Rol van de Controller

Cross-case analyse

In bijlage 6 wordt in de rechtergrafiek een gemiddeld beeld geschetst van de rol van de Controllers bij de vier innovatieprojecten door de scores van de levers over de

innovatiefasen op te tellen. Overall valt op dat de betrokkenheid en rol van Control bij innovatieprojecten beperkt lijkt te zijn. De Controller speelt geen rol als het gaat om

53 kenmerken van beliefs systems en ook een rol als inhoudelijk sparringpartner (interactive control) lijkt beperkt te zijn. Controllers spelen een wat voornamere rol bij diagnostic control systems door het opstellen, monitoren en rapporteren op projectdoelstellingen. Het financieel beheersen aan de hand van projectbudgetten (boundary systems) door Control is beperkt en wordt vaak uitgevoerd door Innovatiemanagers of Projectmanagers zelf. Controllers sturen daarentegen meer op portfolioniveau in relatie tot jaarplannen van afdelingen.

De rol van Controllers kent bovendien een relatie met de eerder beschreven structuur van de Management Control Systemen. De vrijheid voor de innovatieteams in de eerste fasen van het innovatieproces komt terug in een beperkte rol van Control. Er is niet of nauwelijks sprake van betrokkenheid in de ideefase en in de beoordelingsfase werkt Control in een beperkt aantal gevallen mee aan het vormgeven van de business case (diagnostic control systems). De rol van Control is bij de nieuwe FTU van Reggefiber en LMI van Liander groter dan bij de andere twee projecten. Dit lijkt met name voort te komen uit de meer formele, projectmatige besturing van voornoemde projecten. De projecten van Vitens en Enexis kennen voor het grootste deel van het traject een minder projectmatige aanpak waarbij het eindpunt van de innovatie vooraf minder duidelijk is en de rol van de Controller beperkter. De beperkte rol van Control bestaat enerzijds uit enkele activiteiten die meer gericht zijn op ‘ondersteuning’ en anderzijds uit activiteiten die meer op ‘beheersing’ zijn gericht. De ondersteunende werkzaamheden hebben voornamelijk betrekking op het meedenken en vormgeven van business cases en deels het monitoren van de financiële voordelen van de projecten. Controllers hebben vaak geen rol gehad bij het opstellen en monitoren van niet- financiële projectdoelstellingen. De beheersende activiteiten van Controllers hebben met name te maken met het financieel beheersen van het innovatiebudget. Dit betreft niet zozeer het projectniveau, maar meer op portfolioniveau in relatie tot jaarplannen van de

innovatieafdeling. Overall heeft de rol van Controllers in deze cases het meeste weg van een ‘corporate policeman’, doordat zij ervoor zorgen dat beslissingen in lijn zijn met de

organisatiedoelen. Dit doen zij via diagnostic controls (doelstellingen formuleren, rapporteren omtrent voortgang etc.) en in beperkte mate via boundary controls (financiële overzichten aanleveren, budgetbewaking). Een rol als ‘business advocate’ door inhoudelijk mee te denken en managers te assisteren gedurende het traject komt beperkt naar voren. Ten aanzien van mogelijke verklaringen voor de bovenstaand beschreven rol van Control geven de geïnterviewden de volgende zaken aan:

- De bij alle projecten gesignaleerde vrijheid voor de verantwoordelijken van innovatie in de eerste fasen lijkt bewust te zijn gecreëerd. De Controller van Vitens relateert dit aan de onzekerheden bij dit type projecten en geeft aan dat er enige ruimte is om

54 fouten te maken. Ook de Controllers bij de andere innovatieprojecten benadrukken dat het goed is dat er enige vrijheid en flexibiliteit is;

- De Controllers van Liander, Enexis en Vitens vermelden dat men niet toekomt aan de meer ondersteunende, inhoudelijke rol in verband met tijdgebrek en doordat men nog niet volledig wordt ondersteund vanuit de systemen (Liander en Vitens), waardoor het opstellen en controleren van financiële rapportages nog relatief veel tijd vergt;

- Innovatieafdelingen en management lijken zelf ook niet een ondersteunende, inhoudelijke rol van de Controller te vragen of eisen. Veelal zijn ze zelf in staat om besluiten te nemen en zien verantwoordelijken voor innovatie Finance & Control vooral als ‘financieel- en budget-gefocust’ (financiële beheersing);

- Men geeft bij alle cases aan dat ook persoonlijke kenmerken van de Controller ertoe leiden dat de Controller een meer business-ondersteunende of juist financieel beheersende rol vervult;

- De rol van de Controller zou bovendien bewust variëren per project op basis van projectkenmerken. De projecten met meer (financiële) impact verkrijgen volgens Controllers meer aandacht. Daarnaast zou Control minder toegevoegde waarde kunnen leveren bij zeer technische projecten. Ditzelfde geldt voor projecten die financieel gezien juist minder complex zijn, zodat verantwoordelijken voor innovatie veel zelf kunnen uitvoeren.

De geïnterviewde functionarissen zijn tevens gevraagd naar mogelijk extra toegevoegde waarde bij toekomstige innovatieprojecten. Een deel van de verantwoordelijken voor

innovatie gaf aan Control meer te willen gebruiken als onderbouwing voor bepaalde keuzes, waarbij met name aan business cases gedacht kan worden. De keuzes zelf zouden

daarentegen wel door het innovatieteam of het management gemaakt kunnen worden. Daarnaast gaven de verantwoordelijken voor innovatie bij Liander en Enexis zelf aan behoefte te hebben aan iemand die kritisch meekijkt bij de besluiten en aannames, terwijl men nu nog heel vrij wordt gelaten door Control. Tenslotte gaven twee Controllers aan toegevoegde waarde te zien in het inhoudelijk meedenken in de beginfase over de aanpak van innovatieprojecten en te toetsen of aan alles is gedacht. Controllers zouden namelijk in staat zijn om het totaalplaatje te overzien.

Confrontatie theorie en praktijk

Uit bovenstaande analyse kan geconcludeerd worden dat de rol van de Controller bij de innovatieprojecten over het algemeen relatief beperkt was. Vanuit de theorie werd verwacht dat de betrokkenheid van Control groter zou zijn en dat de rol van Controllers tevens meer divers zou zijn. Wanneer gekeken wordt naar de vijf gebieden waar Finance volgens het

55 CGMA rapport (2013) op zou kunnen bijdragen bij innovatie dan lijken Controllers in deze cases in beperkte mate een rol te spelen bij het respecteren en koesteren van het creatieve proces (doordat Controllers al dan niet bewust het proces in de eerste fasen vrij laten), het zorgen voor focus op kosten en efficiency en het toepassen van de juiste metrics bij de juiste fase van het (stage-gate-)proces. Controllers hebben geen rol gespeeld bij het creëren van een innovatieve mindset of toepassen van een gebalanceerde kijk op risico’s, terwijl dit vanuit de theorie wel werd verwacht. Bovendien werd verwacht dat Controllers meer een rol als ‘business advocate’ zouden oppakken dan uit deze vier cases is gebleken. De rol bleek in de praktijk minder inhoudelijk dan verwacht. Dit komt niet overeen met het door Volberda (2008) geschetste beeld van een belangrijke rol als kenniswerker met kennis van primaire processen, data en informatie. Zoals verwacht lijkt de rol van de Controller in deze cases gerelateerd te zijn aan de structuur van het MCS. Als eerste komt dit terug in de beperkte toepassing van controls en de beperkte rol van Controllers in de eerste fasen van het traject en de sterkere focus op controls en grotere betrokkenheid van Controllers in de latere fasen. Daarnaast bleek de rol van Controllers groter in de projecten van Reggefiber en Liander met minder onzekerheden, waar strakker en projectmatiger kon worden gestuurd. De beperkte toepassing van controls in projecten waar de eindresultaten vooraf minder helder waren (projecten van Vitens en Enexis) bleek niet te worden gecompenseerd door een grotere rol van Controllers. Hieronder zullen de bevindingen per lever kort worden vergeleken met de verwachtingen:

- Beliefs systems: conform de verwachtingen hebben Controllers geen rol vervuld op dit gebied;

- Interactive control systems: verwacht werd dat de rol van Controllers op dit gebied groter zou zijn dan in de praktijk is gebleken. De rol als inhoudelijke sparringpartner was beperkt; - Diagnostic control systems: hier hebben de Controllers in de praktijk het grootste aandeel

in gehad t.o.v. de andere levers, aan de hand van doelstellingen, business cases en voortgangsrapportages. Vanuit de theorie werd echter verwacht dat deze rol nog groter zou zijn;

- Boundary control systems: verwacht werd dat Controllers hierin conform de structuur van het MCS een rol in zouden spelen in latere fasen, echter kwam dit niet nadrukkelijk naar voren. Control stuurde meer op het portfolio aan projecten op afdelingsniveau.