Case 4: Smart Cable Guard Enexis

Casebeschrijving

Netbeheerder Enexis verzorgt de distributie van stroom en gas in Noord-, Oost- en Zuid- Nederland. Voorheen kende het bedrijf een reactief systeem als het gaat om storingen in het elektriciteitsnet. Enexis moest namelijk van haar klanten vernemen dat er zich ergens in het net een storing voordeed. Circa 15 jaar geleden is in samenwerking met een aantal experts van andere netbeheerders het idee ontstaan om onderzoek te doen naar apparatuur die het mogelijk zou maken de conditie van elektriciteitskabels inzichtelijk te maken. Vijf jaar later lukte het studenten van de TU Eindhoven een werkend prototype op te leveren, waarna een consortium is opgericht om een toepasbare oplossing te ontwikkelen, bestaande uit Enexis, Alliander, DNV-GL (voorheen KEMA) en Locamation. Het te ontwikkelen apparaat kende de naam Smart Cable Guard en moest enerzijds leiden tot het voorkomen van storingen door vroegtijdige identificatie en lokalisatie van fouten en anderzijds tot het verkorten van de onderbrekingsduur door snellere foutplaatslokalisatie. Het traject kent globaal drie periodes van vijf jaar; onderzoek (i.c.m. TU Eindhoven), prototype ontwikkeling en volwassen maken van het prototype. In 2015 is de ontwikkeling binnen het consortium afgerond en verzorgen de netbeheerders ieder afzonderlijk de implementatie van de Smart Cable Guard. In het kader van dit onderzoek zijn interviews afgenomen met de Innovator die als ontwikkelaar en vervolgens projectleider betrokken was bij deze innovatie en met de Financial Controller Asset Management.

In figuur 8 wordt de structuur van het Management Control Systeem, de rol van de Controller en de aanwezigheid van verklarende variabelen grafisch weergeven. Deze elementen

worden hieronder afzonderlijk behandeld, waarna zal worden ingegaan op de beoordeling van het succes van het innovatieproject. De gedetailleerde beschrijving van de structuur van het MCS in dit project is opgenomen in bijlage 5.

45

Figuur 8. Onderzoeksresultaten project Smart Cable Guard Enexis Management Control Systeem (structuur)

De totstandkoming van deze innovatie is een langdurig traject geweest, waarin ook het Management Control Systeem een ontwikkeling heeft doorgemaakt. Grofweg kan

onderscheid worden gemaakt in twee delen. Het eerste deel van het traject kenmerkt zich door een sterke wetenschappelijke sfeer waarin onderzoek en experimenteren voorop stond. De innovatie kwam voort uit een idee, of anders gezegd visie, van een techneut dat het niet klantgericht is als klanten zelf storingen moeten melden aan Enexis. Dit idee past binnen de bedrijfswaarden en strategische focus van Enexis, waar het belang van klantgerichtheid de laatste jaren is toegenomen. In de eerste fasen zijn volgens de Innovator enkele

onderbouwingen gemaakt, eerst in de vorm van globale berekeningen en later in de vorm van Netto Contante Waarde berekeningen waar de bedrijfswaarden financieel werden gemaakt. Daarmee lijkt enigszins sprake te zijn van beliefs system controls en diagnostic controls. De wetenschappelijke en relatief vrijblijvende insteek werd ook in de eerste jaren van ontwikkeling binnen het consortium voortgezet. Op de helft van het ontwikkeltraject werd echter ingegrepen en werd het Management Control Systeem significant gewijzigd, blijkend uit onderstaande opmerking van de Innovator:

“Die projectleider dat was een pure wetenschapper en techneut, die vond alles wel mooi. Ze waren allerlei leuke dingen aan het analyseren en doen en nieuwe dingen aan het bedenken die ook in die sensor zouden kunnen, maar waren vooral niet bezig met dat het consortium over twee jaar

46

afgelopen zou zijn en dat we dan ook een goed product zouden moeten hebben, terwijl we van tevoren toch wel best duidelijk doelstellingen hadden opgesteld. Dus na twee jaar hebben we ingegrepen, toen zagen we dat, dit werkt zo niet, er moet echt een projectleider aan het stuur”.

Dit moment in het innovatietraject toont een overgang van een vrijblijvende, free-format besturing naar een meer projectmatige aanpak in de vorm van diagnostic controls en

boundary controls. De nadruk op diagnostic controls komt met name tot uitdrukking door het sturen en rapporteren op projectdoelstellingen en technische criteria, die wel degelijk

voorafgaand aan de ontwikkeling gezamenlijk in het consortium in een gezamenlijk plan waren vastgelegd, maar waar de eerste jaren niets mee werd gedaan. De toepassing van boundary controls blijkt enerzijds uit het aanstellen van een ‘echte’ projectleider waar het de eerste jaren aan ontbrak en anderzijds uit het belang van het gezamenlijke projectbudget. Alle partijen in het consortium hadden voor hetzelfde bedrag geïnvesteerd, wat ervoor zorgde dat ze allen efficiënte keuzes wilden maken. De Innovator beschouwde dit projectbudget als een harde en duidelijke eis:

“Met aan de ene kant die budgetten en wat er dus al op was uitgegeven en aan andere kant die prioriteitenlijst van eisen konden we sturen op die 5 miljoen. Wat er niet inpaste dat paste er niet in. We moesten soms wel escaleren van he deze functionaliteit lukt niet meer, is dat echt een must-have of een nice-to-have. Zo probeer je goed met die 5 miljoen om te gaan. Je kan geen gouden randjes om dat ding maken. Uiteindelijk moesten we daarin keuzes maken”.

Ten aanzien van interactive control systems valt op dat de input van het hogere

management relatief beperkt lijkt te zijn. Via het reguliere goedkeuringsproces beoordeelde het Management Team Asset Management de voorstellen op de kritische

besluitvormingsmomenten, zoals bij de start van het ontwikkeltraject en de keuze voor het vervolgtraject (implementatie). Op deze momenten probeerde de Innovator wel voor draagvlak te zorgen bij de MT-leden. Daarentegen was er, met name gedurende het ontwikkeltraject, veelvuldig sprake van feedback en dialoog met de manager van de innovatieafdeling en met andere experts binnen Enexis en binnen het consortium. Wat tenslotte volgens de Innovator opvalt bij de implementatie is de tegengestelde belangen tussen innovatie en operatie:

“Wij noemen dat ook wel een beetje het voorbeeld met de zaag. Op een gegeven moment blijf je doorzagen met een botte zaag, wanneer besluit je nou dat je beter die botte zaag kan vervangen voor een scherpe zaag, maar dat kost productietijd. Wij krijgen wel de druk vanuit het management meer innovaties door te zetten naar implementeren, maar vanuit de

47

Rol van de Controller

Controllers lijken in dit innovatieproject niet of nauwelijks betrokken te zijn geweest. De sturing zou volgens zowel de Innovator als de Financial controller voornamelijk betrekking hebben op jaarplannen met daarin het totale portfolio aan innovatieprojecten bij Enexis. Waar Netto Contante Waarde berekeningen over het algemeen een veelvuldig gebruikte tool van Controllers is worden deze berekeningen op het gebied van innovatie bij Enexis door de Innovator zelf uitgevoerd, waarbij aannames worden getoetst met collega-Innovatoren. Volgens de Financial Controller zou Control hier wel degelijk een rol in moeten spelen:

“Eigenlijk zou Innovatie ook zelfs bij Business Control aan moeten kloppen op het moment dat ze zo’n berekening gemaakt hebben. Kunnen jullie er nog eens naar kijken, is dit goed? Het is niet zo dat je je kan verschuilen dan, maar je hebt er wel een beter gevoel bij”.

De Innovator zelf ziet wel toegevoegde waarde in een nadrukkelijkere rol van Finance & Control als het gaat om de projectbesturing en beheersing, maar niet bij het ondersteunen bij de besluitvorming. De afdeling Innovatie zou zelf wel in staat zijn de goede besluiten te nemen. Ten aanzien van de besturing en beheersing geeft de Innovator aan behoefte te hebben aan iemand die financieel meekijkt en vooruitkijkt, echter is dit niet de manier waarop het momenteel is ingeregeld en heeft het projectteam van het consortium dit zelf opgepakt:

“Wat ik wel denk is dat het wel kan helpen als gewoon iemand die zich daar fijn bij voelt, gewend is om te doen, zegt; stop eens even, als we dit nog gaan doen betekent dit dat het budget vijf ton overschrijdt. Impliciet is die behoefte er gewoon, want dat was eigenlijk ook wat dat projectlid deed. We hebben het alleen zo ingeregeld dat dit een projecttaak is. Wat we binnen het project oplossen en niet zozeer de expertise van Finance & Control voor vragen”.

De rol van de Controller combinerend met het Levers of Control framework leidt tot onderstaande bevindingen die in figuur 8 reeds grafisch zijn gepresenteerd.

- Beliefs systems: Controllers lijken hierin geen rol te spelen bij dit project en andere innovatieprojecten.

- Interactive control systems: Controllers hebben geen inhoudelijke rol als sparringpartner vervuld bij dit project. In het projectteam was geen Controller betrokken.

- Diagnostic control systems: Controllers zijn betrokken bij het maandelijks aanleveren en bespreken van financiële rapportages omtrent innovatieprojecten op portfolio- niveau. De belangrijkste zaken op het gebied van innovatie worden d.m.v. een Balanced Scorecard aan het MT Asset Management gerapporteerd, bijvoorbeeld als

48 het gaat om een innovatie-KPI om voldoende ideeën met hoge NCW te genereren en te ontwikkelen.

- Boundary control system: de financiele besturing en beheersing binnen het project lag bij het projectteam zelf, waarbij een projectlid, niet-zijnde een Controller, deze rol heeft opgepakt. Intern verzorgt Financial Control de juistheid van de cijfers en de aanlevering van de rapporten, waarna Business Control met name op portfolio stuurt op het totale innovatiebudget.

De beperkte rol van Control als het gaat om innovatieprojecten zou volgens de Innovator voortkomen uit het feit dat de afdeling Innovatie pas vijf jaar geleden is ontstaan en Finance & Control en Innovatie elkaar nu nog niet zo goed hebben weten te vinden. Daarnaast kwam in de gesprekken naar voren dat al gauw werd gedacht aan de meer financieel beheersende rol van Control en de financiële afhandeling van subsidietrajecten, in plaats van de meer niet-financiële en vooruitkijkende rol. Volgens de Financial Controller lijkt de beperkte rol ook voort te komen uit een capaciteitsvraagstuk en het tijdsbeslag op andere gebieden.

Daarnaast legt de Financial Controller een link met de bedrijfscultuur van Enexis:

“Het is zeker niet zo dat we het geld over de balk smijten, maar er is wel enige flexibiliteit. Als je als management c.q. projectleiding echt keihard afgerekend wordt op het resultaat dan wordt eigenlijk ook de positie van Finance belangrijker. [……] Dan is er meer stimulans bij zo’n afdeling Asset Management en elke afdeling ook om Controllers meer in te schakelen, omdat als je beloond wordt voor als je je targets precies gehaald hebt, dan heb je er ook meer belang bij om die goede sturing te krijgen”.

Invloed verklarende variabelen

De aanwezigheid van de verklarende variabelen is weergegeven in figuur 8. Hieronder wordt per variabele aan de hand van voorbeelden de invloed op het MCS beschreven.

- Afhankelijkheid van derden: sterke afhankelijkheid binnen consortium, o.a. kennis.

Gezamenlijke inbreng van geld vereist volgens Innovator goede projectbesturing. Dit komt onder meer terug in de rol van de projectleider en de gezamenlijke sturing en rapportages op het budget (boundary controls) en de projectdoelstellingen in de latere fase (diagnostic controls). Binnen het consortium kwamen de projectleden regelmatig bij elkaar om te spreken over ontwikkelingen en om keuzes omtrent wensenlijsten (interactive controls). Er lijkt niet of nauwelijks een rol te zijn voor beliefs systems.

- Omgevingsdynamiek: lage omgevingsdynamiek, geen concurrentie. Enige mate van druk vanuit politiek op Stedin na storingen in Rotterdam. Innovatieafdeling heeft druk zelf opgelegd vanuit klantperspectief. Het project was sterk gefocust op boundary controls

49 (o.a. budget) en diagnostic controls (o.a. doelstellingen), echter komt niet duidelijk naar voren dat dit zou voortkomen uit de beperkt dynamische omgeving.

- (Innovatie)strategie: de invloed van de strategie komt naar voren in de toetsing van de ideeën op de 6 bedrijfswaarden en 4 strategische pijlers. Daarnaast wordt de laatste jaren gefocust op bezuinigingen en dat raakt ook innovatie (minder budget beschikbaar, wellicht meer budgettaire controls). De strategische focus lijkt echter niet verband te houden met de manier waarop het Management Control Systeem in dit innovatieproject is ingericht. - Ondernemerschap: de mate van ondernemerschap lijkt volgens de Innovator en Financial

Controller laag te zijn. Daarmee zou er wellicht minder belang zijn om dit

ondernemerschap te beperken d.m.v. boundary of diagnostic controls. Wel is er binnen de afdeling Innovatie en binnen het consortium sprake van interactive controls in de vorm van meetings, dialoog, feedback, etc. Het lijkt er echter niet op dat dit bewust wordt gedaan om ondanks de beperkte mate van ondernemerschap toch nieuwe ideeën te genereren en ontwikkelen.

- Complexiteit & onzekerheid: volgens de Innovator was het een heel innovatief project, waarbij wetenschappelijk onderzoek en vrijheid/ruimte benodigd was. Minder innovatieve projecten zouden meer projectmatig kunnen worden bestuurd. Dit innovatieve project zou je wat vrijer moeten laten om later focus aan te brengen. De eerste fasen kenmerken zich door vrijheid en ruimte, terwijl het keerpunt op de helft van de ontwikkeling kwam toen meer projectmatig gestuurd werd (diagnostic en boundary controls). Dit was mogelijk doordat de einddoelstellingen (eindresultaat) toen al konden worden opgesteld.

Beoordeling succes

De Innovator geeft aan ‘gemiddeld tevreden’ te zijn over dit innovatieproject, waarbij hij meer tevreden is met het verloop in de laatste twee jaar van de ontwikkelfase dan de eerste twee jaar. Het project is uitgevoerd binnen budget en de doelstellingen zijn behaald. Een harde planning voor de implementatie lijkt er overigens niet te zijn. In onderstaand citaat geeft de Innovator bovendien aan dat de wijze van besturing, eerst vrij laten en later focus middels projectmatige aanpak, heeft bijgedragen aan het succes:

“Het ging niet altijd even makkelijk gedurende die laatste 4 jaar. Ik ben trots op dat we dat nog hebben kunnen omdraaien. [……] Het wordt gebruikt op onze werkvloer. Hier ben ik gewoon wel blij mee. Doelstellingen inderdaad bereikt. We hebben een apparaat die

storingen kan voorspellen. Het budget was hard dus konden we niet omheen. [……] Ik geloof niet dat je iets maar gewoon lost kunt laten. Het is goed om het even los te laten, maar dan moet je het wel weer pakken en weer focus aanbrengen”.

50

5. A

Dit analysehoofdstuk bevat een cross-case analyse en een confrontatie tussen theorie en praktijk aan de hand van vier onderdelen: het Management Control Systeem (structuur, 1), de rol van de Controller (2), de invloed van verklarende variabelen (3) en de beoordeling van het succes (4). De confrontatie van de ontdekte patronen met de theorie heeft betrekking op de theorieën en verwachtingen die in hoofdstuk 2 zijn beschreven.