Amsterdam Business School
Het effect van incentives op de motivatie van personeel uit
verschillende generaties binnen de consultancybranche: een
casestudy
Name: Ruud Hendriks
Studentnumber: 10902163
Date: 18-06-2017
Wordcount: 17.712
Thesis supervisor: mw. dr. E.G. van de Mortel MSc Accountancy & Control, variant Control
Statement of Originality
This document is written by student Ruud Hendriks who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it. The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Abstract
Dit onderzoek beantwoordt de vraag of de incentives voor de werkmotivatie verschillen tussen de verschillende generaties van het personeel gericht op de consultancybranche binnen finance en control. Er wordt gebruikgemaakt van een kwalitatieve onderzoeksmethode om de
onderzoeksvraag te beantwoorden. Uit de resultaten komt naar voren dat de
net-generatie/generatie Einstein meer behoefte heeft aan incentives die gericht zijn op de extrinsieke motivatie ten opzichte van generatie X en de babyboomgeneratie. De babyboomgeneratie wordt meer gestimuleerd door de incentives die horen bij het prikkelen van de intrinsieke motivatie.
Inhoudsopgave
1 Introductie ... 6
2 Achtergrond & literatuurreview ... 8
2.1 Generaties ... 8
2.2 Professional Service firm ... 11
2.3 Motivatietheorieën ... 12
2.4 Incentives ... 15
2.5 Relaties ... 16
3 Onderzoeksmethodiek ... 20
3.1 Interviewthema’s ... 20
3.2 Selectie consultants voor interview ... 21
4 Resultaten ... 23
4.1 Beschrijving onderzoekspopulatie ... 23
4.2 Generatiekenmerken ... 24
4.2.1 Generatiekenmerken van de babyboomgeneratie (1946-1964) ... 26
4.2.2 Generatiekenmerken van generatie X (1965-1980)... 27
4.2.3 Generatiekenmerken van de net-generatie/generatie Einstein (1980 – 1997) ... 29
4.2.4 Overeenkomsten en verschillen tussen de generaties voor het thema generatiekenmerken ... 31
4.2.5 Vergelijking resultaten generatiekenmerken met de theorie ... 32
4.3 Motivatie ... 33
4.3.1 Motivatie van de babyboomgeneratie (1946-1964) ... 35
4.3.2 Motivatie van generatie X (1965-1980) ... 35
4.3.3 Motivatie van de net-generatie/generatie Einstein (1980 – 1997) ... 36
4.3.4 Overeenkomsten en verschillen in motivaties tussen de verschillende generaties . 38 4.3.5 Vergelijking resultaten motivatie met de theorie ... 38
4.4.1 Incentives van de babyboomgeneratie 1946-1964 ... 41
4.4.2 Incentives van generatie X (1965-1980) ... 42
4.4.3 Incentives van de net-generatie/generatie Einstein (1980 – 1997) ... 43
4.4.4 Verschillen en overeenkomsten van de incentives tussen de verschillende generaties ... 44
4.4.5 Vergelijking resultaten incentives met de theorie ... 45
5 Conclusies, beperkingen en mogelijkheden voor vervolgonderzoek ... 47
5.1 Conclusie en discussie ... 47
5.2 Beperkingen van het onderzoek... 48
5.3 Mogelijkheden voor vervolgonderzoek ... 48
6 Literatuurlijst... 49
6.1 Literatuur ... 49
6.2 Websites ... 51
1 Introductie
In loop van de jaren is de definitie van een Management Control Systeem (MCS) door diverse auteurs geanalyseerd. Simons (1987, p. 358) geeft aan dat een MCS geformaliseerde procedures en systemen zijn om bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Om de organisatiedoelstellingen te behalen, beschrijven Merchant en Van der Stede (2007) result controls, action controls, cultural controls en personnel controls. De personnel controls worden bijvoorbeeld ingezet om duidelijk te maken wat een organisatie wil van haar medewerkers. Om de doelen van de organisatie af te stemmen op haar medewerkers, kan een organisatie gebruikmaken van beloningen. Er is al veel onderzoek gedaan naar beloningen en motivatie voor personeel. Toch blijft dit onderwerp de wetenschap aanspreken om hier steeds meer verdiepend onderzoek naar te doen. Dit onderzoek is dan ook gericht op dit onderwerp, aangezien ‘de mens’ een continue variabele factor is binnen een bedrijf.
Uit recent onderzoek (Garbers & Konradt, 2014, p. 115) blijkt dat een individuele financiële beloning een positief effect heeft op de performance. Het effect is volgens hen nog groter bij meer complexe taken. Uit de masterthesis van Beukers (2016) blijkt dat de incentives op de werkmotivatie van jongere en oudere werknemers onderling verschilt. Oudere werknemers halen meer plezier uit hun werk als zij meer vrijheid krijgen in hun werkzaamheden. De jongere werknemers zijn juist op zoek naar meer salaris, doorgroeimogelijkheden en/of promotie. Hiermee hebben jongere werknemers meer behoefte aan beloningen die zijn gericht op de extrinsieke motivatie en de oudere generatie werknemers op beloningen op de intrinsieke motivatie. Dit onderzoek richt zich specifiek op een installatiebedrijf. Ook uit de bachelorscriptie van Van den Berg (2016) komt naar voren dat de oudere generatie werknemers geprikkeld wordt door nuttig werk te doen, verantwoordelijkheidsgevoel en het opbouwen en onderhouden van relaties. Dit wordt bereikt door niet-financiële beloningen te geven. Hiermee wordt de belangrijke waarde van personnel controls onderstreept.
In een ‘professional service firm’ (PSF) wordt personeel als het meest waardevolle bezit beschouwd (Hitt, Bierman, Shimizu & Kochhar, 2001, p. 15). Volgens Von Nordenflycht (2010, p. 156) zijn bedrijven die actief zijn in de architectuur, advocatuur, recruitment en accounting voorbeelden van een PSF. Ook bedrijven in de ‘Financial advising’ vallen hieronder. In deze thesis wordt nader ingegaan op het effect van incentives op de motivatie van het personeel bij een consultancykantoor gericht op finance en control. Dit onderzoek wordt uitgevoerd door middel van een kwalitatief onderzoeksmethodiek. Hiermee worden nieuwe inzichten verkregen uit de bestaande literatuur, specifiek gericht op de consultancybranche binnen een PSF.
Onderzoeksvraag
In deze scriptie staat de volgende onderzoeksvraag centraal:
Verschillen de incentives voor de werkmotivatie tussen de verschillende generaties van het personeel binnen de consultancybranche?’
Voordat de centrale onderzoeksvraag kan worden beantwoord, worden eerst onderstaande deelvragen beantwoord:
1. Hoe kunnen de generaties worden ingedeeld en wat zijn de kenmerken? 2. Op basis waarvan wordt personeel gemotiveerd?
3. Welke incentives worden er verwacht bij personeel?
Wetenschappelijke Contributie
Deze thesis levert op drie punten een bijdrage aan de bestaande wetenschappelijke literatuur. Ten eerste is in een bestaand onderzoek met dezelfde soort onderzoeksvraag (Beukers, 2016) specifiek aandacht besteed aan een installatiebedrijf. De vraag is of de conclusie ook blijft gelden in een andere branche. Deze thesis vindt in een geheel andere setting plaats, namelijk de consultancybranche.
Daarnaast is in het onderzoek van Beukers (2016) onderscheid gemaakt tussen jonge en oude medewerkers. Echter, het valt op dat de geïnterviewde jonge en oude medewerkers dicht bij de gehanteerde grens van veertig jaar zitten voor jong en oud personeel. Hierdoor is het de vraag of er wel een duidelijke conclusie kan worden getrokken uit dat onderzoek. In deze scriptie wordt in plaats van leeftijdscategorieën gebruikgemaakt van generaties. Op basis van generaties kan een meer specifieke indeling worden gemaakt. De derde wetenschappelijke contributie is dat er nieuwe actuele data beschikbaar komen uit een bedrijf in de dienstverlenende financiële sector.
2 Achtergrond & literatuurreview
In dit hoofdstuk worden de drie deelvragen achtereenvolgens door theoretische wetenschappelijke onderbouwing beantwoord. Ten eerste wordt in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk vanuit theoretisch oogpunt bekeken op welke manieren medewerkers binnen een generatie kunnen worden ingedeeld. In de tweede paragraaf komt de theorie van incentives aan bod. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden een aantal diverse motivatietheorieën uiteengezet.
2.1 Generaties
In de literatuur worden leeftijden op diverse manieren gecategoriseerd. Een voor de hand liggende optie is de kalenderleeftijd. Een andere optie is om mensen in generaties in te delen. Een generatie bestaat volgens Bontekoning (2014) uit (leef)tijdsgenoten die zich met elkaar verbinden door:
1. een gedeelde vergelijkbare opvoeding;
2. een gedeelde beleving van de vitaliteit van de omringende cultuur; 3. een gedeelde reactie in de vorm van spontane vernieuwingsimpulsen;
4. een gedeelde en collectieve mentale, emotionele en fysieke ontwikkeling die is afgestemd op de evolutionaire rol van hun generatie.
Ook Parry en Urwin (2011) geven aan dat een generatie gekenmerkt wordt door mensen die dezelfde gebeurtenissen hebben meegemaakt.
In deze paragraaf worden achtereenvolgens de babyboomgeneratie, generatie X en generatie Einstein besproken. Elke generatie heeft haar eigen karaktereigenschappen.
Babyboomgeneratie
Tapscott (2009) geeft aan dat mensen die zijn geboren tussen 1946 en 1964 behoren tot de ‘babyboomgeneratie’. De naam van deze generatie wordt verklaard door de enorme geboortegolf na afloop van de Tweede Wereldoorlog. Een andere studie (Parry & Urwin, 2011) geeft aan dat de babyboomgeneratie tussen 1943 en 1960 ligt. De auteurs zijn het nog niet geheel eens over het exacte geboortejaar, maar om de rode draad van deze generatie te begrijpen is dit in mindere mate van belang. De babyboomgeneratie bereikt anno 2017 de leeftijd tussen ongeveer 53 en 71 jaar. Deze generatie kruipt langzamerhand naar de pensioenleeftijd. Uit onderzoek (Wieck et al., 2009, p. 169) komt naar voren dat de babyboomgeneratie zich kenmerkt doordat zij zeer
optimistisch en ‘workaholic’ is. Deze generatie vraagt aandacht voor eigen ideeën en bijdragen. Dit willen zij door middel van teamspirit bereiken. Deze generatie wil zich zelfs voor het groepsbelang opofferen. Tot slot verwacht deze generatie volgens Wieck et al. (2009, p. 169) betrokkenheid van mensen tijdens hun werk.
Generatie X
De volgende generatie, waarbij het geboortejaar tussen 1965 en 1976 ligt, wordt door Tapscott (2009) en Reisenwitz en Iyer (2009) de babyboomgeneratie of generatie X genoemd. Wieck et al. (2009, p. 169) erkent ook generatie X. Echter, in tegenstelling tot Tapscott (2009) is deze
generatie geboren tussen 1965 en 1980. Wieck et al. (2009, p.169) geeft aan dat deze generatie een groot zelfvertrouwen heeft en daarmee ook wantrouwend aankijkt tegen de
babyboomgeneratie. De generatie is opgegroeid met de eerste technologische ontwikkelingen en wil graag een goede balans vinden tussen werk en privé. Volgens Wieck et al. (2009, p. 169) wil generatie X vooral plezier hebben op het werk, heeft ze een hekel aan processen en wil zij zich voornamelijk richten op de resultaten. Tot slot blijkt uit ditzelfde onderzoek dat generatie X voornamelijk bezig is met eigen belangen en niet zozeer met organisatiebelangen. De studie van Reisenwitz en Iyer (2009, p. 94) laat dezelfde eigenschappen als Wieck et al. (2009) zien.
Generatie Einstein
Boschma en Groen (2010) noemen mensen die in het laatste decennium van de vorige eeuw zijn geboren ‘generatie Einstein’. Deze generatie is opgegroeid met computers, internet en is gewend om samen te werken en kennis te delen. Boschma en Groen (2010) geven aan dat elk persoon zijn of haar individuele eigenschappen heeft, maar er is volgens hen een belangrijke centrale kern. Dit is verklaarbaar doordat deze generatie in min of meer dezelfde omstandigheden is opgegroeid. De centrale eigenschappen van generatie Einstein worden hieronder beschreven. Het eerste kenmerk is authenticiteit. Generatie Einstein wil graag een eigen mening hebben, voor zaken opkomen en ‘echt’ zijn. Ook respect is een groot goed voor deze generatie. Boschma en Groen (2010) geven aan dat zelfontplooiing ook tot de belangrijke karaktereigenschappen hoort. Hiermee wordt volgens hen bedoeld dat ieder individu zich kan ontwikkelen en de mogelijkheid moet hebben om zichzelf te ontdekken. De vierde eigenschap van generatie Einstein is samenwerking. Deze generatie is volgens Boschma en Groen (2010) gewend om samen op te trekken en resultaten te behalen. Samenwerking is sterk verbonden met de vijfde karaktereigenschap: gezelligheid. Generatie Einstein is volgens Boschma en Groen (2010) ook op zoek naar een mix tussen zelfstandigheid en samenwerken. Hierbij is ook wederzijds respect van belang. Tot slot is generatie Einstein op zoek naar geluk. Dit geluk willen ze volgens Boschma en
Groen (2010) bereiken door elkaar in hun waarde laten. Generatie Einstein wil dit bereiken met zelfvertrouwen en zonder angst.
Tapscott (2009) noemt de generatie van mensen die zijn geboren tussen 1977 en 1997 de ‘net-generatie’. Op basis van geboortejaar wijkt deze indeling af van Boschma en Groen (2010), maar de auteurs spreken over dezelfde karaktereigenschappen van deze generatie. Tapscott (2009) benoemt in zijn onderzoek acht karaktereigenschappen die sterk overeenkomen met de eigenschappen die Boschma en Groen (2010) weergeven.
Tapscott (2009) geeft aan dat vrijheid van groot belang is voor de net-generatie. In tegenstelling tot de voorgaande generaties wil deze generatie namelijk snel van baan of opdracht wisselen. Uit de studie van Tapscott (2009) blijkt dat de gemiddelde arbeidstijd bij dezelfde werkgever 2,6 jaar is. Een andere eigenschap is maatwerk. Hiermee wordt door Tapscott (2009) bedoeld dat mensen graag zelf aanpassingen willen doen aan gekochte producten of diensten, maar dit kan ook in werkgerelateerde context worden geplaatst. Mensen uit deze generatie willen geen standaard werk, maar continu uitgedaagd worden. De derde eigenschap van de net-generatie is dat mensen kritisch zijn. Deze net-generatie wordt gekenmerkt door het verifiëren van informatie die hen wordt gegeven en het feit dat zij niet zomaar iets voor waar aannemen. De volgende eigenschap is integriteit. Deze generatie vindt het van groot belang dat mensen eerlijk en transparant zijn. Tapscott (2009) geeft aan dat de zender, maar ook de ontvanger van informatie integer moet zijn. Net zoals Boschma en Groen (2010) stellen over generatie Einstein, is samenwerking ook van evident belang in de net-generatie van Tapscott (2009). Mensen van deze generatie willen dat hun mening telt, ondanks dat zij soms zelf beseffen dat ze geen tot weinig ervaring hebben. Echter, zij beschikken volgens Tapscott (2009) in tegenstelling tot andere generaties over waardevolle kennis op het gebied van computertechnologie, waardoor zij op dit onderwerp absoluut van meerwaarde zijn. De net-generatie wil helpen. De volgende eigenschap van Tapscott (2009), gezelligheid, komt overeen met Boschma en Groen (2010). De net-generatie is ook op zoek naar een leuke tijd tijdens het werk. De net-generatie verwacht snelheid op allerlei fronten. Als zij een e-mail sturen, verwachten zij volgens Tapscott (2009) binnen afzienbare tijd een reactie. Ook de laatste eigenschap, in de net-generatie ‘innovatie’ genoemd, heeft raakvlakken met de eigenschap ‘zelfontplooiing’ van Boschma en Groen (2010). Deze generatie is opgegroeid met zeer snelle technologische ontwikkelingen en is gewend aan veranderingen. Ook wil deze generatie zichzelf ontdekken.
In figuur 1 zijn de belangrijkste kenmerken van de drie verschillende generaties in een overzicht weergegeven.
Generatie: Geboren tussen: Kenmerken van de generatie:
Babyboomgeneratie 1946-1964 - Optimistisch
- Workaholic
- Eigen ideeën/bijdragen - Teamspirit
- Groepsbelang belangrijker dan individueel belang - Betrokkenheid
Generatie X 1965-1980 - Groot zelfvertrouwen
- Goede balans tussen werk en privé - Plezier op de werkvloer
- Hekel aan processen - Resultaatgericht
- Eigenbelang belangrijker dan groepsbelang
Net-generatie/generatie Einstein 1980-1997 - Authenticiteit - Vrijheid - Zelfontplooiing - Samenwerking - Gezelligheid - Uitdaging/veranderingen - Snelheid
Figuur 1: Overzicht kenmerken generaties 2.2 Professional Service firm
Lowendahl (1997) heeft een aantal karaktereigenschappen beschreven van een PSF. Zo moet 50% van de medewerkers een professional zijn. Daarnaast moet de organisatie prioriteit geven aan doelen en standaarden om daarmee de klant centraal te stellen. Ook een PSF moet de normen van een professional respecteren. Het volgende punt betreft de toepassing van kennis en het vergaren van nieuwe kennis. Lowendahl sluit af met de verantwoordelijkheid die professionals hebben voor belangrijke besluiten en activiteiten. De organisatie waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt, voldoet aan de voorwaarden zoals gesteld door Lowendahl (1997).
Maister (1993) geeft aan dat de consultancybranche binnen een PSF valt. Binnen een consultancybranche zijn doorgaans hoogopgeleide medewerkers in dienst. Daarnaast zijn ze over het algemeen gezien zelfstandig werkzaam en is er sprake van een één-op-éénrelatie met de klant. Ook wordt door de consultants maatwerk geleverd. Maister (1993) beschrijft dat een PSF managen twee belangrijke aspecten bevat die gelijktijdig uitgevoerd moeten worden. Enerzijds moet er namelijk voor input en inkoop worden gezorgd en anderzijds voor de output en
verkoop. Er moet continu worden gestreefd naar een balans tussen de inkoop- en verkoopmarkt. Ook uit het theoretisch model van Maister blijkt dat de waardering en beloning van personeel in een PSF van essentieel belang is. Door middel van een balans tussen tevreden medewerkers, service aan klanten en winstgevendheid vindt een hefboomwerking plaats, waardoor een PSF volgens Maister(1993) optimaal presteert.
Op basis van Lowendahl (1997) en Maister (1993) wordt gesteld dat de organisatie waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt, wordt geclassificeerd als een PSF. Het waarderen en belonen van medewerkers is van belang om een PSF optimaal te laten presteren.
De sectoreigenschappen en generatiekenmerken zijn beiden persoonskenmerken waar een individu aan kan voldoen. Het verschil tussen sectoreigenschappen en generatiekenmerken is dat de sectoreigenschappen bij de individuen werkzaam in deze sector verwacht worden, terwijl generatiekenmerken in alle sectoren terug kunnen komen. In onderstaand schema (figuur 2) is de relatie weergegeven tussen de sectoreigenschappen en de beschreven generaties binnen het gebied van finance en control.
Sectoreigenschappen Babyboomgeneratie Generatie X Net-generatie/generatie Einstein
Zelfstandig + +/- -
Maatwerk leveren + +/- -
Figuur 2: Sectoreigenschappen in relatie tot de generaties
2.3 Motivatietheorieën
In de literatuur worden verschillende motivatietheorieën beschreven. Locke en Latham (2004, p. 388) splitsen motivatie in interne en externe factoren om over te gaan op actie. Motivatie gaat niet alleen in op het verwerven van kennis en vaardigheden, maar ook in welke mate deze gebruikt worden. In de Van Dale wordt motivatie als volgt omschreven:
“mo·ti·va·tie (de; v; meervoud: motivaties) beweegreden, drijfveer.”
De behoefte van de mens is door Maslow in kaart gebracht. Deze theorie is op ieder individu van toepassing. Herzberg heeft later de ‘motivation-hygiene theory’ of ook wel de ‘two-factor theory’ geïntroduceerd. Vanuit een ander perspectief bekeken, kunnen mensen binnen drie verschillende behoeften worden geplaatst. Dit wordt door McClelland de ‘Need theory’ genoemd.
Legenda: + belangrijk, +/- Minder belangrijk - Minst belangrijk
In deze paragraaf komen achtereenvolgens de behoeftetheorie van Maslow, de theorie van Herzberg en de Need-theorie van McClelland aan bod.
Behoeftetheorie van Maslow
De theorie van Maslow (1943) veronderstelt dat er vijf soorten behoeften zijn. Deze worden door Maslow de basisbehoeften genoemd. Ieder individu heeft bepaalde basisbehoeften en nadat deze vervuld zijn, zal men openstaan voor nieuwe behoeften. Maslow heeft de volgende piramide ontwikkeld, zie figuur 3.
Figuur 3: Behoeftetheorie Maslow (1943)
De eerste behoeften zijn de fysiologische behoeften. Hierbij doelt Maslow op eerste levensbehoeften, zoals eten, water en lucht. In de tweede fase, de bestaanszekerheid, is er volgens Maslow ook nog een basisbehoefte. In deze fase zijn mensen namelijk op zoek naar zekerheid en veiligheid. Als de eerste twee behoeften zijn vervuld, treedt de derde behoefte in werking, namelijk de sociale behoefte. Hierbij zijn mensen op zoek naar samenhorigheid en vriendschap. De vierde behoefte is waardering en erkenning. In deze fase van de theorie van Maslow vinden mensen het van belang hoe anderen over hen denken. Erkenning, waardering en respect staan centraal in deze fase. Als de voorgaande vier behoeften zijn vervuld, kan de laatste fase van zelfontplooiing starten. Er moet aan de behoeften op een lager niveau zijn voldaan voordat de volgende behoefte vervuld kan worden. In de setting waarin dit onderzoek plaatsvindt, wordt verondersteld dat de fysiologische en bestaanszekerheid zijn vervuld.
In de literatuur is ook kritiek op de theorie van Maslow. Alblas en Wijsman (1993) geven aan dat er geen bewijs is gevonden voor de indeling van de behoeften van Maslow. Ook geven Alblas & Wijsman aan dat diverse behoeften gelijktijdig kunnen optreden. Dit sluit dus niet aan op de theorie van Maslow, aangezien hij aangeeft dat eerst aan de behoeften op een lager niveau moet zijn voldaan.
Theorie van Herzberg
Herzberg (1974) heeft later een nieuwe theorie ontwikkeld. Deze theorie wordt de ‘motivation-hygiene theory’ of ook de ‘two-factor theory’ genoemd. In deze theorie wordt verondersteld dat arbeidstevredenheid en arbeidsontevredenheid door twee diverse factoren worden veroorzaakt. Herzberg geeft aan dat arbeidstevredenheid bij personen tot uitdrukking komt door interessant werk, verantwoordelijkheden en groei. Arbeidsontevredenheid komt volgens Herzberg niet naar voren door de inhoud van het werk, maar in hoeverre personeel correct wordt behandeld. Hierbij moet gedacht worden aan arbeidsomstandigheden, salaris, status en veiligheid. Deze factoren worden door Herzberg de hygiënefactoren genoemd. De hygiënefactoren resulteren niet in arbeidstevredenheid, maar alleen in arbeidsontevredenheid. De conclusie van Herzberg luidt dat in een organisatie enerzijds hygiënefactoren aanwezig moeten zijn en anderzijds motiverende inhoudelijke factoren om het personeel gemotiveerd te houden.
Alblas en Wijsman (1993) hebben op de theorie van Herzberg kritiek. Volgens hen is het mogelijk dat alle factoren tot zowel arbeidstevredenheid als arbeidsontevredenheid leiden. Ook Rollinson, Edwards en Broadfield (1998) uiten kritiek op Herzberg. Rollinson geeft namelijk aan dat successen worden toegeschreven aan interne factoren en mislukkingen worden veroorzaakt door externe factoren (de werkomstandigheden).
Need-theorie van McClelland
De Need-theorie van McClelland en Burnham (1995) gaat ervan uit, in tegenstelling tot de theorie van Maslow en Herzberg, dat alle mensen verschillend zijn. McClelland en Burnham hebben de Need-theorie beschreven. Deze theorie bestaat naast de basisbehoefte (survival) uit drie andere behoeften:
- Need for achievement - Need for power - Need for affiliation
Deze drie behoeften worden hieronder nader uitgelegd.
Volgens McClelland & Burnham (1995, p. 126) willen personen met ‘need for achievement’ hun prestaties continu verbeteren ten opzichte van het vorige meetmoment. Doordat zij dit willen, zijn deze personen op zoek naar snelle feedbackmomenten. Op deze manier hebben zij de mogelijkheid om sneller en efficiënter te werken en daarmee in hun behoefte te voorzien. In 1984 is onderzoek (Humphreys en Revelle, 1984, pp. 153- 184) gedaan en daaruit blijkt dat ‘need for achievement’ goed past bij personen met een gemiddelde moeilijkheidsgraad van taken. Deze
personen willen graag dat hun taken slagen en vinden het idee om te falen angstig. Dit is de reden dat ze bij voorkeur kiezen voor taken met een gemiddelde moeilijkheidsgraad.
Bij McClelland & Burnham (1995, p. 126) is een andere behoefte de ‘need for power’. De personen met deze behoefte zijn minder geneigd om zelfstandig taken op te pakken, maar juist andere personen te beïnvloeden. Deze groep wil graag hun eigen ideeën geaccepteerd krijgen binnen de organisatie en dat kan ingaan tegen het groepsbelang of ten koste gaan van collega’s. De ‘need for affiliation’ is de behoefte om relaties aan te gaan met anderen (McClelland & Burnham, 1995, p. 126). Personen met een hoge mate van affiliation gaan bij voorkeur conflicten uit de weg, om op deze manier relaties goed te houden. Deze groep medewerkers vindt het van belang om gewaardeerd te worden en is afhankelijk van andere teamleden.
2.4 Incentives
Volgens Olfasen, Hovari, Forest en Deci (2015) is loon de belangrijkste beloning voor de werkzaamheden van werknemers, maar er zijn ook andere vormen van belonen, zoals promoties, bonussen en secundaire beloningen (Deci 1972). Uit eerder onderzoek van Deci (1972) blijkt dat het belonen van medewerkers twee functies heeft: de feedback- en controlefunctie. De feedbackfunctie geeft aan hoe de medewerker presteert ten opzichte van collega’s. Ook geeft de beloning volgens Deci (1972) weer hoe de medewerker in de afgelopen periode heeft gepresteerd. Uit deze feedbackfunctie kan de medewerker zelf opmaken hoe hij of zij heeft gepresteerd in de afgelopen periode. Door middel van de controlefunctie worden medewerkers gestuurd op hun gedrag. Goed gedrag wordt beloond, slechter gedrag wordt in mindere mate beloond. Sturen op gedrag kan door middel van een variabele beloning plaatsvinden. Een variabele beloning is niet gegarandeerd, maar wordt toegepast indien aan een aantal voorwaarden is voldaan. Op deze manier moeten medewerkers gemotiveerd worden (Voeten, 2011).
Daarnaast zijn er meer soorten beloningen. Merchant en Van der Stede (2007) benoemen naast de lonen nog een aantal andere belangrijke incentives. Deze zijn in figuur 4 in een overzicht weergegeven. Naast positieve beloningen hebben zij ook de negatieve incentives onderzocht. De negatieve incentives zijn bedoeld om ongewenst gedrag binnen een organisatie te bestrijden.
Positieve incentives Negatieve incentives
Autonomie Bemoeienis leidinggevende in werkzaamheden
Macht Ontslag
Kansen om invloed uit te oefenen in besluitvormingsprocessen Irrelevante taken uitvoeren Salarisstijging Geen salarisstijging Bonus Disciplinaire maatregelen Lof/erkenning Geen promotie
Titels Geen mogelijkheden tot behalen van titels Vakantie/vrije tijd Minder vakantie/vrijetijd
Deelname aan ontwikkelingsprogramma’s Geen toegang tot ontwikkelingsprogramma’s
Figuur 4: Positieve en negatieve incentives Merchant en Van der Stede (2007)
Kooij (2010) geeft aan dat de behoefte aan incentives afhankelijk is van de leeftijd van medewerkers. Aan het begin van een werkleven heeft een medewerker voornamelijk extrinsieke motivaties om te werken. De intrinsieke motivatie van medewerkers wordt groter naarmate zij ouder worden.
2.5 Relaties
Op basis van de beschreven theorie worden in dit hoofdstuk twee relaties besproken. Ten eerste wordt de relatie tussen de theorie van McClelland en Burnham en de generaties beschreven. Daarna wordt de relatie tussen de incentives van Merchant en Van der Stede en de generaties weergegeven.
Relatie 1: McClelland en Burnham met de generaties
In de eerste relatie wordt een verband gelegd tussen de Need-theorie van McClelland en Burnham en de drie beschreven generaties. In figuur 5 is samengevat welke verwachtingen er zijn tussen de generaties en de theorie van McClelland en Burnham. De ‘need for achievement’ past voornamelijk bij personen die hun prestaties continu willen verbeteren. Dit sluit aan bij de eigenschappen van de net-generatie/generatie Einstein en in mindere mate bij generatie X en bij de babyboomgeneratie.
Personen met de ‘need for power’ willen andere mensen beïnvloeden om hun ideeën geaccepteerd te krijgen. Dit sluit aan bij de babyboomgeneratie. Echter, uit de theorie van McClelland en Burnham blijkt dat de acceptatie van hun ideeën en hun bijdragen tegenstrijdig kan zijn met het groepsbelang. Vanuit dit perspectief past het minder bij de babyboomgeneratie.
Deze generatie vindt namelijk groepsbelang belangrijker dan het individuele belang. Toch wordt een positieve relatie tussen de ‘need for power’ en de babyboomgeneratie verwacht, aangezien de behoefte om andere personen te beïnvloeden overheerst. De ‘need for power’ sluit in mindere mate aan bij generatie X en niet bij de net-generatie/generatie Einstein.
Personen met ‘need for affiliation’ hebben de behoefte om een relatie op te bouwen met andere mensen. Zij zijn sociaal ingesteld en gaan bij voorkeur conflicten uit de weg. De babyboomgeneratie sluit hierbij aan, aangezien zij teamspirit van belang vindt. Plezier op de werkvloer, gezelligheid en samenwerking komen ook terug bij generatie X en de net-generatie/generatie Einstein, maar dat zijn niet de belangrijkste kenmerken van deze generaties.
Need-theorie McClelland & Burnham
Babyboomgeneratie Generatie X Net-generatie/generatie Einstein
Need for achievement - +/- +
Need for power + +/- -
Need for affiliation + +/- +/-
Figuur 5: Need-theorie McClelland en Burnham in relatie tot de generaties
Relatie 2: incentives met de generaties
In de tweede relatie wordt de relatie tussen de incentives van Merchant en Van der Stede en de generaties uitgelegd, maar eerst komt de relatie tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie aan bod. Op basis van de theorie wordt verwacht dat de intrinsieke motivatie bij de babyboomgeneratie groter is ten opzichte van de net-generatie/generatie Einstein. Dit is schematisch weergegeven in figuur 6.
Legenda: + belangrijk, +/- Minder belangrijk - Minst
Figuur 6: Relatie van intrinsieke en extrinsieke motivatie met de generaties.
Op basis van de benoemde incentives in paragraaf 2.4 is in figuur 7 samengevat in hoeverre de generaties de incentives van Merchant en Van der Stede van belang vinden.
De babyboomgeneratie vindt naar verwachting autonomie van belang. Deze generatie wil immers graag dat hun eigen ideeën en bijdragen binnen een organisatie worden geaccepteerd. Ook wordt autonomie bij de overige generaties verwacht, maar dit komt in de kenmerken van de generaties slechts gedeeltelijk tot uitdrukking. Ook is de babyboomgeneratie nadrukkelijk op zoek naar macht in tegenstelling tot generatie X, maar zeker in vergelijking met de net-generatie/generatie Einstein. Dit strookt voor de babyboomgeneratie ook met de mogelijkheid om invloed uit te oefenen in besluitvormingsprocessen. Ook generatie X en de netgeneratie/generatie Einstein kunnen beloond worden door deze incentive, maar zij zijn daar niet primair naar op zoek. De net-generatie/generatie Einstein zijn in tegenstelling tot de babyboomgeneratie wel op zoek naar salarisstijgingen, bonussen, lof en erkenning en het behalen van titels. Generatie X heeft hierover een gematigde mening.
Met betrekking tot de laatste twee incentives wordt verwacht dat vrije tijd voor de babyboomgeneratie van belang is, voor generatie X in iets mindere mate en voor de net-generatie/generatie Einstein is dit niet van belang. De laatste incentive van Merchant en Van der Stede, deelname aan ontwikkelingsprogramma’s, wordt door alle generaties als belangrijk bestempeld. De reden hiervan is dat consultants op zoek zijn naar zelfontplooiing, waardoor ze in de toekomst mooiere functies kunnen vervullen. Daarnaast telt mee dat deelname aan ontwikkelingsprogramma’s voor de net-generatie/generatie Einstein een hulpmiddel is om
bijvoorbeeld meer salaris te ontvangen en voor generatie X en de babyboomgeneratie om meer autonomie/macht te verkrijgen.
Incentives Babyboomgeneratie Generatie X Net-generatie/generatie Einstein
Autonomie vs. bemoeienis leidinggevende in werkzaamheden
+ +/- +/-
Macht vs. ontslag + +/- -
Kansen om invloed uit te oefenen in besluitvormingsprocessen vs. irrelevante taken uitvoeren
+ +- +/-
Salarisstijging vs. geen salarisstijging
- +/- +
Bonus vs. disciplinaire maatregelen - +/- + Lof/erkenning vs. geen promotie - +/- + Titels vs. geen mogelijkheden tot
behalen van titels
- +/- +
Vakantie/vrije tijd vs. minder vakantie/vrije tijd + +/- - Deelname aan ontwikkelingsprogramma’s vs. geen toegang tot ontwikkelingsprogramma’s + + +
Figuur 7: Relaties incentives met de generaties
3 Onderzoeksmethodiek
Voor dit onderzoek wordt gebruikgemaakt van een casestudy om de onderstaande centrale vraag van dit onderzoek te beantwoorden:
‘Verschillen de incentives voor de werkmotivatie tussen de verschillende generaties van het personeel binnen de consultancybranche?’
Er is gekozen voor kwalitatief onderzoek. Flyvbjerg (2006) geeft aan dat kwalitatief onderzoek zeer specifieke informatie in een bepaalde setting naar boven haalt. Dit sluit aan bij de specifieke onderzoeksvraag van deze thesis.
De centrale onderzoeksvraag wordt door middel van semigestructureerde interviews beantwoord. Aangezien de onderzoeksvraag zich specifiek richt op de consultancybranche, worden de interviews alleen afgenomen bij de consultants. Het stafpersoneel, bijvoorbeeld HRM-medewerkers, blijft dus buiten beschouwing. Namens de organisatie heeft de vestigingsdirecteur goedkeuring gegeven om de interviews af te nemen. De gegevens zijn geanonimiseerd verwerkt in de data-analyse van deze thesis.
3.1 Interviewthema’s
De interviews worden op basis van vier thema’s afgenomen. In bijlage 1 is per thema een conceptvragenlijst opgenomen. Hieronder volgt per thema een korte omschrijving.
Thema 1: algemeen
In dit thema komt de algemene introductie van de consultant (leeftijd, werkervaring, opleiding en thuissituatie) aan bod.
Thema 2: generaties
Door middel van de vragen in dit thema wordt getoetst in hoeverre de beschreven eigenschappen van de diverse generaties uit de theorie aansluiten bij de consultants. De vragen zijn opgesteld aan de hand van de theorie.
Thema 3: motivatie
In dit thema komen vragen aan bod met betrekking tot de werkmotivatie van medewerkers gebaseerd op de theorie van McClelland en Burnham (1995). Dit sluit aan op de eerste relatie uit figuur 5 in paragraaf 2.5.
Thema 4: incentives
Door middel van dit thema wordt de tweede relatie onderzocht uit figuur 7 in paragraaf 2.5. Er wordt vastgelegd waar de consultants de meeste waarde aan hechten met betrekking tot de incentives.
3.2 Selectie consultants voor interview
Het consultancykantoor heeft vier vestigingen. In dit onderzoek worden de interviews afgenomen binnen een van deze vestigingen. De medewerkers worden op basis van het geboortejaar in de navolgende generaties geplaatst. Zie hiervoor figuur 8.
Figuur 8: aantal medewerkers per generatie
Per generatie worden vier personen geselecteerd bij wie het interview wordt afgenomen. De personen zijn per generatie willekeurig geselecteerd. Binnen deze vestiging van het
consultancykantoor is het opvallend dat de babyboomgeneratie en generatie X beperkt vertegenwoordigd zijn ten opzichte van de net-generatie/generatie Einstein. Slechts twee personen uit de babyboomgeneratie zijn werkzaam bij het bedrijf en daarom zijn uit een andere vestiging twee extra kandidaten benaderd voor het interview, zodat een betere afspiegeling kan worden gemaakt van deze doelgroep. De resultaten zijn anoniem verwerkt in dit onderzoek door middel van letters achter de citaten.
3.1 Data-analyse
De interviews zijn één-op-één afgenomen en worden als audiobestand opgenomen. De interviews zijn vervolgens volledig uitgewerkt en per thema samengevat en geanalyseerd in een tabel. Citaten van de interviews zijn gebruikt om het antwoord van de hoofdvraag van deze thesis te onderbouwen.
4 Resultaten
Aan de hand van de theorie uit hoofdstuk twee worden in dit hoofdstuk de resultaten van de interviews besproken. In paragraaf 1 komt de onderzoekspopulatie aan bod. In paragraaf 2 worden de generatiekenmerken besproken. Vervolgens komt in paragraaf 3 het thema ‘motivatie’ aan bod. Tot slot wordt dit hoofdstuk afgesloten met het thema ‘incentives’.
4.1 Beschrijving onderzoekspopulatie
In onderstaand overzicht (figuur 9) zijn de belangrijkste elementen met betrekking tot de onderzoekspopulatie in kaart gebracht.
Thema algemeen Vraag
nummer Babyboomgeneratie Generatie X Net-generatie/generatie Einstein Wat is uw hoogst genoten opleiding? Studeert u op dit moment nog? 3 - RC-opleiding (3/4) - RA-opleiding (1/4) - RC-opleiding (1/4) - wo (2/4) - Post-hbo-opleiding (1/4) - RC (1/4) - wo (2/4) - hbo (1/4) Kunt u kort uw werkervaring omschrijven? 4 - CFO (2/4) - Businesscontroller (1/4) - Controller (1/4) - Consultancybranche (1/4) - Controllersfunctie (1/4) - Businesscontroller (1/4) - Administrateur (1/4) - Geen werkervaring (1/4) - Bijbaantjes tijdens studie (2/4) - Medewerker in General Ledger (1/4)
Wat zijn uw ambities? 5 - Kennis delen (3/4) - Werkzaam zijn in dynamische omgeving (1/4) - Aansturen/Coaching van teams (1/4) - Kennis delen (1/4) - Leuke baan en afwisseling (2/4) - Leren, groeien en zichzelf leren kennen (2/4) - Businesscontroller (1/4) - Doorgroeien van de operatie naar strategische werkzaamheden (1/4)
Figuur 9: Beschrijving onderzoekspopulatie
Ten eerste zijn vier participanten uit de babyboomgeneratie geïnterviewd. Deze participanten zijn allen mannen geboren tussen 1946 en 1964. Alle participanten zijn principal consultant en hebben een postdoctorale opleiding afgerond. Drie van hen zijn registercontroller en één is registeraccountant. Zij hebben allemaal minimaal 25 jaar werkervaring in diverse branches op verschillende functies. Twee van hen hebben CFO-achtige taken gedaan. Ook hebben de participanten functies bekleed van (business)controller. De registeraccountant heeft jarenlang in de controlepraktijk van een groot accountantskantoor gewerkt. Twee participanten geven aan dat ze hun kennis en vaardigheden willen delen. Een andere participant wil businesscontroller
worden om organisaties te kunnen helpen in bepaalde situaties. Tot slot wordt door een participant aangegeven dat hij de klant graag tevreden wil houden.
Ook in generatie X zijn vier interviews afgenomen. De interviews zijn afgenomen bij twee vrouwen en twee mannen geboren tussen 1965 en 1980. Deze participanten zijn allen consultant en hebben op het moment een opdracht op diverse niveaus. Drie participanten zijn senior consultant en één participant is principal consultant. Het opleidingsniveau is divers. Eén participant heeft een post-hbo-opleiding afgerond en twee participanten hebben een masteropleiding afgerond. De laatste participant heeft een RC-titel behaald. Alle participanten hebben meer dan tien jaar werkervaring opgedaan in diverse branches. Ze hebben voor de consultancybranche gekozen vanwege de uitdaging en afwisseling in taken en opdrachtgevers. De participanten hebben diverse ambities. De mannelijke participanten willen teams aansturen, coachen en begeleiden en daarmee kennis delen. De twee vrouwelijke participanten willen een leuke baan en afwisseling.
Tot slot zijn in de net-generatie/generatie Einstein ook vier interviews afgenomen. Deze zijn afgenomen bij drie mannen en één vrouw geboren tussen 1980 en 1997. Deze personen zijn allen consultants binnen het consultancykantoor en hebben op het moment allemaal een opdracht. De personen vervullen junior tot medior posities binnen het domein van Finance en Control. Eén participant heeft hbo-bedrijfseconomie als hoogst afgeronde studie. Daarnaast hebben twee participanten een master aan een universiteit behaald. Tot slot heeft de laatste participant onlangs zijn RC-titel behaald. De werkervaring varieert van tien maanden tot vijf jaar. De participanten geven aan dat ze deze werkgever en branche hebben gekozen om te leren en werkervaring op te doen bij diverse organisaties. Ze geven aan dat ze door middel van dit werk zichzelf leren kennen en daarmee hun ambities nader kunnen bepalen.
4.2 Generatiekenmerken
In deze paragraaf worden de belangrijkste generatiekenmerken van de twaalf participanten per generatie beschreven. De kenmerken worden onderbouwd met citaten uit de afgenomen interviews. In paragraaf 4.2.4. worden de verschillen en de overeenkomsten tussen de generaties beschreven. Daarna volgt een vergelijking tussen de resultaten en de theorie uit hoofdstuk 2. In onderstaand overzicht (figuur 10) zijn de belangrijkste resultaten van de kenmerken per generatie in een tabel weergegeven.
Thema generaties Vraag
nummer Babyboomgeneratie Generatie X Net-generatie/generatie Einstein In hoeverre vindt u uitdagingen,
veranderingen en vrijheid belangrijk in het werk? (zeer belangrijk, beetje belangrijk, niet belangrijk)
6 - Uitdagingen zijn heel belangrijk (4/4) - Vrijheid is heel belangrijk (3/4) - Vrijheid is belangrijk (1/4)
- Veranderingen zijn heel belangrijk (3/4) - Verandering is belangrijk (1/4)
- Uitdagingen zijn heel belangrijk (4/4) - Vrijheid is heel belangrijk (2/4) - Vrijheid is belangrijk (2/4) - Verandering is heel belangrijk (1/4) - Veranderingen zijn belangrijk (3/4)
- Uitdagingen zijn heel belangrijk (3/4) - Uitdagingen zijn belangrijk (1/4) - Vrijheid is heel belangrijk (2/4) - Vrijheid is belangrijk (2/4) - Verandering is heel belangrijk (2/4) - Verandering is belangrijk (2/4) Plezier op het werk is voor mij
zeer/beetje/niet belangrijk. Hoe kijkt u hier tegenaan?
7 - Plezier is heel erg belangrijk (3/4)
- Plezier is belangrijk (1/4) - - Plezier is heel belangrijk (3/4) Plezier is belangrijk (1/4) - Plezier is heel belangrijk (4/4) In hoeverre vindt u het belangrijk dat
uw eigen ideeën en bijdragen worden gerealiseerd? Waarom?
8 - Eigen ideeën en bijdragen realiseren is onbelangrijk, als er maar ontwikkeling in zit en hieraan kan worden bijgedragen (4/4)
- Eigen ideeën en bijdragen realiseren is heel belangrijk (3/4)
- Het frustreert mij als er niks mee wordt gedaan (1/4)
- Eigen ideeën en bijdragen realiseren is onbelangrijk, als er maar ontwikkeling in zit en hieraan kan worden bijgedragen (1/4)
- Gehoord worden is heel belangrijk (2/4) - Serieus genomen worden is heel belangrijk (4/4)
Werkt u liever samen of alleen? En
waarom is dit belangrijk voor u? 9 - Samenwerking is heel belangrijk (4/4) - - Samenwerking is heel belangrijk (1/4) Samenwerking is redelijk belangrijk (2/4) - Soms is het handig om alleen te werken
(3/4)
- Samenwerking is heel belangrijk (4/4)
Wat is voor u uiteindelijk belangrijker: organisatiebelang of het individuele belang?
10 - Organisatiebelang is belangrijker dan
individueel belang (4/4) - Individueel belang is belangrijker dan organisatiebelang (2/4) - Organisatiebelang is belangrijker dan
individueel belang (2/4)
- Individueel belang is belangrijker dan organisatiebelang (2/4)
- Twijfel tussen individueel belang en organisatiebelang (2/4)
In welke mate vindt u richtlijnen en
procedures belangrijk? 11 - Richtlijnen en procedures zijn belangrijk, maar praktisch mee omgaan (2/4) - Richtlijnen en procedures zijn belangrijk
om ordening aan te brengen (2/4)
- Richtlijnen en procedures zijn belangrijk, maar praktisch mee omgaan (3/4)
- Richtlijnen en procedures zijn belangrijk om ordening in de rotzooi aan te brengen (1/4)
- Richtlijnen en procedures zijn heel belangrijk (1/4)
- Richtlijnen en procedures zijn belangrijk (3/4)
Hoe kijkt u in het algemeen tegen een probleem aan? Is dit een uitdaging of een last?
12 - Problemen worden als uitdaging
beschouwd (4/4) - Problemen worden niet direct als uitdaging beschouwd (4/4) - Problemen worden als uitdagingen beschouwd (4/4) Vindt u het bezwaarlijk om buiten
kantoortijden langer door te werken? Ook als dit niet direct door de organisatie wordt gevraagd.
13 - Doorwerken buiten kantoortijden is geen
probleem (4/4) - Doorwerken buiten kantoortijden is bezwaarlijk (1/4) - Doorwerken buiten kantoortijden, mits
privésituatie het toelaat is dit geen probleem (3/4)
- Buiten kantoortijden werken is geen probleem (4/4)
Bent u tevreden met uw huidige kennis
4.2.1 Generatiekenmerken van de babyboomgeneratie (1946-1964)
Uitdagingen in het werk zijn heel belangrijk voor de participanten. Voor een aantal van hen is het de reden geweest om naar een bedrijf in de consultancybranche over te stappen. Ook vrijheid wordt over het algemeen gezien als heel belangrijk beschouwd. Een van hen zegt hierover: “De
vrijheid die je bij de opdrachtgever krijgt, maar misschien ook wel bij de eigen werkgever, dat vind ik inderdaad ook heel belangrijk om in ieder geval je opdracht zo goed mogelijk naar eigen inzicht, maar uiteraard binnen het kader van de scoop van het project, om die te volbrengen en af te ronden” (respondent B). Ook veranderingen
en afwisseling in het werk worden over het algemeen als heel belangrijk gezien. Een consultant zegt hierover: “Verandering, als ik ergens zit en ik zit er een jaar of twee à drie en het gaat hetzelfde worden,
zal ik maar zeggen… Dan ebt mijn energie zo weg” (respondent C).
Ook op het gebied van plezier geven deze generatiegenoten aan dat dit voor hen belangrijk tot
heel belangrijk is. Een van hen vindt dit zelfs het belangrijkste. Hij geeft hierover het volgende aan: “Plezier is het allerbelangrijkste. Bij wijze van spreken, twintig jaar geleden in mijn carrière vond ik salaris
ook wel belangrijk, maar plezier staat nu echt bovenaan. Ja, want als dat niet zo was geweest, dan had ik niet bij deze werkgever gewerkt, want dan was ik bij mijn vorige werkgever gebleven, want daar had ik een uitzonderlijk goed remuneratiepakket” (respondentA).
Eigen ideeën en bijdragen realiseren vinden de participanten niet heel belangrijk, mits er maar
ontwikkeling in zit en zij hieraan kunnen bijdragen. Een consultant zegt hierover: “Gewoon met
mensen in het bedrijf verbetering aanbrengen en succes hebben en dat met het team doen. En dat dingen die je neergezet hebt zich ook uit gaan betalen in verbeteringen” (respondent A).
De consultants zijn het unaniem eens over samenwerken. Zij vinden samenwerking heel belangrijk bij een opdracht. Een consultant geeft hierover aan: “Ik vind binnen een organisatie
samenwerken cruciaal, omdat ik niet een allesweter ben. Omdat je de kennis en de kunde van de omgeving nodig hebt om te bepalen of hetgeen wat jij denkt nodig te zijn of dat jij denkt dat zou moeten lopen of dat feitelijk ook zo kan. Elke situatie is anders. Dus ik gebruik mijn kennis graag, maar ik wil het altijd spiegelen naar de situatie waar ik op dat ogenblik zit. En dat kan ik niet in mijn eentje. Daar heb ik andere mensen bij nodig” (respondent C).
Ook met betrekking tot het organisatiebelang of het individuele belang zijn deze groep
consultants het unaniem eens. Het organisatiebelang staat voorop. Dit blijkt mede uit de volgende uitspraken: “De organisatie bestaat uit mensen, dus als je het voor de organisatie goed doet, dan is
dat ook voor de mensen die daarin werken”. “Ik werk via het principe vanuit het organisatiebelang, omdat ik van mening ben dat een persoon gemotiveerd moet zijn in het belang van de organisatie” (respondent A).
Richtlijnen en procedures zijn volgens de consultants van belang om ordening en structuur aan te brengen. Ze geven structuur en de mogelijkheid om te sturen. Wel geven twee van hen aan dat de richtlijnen en procedures niet door moeten slaan in bureaucratie en dat het geen ‘regeltjes om de regeltjes’ moeten zijn. Dit blijkt mede uit de volgende uitspraak: “Ze geven structuur en de
mogelijkheid om te sturen en te beoordelen, maar het moeten niet regels zijn om de regels. Ik vind principal based belangrijker dan rule based” (respondent C).
De consultants uit deze generatie zien problemen unaniem als uitdaging. Een van hen zegt
hierover: “Problemen zijn er uiteraard om opgelost te worden. Het ene probleem is natuurlijk wat complexer
dan het andere. Ik zie dat wel als uitdaging” (respondent B). Een andere consultant zegt: “Dat betekent dat ik het uiterste uit mijzelf moet halen om te zorgen dat wat gevraagd wordt, gerealiseerd kan en moet worden. Of dat ik kan aantonen dat wat zij vragen niet kan of dat we uiteindelijk iets anders moeten doen. Dus dat vraagt iets van mij” (respondent C).
Ook langer doorwerken buiten kantoortijden is voor de participanten geen enkel bezwaar als
dat niet direct door de organisatie wordt gevraagd. Ze zijn het gewend en werken graag hard. Het moet niet structureel zijn, maar tijdens piekmomenten is dit geen enkel probleem. Dit blijkt mede uit de volgende uitspraak: “De opgave die er ligt moet opgelost worden. En als mij dat niet in acht uur
lukt, dan moet dat soms maar even daarbuiten. Ik wil daar wel grenzen aan stellen. Ik heb ook periodes gehad dat ik het belang van de organisatie zo groot achtte dat ik ’s morgens om zeven uur startte en ’s avonds om elf uur stopte. Maar dat heeft bijna mijn relatie gekost” (respondent C).
Tot slot is deze generatie unaniem over hun eigen benodigde ontwikkelingen. Over het
algemeen zijn de consultants tevreden, maar vinden ze het van belang zich te blijven ontwikkelen. Een consultant geeft hierover aan: “Tevreden is misschien een te groot woord, maar in mijn
functie als kennismanager ben ik altijd op zoek naar belangrijke trends en ontwikkelingen. Dus ik ben altijd op zoek naar ontwikkelingen, zodat ik 100% goed voor de dag kom bij mijn klanten en mijn kennis op peil kan houden” (respondent D).
4.2.2 Generatiekenmerken van generatie X (1965-1980)
De vier participanten uit generatie X vinden uitdagingen in hun werk heel belangrijk. Een van hen geeft expliciet aan dat een andere locatie, ander werk en de uitdaging om niet steeds hetzelfde te blijven doen ook van belang is. Ook vrijheid en verandering in het werk vinden zij belangrijk tot heel belangrijk. Een van hen zegt daarover: “Ik denk dat een deel gewoon in je karakter
zit. Maar ik wil wel graag zelf beslissen hoe ik mijn werk uitvoer. Niet dat iemand anders mij dat komt vertellen. Ik denk niet dat je voor het interimvak kiest als je bang bent voor veranderingen, want dan zou ik gelijk zeggen dat je een hele verkeerde keus hebt gemaakt” (respondent G).
Ook plezier wordt door de participanten binnen generatie X als belangrijk tot heel belangrijk
beschouwd. Zonder plezier kan er volgens deze generatie niet gewerkt worden. Een ander geeft hierover aan: “Als ik aan het einde van de week tel, dan is dat weleens de meest intensieve hobby, werken”
(respondent F). Plezier hebben op de werkvloer is volgens één van hen belangrijker dan de
uitdaging, maar volgens een andere participant weer minder belangrijk dan de vrijheid.
Drie participanten geven aan dat zij het heel belangrijk vinden dat hun ideeën en bijdragen worden gerealiseerd. Eén van de participanten geeft aan: “Het frustreert mij, als mijn ideeën waar ik
sterk van overtuigd ben dat die goed zijn, in de wind worden geslagen of kapot worden vergaderd. Dat frustreert mij zeer” (respondent E). Dat zijn ideeën kunnen bijdragen aan een oplossing heeft volgens hem te
maken met zelfovertuiging. Een andere participant geeft aan dat zijn idee niet altijd uitgevoerd hoeft te worden, maar indien hij kan bijdragen aan een oplossing dat voldoende is.
Over het algemeen gezien vinden de participanten uit deze generatie samenwerken redelijk belangrijk, maar vinden het erg handig om alleen te werken. Een van hen geeft aan: “Wat
blokkeert bij mij in het werken in een team, is dat als ik een idee heb en een sterke overtuiging daarvan heb en het landt niet binnen het team. Voor mijn gevoel remt dat de voortgang van het project dat je dan doet af” (respondent E). Echter, het is voor hem inspirerend om zelf geconfronteerd te worden met andere
oplossingen. Een andere participant krijgt veel energie van de interactie met andere mensen. Uit de interviews blijkt dat deze generatie het klantbelang belangrijk vindt. Over het organisatiebelang en individueel belang heerst verdeeldheid binnen deze generatie. De helft van de participanten vindt het organisatiebelang belangrijker dan het individuele belang. Het organisatiebelang is volgens hen groter dan het individuele belang. Ook wordt door een participant het volgende aangegeven: “Ik ben heel klantgericht, dus je bent bij een opdracht om iets voor die
klant te doen. Dan is dat het doel, dat je dat ook gaat doen” (respondent H). De andere helft vindt het
individuele belang belangrijker dan het organisatiebelang. Eén persoon zegt hierover: “Als ik aan
het einde van de dag de optelsom maak, altijd de afweging maak, is het nog nuttig voor mij om het zo te doen, op deze manier” (respondent E).
De richtlijnen en procedures worden door deze generatie als belangrijk bestempeld, mits er
praktisch mee wordt omgegaan. Regels moeten niet gemaakt worden omdat het regels zijn, maar ze moeten nuttig zijn. Een persoon zegt hierover: “Ik vind het belangrijk dat ze er zijn en dat ze worden
nageleefd. Ik vind het ook belangrijk dat ze niet zo strikt zijn, dat er helemaal geen speelruimte meer is. Maar ik vind als er geen richtlijnen en procedures meer zijn, dan is er sprake van willekeur” (respondent G).
De vier participanten zien problemen niet direct als een uitdaging. Eén van de participanten geeft aan: “Niet alle problemen komen op het juiste moment en er komen vaak problemen tegelijkertijd, dan zie
ik ze als een last” (respondent F). De participanten geven aan dat het redelijk situatieafhankelijk is in
hoeverre ze optimistisch tegen een probleem aan kunnen kijken of dit als een last zien.
Over het algemeen gezien vindt deze groep het niet bezwaarlijk om buiten kantoortijden langer door te werken mits de thuissituatie dat toelaat. Een van hen geeft hierover het volgende aan:
“Mijn privésituatie laat dat momenteel moeilijk toe” (respondent H). Echter, eventueel thuis inloggen om
verder te werken is geen probleem mits de situatie dat toelaat. Daarnaast geeft een andere participant aan dat hij het wel bezwaarlijk vindt om langer door te werken. Hij geeft hierover aan: “Ik denk dat ik minder dan een aantal andere mensen die ook carrièrebewust zijn, een wat andere balans heb in
wat belangrijk is. Als er overgewerkt moet worden, iets wat af moet, dan geldt bij mij het organisatorisch belang, maar op de langere termijn voor mij persoonlijk. Dan is voor mij werk geen doel op zich” (respondent E).
Drie participanten geven aan dat ontwikkeling niet meer nodig is. Zij verklaren dat vanwege
hun aantal jaren werkervaring ze voldoende zouden moeten weten over het werk dat ze doen. Een van hen zegt hierover: “Ik ben gewoon tevreden en ik denk dat ik voldoende weet” (respondent G). De vierde participant geeft aan wel tevreden te zijn over de verworven kennis en vaardigheden, maar vindt het wel belangrijk om zich te blijven ontwikkelen door middel van cursussen en workshops.
4.2.3 Generatiekenmerken van de net-generatie/generatie Einstein (1980 – 1997)
Drie participanten uit de net-generatie/generatie Einstein vinden uitdagingen in het werk heel belangrijk. De helft van de participanten vindt vrijheid en veranderingen heel belangrijk. Een van de participanten geeft aan: “Ik ben bij mijn vorige werkgever weggegaan, omdat daar geen uitdaging meer
was” (respondent I). Een andere participant geeft aan: “Nu zit ik op een opdracht en de uitdaging is redelijk weg, want ik heb bijna alles er al uitgehaald wat erin zit en ik kan niet meer hogerop” (respondent K).
Uitdaging wordt door deze generatie als zeer belangrijk beschouwd. De participanten vinden vrijheid in het werk belangrijk tot zeer belangrijk. Dit blijkt uit de volgende reactie: “Hoe je het mag
invullen en hoe je efficiëntie kan verbeteren, vind ik ook heel belangrijk” (respondent I). De participanten
vinden het over het algemeen gezien niet bezwaarlijk wanneer de leidinggevende zich bemoeit met hun werkzaamheden. Veranderingen vinden de participanten geen probleem. Zij zien dit als een proces van leren en groeien.
Deze generatie vindt plezier op de werkvloer heel belangrijk. Zo geeft een van de participanten aan: “Plezier maken vind ik heel erg belangrijk. Ik vind het belangrijk om carrière te maken, maar ik werk om
te leven, ik leef niet om te werken. Dat vind ik voor mijzelf heel belangrijk” (respondent K).
De participanten vinden het niet zozeer belangrijk dat hun ideeën en bijdragen gerealiseerd worden, maar ze geven allen aan dat ze serieus genomen willen worden op het moment dat ze
een idee aandragen. Daarnaast geven twee van de participanten aan dat ze gehoord willen worden. Dit blijkt uit de volgende uitspraak: “Gerealiseerd misschien niet zozeer. Ik denk dat het
belangrijkste voor mij is, dat ik serieus genomen word. En dat we uiteindelijk samen, met de juiste bevindingen en onderzoeken erachter komen wat nou precies de oplossing is” (respondent J).
Alle participanten geven aan dat samenwerking heel belangrijk is. Door middel van
samenwerking kunnen zij brainstormen, elkaars kwaliteiten benutten en tot betere resultaten komen. Echter, er wordt ook een kanttekening gemaakt: “Merk je dat het allemaal wat moeizamer
loopt met de collega’s die je hebt, dan is het voor mij aantrekkelijker om er toch even alleen voor te gaan zitten. En om er dan op een later stadium op terug te komen” (respondent J).
De participanten zijn verdeeld als er een keuze gemaakt moet worden tussen enerzijds het
organisatiebelang en anderzijds het individuele belang. Zo geeft één van hen aan: “Ik denk dat ik
dan toch voor mijn eigen belang kies, zeker nu ik nog jong ben, dan kies ik echt voor mijzelf. Ik zit nu niet zo lang bij mijn werkgever dat ik zo’n degelijke band heb opgebouwd die ik boven alles stel. Ik denk dat ik in dat geval wel echt voor mijn individuele belang kies” (respondent K). Maar ook het organisatiebelang is
belangrijk, maar dit heeft niet altijd voorrang.
De richtlijnen en procedures zijn belangrijk tot heel belangrijk. Het geeft structuur, omdat de kaders duidelijk zijn. Ze zijn er volgens de participanten ook om duidelijkheid te krijgen waar de organisatie naar toe wil. Echter, de procedures en richtlijnen moeten geen belemmering zijn voor de werkzaamheden. Een van de participanten geeft daarover het volgende aan: “Maar het moet niet
zo zijn dat het allemaal moet wijken voor die richtlijnen en regeltjes en dergelijke. Het moet wel een beetje vrij blijven” (respondent K).
Alle participanten zien problemen primair als uitdagingen, maar soms kan het ook aanvoelen als een last. Uit de interviews komt naar voren dat deze groep van aanpakken houdt en de problemen gaat aanpakken. Een van de participanten geeft aan: “Ik kijk naar de mogelijkheden en
niet naar de beperkingen” (respondent J).
Deze generatie vindt het niet bezwaarlijk om buiten kantoortijden te moeten doorwerken. De
respondenten geven wel aan dat het niet van structurele aard moet zijn. Een van de participanten geeft aan: “Ik snap het, er zijn piekmomenten en dan moet er gewoon meer gewerkt worden… Maar ik ga niet
standaard 50 à 60 uur in de week werken, dat is het voor mij niet waard” (respondent K).
De participanten geven aan tevreden te zijn over hun huidige kennis en vaardigheden in relatie
tot hun leeftijd. Daarnaast geeft een van de participanten aan het belangrijk te vinden zichzelf door te blijven ontwikkelen. Een van de participanten geeft aan: “Ik ben nog jong. Dus ik denk op het
4.2.4 Overeenkomsten en verschillen tussen de generaties voor het thema generatiekenmerken
Uitdagingen, veranderingen en vrijheid worden door alle participanten als belangrijk tot heel belangrijk beschouwd. Ze zijn voornamelijk op zoek naar uitdagingen in het werk. Daarnaast vindt bijna iedereen het belangrijk om plezier te hebben op de werkvloer.
Het blijkt dat de jongste generatie het heel belangrijk vindt om serieus genomen te worden als zij ideeën aandragen, maar dat ze het niet per se belangrijk vindt dat ze worden gerealiseerd. Dit is anders bij generatie X. Deze generatie vindt het over het algemeen heel belangrijk dat hun ideeën en bijdragen worden gerealiseerd. De babyboomgeneratie bekijkt het weer vanuit een ander standpunt. Zij vinden het niet zozeer belangrijk dat hun eigen ideeën of bijdragen worden gerealiseerd, mits er maar ontwikkeling in zit en zij hieraan een gedeelte kunnen bijdragen. Samenwerking vinden de net-generatie/generatie Einstein en de babyboomgeneratie heel belangrijk, maar generatie X vindt dit minder van belang. Het individuele belang wordt door de net-generatie/generatie Einstein gedeeltelijk belangrijker gevonden dan het organisatiebelang, maar hier zijn ook nog twijfels over. Bij generatie X zijn de meningen verdeeld. De helft vindt het organisatiebelang belangrijker en de andere helft het individuele belang. De babyboomgeneratie stelt het organisatiebelang voorop. Het individuele belang is hier ondergeschikt aan.
Met betrekking tot de richtlijnen en procedures liggen generatie X en de babyboomgeneratie op dezelfde lijn. Zij vinden de richtlijnen en procedures wel nodig, maar deze moeten wel praktisch blijven. De net-generatie/generatie Einstein vindt richtlijnen en procedures over het algemeen belangrijk tot heel belangrijk. Deze generatie beschouwt problemen ook als uitdagingen en zijn optimistisch ingesteld. Hetzelfde beeld wordt geschetst door de babyboomgeneratie. Generatie X wijkt hiervan af. Bij deze generatie worden problemen namelijk niet direct als een uitdaging beschouwd en daarmee zijn ze minder optimistisch.
De net-generatie/generatie Einstein en de babyboomgeneratie hebben geen bezwaar om buiten kantoortijden langer door te werken. Ook als dit niet direct door de organisatie wordt gevraagd. Generatie X heeft hier ook geen probleem mee, maar zij maken allen een kanttekening dat zij alleen extra willen en kunnen werken als de privésituatie dit toelaat. Over het algemeen willen alle generaties zich blijven ontwikkelen. De net-generaties/generatie Einstein geeft aan tevreden te zijn met hun huidige kennis en vaardigheden in relatie tot hun leeftijd. De respondenten van generatie X geven aan dat ze voldoende weten voor het werk dat ze nu doen. Dit in tegenstelling tot de babyboomgeneratie, aangezien daar alle participanten aangeven dat in ontwikkeling blijven belangrijk is.
4.2.5 Vergelijking resultaten generatiekenmerken met de theorie
Aan de hand van de theorie is in hoofdstuk twee een verwachting uitgesproken welke eigenschappen per generatie kenmerkend zijn. In deze paragraaf worden de resultaten naast de theorie gelegd om te beoordelen waar de overeenkomsten en de verschillen liggen ten opzichte van de onderzoeksresultaten.
Op basis van de theorie is voorspeld dat de babyboomgeneratie optimistisch is ingesteld. Dit komt ook naar voren in de resultaten. Hetzelfde geldt voor de eigenschap workaholic die ook duidelijk naar voren komt in de resultaten. De inbreng van eigen ideeën en bijdragen vindt deze generatie wel belangrijk, maar deze hoeven niet per definitie van hen afkomstig te zijn, zolang ze maar kunnen bijdragen aan de ontwikkeling. Hiermee wijkt deze eigenschap gedeeltelijk af van de eerder beschreven theorie. De samenwerking en het groepsbelang ten opzichte van het individuele belang komen unaniem overeen met de theorie. Tot slot komt uit de resultaten naar voren dat deze generatie zeer betrokken is met de werkzaamheden die ze uitvoeren. Ook dit sluit aan op de theorie.
Over het algemeen komt de theorie met betrekking tot het zelfvertrouwen overeen met de resultaten van generatie X. Deze generatie is, zoals uit de theorie ook blijkt, op zoek naar een goede privé-werkbalans en plezier op de werkvloer. De generatie heeft in tegenstelling tot wat de theorie aangeeft geen hekel aan processen. Ze worden door deze generatie zelf als belangrijk geacht, mits er praktisch mee wordt omgegaan. Deze eigenschap wijkt daarom ook gedeeltelijk af van de eerder beschreven theorie. Er kan niet geconcludeerd worden dat generatie X het individuele belang belangrijker vindt dan het organisatiebelang. De resultaten geven hierover geen uitsluitsel, omdat de meningen hierover binnen deze generatie verdeeld zijn.
Tot slot blijkt dat de net-generatie/generatie Einstein zoals in de theorie beschreven, authenticiteit belangrijk vindt. Dit komt net zoals vrijheid en zelfontplooiing overeen met de resultaten. Ook samenwerking en plezier vinden alle participanten heel belangrijk. Deze kenmerken komen ook in het theoretisch kader naar voren. Uitdagingen en veranderingen worden door de net-generatie/generatie Einstein als belangrijk tot heel belangrijk beschouwd. Dit komt overeen met de verwachtingen uit hoofdstuk 2.
Op basis van de bovenstaande gegevens luidt de conclusie dat de resultaten van de generatiekenmerken voor het grootste gedeelte overeenkomen met de theorie uit hoofdstuk 2.
4.3 Motivatie
In deze paragraaf wordt de motivatie van de twaalf participanten per generatie beschreven. De motivatie wordt onderbouwd met citaten uit de afgenomen interviews. In paragraaf 4.3.4 worden de overeenkomsten en verschillen tussen de generaties beschreven. Daarna wordt de relatie tussen de resultaten en de theorie uitgelegd in paragraaf 4.3.5. Ten eerste volgt een samenvattende tabel (figuur 11) van de belangrijkste motivaties per generatie.
