van specifieke eigenscbappen van de lokale systemen. Een eis aan de software is uiteraard dat dit soort onderboud praktiscb uitvoerbaar is. Deze eis lijkt minimaal, maar beeft verdragende conse-quenties, die overigens in boge mate samenvallen met de eerder genoemde eisen van aanpasbaarheid en uitbreidbaarbeid.
