Innovatieprojecten tot een succes maken : is er een rol weggelegd voor control? : multiple case-studies bij Nederlandse netbeheerders

Scriptie EMFC

‘Innovatieprojecten tot een succes maken;

is er een rol weggelegd voor Control?’

Multiple case-studies bij Nederlandse netbeheerders

Universiteit van Amsterdam

Executive Master of Finance & Control (EMFC)

Rob Altink

10680748 / 1020905

Datum: 1 juni 2016

Versie: Definitief

Scriptiebegeleider: dr. ir. Sander P. van Triest

2

INHOUDSOPGAVE

BIJLAGE 1.CASE STUDY PROTOCOL... 68

BIJLAGE 2.MCSCASE 1:FIBER TERMINATION UNIT (FTU)REGGEFIBER ... 74

BIJLAGE 3.MCSCASE 2:LIVE MAINS INSERTION (LMI)LIANDER... 75

BIJLAGE 4.MCSCASE 3:INTELLIGENTE WATERVOORZIENING (DE PROEFTUIN)VITENS ... 76

BIJLAGE 5.MCSCASE 4:SMART CABLE GUARD ENEXIS _{... 77}

BIJLAGE 6.OVERALL BEELD STRUCTUUR MCS EN ROL VAN DE CONTROLLER ... 78

3

SAMENVATTING VOORAF

In dit onderzoek wordt getracht te begrijpen hoe en waarom innovatieprojecten worden bestuurd en beheerst en wat daarbij de rol van Controllers is. In de literatuur is veel

onderzoek gedaan naar de relatie tussen de vakgebieden management control en innovatie, echter is daarin slechts beperkt gefocust op individuele innovatieprojecten en de rol van Controllers. In het onderzoek zijn vier innovatieprojecten geanalyseerd die door Nederlandse netbeheerders zijn uitgevoerd. Gebruikmakend van het levers of control framework van Simons (1995) en een aangepast stage-gate proces van Cooper (2001) is een beeld

geschetst van het Management Control Systeem (MCS) en de rol van Controllers. Daarnaast is de impact van vijf verklarende variabelen op het MCS onderzocht en is getracht een relatie te leggen tussen de wijze van besturing en het uiteindelijke projectsucces.

De onderzochte projecten kennen over het algemeen een grote mate van vrijheid voor Innovatiemanagers. Zij lijken ruimte te krijgen om zelf de wijze van besturing en beheersing in te richten. Wanneer de mate van onzekerheid hoog is, zoals bij zeer innovatieve projecten of in de eerste fasen van het innovatieproces, wordt slechts beperkt formalisatie toegepast en wordt meer geleund op softe variabelen (enabling controls) als creativiteit, kennisdeling en betrokkenheid. Daar waar het eindresultaat beter in zicht is en de mate van onzekerheid beperkter is worden juist meer formele en beperkende tools zoals project management en kwantitatieve performance metingen toegepast (coercive controls). De belangrijkste

verklarende variabele voor de manier van managen is in dit onderzoek dan ook de mate van complexiteit en onzekerheid van het project. Naast project kenmerken hebben ook de mate van afhankelijkheid van derden en de omgevingsdynamiek invloed op het MCS. In

tegenstelling tot verwacht werd vanuit de theorie lijkt de veelal beperkt dynamische

omgeving van netbeheerders te zorgen voor een minder strakke manier van managen met een hoge vrijheidsgraad voor innovatiemanagers.

De rol van Controllers bij deze innovatieprojecten bleek in de praktijk geringer dan vanuit de theorie werd verwacht. Bovendien bleek de rol minder divers en inhoudelijk en juist meer beheersend te zijn. Deels lijkt dit gerelateerd te zijn aan de structuur van het MCS waarin een grote mate van vrijheid is aangetroffen. Daarnaast lijkt het type industrie ook van invloed te zijn. De relatief stabiele en veilige omgeving zou innovatie wat vrijblijvender kunnen maken waarbij er minder behoefte is om naar maatstaven te kijken. Tenslotte lijken er verschillen te bestaan tussen de door Controllers gewenste en ervaren rol en de behoefte vanuit de business. Hier ligt een uitdaging voor Controllers om meer toegevoegde waarde te leveren en meer als ondersteunende en inhoudelijk betrokken business partner te fungeren.

4

VOORWOORD

Deze scriptie vormt de afronding van mijn studie Executive Master of Finance & Control (EMFC) aan de Universiteit van Amsterdam. Het volgen van deze studie naast mijn werk als Business Controller is de afgelopen 2,5 jaar een intensief, maar plezierig traject geweest waarin ik veel heb mogen leren. Ik wil dan ook mijn werkgever Reggefiber/KPN bedanken om mij de mogelijkheid te bieden de studie te volgen en tevens bereid te zijn als een van de cases deel te nemen aan het onderzoek. Daarnaast wil ik mijn vriendin en mijn ouders bedanken voor alle ondersteuning tijdens de afgelopen jaren.

Bij het uitvoeren van dit scriptieonderzoek heb ik gekozen voor de thema’s innovatie-management en controlling om zodoende meer inzicht te krijgen in de rol van de Controller en daarbij ook een link te leggen met een onderwerp dat relevant was bij mijn vorige studie Bedrijfskunde. Daarnaast wilde ik graag mijn blikveld verruimen door ook bij andere

organisaties te onderzoeken hoe zij met een thema als deze omgaan. Bovendien heeft dit mij in staat gesteld om me ook op persoonlijk vlak te ontwikkelen middels het organiseren en afnemen van diverse gesprekken.

Ik zou de deelnemende netbeheerders en specifiek alle geïnterviewde Innovatiemanagers en Controllers willen bedanken voor hun deelname en openheid tijdens de interviews. Het waren stuk voor stuk interessante en leerzame gesprekken. Tenslotte gaat speciale dank uit naar mijn begeleider dr. ir. Sander P. van Triest voor zijn begeleiding, feedback en advies. De gesprekken met hem over dit thema waren zeer interessant en hielpen mij verder om tot een goede afronding van dit onderzoek te komen.

Rob Altink

5

1. I

“Leading companies do not leave innovation efforts to the will of luck but set up control systems to optimize the process” (Davila et al., 2009)

Innovatie wordt beschouwd als een van de belangrijkste factoren voor duurzame en

winstgevende groei. Succesvol innoveren leidt namelijk tot de ontwikkeling en implementatie van nieuwe producten, diensten, processen en technologieën die vervolgens via omzetgroei en kostenbesparingen tot aandeelhouderswaarde kunnen leiden. De samenleving is steeds meer gebaseerd op wetenschap, technologie en informatie en technologische vernieuwingen volgen elkaar in snel tempo op. Innovatie wordt echter veelal geassocieerd met risico en onzekerheid doordat de uiteindelijke uitkomsten vaak niet vooraf bekend zijn, de voordelen vaak pas na lange tijd zichtbaar worden en innovaties bovendien lang niet altijd slagen. Dit zou slechts voor een relatief klein deel betrekking hebben op onderzoek en ontwikkeling en voor een groter deel te maken hebben met het slim managen en organiseren van innovatie. Door bovenstaande ontwikkelingen wil het management zich ervan verzekeren dat de inspanningen op het gebied van innovatie uiteindelijk bijdragen aan de strategie van de organisatie. De vraag daarbij is: ‘hoe bestuur je innovatie op een zodanige manier dat de kans op succes wordt vergroot en de organisatie in-control is’?

Belangrijk onderdeel van dit management control vraagstuk heeft betrekking op de

tegenstrijdigheid tussen enerzijds stimuleren en anderzijds beheersen van innovatie. In de literatuur worden veelal de termen creativiteit en efficiency gebruikt. Volgens traditionele benaderingen zou de rol van management control beperkt moeten zijn als het gaat om innovatie en zou met name vrijheid en creativiteit van belang zijn. Recentere literatuur

benadrukt echter ook het belang van formele controls die het innovatieproces structureren en zorgen voor focus en efficiency. Binnen het vakgebied controlling is de laatste jaren gepleit voor een ontwikkeling waarbij Controllers meer toegaan naar een rol als business partner. Controllers zouden namelijk meer toegevoegde waarde kunnen leveren wanneer zij meer betrokken zijn bij besluitvorming en control en hun rol meer op het management is gericht. Naast de algemene toepassing van management control is het daarmee eveneens relevant te onderzoeken wat de rol van Finance, specifiek de Controller, zou moeten zijn bij innovatie. Is dit een stimulerende en ondersteunende rol of juist een rol die sterk is gericht op

(financiële) beheersing? De onderzoeksvraag in dit onderzoek luidt als volgt:

Hoe kan management control bijdragen aan het succes van innovatieprojecten en wat is hierbij de rol van de Controller?

6 De beantwoording van deze vraag wordt in dit onderzoek toegespitst op vier

innovatieprojecten bij Nederlandse netbeheerders. Om de toepassing van management control en de rol van de Controller te kunnen begrijpen wordt de impact van een aantal verklarende variabelen onderzocht. Daarnaast wordt getracht een relatie te leggen met het ervaren succes van de innovatieprojecten.

In dit onderzoek zullen in een theoretisch kader vanuit de literatuur theorieën en verwachtingen worden beschreven die in het praktijkgedeelte worden getoetst. In dit praktijkdeel worden de vier casussen geanalyseerd. In het analysedeel worden de

bevindingen na het uitvoeren van een cross-case analyse geconfronteerd met de theorie, waarna tenslotte enkele conclusies en aanbevelingen worden gegeven.

7

2. T

Het theoretisch kader bestaat uit vier onderdelen. Hoofdstuk 2.1 betreft een inleiding waarin de begrippen management control en innovatiemanagement en de relatie tussen beide vanuit de literatuur worden toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2.2 een beschrijving gegeven van management control systemen bij innovatieprojecten. Hierbij wordt eveneens stilgestaan bij de manier waarop Controllers invulling geven aan hun rol gedurende de projecten. In hoofdstuk 2.3 wordt ingegaan op de factoren die het ontwerp van een Management Control Systeem bepalen als het gaat om het thema innovatie. De in deze hoofdstukken beschreven theorieën en verwachtingen leiden tot een conceptueel model dat in hoofdstuk 2.4 zal worden toegelicht.

2.1 Management Control & Innovatie

2.1.1MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS (MCS’S)

Definitie en doel

Anthony (1965) gaf als eerste betekenis aan het begrip management control door deze te beschrijven als het proces waarbij managers ervoor zorgen dat resources zo effectief en efficiënt mogelijk worden verkregen en verbruikt om zo de organisatiedoelstellingen te bereiken. Simons (1995) legt daarbij juist een relatie met de strategie van de organisatie, waarbij management control de middelen vormt om de bedoelde strategieën succesvol te implementeren. De afgelopen jaren is er steeds meer een gedragsmatige focus op

management control komen te liggen. Dit komt onder meer terug in de definitie die Merchant & Van der Stede (2012) geven aan de term. Zij beschrijven management control als alle middelen en systemen die managers gebruiken om ervoor te zorgen dat het gedrag en de besluiten van medewerkers consistent zijn met de organisatiedoelstellingen en strategieën. Ook Malmi & Brown (2008) hebben het gedragsmatige aspect benadrukt door management control te beschrijven als die systemen, regels, gewoontes, waarden en andere activiteiten die managers toepassen om het gedrag van medewerkers te sturen. De term Management Control System (MCS) is vervolgens van toepassing als het gaat om een compleet systeem en niet slechts een simpele regel.

Malmi & Brown (2008) halen een eerder gemaakt onderscheid door Zimmermann (1997, 2001) aan om te beschrijven wat organisaties beogen te bereiken door de toepassing van management control. Enerzijds betreft dit het beïnvloeden van het menselijk gedrag zodat zij datgene doen wat het management wil (doelcongruentie). Anderzijds wordt management control gebruikt als ondersteuning bij het maken van beslissingen door het management zelf of door anderen.

8

Classificatie controls

De controls die organisaties ter beschikking staan zijn op vele manieren te classificeren. Eén daarvan is de indeling in formele en informele controls. Formele management controls zijn doelbewust ontworpen, op informatie gebaseerde en expliciete structuren, routines, procedures en processen (Maciarello & Kirby, 1994). Informele controls daarentegen ontstaan meer door socialisatie, zonder expliciete invloed van het management. Ze zien daarmee meer toe op gedeelde waarden en normen onder medewerkers. Andere bekende modellen op het gebied van management control zijn de levers of control van Simons (1995) en de classificatie van Merchant & Van der Stede (2012). De kern van het control framework van Simons (1995) wordt gevormd door de strategie van de onderneming. Het tweede niveau vormt de volgende vier belangrijke elementen die moeten worden geanalyseerd en begrepen om strategieën succesvol te kunnen implementeren: kernwaarden, te vermijden risico’s, kritische performance variabelen en strategische onzekerheden. Deze vier

elementen worden beheerst door afzonderlijke systemen (levers), waarbij de volgende vier bekende levers of control worden gevormd:

1. Beliefs systems: gericht op het inspireren en sturen van mensen bij het zoeken naar nieuwe kansen;

2. Boundary systems: zet grenzen en beperkingen aan het gedrag van mensen (opportunity-seeking behavior);

3. Diagnostic control systems: wordt gebruikt om te motiveren, monitoren en belonen als het gaat om het bereiken van gespecificeerde doelstellingen;

4. Interactive control systems: wordt gebruikt om het lerend vermogen (organisational learning) en het verkrijgen van nieuwe ideeën te bevorderen.

Merchant & Van der Stede (2012) classificeren controls daarentegen op het doel (object) van deze controls. Zij maken onderscheid in:

1. Results controls: gericht op te bereiken resultaten, waarbij performance meting, targets en beloning een belangrijke rol spelen;

2. Action controls: gericht op de acties/handelingen van medewerkers zodat zij in het belang van de organisatie handelen, zoals functiescheiding en procedures;

3. Personnel controls: gebaseerd op de natuurlijke drang van medewerkers om zichzelf te controleren en/of motiveren, zoals selectie en training van medewerkers;

4. Cultural controls: ontworpen om wederzijds monitoren te creëren door middel van gedeelde normen en waarden, zoals gedragscodes en groepsbeloning.

9

2.1.2INNOVATIEMANAGEMENT

De implementatie van een innovatie moet ertoe leiden dat efficiency, winstgevendheid of effectiviteit van de organisatie toeneemt (Verbeeten, 2007). Daarbij lopen organisaties tegen een aantal dilemma’s aan:

- Control versus creativiteit. Enerzijds vraagt innovatie om creativiteit en vrijheid voor betrokkenen. Anderzijds wordt innovatie regelmatig gezien als risicovolle activiteit die beheerst moet worden, gezien de vereiste investeringen en onzekere opbrengsten; - Exploitatie versus exploratie. Ondernemingen moeten een balans zien te vinden

tussen het verbeteren van het bestaande op de korte termijn (exploitatie) en het investeren in meer radicale vernieuwingen (exploratie). De uitdaging ligt erin niet langzamer te veranderen dan de markt, maar ook niet te snel (Volberda, 2008). Onder meer door deze uitdagingen is innovatie een lastig thema en blijkt 40 tot 90 procent van de innovaties te falen (Kranenburg & Takahashi, PWC, 2014). Volgens Volberda (2008) wordt slechts 25 procent van het innovatiesucces bepaald door onderzoek & ontwikkeling (R&D) en maar liefst 75 procent door slim managen en innovatief organiseren.

In essentie gaat innovatie om verandering die verschillende vormen aan kan nemen. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden in de volgende typen innovatie (OECD, 2005):

1. De introductie van een product of service die nieuw is of significant is verbeterd met betrekking tot haar kenmerken of gebruik: productinnovatie;

2. De implementatie van een nieuwe of significant verbeterde productie of

levermethode, waaronder significante veranderingen in technieken, materialen en/of software: procesinnovatie;

3. Nieuwe marketing methoden bij significante veranderingen in productontwerp of verpakkingen, positionering, promotie of pricing: marketinginnovatie;

4. Nieuwe organisatiemethodes bij de dagelijkse business, op de werkvloer of bij externe relaties: organisatie-innovatie.

Dit onderzoek heeft betrekking op de eerste twee typen innovaties. Over het algemeen zijn product- en procesinnovaties meer zichtbaar dan marketing- en organisatie-innovatie, waardoor de eerste twee beter te onderzoeken lijken. In het bijzonder wordt hierbij gefocust op het gebruik van nieuwe producten en technologieën bij de bouw en het beheer van ondergrondse infrastructuren. Door meerdere innovaties te selecteren op het gebied van ondergrondse netwerken ontstaat vergelijkbaarheid en wordt getracht om een totaalbeeld te verkrijgen op basis van de bevindingen.

10

2.1.3DE RELEVANTIE VAN MANAGEMENT CONTROL BIJ INNOVATIEPROJECTEN

Volgens de door Davila et al. (2009) beschreven traditionele benadering van MCS’s zou de rol van management control in een innovatieve setting minimaal moeten zijn, aangezien control tools vooral gericht zouden zijn op het beperken van variatie en het zo efficiënt mogelijk realiseren van strikt voorgedefinieerde doelen. Control zou daarmee een beperking van innovatieve inspanningen vormen, die juist afhankelijk zijn van intrinsieke motivatie, vrijheid, experimenteren en flexibiliteit (Amabile, 1998). De impliciete veronderstelling dat control niet geschikt zou zijn voor het managen van volatiele omgevingen zorgde ervoor dat innovatie en control slechts beperkt onderzocht werden (Davila et al., 2009).

De laatste decennia is het belang van management control bij het thema innovatie echter toegenomen. In meerdere empirische onderzoeken is de relevantie van MCS’s bij innovatie aangetoond (o.a. Salomo et al., 2007; Ylinen & Gullkvist, 2014; Bisbe & Malagueno, 2015). Formele controls zouden ook benodigd zijn bij onzekere omstandigheden als

projectomgevingen, waarbij de gedachte is dat innovatie formele tools nodig heeft die het uitvoeringsproces structureren zonder daarbij rigide mechanismen te worden (Davila et al., 2009). Deze tools zijn flexibel genoeg om te profiteren van onverwachte kansen, maar daarnaast ook sterk genoeg om richting te blijven geven. Ook Schultz et al. (2013)

bevestigen dat formele controls zorgen voor de vereiste structuur om projecten te besturen, voor verbeterde coördinatie tussen functionele groepen en het beperken van onzekerheden en fouten. Deze controls hebben uit zichzelf geen rechtstreekse impact op het succes van productontwikkeling, maar zorgen juist voor discipline, efficiency, structuur en duidelijkheid. Daarbij wordt de term ‘decision-making clarity’ geïntroduceerd, waarbij management controls via een verhoogd ‘decision-making clarity’ tot succesvolle productontwikkeling zou leiden.

Concluderend lijkt het erop dat management control wel degelijk een waardevolle bijdrage kan leveren op het gebied van innovatie. Hierbij kan met name gedacht worden aan het structureren van het innovatietraject, het verminderen van onzekerheden, het creëren van focus op het realiseren van de beoogde innovatiedoelstellingen en het ondersteunen bij het maken van beslissingen.

De onderzoekseenheid in dit onderzoek betreft innovatieprojecten, aangezien dit de gebruikelijke vorm is waarop innovatie activiteiten worden georganiseerd en gemanaged (Chiesa et al., 2009; Martino, 1995). Volgens Davila et al. (2009) gebruiken veel

onderzoeken op het gebied van management control en innovatie een onderzoekseenheid die te geaggregeerd is om volledig te begrijpen hoe control systemen zich ontwikkelen gedurende het innovatieproces. In overeenstemming met de aanpak van Revellino & Mouritsen (2009) wordt door onderzoek naar individuele innovatieprojecten getracht de

11 mechanismen te begrijpen die bepalen waarom innovaties succes hebben of falen. Daarbij gaat het niet hoofdzakelijk om de vraag of er een link is tussen MCS’s en innovatie, maar eerder te begrijpen hoe en waarom MCS’s op een bepaalde manier worden toegepast.

2.2 Management Control System innovatieproject

2.2.1 Levers of control & innovatie

Bij de beschrijving van Management Control Systems kunnen een aantal theoretische modellen worden gebruikt. In dit onderzoek wordt het op pagina 6 reeds beschreven Levers of Control framework van Simons (1995) toegepast. De keuze voor dit model is gebaseerd op de algemene bekendheid van de levers of control en de toepasbaarheid op het thema innovatie. Zoals eerder in dit hoofdstuk beschreven behelst het managen en beheersen van innovatie het omgaan met een aantal spanningen. Belangrijk voorbeeld daarvan is de spanning tussen enerzijds creativiteit en vrijheid en anderzijds efficiency en beheersing. Dit komt terug in de vier levers of control die tegenovergestelde krachten vormen. Beliefs systems en interactive control systems creëren positieve krachten die inspireren en zijn daarmee volgens de Chinese filosofie de ‘yang’, terwijl de andere twee levers juist

beperkingen en compliance creëren en daardoor als de ‘yin’ kunnen worden gezien (Simons, 1995). Adler & Borys (1996) maken een vergelijkbaar onderscheid als zij het hebben over ‘enabling bureaucracy’ (positieve vorm van control; medewerkers in staat stellen beter te werken) en ‘coercive bureaucracy’ (beperkend, negatieve vorm van control; gedrag van medewerkers sturen, gericht op compliance). De toepassing van deze twee soorten controls zou tot verschillende gedragsmatige uitkomsten leiden, wat erg relevant zou kunnen zijn in een innovatieve setting waar zowel creativiteit als coördinatie en sturing wordt nagestreefd. In figuur 1 wordt een combinatie van de theorieën van Simons (1995) en Adler & Borys (1996) gepresenteerd.

Figuur 1. Combinatie van de levers of control (Simons, 1995) en enabling-coercive control (Adler & Borys, 1996)

12 Naast de bekendheid en de relevantie van het levers of control framework is gekozen dit model toe te passen doordat het model of een aanpassing daarop gebruikt is in een aantal recente onderzoeken op het gebied van management control en innovatie (Chiesa et al., 2009; Bisbe & Malagueno, 2015; Bredford, 2015), waardoor het eenvoudiger is om de uitkomsten te vergelijken met deze eerdere onderzoeken.

De vier levers of control zijn eerder beschreven. Hieronder worden per lever een aantal voorbeelden van controls gegeven om deze te kunnen operationaliseren en analyse mogelijk te maken. Daarnaast worden per lever een aantal verwachtingen geschetst t.a.v. de

toepassing van de controls bij het managen en beheersen van innovatieprojecten.

Beliefs systems

Voorbeelden: missie, ambitie en kernwaarden ten aanzien van innovatie, gedragscodes, ‘hogere doelen’ die worden nagestreefd.

Beliefs systems worden gebruikt om de waarden en doelen van het top management te delen. Ze worden vaak ontworpen om onderzoek en innovatie te inspireren, zonder de activiteiten voor te schrijven (Mundy, 2010). Dit kan behulpzaam zijn aangezien de

onzekerheden en veranderingen die innovatie met zich mee brengt er voor kan zorgen dat het zetten van strikte projectdoelen en grenzen moeilijk is. Daarnaast kunnen beliefs systems motivatie verhogend werken in situaties waarin creativiteit van belang is (Simons, 1995; Adler & Chen, 2011) en kunnen gedeelde waarden gedrag aanmoedigen om buiten de bestaande routines te zoeken naar innovatie (Bedford, 2015). Tegenover de beschreven voordelen staat dat de aandacht van het management beperkt is en dat in meer stabiele situaties eenvoudiger kan worden gestuurd aan de hand van middelen die meer

voorschrijven (Bedford, 2015). Desalniettemin wordt verwacht dat beliefs systems een rol zullen spelen bij innovatie doordat de gedeelde waarden en prioriteiten een goede basis kunnen vormen om te innoveren zonder bepaald gedrag voor te schrijven of te verbieden.

Boundary systems

Voorbeelden: strikte projectselectie- en goedkeuringsprocedures, vaste beoordelingscriteria, regels, budgetten, deadlines, verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Boundary controls worden in belangrijke mate gezien als verbiedend door beperkingen of minimale eisen te zetten aan het gedrag van mensen en door de scope te beperken als het gaat om het zoeken naar nieuwe (innovatie)kansen (Bedford, 2015). De beperking van de speelruimte zou echter niet noodzakelijk hoeven te leiden tot minder vrijheid of motivatie (Adler & Chen, 2011). Er zou sprake kunnen zijn van een begrensde autonomie die kan zorgen voor focus op die gebieden die als kritisch worden beschouwd voor de performance van de operatie. Dit brengt echter ook het gevaar met zich mee dat er alleen nog wordt

13 geëxperimenteerd en getest met innovaties op gebieden die door het management zijn aangewezen. Ondanks de eventuele positieve rol van de begrensde autonomie op de focus wordt verwacht dat de rol van boundary controls beperkt zal zijn bij innovatieprojecten. Door het zetten van strikte limieten op de innovatiescope wordt namelijk verwacht dat het

potentieel van variatie op het gebied van kennis en ervaringen wordt verminderd en daardoor de kansen van innovatie niet volledig worden benut (Bedford, 2015).

Diagnostic control systems

Voorbeelden: doelstellingen/KPI’s, business cases, performance criteria, voortgangsrapportages, evaluaties, beloning, winstgevendheidanalyse.

Enerzijds worden diagnostic controls geassocieerd met een focus op afwijkingen van de standaard, mechanische structuren, sterk gestructureerde communicatiekanalen en efficiency (Henri, 2006). Anderzijds kunnen helder gedefinieerde en gecommuniceerde doelstellingen onzekerheden verminderen en aandacht richten op de gewenste resultaten (McGrath, 2001). Daarmee kan het ook een coördinerende werking hebben en

betrokkenheid stimuleren. Er zou bovendien in enkele onderzoeken bewijs zijn gevonden dat diagnostic controls excessieve innovatie kan beperken en kan zorgen voor focus en structuur om nieuwe kansen succesvol te vervullen (Cameron ,1986; Chenhall & Morris, 1995).

Desalniettemin wordt verwacht dat de onzekerheden die innovatie met zich mee brengt ervoor zorgen dat creativiteit en flexibiliteit vereist zijn en dat slechts beperkt mechanisch kan worden gestuurd a.d.h.v. bijvoorbeeld doelstellingen, performance criteria en

afwijkingsrapportages. De rol van diagnostic controls zal daarmee naar verwachting beperkt zijn en tevens afhankelijk zijn van de complexiteit en onzekerheid van het project.

Interactive control systems

Voorbeelden: (top)management meetings/dialoog, feedback, persoonlijke betrokkenheid management in besluitvorming en nieuwe initiatieven.

Interactive control systems worden beschouwd als positieve controls doordat ze gericht zijn op vooruit kijken, faciliteren en inspireren (Bedford, 2015). Deze vorm van management control wordt in een aantal onderzoeken geassocieerd met een positief effect op de performance in situaties die zich kenmerken door innovatie en verandering (Abernethy & Brownell, 1999; Bisbe & Otley, 2004). Door aandacht vanuit het management voor nieuwe (innovatie)kansen wordt verwacht dat de juiste innovaties op de strategische agenda komen en resources beschikbaar komen voor de projecten die naar verwachting de meeste

voordelen hebben. Daarnaast kan deze vorm van control zorgen voor kennisdeling en het uitdagen van mensen om uit de routines en het status quo te komen, waardoor het potentieel

14 wordt vergroot (Bedford, 2015). Interactive controls zullen daarmee naar verwachting een belangrijke rol hebben bij het managen van innovatieprojecten.

2.2.2 Het innovatieproces

Bij de beschrijving van het Management Control System wordt eveneens rekening gehouden met de verschillende fasen van het innovatieproces. Iedere fase heeft andere kenmerken in termen van mate van onzekerheid, mate van formalisatie en betrokkenheid van andere functies (marketing & sales, productie etc.), wat vraagt om specifieke control benaderingen (Chiesa et al., 2009). In diverse onderzoeken is de ontwikkeling van innovaties over de verschillende fasen opgenomen bij de beschrijving van MCS’s (o.a. Revellino & Mouritsen; 2009, Chiesa et al., 2009; Bisbe & Malagueno, 2015; Perez-Freije & Enkel, 2007). Uit onderzoek van Revellino & Mouritsen (2009) kwam naar voren dat de veelheid van controls verandert gedurende het innovatietraject en zich aanpast aan de innovatie die zich verder ontwikkelt. Controls zijn daarmee echt onderdeel van het innovatietraject en worden toegepast om bepaalde uitdagingen te doorstaan en door te gaan naar de volgende fase. Chiesa et al. (2009) concludeerden dat organisaties hun control systemen in de eerste fasen van het innovatieproces inrichten met slechts beperkte formalisatie en meer nadruk leggen op ‘softe’ variabelen als creativiteit, kennisdeling en betrokkenheid. In de ontwikkelfase zouden processen meer gestructureerd zijn, waarbij gebruik wordt gemaakt van project management tools en kwantitatieve performance metingen. Desondanks is het control systeem niet puur diagnostisch en wordt gezien mogelijke onzekerheden ook veel gebruik gemaakt van periodieke interne meetings. Tenslotte concludeerden Chiesa et al. (2009) dat in de laatste fase van implementatie en commercialisatie processen verder gestructureerd zijn en er meer nadruk ligt op budgetten en financiële output.

In dit onderzoek wordt een aangepast model van het stage-gate process van Cooper (2001) gehanteerd, bestaande uit de vier fasen ideefase, beoordeling, ontwikkelen & testen en implementatie. In elke fase worden een aantal activiteiten uitgevoerd om de innovatie naar de volgende besluitvormingsgate te sturen, met als uiteindelijke doel om tot een succesvolle implementatie te komen. Uit eerder onderzoek blijkt dat 60 procent van de organisaties een stage-gate proces hanteert bij productontwikkeling, waar 21 procent helemaal geen formeel proces hanteerde (Adams-Bigelow, 2004).

In hoofdstuk 2.2.1 zijn op basis van theorie enkele verwachtingen geformuleerd. Kortgezegd werd verwacht dat de positieve/enabling controls meer van toepassing zullen zijn op

innovatie dan de beperkende/coercive controls. Deze verwachtingen, gecombineerd met de beschreven theorieën t.a.v. de verschillende innovatiefasen, resulteren in figuur 2.

15 In latere fasen wordt verwacht dat de veelheid van controls toeneemt en dat deze meer gericht worden op structureren, formaliseren en het aanbrengen van focus. Hiermee wordt verwacht dat het belang van diagnostic controls en boundary controls toeneemt in de latere fasen van het innovatieproces ten koste van beliefs system controls en boundary controls. Beliefs system controls en boundary controls zijn naar verwachting daarentegen met name in de eerste fasen van het innovatietraject van belang door de roep om creativiteit en

kennisdeling.

2.2.3 Rol van de Controller bij innovatieprojecten

De hiervoor beschreven elementen van Management Control Systems hebben voornamelijk betrekking op de structuur van de controlsystemen. Vanuit een control-perspectief lijkt het eveneens van belang de betrokkenheid van Finance te analyseren. In het bijzonder zal in dit onderzoek de rol van de Controller en de manier waarop hij hier invulling aan geeft worden beschreven. Enerzijds is de mogelijke rol van de Controller relevant om te onderzoeken in hoeverre management control activiteiten worden uitgevoerd door het management of door Finance & Control. Anderzijds zou de Controller vanuit zijn of haar positie wellicht

toegevoegde waarde kunnen leveren waardoor de kans op succes van innovaties zou kunnen vergroten.

In de literatuur komt allereerst veelal de tegenstelling terug van een ondersteunende rol of juist een beheersende rol van de Controller. Een van de eerste publicaties over de rol van de Controller komt van Sathe (1983). Volgens hem hebben Controllers twee belangrijke

verantwoordelijkheden, namelijk management helpen in het besluitvormingsproces Figuur 2. Verwachtingen t.a.v. toepassing management controls bij innovatieprojecten a.d.h.v. levers of control (Simons, 1995) en aangepast stage-gate proces (Cooper, 2001)

++ Wordt zeer veel toegepast + Wordt veel toegepast +/- Wordt gemiddeld toegepast - Wordt nauwelijks toegepast -- Wordt niet toegepast

16 (ondersteunend) en zorgen voor accurate informatie door financial reporting en interne controle (control). Jablonsky et al. (1993) komen tot eenzelfde indeling en maken onderscheid in twee soorten rollen:

- Corporate policeman: Controllers moeten ervoor zorgen dat beslissingen op lager niveau in lijn zijn met organisatiedoelen (o.a. efficiency) en focussen zich tevens op compliance; - Business advocates: Controllers zijn voornamelijk gefocust op het assisteren van

managers, bijvoorbeeld bij het implementeren van strategieën.

Er lijkt slechts beperkt onderzoek te zijn naar verklaringen omtrent de rol van de Controller, zeker als het gaat om het thema innovatie. Sathe (1982) beschrijft drie factoren die de betrokkenheid van de Controller beïnvloeden:

1. Kenmerken van de omgeving van de organisatie en de business waarin zij actief is; 2. Kenmerken van het corporate management omtrent verwachtingen, oriëntering en

filosofie. Indien het management bijvoorbeeld meer financieel georiënteerd is zou dit kunnen leiden tot een grotere betrokkenheid van controllers;

3. Kenmerken van de controller zelf omtrent motivatie, persoonlijkheid en

interpersoonlijke relaties met het management. Uit onderzoek van Ten Rouwelaar & Bots (2008) onder Nederlandse Controllers bleek dat persoonlijke kenmerken wel degelijk een rol spelen bij betrokkenheid van Controllers in management.

Hartmann & Maas (2011) proberen de rol van de Controller (business partner vs. corporate policeman) te begrijpen door een relatie te leggen met de impact van onzekerheden en de manier waarop de organisatie het budgettair systeem gebruikt (enabling of juist coercive). In overeenstemming met eerder empirisch onderzoek van Chapman (1998) zagen zij dat ‘enabling budget use’ positief is geassocieerd met een nadruk op de rol van de Controller als business partner, terwijl ‘coercive budget use’ daarentegen positief geassocieerd zou zijn met een hogere nadruk op de rol als corporate policeman. Daarnaast vonden Hartmann & Maas (2011) echter ook een positieve associatie tussen ‘enabling budget use’ en de rol van Controllers als corporate policemen. Hiermee wordt gesuggereerd dat een minder strak gebruik van budgetten zou worden gecompenseerd door een sterkere focus van Controllers op het voorkomen van opportunisme door managers.

De rol van de Controller lijkt daarmee gerelateerd te zijn aan de structuur van het

management control systeem en net als bij de theorie over management control geeft ook de theorie over de rol van de Controller een tweedeling tussen enerzijds ondersteuning

(enabling) en anderzijds beheersing (coercive). Om de rol van de Controller te kunnen linken aan de structuur van het management control systeem, in dit onderzoek gebaseerd op de

17 levers of control, zal allereerst op basis van eerder onderzoek gekeken worden op welke gebied Controllers een bijdrage kunnen leveren als het gaat om innovatie. Een aantal onderzoekers hebben hier in het verleden aandacht aan besteed. Rabino (2001) heeft onderzoek gedaan naar de bijdrage van management accountants (Controllers) in productontwikkelingsteams. Volgens hem zouden management accountants parameters kunnen zetten op het gebied van prijs, kwaliteit en functionaliteit en zouden zij een rol kunnen spelen d.m.v. constante monitoring en het zorgen voor tijdige evaluaties en

feedback. Management accountants zouden als lid van ontwikkelingsteams op de volgende gebieden kunnen bijdragen:

1. Creëren van kosten discipline;

2. Zorgen voor informatie om tot meer gebalanceerde productbesluiten te komen. Betrokkenheid van management accountants zou voor een bredere focus en perspectief kunnen leiden (niet alleen gefocust op product features);

3. Verbeteren van het concurrerend vermogen en de marktpositie.

Volberda (2008) ziet voor Controllers een rol als aandrijver van innovatie door teams en netwerken te voorzien van de juiste informatie en cijfers. Volgens hem is de Controller een kenniswerker met kennis van primaire processen, data en informatie en kan hij of zij van daaruit een belangrijkere rol vervullen.

In een rapport van het Chartered Global Management Accountant (2013) wordt de rol van Finance beschreven bij het vergroten van het innovatief vermogen van ondernemingen. Finance zou volgens dit rapport op vijf belangrijke gebieden kunnen bijdragen:

1. Een innovatieve mindset creëren: zorgen voor incentives om innovatie aan te moedigen en resources beschikbaar stellen. Innovaties in de eerste fase(n) zouden een andere mindset vragen om het proces niet onnodig vroegtijdig stop te zetten; 2. Het creatieve proces respecteren en koesteren: meer flexibel en tolerant zijn voor

falen doordat innovatie geen voorspelbare standaard resultaten kent. Daarnaast het genereren van ideeën afscheiden van accounting druk en de dagelijkse business. In latere fasen zouden meer tighter controls gebruikt kunnen worden;

3. Business partners helpen om uiteindelijk tot winstgevende innovaties te komen: Finance zou kunnen zorgen voor focus op kosten en efficiency. Daarnaast is Finance betrokken bij het alloceren van resources en het verzorgen van financiering;

4. Juiste metrics toepassen bij juiste fase van het innovatieproces: Finance kan

meehelpen om tot een goed werkbaar stage-gate proces te komen met verschillende besluitvormingscriteria per innovatiefase;

18 5. Een gebalanceerde kijk op risico’s toepassen: door de risicobereidheid vast te stellen

en af te wegen zou men beter in staat zijn goed geïnformeerde besluiten te nemen die innovatie ondersteunen, waarbij key-risk indicators kunnen worden toegepast.

Uit bovenstaande theorie kan geconcludeerd worden dat Controllers een bijdrage kunnen leveren door het verzorgen van de juiste informatie en cijfers om tot betere besluitvorming te komen en door focus op kosten en doelstellingen te creëren. Hieronder zullen de

verwachtingen t.a.v. de rol van Controllers bij innovatieprojecten worden beschreven. Deze verwachtingen worden in figuur 3 samen met de verwachte structuur van het Management Control Systeem gepresenteerd.

Figuur 3. Verwachtingen t.a.v. MCS’s en rol van de Controller bij innovatieprojecten a.d.h.v. levers of control (Simons, 1995) en aangepast stage-gate proces (Cooper, 2001)

Verwacht wordt dat Controllers slechts beperkt actief zijn op het gebied van beliefs systems, hooguit door creativiteit en innovatie aan te moedigen. Ten aanzien van interactive controls zal onderzocht worden in hoeverre Controllers als business partners inhoudelijk sparren met medewerkers van een innovatieafdeling en of Controllers betrokken zijn bij dialoog- of feedbacksessies van het management of directie. Controllers zouden door te sparren met Innovatiemanagers en deel te nemen aan meetings de verantwoordelijken voor innovatie kunnen uitdagen en feedback kunnen geven om tot winstgevende innovaties te komen. Enerzijds zou de Controller als kenniswerker met kennis van primaire processen, data en informatie (Volberda, 2008) hier een rol in kunnen spelen. Anderzijds vraagt innovatie om

Rol van de Controller: + Sterke betrokkenheid bij control lever +/- Gemiddeld betrokken bij control lever - Niet/nauwelijks betrokken bij control lever

19 flexibel en tolerant te zijn voor falen en innovaties door Finance ook niet onnodig vroegtijdig gestopt moeten worden (CGMA report, 2013). Controllers zijn over het algemeen wel

veelvuldig betrokken op het gebied van het opzetten en monitoren van doelstellingen (KPI’s), voortgangsrapportages en evaluaties. Daarmee zouden Controllers actief betrokken zijn bij diagnostic control systems. Echter, zoals eerder beschreven wordt verwacht dat deze diagnostic controls slechts in latere fasen van innovatieprojecten van belang zullen zijn, waarmee Controllers naar verwachting ook in deze latere fasen worden betrokken. Ook voor boundary controls geldt dat deze naar verwachting pas in latere fasen aan relevantie

toenemen. Ten aanzien van de control van controllers op het gebied van boundary controls kan voornamelijk gedacht worden aan het opstellen en monitoren van budgetten, procedures en beoordelingscriteria. Op deze manier kan de focus op kosten en winstgevendheid worden vergroot en kan het innovatieproces beter beheersbaar blijven.

2.3 Invloed verklarende variabelen op het design van MCS’s

Om het ontwerp van MCS’s bij het thema innovatie te kunnen begrijpen is het relevant te onderzoeken wat volgens de literatuur bepalende factoren zijn bij het design. Deze gedachtegang volgt de zogenaamde ‘contingency theory’. De ‘contingency’ benadering veronderstelt dat er geen uniform hanteerbare, beste MCS voor alle ondernemingen bestaat, maar dat deze systemen zouden moeten worden verbonden aan de omstandigheden waar deze ondernemingen mee te maken hebben (Otley, 1980). De selectie van de ‘contingency’ variabelen is grotendeels gebaseerd op het managen en beheersen van onzekerheden en volatiliteit. Verwacht wordt dat verschillende vormen van onzekerheden en volatiliteit kunnen zorgen voor verschillende invullingen van management control. Variabelen die in dit verband worden onderzocht zijn: afhankelijkheid van derden (co-innovatie), omgevingsdynamiek, ondernemerschap en projectcomplexiteit & onzekerheid. Daarnaast zal in overeenstemming met het levers of control framework van Simons (1995) ook de impact van strategie op het design van MCS’s worden onderzocht. Dit onderzoek volgt ten slotte de categorisatie van Abdel-Kader & Luther (2008) en Haustein et al. (2014). Daar waar Abdel-Kader & Luther (2008) bij de derde categorie spreken over ‘processing characteristics’ en Haustein et al. (2014) over ‘innovation related characteristics’, wordt deze categorie als gevolg van de gekozen onderzoekseenheid in dit onderzoek aangepast naar projectkenmerken. Op deze manier ontstaan drie niveaus van verklarende factoren: extern, organisatie en project.

2.3.1 Extern: afhankelijkheid van derden (co-innovatie)

Onderzoek toont aan dat bedrijven met een uitgebreid netwerk van externe bronnen innovatiever zijn dan bedrijven met geen of slechts een beperkt netwerk (Bjork &

20 Magnusson, 2009; Powell et al. 1996). De betrokkenheid van bijvoorbeeld leveranciers brengt echter ook extra coördinatie, onzekerheden en informatiestromen met zich mee. Daarmee ontstaan meer uitdagingen om het innovatieproces te beheersen.

Binnen elk type samenwerking en elke fase van het innovatieproces kunnen ondernemingen beschikken over middelen/controls om het proces te coördineren en onzekerheden te

verminderen, zoals door middel van meetings, checklists, audits, mijlpalen en training. Waar in eerdere onderzoeken juist het belang van vertrouwen en informele controls werden benadrukt, onderstrepen Smets & Van Oorschot (2013) juist het belang van formele controls. Volgens hun onderzoek blijkt het investeren in formele controls, voornamelijk ‘process

controls’, het meest efficiënt en effectief te zijn als het gaat om het coördineren van de betrokkenheid van leveranciers bij productontwikkeling. Ook Vlaar et al. (2007) komen met eenzelfde propositie door te stellen dat een hogere mate van formalisatie het managers vergemakkelijkt het gedrag van hun partners te interpreteren in latere ontwikkelingsfasen. Formalisatie leidt daarbij tot duidelijkheid omtrent verwachtingen, definities en de manier waarop de activiteiten worden gecoördineerd en beheerst (Mayer & Argyres, 2004).

Verwacht wordt dat betrokkenheid en afhankelijkheid van meerdere partijen zorgt voor een grotere roep om structuur en coördinatie, in de vorm van interactive controls (bijv. frequente meetings). Indien doelen en verwachtingen meer bekend zijn wordt verwacht dat formele, diagnostic controls als targets en beloning kunnen worden toegepast. Eveneens zouden beliefs systems van toepassing kunnen zijn als het gaat om het creëren van een gevoel van wederzijds vertrouwen tussen de betrokken partijen en gezamenlijke waarden.

2.3.2 Extern: omgevingsdynamiek

Bij de rol van management control in het managen van onzekerheden kan onder andere gedacht worden aan onzekerheden voortkomend uit de omgeving waar een organisatie zich in bevindt. De onzekerheid van de omgeving (environmental uncertainty) is door meerdere onderzoekers als belangrijke ‘contingency variabele’ erkend (o.a. Chenhall, 2003; Haustein et al., 2014). Volgens Haustein et al. (2014) is R&D een functioneel gebied met hoge omgevingsonzekerheden en kunnen voordelen worden behaald met het gebruik van de juiste combinatie van controls. Zij gebruiken daarbij de classificatie van Merchant & Van der Stede (2012) en stellen o.a. dat hoge omgevingsonzekerheid positief is geassocieerd met results, personnel en cultural controls en negatief is geassocieerd met action controls. Ook Perez-Freije & Enkel (2007) stellen dat innovatie control systems verschillen op basis van de contingent industrie dynamiek. Zij gebruiken daarbij de door Fine (1998) omschreven term ‘industry clockspeed’ om de snelheid van productverandering, organisaties en

21 development’ strategie bepaalt (Carrillo, 2005). MCS’s van bedrijven in snel veranderende industrieën (high-clockspeed) zouden meer gericht zijn op het ondersteunen van creativiteit, terwijl control systems in langzaam veranderende industrieën (low-clockspeed) juist gericht zouden moeten zijn op het vergroten van de resource efficiency (Perez-Freije & Enkel, 2007). Daarmee wordt verwacht dat in dynamische omgevingen meer nadruk wordt gelegd op positieve vormen van control (beliefs systems & interactive control systems) en in minder dynamische omgevingen juist meer negatieve vormen van control (boundary control systems & diagnostic control systems).

2.3.3 Organisatie: innovatiestrategie

De omgevingsdynamiek waar bedrijven mee te maken hebben is veelal gerelateerd aan de door deze bedrijven toegepaste strategie. De invloed van strategie op management control komt nadrukkelijk naar voren in het levers of control framework van Simons (1995). Hij beschrijft ‘business strategy’ als de manier waarop je als bedrijf concurreert en jezelf positioneert ten opzichte van concurrenten. Strategie vormt de kern van het framework en het proces van strategie formulering en implementatie vraagt een balans van de vier levers. In dit onderzoek zal worden gefocust op de invloed van de bedrijfsstrategie op innovatie.

Allereerst bepaalt de strategie veelal de gebieden waarin innovatie wordt gezocht en de technologieën waar het bedrijf zich op focust. Daarmee vormt dit een soort toetsingscriterium voor innovaties. Daarnaast zou de strategie volgens de literatuur ook van invloed zijn op de manier waarop het Management Control Systeem wordt ingericht. Uit onderzoek van Gordon & Narayanan (1984) kwam bijvoorbeeld naar voren dat bedrijven die een ‘prospector’

strategie (concurrentievoordeel door innovatie en groei) volgden diverse control systemen in een significant hogere mate gebruikten dan bedrijven die een ‘defender’ strategie volgden. Haustein et al. (2014) beschouwen strategie als een belangrijke contigent variabele als het gaat om het ontwerp van MCS’s bij innovatie en maken daarbij onderscheid tussen

‘differentiation’ en ‘cost leadership’. Differentiation behelst het aanbieden van unieke

producten met nadruk op marketing en onderzoek en daarmee veelal productinnovatie. Cost leadership is gebaseerd op standaardisatie tegen lage prijzen, met een nadruk op

kostenreductie, bijvoorbeeld door procesinnovaties. Ondernemingen zouden ook beide strategieën kunnen nastreven. Cost leaders maken meer gebruik van ‘cost controls’ om kosten te monitoren en leggen de nadruk op controls die de efficiency verhogen en problemen oplossen (Miles & Snow, 1978; Dent, 1990; Langfield-Smith, 1997). Daarmee zullen cost leaders naar verwachting tevens meer boundary en diagnostic controls hanteren dan differentiators, waar men behoefte heeft aan flexibiliteit. Differentiators die minder

22 intensief gebruik maken van budgettaire controls zouden meer effectief zijn (Govindarajan, 1988; Govindarajan & Fisher, 1990).

Volgens Chenhall et al. (2011) is de noodzaak te innoveren groter bij bedrijven die een ‘prospector’ of ‘differentiation’ strategie voeren. Zij kwamen eveneens tot de conclusie dat ondernemingen die een ‘differentiation’ strategie volgen vragen dat interne communicatie en besluitvorming meer organisch zijn om zo de diversiteit en complexiteit te kunnen managen. Daarnaast vragen ‘differentiators’ ook om formele controls doordat zij kunnen helpen het totale portfolio aan producten te integreren en kunnen assisteren bij het managen van onderlinge afhankelijkheden in het productaanbod.

2.3.4 Organisatie: ondernemerschap

De mate van ondernemerschap van een onderneming komt veelal voort uit de

omgevingsdynamiek en de gevoerde strategie. Ondernemerschap wordt daarbij gedefinieerd als de op bedrijfsniveau algemene en blijvende denkrichting of neiging om gedrag te

vertonen dat leidt tot verandering in de organisatie of de markt (o.a. Lumpkin & Dess, 1996). Ondernemende bedrijven zijn meer dynamisch, flexibel en in staat om te profiteren van nieuwe kansen wanneer deze zich voordoen (Morris et al., 2008).

Goodale et al. (2010) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen ‘corporate entrepreneurship’ en innovatie performance en wat daarbij de invloed is van operations control (risico en proces controls). Zij toonden aan dat ondernemerschap en control gezamenlijk een significante impact hebben op innovatie performance. Daarbij werd het belang onderstreept van verschillende control activiteiten op het gebied van het

aanmoedigen, richting geven, beperken en verbieden van bepaald innovatief gedrag en initiatieven in relatie tot de organisatiedoelstellingen. Hieruit blijkt dat niet al het

ondernemend gedrag goed is voor de organisatie en dat (formele) controls een positieve rol kunnen vervullen.

Bisbe & Malagueno (2015) richtten zich in hun onderzoek op de relatie tussen management control en de verschillende innovatiefasen, via ‘entrepreneurial orientation’ (EO). Kenmerken van EO zijn de neiging om risico te nemen en de mate van pro-activiteit als het gaat om het najagen van nieuwe kansen. Bisbe & Malagueno (2015) kwamen tot de conclusie dat MCS’s elke fase van het innovatieproces beïnvloeden, waarbij de significantie en de richting van de relatie afhang van de mate van ondernemerschap. Zo bleek in de eerste innovatiefase waarin creativiteit van belang is dat deze bij een hoge mate van ondernemerschap kan worden ondersteund door ‘value (beliefs) systems’, terwijl bedrijven met een meer

conservatieve benadering positief geassocieerd worden met ‘interactive control systems’. De rol van ‘diagnostic control systems’ (DCS) zou beperkt zijn doordat deze gericht zijn op het

23 nastreven van voorgedefinieerde doelen en het sturen op standaarden, terwijl innovatie meer te maken heeft met onzekerheden en de integratie van complexe kennis.

2.3.5 Project: complexiteit & onzekerheid

In de literatuur worden verschillende termen gehanteerd om de relatie tussen

projectonzekerheden, MCS’s en innovatiesucces te beschrijven, zoals technologische onzekerheid (Poskela & Martinsuo, 2009), exploratieve versus exploitatieve innovaties (Ylinen & Gullkvist, 2014; Bedford, 2015), radicale versus incrementele innovaties (Chiesa et al., 2009), mate van innovativiteit (Salomo et al., 2007) en technologische complexiteit (Haustein et al., 2014). Volgens Salomo et al. (2007) zorgt een hogere innovativiteit, gemeten als mate van verandering, voor grotere onzekerheden. Enerzijds kunnen project planning en risico planning als control tools bijdragen aan het managen van deze

onzekerheden. Anderzijds heb je in deze projecten te maken met beperkte informatie en hoge kosten van informatie. Hierdoor wordt de relatie onduidelijk, maar erkent men de rol van projectonzekerheden bij het besturen en beheersen van innovatie.

Ylinen & Gullkvist (2014) maken onderscheid in exploratieve en exploitatieve innovaties en mechanische en organische controls. Mechanische controls zijn hier geformaliseerde, gestandaardiseerde werkprocedures en routines, zoals gedisciplineerde planning.

Organische controls zijn flexibeler en kunnen bestaan uit informele communicatie of vrije flow van informatie. In het onderzoek zagen zij dat project managers in de basis meer kiezen voor organische controls, met name in exploratief onderzoek wat via een hogere mate van

innovativiteit leidt tot een betere performance van het project. Een andere conclusie is in lijn met een eerdere bevinding van Lewis et al. (2002). Zij stellen dat het managen van

spanningen tussen flexibiliteit en discipline de sleutel is tot betere project performance, waarbij gepleit wordt voor een mix van organische en mechanische vormen van control. Chiesa et al. (2009) onderzochten het gebruik van bepaalde control benaderingen over de verschillende innovatiefasen bij radicale en incrementele innovatieprojecten. Zij concluderen dat radicale innovaties als gevolg van onzekerheden meer diversiteit in MCS’s vragen. Ten eerste zorgen radicale innovaties voor meer onzekerheden, waarop managers reageren door meer boundary en interactive controls toe te passen, bijvoorbeeld door de frequentie van interne meetings te verhogen. Ten tweede hebben radicale innovaties meer impact op het bedrijfsimago en marketingstrategieën, waardoor top management en project managers meer aandacht besteden aan culturele aspecten en verandermanagement (beliefs systems). Tenslotte kennen incrementele projecten minder onzekerheid, waardoor meer

geformaliseerde control systems en kwantitatieve indicatoren gebruikt kunnen worden (diagnostic controls). Deze bevindingen sluiten aan met onderzoek gedaan door Bedford

24 (2015). Hij concludeerde dat interactive control is geassocieerd met verhoogde performance voor bedrijven die zich bezig houden met exploratieve innovatie en juist niet bij exploitatieve innovatie. Boundary controls en diagnostic controls daarentegen zouden onafhankelijk gerelateerd zijn aan performance bij exploitatieve innovatie.

2.4. Theoretisch model

Het doel van dit onderzoek is om te begrijpen hoe management control kan bijdragen aan het succes van innovatieprojecten. Management control behelst in dit onderzoek enerzijds het Management Control Systeem (structuur) en anderzijds de manier waarop de Controller invulling geeft aan een mogelijke rol. Daartoe is het relevant om te onderzoeken welke variabelen invloed hebben op het ontwerp van Management Control Systemen bij het thema innovatie. De onderzoeksvraag wordt als volgt omschreven:

Hoe kan management control bijdragen aan het succes van innovatieprojecten en wat is hierbij de rol van de Controller?

Om tot een antwoord op deze onderzoeksvraag te komen wordt een conceptueel model gehanteerd waarin de eerder in dit hoofdstuk beschreven onderdelen grafisch zijn weergegeven (figuur 4). Het model vormt de fundering voor de analyse van het

caseonderzoek. Onderzocht wordt hoe de structuur van management control systemen en de rol van de Controller verklaard kunnen worden aan de hand van een aantal

geformuleerde verwachtingen vanuit de theorie. Hieronder zal nader worden ingegaan op het nog niet behandelde begrip innovatiesucces.

25

Innovatiesucces

Om de effecten te analyseren van het gebruik van diverse controls en de rol van de

Controller zal de mate van succes van de innovatieprojecten als afhankelijke variabele in dit onderzoek worden betrokken. Doordat objectieve financiële data voor de cases naar

verwachting niet aanwezig zal zijn wordt gebruikt gemaakt van subjectieve beoordeling door de ondervraagden. Ondanks mogelijke negatieve effecten van subjectieve zelfbeoordeling heeft eerder onderzoek aangetoond dat subjectieve zelfbeoordeling van performance door managers sterk gecorreleerd is met objectieve performance metingen (o.a. Shields et al., 2000). In de literatuur zijn een aantal benaderingen toegepast om de uitkomsten van innovatie(projecten) te beoordelen, veelal gericht op project efficiency en/of bredere

performance criteria. Nadeel van brede performance dimensies (product, markt, financieel) is dat ze moeilijk te definiëren zijn en slechts beperkt vergelijkbaar zijn tussen verschillende projecten. Bonner et al. (2002) beoordelen innovatieprojecten op basis van project efficiency en de overall tevredenheid met de performance van het team. Project efficiency is daarbij gedefinieerd als de mate waarin de planning, het budget en de performance doelstellingen zijn behaald. In dit onderzoek wordt deze benadering van Bonner et al. (2002) toegepast om innovatiesucces te operationaliseren. De Managers en Controllers beoordelen zelf de

efficiency van het project. Daar waar mogelijk wordt dit ondersteund met data verkregen uit desk research.

26

3. O

3.1 Onderzoeksdoel & methode

Doel van dit onderzoek is om te begrijpen op welke manier innovatieprojecten worden bestuurd en beheerst en wat de rol van de Controller hierin is. Daarbij wordt specifiek gefocust op Nederlandse netbeheerders en wordt getracht een relatie te leggen tussen de wijze van besturing en beheersing en het uiteindelijke succes van innovatieprojecten. Het onderzoek moet uiteindelijk leiden tot beantwoording van de in hoofdstuk 2.4 beschreven onderzoeksvraag.

Doordat het gaat om gebeurtenissen uit het verleden en ervaringen van personen zal geen exacte nauwkeurigheid worden nagestreefd in dit onderzoek. Daarentegen zal getracht worden een bepaalde dynamiek te schetsen als het gaat om de manier waarop management control en de rol van de Controller is ingevuld. In hoofdstuk 2 zijn een aantal

kenmerken/controls benoemd van de Levers of Control in relatie tot innovatie en de rol van Controllers. De aanwezigheid van deze kenmerken zal in de praktijk worden getoetst om zo een beeld te kunnen schetsen van de focusgebieden (Levers) gedurende de projecten. Om de rol van management control en de Controller te kunnen beschrijven en begrijpen is kwalitatief onderzoek op basis van case-studies het meest geschikt. Case-studies zijn volgens Yin (1994) geschikt voor het beantwoorden van hoe- en waarom-vragen, specifiek als het gaat om actuele gebeurtenissen waar de onderzoeker weinig controle over heeft. Het betreft daarmee een exploratief onderzoek, gericht op het begrijpen van datgene wat in de praktijk wordt aangetroffen.

3.2 Methoden van dataverzameling

Bij de selectie van de te onderzoeken cases is allereerst gekeken naar

organisatiekenmerken. Om enige vergelijkbaarheid te creëren zijn organisaties uit dezelfde sector benaderd om deel te nemen in het onderzoek, in dit geval netbeheerders. Naast contacten bij mijn eigen werkgever (Reggefiber/KPN) is contact gezocht met medewerkers van innovatieafdelingen bij andere netbeheerders (Enexis, Vitens, Alliander). Zij zijn

benaderd om deel te nemen, waarbij afstemming heeft plaatsgevonden welk innovatieproject in aanmerking zou komen op basis van enkele projectkenmerken, te weten: voldoende omvang (tijdsduur/impact), voldoende ver gevorderd stadium (in implementatie of afgerond)

27 en relatie met aanleg of beheer van ondergrondse netwerken. In overleg met betrokken medewerkers van deze netbeheerders zijn uiteindelijk onderstaande projecten geselecteerd:

- Reggefiber: nieuwe FTU (glasvezelaansluitpunt) - Enexis: Smart Cable Guard

- Vitens: Intelligente watervoorziening (sensoren en real-time data) - Alliander: Live Mains Insertion

In hoofdstuk 4 wordt o.a. per case een korte beschrijving van deze innovatieprojecten gegeven, waarbij wordt ingegaan op de aanleiding en het doel van de innovatie. In dit kwalitatief onderzoek is gekozen voor het afnemen van interviews om zodoende meer

detailinformatie te vergaren over het hoe en waarom bij het managen van innovatieprojecten. Door per case een interview af te nemen met zowel een betrokken medewerker van een innovatieafdeling (innovatiemanager, innovator, ontwikkelaar) als een Controller wordt getracht ervaringen van beide partijen op te nemen in het onderzoek. De bevindingen van beide personen worden daarmee met elkaar geconfronteerd om een volledig beeld te verkrijgen. Ten aanzien van het type interview is in dit onderzoek gekozen voor

semigestructureerde interviews om zodoende flexibiliteit te behouden en in te kunnen spelen op de onderzoekssituatie en de ontvangen informatie. De volgende functionarissen zijn geïnterviewd:

- Reggefiber: Dienst- en Netwerkontwikkelaar en Business Controller - Enexis: Innovator en Financial Controller

- Vitens: Manager Innovatie en Controller

- Liander: Innovatiemanager en Business Controller

Voorafgaand aan de interviews is een lijst met interviewvragen opgesteld die als leidraad heeft gediend voor de gesprekken. Het merendeel van de vragen zijn gesteld aan zowel de betrokken innovatiemedewerker als de controller. De interviewvragen zijn voorafgaand aan ieder interview verwerkt in een case-study protocol dat is opgenomen in bijlage 1. De interviews hebben ca. 1 tot 1,5 uur geduurd, waarbij gebruik is gemaakt van

geluidsopnames. Na afloop van de interviews zijn (woordelijke) transcripten gemaakt om zodoende een case-study database te creëren. Vervolgens heeft codering plaatsgevonden om uiteindelijk tot onderzoeksresultaten te komen. Naast het interviewen van meerdere personen is waar mogelijk gebruik gemaakt van andere bronnen van onderzoek, te weten presentaties, plannen en evaluaties. De documenten voor deze desk research zijn

28

4. O

In dit hoofdstuk worden de bevindingen vanuit het praktijkonderzoek beschreven. De vier cases worden ieder afzonderlijk behandeld en kennen de volgende opbouw:

- Casebeschrijving

- Beschrijving Management Control Systeem (structuur) - Beschrijving van de rol van de Controller

- Beschrijving van de invloed van bepalende variabelen op het MCS. - Beoordeling van het succes van het project.

4.1 Case 1: Fiber Termination Unit (FTU) Reggefiber/KPN

Casebeschrijving

Reggefiber houdt zich sinds haar oprichting in 2005 bezig met aanleg, beheer en exploitatie van Fiber-to-the-Home (FttH) glasvezelnetwerken en is inmiddels 100% eigendom van KPN. Als onderdeel van een programma om de investeringskosten per aansluiting te verlagen is een innovatietraject geïnitieerd om een nieuw glasvezelaansluitpunt (Fiber Termination Unit; FTU) te ontwikkelen. Naast voordelen op het gebied van Capex is ook gekeken naar

kostenvoordelen in de keten en technische eigenschappen, te weten de afmetingen van de FTU, het doe-het-zelf geschikt zijn voor afnemers en het installatiegemak. De FTU wordt gebruikt door Actieve Operators (afnemers), die uiteindelijk eigen (actieve) apparatuur toevoegen t.b.v. diensten voor de consument. Na het uitvoeren van een Request For Proposal (RFP) en leveranciersselectie is eind 2013 besloten een ontwikkeltraject op te starten met een leverancier. De inmiddels ontwikkelde FTU wordt momenteel

geïmplementeerd en gaat naar verwachting in Q2 2016 volledig in productie. In het kader van dit onderzoek zijn interviews afgenomen met een Dienst- en Netwerkontwikkelaar die betrokken was bij dit traject en met de toenmalige Business Controller Operations.

In figuur 5 wordt de dynamiek van het Management Control Systeem en de rol van de Controller in het project grafisch weergegeven, gebaseerd op het Levers of Control

framework. Tevens is hierin de aanwezigheid van de verklarende variabelen gepresenteerd. Hierna zal achtereenvolgens worden ingegaan op de structuur, de rol van de Controller, de invloed van de verklarende variabelen en de beoordeling van het succes van het project.

29

Figuur 5. Onderzoeksresultaten project Nieuwe FTU Reggefiber Management Control Systeem (structuur)

De tabel in bijlage 2 bevat een gedetailleerde beschrijving van het Management Control Systeem van de nieuwe FTU. Op basis daarvan is in de linker grafiek van figuur 5 de invloed van de vier levers over de innovatiefasen grafisch weergegeven. De Dienst- en

Netwerkontwikkelaar en de Business Controller geven beide aan dat de betrokkenheid van management en directie gedurende het traject groot was. Voor hen was dit een belangrijk project met strategische impact en bovendien was het voor hen tastbaar. Daarnaast hebben ook veel interactieve sessies plaatsgevonden met afnemers (Actieve Operators) en de leverancier. De invloed van interactive controls is, zoals te zien in figuur 5, dan ook groot. De hoge mate van betrokkenheid van directie wordt als prettig ervaren, omdat het daardoor leefde en tevens feedback werd ontvangen. De betrokkenheid zorgde echter ook voor veel vragen, waardoor men een aantal keer weer terug moest in het proces. Deels zou dit het gevolg zijn van onvoldoende vastlegging en deels door twijfels vanuit de directie. De Dienst- en Netwerkontwikkelaar zegt daarover het volgende:

“Hoe vaak ik wel niet allerlei zaken heb moeten presenteren, elke keer weer hetzelfde. Ze wilden echt zekerheid als het gaat om dat ding wat we nu maken; hebben we dat ook daadwerkelijk nodig? Daar kwam elke keer twijfel over en dat heeft ook voor de vertraging gezorgd en ervoor gezorgd dat we niet mooi de processen konden volgen die we wel hebben”.

30 Daarnaast is in dit innovatieproject een grote rol weggelegd voor doelstellingen en criteria. Zowel de Dienst- en Netwerkontwikkelaar als de Business Controller geven aan het prettig te vinden dat dergelijke richtlijnen er zijn aan het begin van het traject en dat ze gezamenlijk zijn opgesteld. Deze richtlijnen waren echter niet altijd even duidelijk. De kostendoelstelling is gedurende het traject door directie aangepast en er is vooraf geen planning meegegeven t.a.v. de verwachte implementatieperiode. Bovendien was er geen projectbudget, waardoor evaluatie en beoordeling van het project bemoeilijkt wordt. De Dienst- en

Netwerkontwikkelaar geeft aan liever in een eerder stadium een heldere kostendoelstelling en planning mee te krijgen vanuit het management en directie. Daarentegen zou er volgens hem binnen deze doelstellingen en richtlijnen ruimte moeten zijn voor de partijen om tot de beste oplossing te komen:

“Ik denk dat je dingen als keuze voor de partijen moet neerleggen, dus niet als uitgekristalliseerd iets. Dat werkt niet. Als je zegt: we zijn dit van plan, wat vinden jullie daarvan? Dat brengt wat

onzekerheid met zich mee maar het zorgt er wel voor dat je het goede krijgt. Als je het heel strikt aan zou pakken is het denk ik niet de goede manier. Onzekerheid is hier juist wel een beetje goed”.

Daarmee zijn er signalen dat men bij de start behoefte zou hebben aan richtlijnen, o.a. op het gebied van planning, die als boundary controls geclassificeerd kunnen worden. De toepassing van deze boundary controls was zoals in figuur 5 te zien in de eerste fasen beperkt en nam in latere fasen toe. Dit kwam voort uit de druk vanuit de directie om de nieuwe FTU samen met een andere techniek snel te implementeren. Daarnaast zou deze druk te maken kunnen hebben met de door de Dienst- en Netwerkontwikkelaar vermelde cultuur die gericht is op ‘gewoon doen’, waardoor er relatief minder tijd en focus zou zijn voor de laatste fase van ontwikkeling. Tenslotte lijken er niet of nauwelijks elementen van beliefs systems te zijn toegepast om mensen te inspireren en te motiveren.

Rol van de Controller

Het ontbreken van een projectbudget en externe uitgaven gedurende het ontwikkeltraject heeft invloed gehad op de rol van Control. Deze rol is daardoor niet of nauwelijks gericht op het volgen en rapporteren van de projectkosten. De rol van de Business Controller heeft daarentegen meer betrekking op het bewaken en rapporteren van de voortgang in periodieke managementletters en reviews. Daarnaast geeft hij aan in het begintraject mee te hebben gedacht en is hij op aanvraag betrokken geweest bij business cases, zoals bij het wel of niet toevoegen van een extra onderdeel (loopcover) aan de FTU. Dit beeld komt naar voren wanneer de Business Controller werd gevraagd naar de toegevoegde waarde in dit project:

31

“Ik heb toegevoegde waarde geleverd bij die loopcover om te kijken moeten we dat doen of niet? Een soort signalerende functie in het volgen van het project zelf en misschien in het begintraject meedenken en brainstormen: waar moeten we aan denken, wat zijn de eisen en wensen, welke partijen moeten we benaderen? Misschien dat traject”.

De Dienst- en Netwerkontwikkelaar geeft aan dat de rol van Control relatief beperkt is doordat het project financieel gezien niet echt complex was en veel voordelen bovendien ‘zacht’ zouden zijn, zoals een kleiner en beter uiterlijk, hogere acceptatie en meer

mogelijkheden voor Marketing & Sales. Daarbij geeft hij aan dat Control meer toegevoegde waarde zou kunnen leveren bij financiële analyses en business cases:

“Control zou ons daarin goed kunnen ondersteunen. Je kunt het onderbouwen door middel van control. Dat doen we te weinig.[……] Nu is ergens een weg ingeslagen zonder Control daarvoor te benaderen, maar achteraf was het beter geweest om ze wat eerder in te schakelen, om ze er wat dichter bij te betrekken”.

Waar de Dienst- en Netwerkontwikkelaar met name de financiële toegevoegde waarde benadrukt ziet de Business Controller, voornamelijk in het begintraject, vanuit zijn kennis en positie ook een inhoudelijke rol weggelegd bij innovatieprojecten:

“Ik denk misschien het beginstukje wel, omdat een Controller vaak wel het totaalplaatje in beeld kan brengen. Makkelijker dan de rest. Waar moeten we allemaal aan denken als we een nieuwe FTU implementeren? Die heeft vaak een helicopterview over verschillende domeinen, kan een breder blikveld werpen op een stukje techniek, maar ook de klantimpact, financiële impact, procesimpact”.

De rol van de Controller, combinerend met het levers of control framework, leidt tot onderstaande bevindingen die in grafiek 5 reeds grafisch zijn weergegeven.

- Beliefs systems: de Business Controller geeft aan niet betrokken te zijn geweest bij het stimuleren van de innovatie of nieuwe ideeën en hier ook niet naar te zijn gevraagd. De minimale focus op beliefs systems in dit project komt daarmee ook terug in de rol van de controller.

- Interactive control systems: op aanvraag is de Business Controller betrokken geweest bij meedenken over het wel of niet toevoegen van een loopcover en het

onderbouwen van deze keuze. Daarnaast geeft hij aan in het begintraject mee te hebben gedacht over de aanpak en te hebben gebrainstormd over eisen, wensen en partijen. In de laatste fase van het project heeft de Business Controller geadviseerd omtrent de uitfasering van de oude FTU’s op het gebied van aantallen.