Amsterdam Business School
Hoe flexibeler des te innovatiever?
Een onderzoek naar de invloed van de bedrijfscultuur
op de relatie tussen de manager en de innovatie performance van een business unit
Naam: Radboud Menger Student nummer: 10681116
Thesis supervisor: dr. ir. S.P. (Sander) van Triest Datum: 17 januari 2016
Aantal woorden: 11998
MSc Accountancy & Control, variant Control
Statement of originality
This document is written by student Radboud Menger who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Dankwoord
Ongeveer tweeënhalf jaar geleden stond ik op een kruispunt in mijn carrière. De vraag die op dat moment speelde was of ik mijn carrière door middel van een opleiding in een hogere versnelling wilde zetten of dat ik zonder extra opleiding de weg voort ging zetten. Mede door het pushen van mijn vriendin ging ik naar een open avond van de opleiding Accountancy & Control in deeltijd aan de Universiteit van Amsterdam. Ik kan me nog heel goed herinneren dat de programmadirecteur van deze opleiding, dr. ir. S.P. (Sander) van Triest, aangaf dat het een zware opgave is om een opleiding naast een fulltime baan te volgen, maar dat de investering zich later zeker terugbetaald. Waar ik nog twijfelde tussen een Post-HBO en een Master opleiding, gaf Sander na afloop in een persoonlijk gesprek aan dat een Master me veel verder zou gaan helpen. Door de steun vanuit mijn naaste omgeving en de ruimte die mijn werkgever mij gaf, had ik al snel besloten om de Master Accountancy en Control in deeltijd te gaan volgen.
Als ik nu terugkijk op de afgelopen tweeënhalf jaar, dan zijn die jaren werkelijk voorbij gevlogen. Ondanks dat de studie veel tijd en energie heeft gekost, kijk ik terug op een zeer leuke periode. Dat ik daarnaast al halverwege de opleiding een grote stap in mijn carrière, een management functie in het zusterbedrijf, zou zetten had ik niet verwacht. Deze stap maakte de opleiding wel zwaarder, maar juist ook leuker.
Dat uitgerekend Sander mijn scriptiebegeleider is, maakt de cirkel van deze opleiding rond. Dit onderzoek zie ik als een mooie afsluiting van mijn opleiding, waarbij ik van de gelegenheid gebruik wil maken om mijn hele omgeving, van familie tot vrienden en werkgever(s), te bedanken voor hun steun en medeleven. Uiteraard wil ik ook de respondenten bedanken die dit onderzoek mogelijk hebben gemaakt en Sander die mij hierin op een fijne manier begeleidt heeft. In het bijzonder wil ik mijn vriendin bedanken voor haar steun en geduld. Dankzij haar heb ik deze stap gezet en ook tot een succesvol einde weten te brengen, waar ik erg trots op ben. Dat zij daarnaast in de tussentijd de koop van onze woning en de inrichting ervan op haar heeft genomen ben ik haar extra dankbaar voor! Bij deze wil ik haar dan ook beloven de komende tijd alle aandacht te geven die ze gemist heeft en die ze zeer verdiend!
Summary
Innovation is currently a hot topic in the Netherlands. It is stated that many Dutch companies are insufficient in scoring in the entrepreneurial area and which results in poor innovation. This could be caused, among other things, there is only little attention in investing in company culture.
In this study research has been done on the relationships between three characteristics of a manager, namely innovation, optimism and time preference, and the innovation performance of a business unit. Literature has been studied to hypothesize this relationshipand subsequently tested by a survey. In addition, we investiged whether the company culture affects these relationships.
The central question of this research is as follows: does each one of the characteristics of a manager, innovation, optimism and time preference, have an affect the level of innovation performance of a business unit and secondly does corporate culture influence in these relationships?
From this study it is concluded that the innovativeness of the manager affects the exploratory innovation performance of the business unit. Secondly a flexible culture has a positive influence on this relationship. Other features of the manager show no no significant influence on innovativeness. However the company culture seems (p > 0,05) to affects these influence.
Samenvatting
Innovatie is momenteel in Nederland een veel besproken onderwerp. Gesteld wordt dat veel Nederlandse bedrijven nog onvoldoende scoren op het gebied van ondernemendheid en er dus weinig geïnnoveerd wordt. Dit zou onder andere veroorzaakt worden doordat investeren in een betere bedrijfscultuur te weinig aandacht zou krijgen.
In deze studie wordt gezocht naar een relatie tussen de kenmerken van een manager, te weten innovatievermogen, optimisme en tijdsvoorkeur, en de innovatie performance van een business unit. Om deze relatie te vinden is literatuur bestudeerd, die vervolgens getoetst wordt door middel van een survey. Daarnaast is er onderzocht of de bedrijfscultuur invloed heeft op deze relaties.
De centrale vraag van dit onderzoek is als volgt: hebben de kenmerken van een manager, innovatievermogen, optimisme en tijdsvoorkeur, invloed op hoogte van de innovatie performance van een business unit en heeft de bedrijfscultuur invloed op deze relatie?
Uit dit onderzoek wordt geconcludeerd dat het innovatievermogen van de manager invloed heeft op de exploratieve innovatie performance van de business unit, waarbij een flexibele cultuur dit positief lijkt te kunnen beïnvloeden. Bij de andere kenmerken van de manager is geen significant verband gevonden, maar ook daar lijkt (p > 0,05) de bedrijfscultuur invloed te hebben op het verband.
Inhoudsopgave
1 Introductie ... 7
2 Theoretisch kader ... 10
2.1 Innovatie performance van een business unit ... 10
2.2 Kenmerken van een manager ... 12
2.2.1 Innovatievermogen ... 12 2.2.2 Optimisme ... 13 2.2.3 Tijdsvoorkeur ... 14 2.3 Bedrijfscultuur ... 15 2.4 Contingency theory ... 18 3 Opzet hypotheses ... 20
3.1 Het innovatievermogen van managers ... 20
3.2 Het optimisme van managers ... 20
3.3 Managers die kiezen voor de lange termijn ... 20
3.4 Invloed bedrijfscultuur op kenmerken manager ... 21
4 Onderzoeksmethodologie ... 22 5 Onderzoek ... 24 5.1 Opschoning data ... 24 5.2 Samenstelling respondenten ... 25 5.3 Overzicht constructen ... 26 5.4 Cronbach Alpha ... 26 5.5 Factor analyse ... 28
5.6 Pearson Correlation en Spearman Rho ... 28
5.7 Regressieanalyse ... 29
6 Conclusie ... 33
6.1 Conclusie en discussie ... 33
6.2 Beperkingen van dit onderzoek ... 35
6.3 Volgend onderzoek ... 36
7 Referenties ... 37
1 Introductie
Op zaterdag 5 september 2015 stond het artikel “Business-innovatie is een kwestie van doen” in de krant NRC Weekend. Jansen onderzoekt als hoogleraar Corporate Entrepreneurship aan de Erasmus Universiteit de business-innovatie van Nederlandse bedrijven. Hij stelt dat veel Nederlandse bedrijven nog onvoldoende scoren op het gebied van ondernemendheid. “Bedrijven vinden ondernemerschap van hun medewerkers eng en zijn te bang dat het alleen maar geld gaat kosten in plaats van dat het geld oplevert”, aldus Jansen. Tijdens de Landelijke Dag van de Sociale Innovatie op 18 november 2014 in Den Haag maakte Volberda ook bekend dat uit het onderzoeksrapport Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2013-2014 naar voren is gekomen dat Nederlandse bedrijven beduidend minder innoveren.
Volgens Van den Ende kunnen CFO’s meer doen om innovatie te stimuleren. Hij geeft aan dat CFO’s voornamelijk innovatieprojecten beoordelen volgens traditionele evaluatiemethodes, waardoor bedrijven meer kiezen voor incrementele innovatie in plaats van radicale en disruptieve innovatie (Westerveld, 2015). Volgens Volberda denken bedrijven bij innovatie juist vaak alleen aan de ontwikkeling van technologie, terwijl hij van mening is dat bedrijven die investeren in sociale innovatie succesvoller zijn in het ontwikkelen van innovatieve producten. “Investeren in een betere bedrijfscultuur krijgt te weinig aandacht”, aldus Volberda (Wiel, 2014).
Om een innovatiecultuur te realiseren is een organisatorische verandering of transformatie vaak een eerste aanbeveling (Denham & Kaberon, 2012). Gatian, Brown en Hicks hebben geconcludeerd dat de belangrijkste variabele om te overwegen bij de beslissing om te investeren in IT om concurrentievoordeel op te doen, de innovatieve stuwkracht van het uitvoerend management blijkt te zijn. Daarnaast is de belangrijkste factor voor succes het innovatieve klimaat van de organisatie (Gatian, Brown, & Hicks Jr., 1995).
Is de bedrijfscultuur daadwerkelijk van invloed op het innovatievermogen van het bedrijf? In dit onderzoek wordt onderzocht of innovatieve managers invloed hebben op het innovatievermogen van de business unit. Het ligt voor de hand te stellen dat, een manager die niet innovatief is, kan niet zorgen dat het bedrijf innovatief wordt waardoor het bedrijf niet kan overleven. Dus, een manager zal hierdoor ook innovatief moeten zijn. In dit onderzoek wordt ook de vraag onderzocht wat de invloed van de bedrijfscultuur is op deze oorzaak-gevolg-relatie tussen innovatieve managers en de innovatie performance van het bedrijf. Dit aspect is nog niet onderzocht.
In deze studie wordt gezocht naar een relatie tussen de drie kenmerken van een manager, te weten innovatievermogen, optimisme en tijdsvoorkeur, en de innovatie performance van een business unit. Om deze relatie te vinden is literatuur bestudeerd, een model opgesteld dat vervolgens getoetst wordt door middel van een survey. De survey zal gehouden worden onder Nederlandse managers, waarvan onder anderen een eis is dat zij tenminste een fulltime-equivalent (fte) van 20 aansturen en zelfstandig beslissingen kunnen nemen die betrekking hebben op hun afdeling.
De centrale vraag van dit onderzoek luidt: hebben de kenmerken van een manager, innovatievermogen, optimisme en tijdsvoorkeur, invloed op hoogte van de innovatie performance van een business unit en heeft de bedrijfscultuur invloed op deze relatie?
In figuur 1 is de onderzoeksvraag schematisch weergegeven.
De bijdrage van dit onderzoek aan de wetenschap, in het domein van financial control, is dat de invloed van cultuur op de relatie tussen innovatieve managers en de innovatie performance van een business unit zover de onderzoeker bekend niet eerder centraal heeft gestaan in een onderzoek. Daarnaast is het onderwerp zeer actueel, aangezien er recentelijk meerdere onderzoeken onder Nederlandse bedrijven op het gebied van innovatie zijn uitgevoerd en er wekelijks verschillende kranten over de innovatiekracht van Nederland schrijven, waarbij de minister van Economische Zaken op innovatie blijft hameren.
De verwachting van het onderzoek is dat wanneer managers innovatief, optimistisch of een tijdsvoorkeur voor de lange termijn hebben, zij de business unit een hogere innovatie performance zullen geven. Zodra zij ook nog eens werken in een flexibele cultuur, in plaats van in een control cultuur, zal deze relatie nog eens versterkt worden.
In het volgende hoofdstuk zal de literatuur omtrent de variabelen uiteen worden gezet. In hoofdstuk drie worden de hypotheses van het onderzoek toegelicht. De onderzoeksmethodologie van het onderzoek is in hoofdstuk vier opgenomen. Het vijfde hoofdstuk beschrijft de resultaten van het onderzoek. De conclusie van het hoofdstuk staat in hoofdstuk zes. Het zevende hoofdstuk bevat de literatuurlijst en het laatste hoofdstuk, hoofdstuk acht, bevat de bijlage.
2 Theoretisch kader
Zoals in de introductie aangegeven is, wordt in dit onderzoek gezocht naar een relatie tussen de kenmerken van een manager, te weten innovatievermogen, optimisme en tijdsvoorkeur, en de innovatie performance van een business unit. De literatuur die bestudeerd is om deze relatie te onderzoeken en of bedrijfscultuur invloed heeft op deze relatie, wordt in dit hoofdstuk beschreven in vier opeenvolgende paragrafen, te weten: de innovatie performance van een business unit in paragraaf één, de kenmerken van een manager in paragraaf twee en in paragraaf drie wordt cultuur beschreven. De contingency theorie wordt in paragraaf vier van dit hoofdstuk toegelicht.
2.1 Innovatie performance van een business unit
Omgevingsveranderingen of onzekerheid stimuleert veranderingen in de strategie of structuur van een organisatie, die op hun beurt leiden naar de uitvoering van innovaties (Damanpour & Evan, 1984). Innovatie is erkend als de sleutel naar het economisch overleven in deze zeer concurrerende globale economie (West & Altink, 1996). De definitie van innovatie verschilt doordat het een wijd gebruikt concept is, dat afhankelijk is van vereisten en karakteristieken van elk onderzoek waarin het gedefinieerd wordt. Innovatie kan gedefinieerd worden als de goedkeuring van een idee of gedrag, of een systeem, beleid, programma, apparaat, proces, product of dienst, die nieuw is voor de vaststelling van de organisatie (Damanpour & Evan, 1984). Thompson (1965) geeft een andere definitie: de generatie, acceptatie en implementatie van nieuwe ideeën, processen, producten of diensten. Innovatie staat voor het vermogen om te wijzigen of aan te passen (Thompson, 1965). Wong, Tjosvold en Liu (2009) citeren voor de definitie van innovatie het onderzoek van West en Anderson (1996): “de daadwerkelijke toepassing van processen en producten die nieuw zijn voor de organisatie en ontworpen zijn om te profiteren voor de organisatie en haar stakeholders”. In dit onderzoek is de definitie van Thompson toegepast. Zijn definitie sluit het beste aan bij dit onderzoek aangezien zijn definitie zich richt op het vermogen van een organisatie om te wijzigen of te vernieuwen, oftewel hetgeen een manager in een business unit moet zien te realiseren. West en Anderson bekijken met hun definitie de organisatie meer van bovenaf, zij richten zich meer op de uitkomst van innovatie en zien dit vanuit het oogpunt van de stakeholders. Damanpour en Evan spreken daarnaast alleen van goedkeuring voor iets nieuws in een organisatie.
organisatie. Organisatorische innovatie heeft betrekking op alle onderdelen van de organisatie en op alle aspecten van de werking ervan; dus alle vormen van innovatie. Goedkeuring van innovatie leidt tot initiatie, ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën of gedrag. Organisaties kunnen innovatie ofwel zelf ontwikkelen of kopen. In beide gevallen moet de vastgestelde innovatie bijdragen aan de prestaties of effectiviteit van de organisatie (Damanpour, 1992).
Naast de verschillende niveaus voor innovatie, zijn er ook verschillende classificaties mogelijk. Damanpour (1987) verdeelt innovatie in twee delen: technische innovatie en administratieve innovatie. Technische innovaties treden op als gevolg van veranderingen in de organisatie waarbij er nieuwe technieken, apparaten, systemen of gereedschap worden gebruikt om de producten op een andere manier te produceren of diensten op een andere manier te verlenen (Damanpour, 1987). Administratieve innovatie betekent opzettelijk veranderingen brengen om de administratieve procedures efficiënter te maken, waarbij de verandering een nieuw idee, procedure, regels, methoden of technieken kan zijn (Bhargava, Vijaya Kumar, & Torgal, 1982). Een evenwichtige implementatie van de administratieve en technische innovaties zou helpen om het evenwicht tussen de sociale en technische systemen, die op zijn beurt zou leiden tot hoge prestaties, te handhaven. Aan de andere kant zou een verschil in de snelheid van invoering van innovaties in de sociale en technische systemen de mate van de verbetering van de prestaties vertragen (Damanpour & Evan, 1984).
Een andere classificatie van innovatie is radicale en incrementele innovaties. Innovaties die een hoge mate van nieuwe kennis bevatten worden radicale innovaties genoemd en innovaties met een lage mate van nieuwe kennis worden incrementele innovaties genoemd. Daarnaast zorgen radicale innovaties voor fundamentele en revolutionaire veranderingen, waarbij incrementele innovaties juist kleine aanpassingen van de technologie zijn (Dewar & Dutton, 1986).
Benner en Tushman maken daarnaast weer een ander onderscheid bij innovatie. Zij bekijken het vanuit het oogpunt of er wel of geen nieuwe markt of klant wordt bereikt. Hiervoor gebruiken zij de twee termen ‘exploratory innovation’ en ‘exploitative innovation’. Met exploratory innovatie bedoelen zij radicale innovaties, die nieuwe producten of klanten en markten bereikt en met exploitatieve innovatie bedoelen zij de incrementele innovaties om bestaande klanten en markten te bedienen (Benner & Tushman, 2003). Met de uitspraak van Van den Ende in de introductie wordt dus bedoeld dat CFO’s meer kiezen voor innovatie om
bestaande klanten en markten te bedienen, dan dat zij kiezen voor innovatie om nieuwe producten of nieuwe markten te bedienen.
Naast deze drie verschillende classificaties voor innovatie, kan er bij innovatie ook aan andere type innovaties gedacht worden. Bijvoorbeeld procesinnovatie, organisatie-innovatie, marktinnovatie of sociale innovaties.
Vele classificaties zijn dus mogelijk voor innovatie. Wat de classificaties, op technische en administratieve innovatie na, gemeen hebben is dat innovatie het introduceren van iets nieuws betekent, waarbij elke classificatie op een verschillende manier onderscheid maakt in de mate van nieuwheid. Zoals eerder aangegeven, wordt in dit onderzoek voor innovatie de definitie van Thompson gevolgd. De classificatie die hier het beste op aansluit is het onderscheid tussen exploratory innovatie en exploitatieve innovatie, zoals Benner en Tushman (2003) die maken. Het onderzoek “Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators” van Jansen, Van Den Bosch en Volberda (2006) zal in dit onderzoek als fundament voor deze definitie fungeren.
2.2 Kenmerken van een manager
In dit onderzoek worden drie persoonlijke kenmerken van een manager behandeld, te weten ‘innovatievermogen’, ‘optimisme’ en ‘tijdsvoorkeur’. In de volgende paragrafen zal elk kenmerk toegelicht worden.
2.2.1 Innovatievermogen
Het innovatievermogen van een manager is een persoonskenmerk die vaak geassocieerd wordt met het ondernemende vermogen van een manager (Mueller & Thomas, 2001). Ondernemende personen die innovatief zijn, zullen nieuwe producten en diensten introduceren of nieuwe methoden van productie implementeren. Het betreden van een nieuwe markt is ook een kenmerk voor een innovatief persoon (Carland, Hoy, Boulton, & Carland, 1984).
Wanneer een organisatie innovatieve managers aanneemt, zal dit de organisatie sterker maken (Stone, 1981). Managers kunnen innovatief zijn op het moment dat zij aangenomen zijn, maar moeten ook de ruimte krijgen om innovatief te blijven in de organisatie.
Alleen de inwendige druk om resultaten te creëren bekrachtigt mensen om nieuwe paden van kansen te belopen. Siemens heeft een sleutel tot succes geïdentificeerd; mensen moeten geloven dat ze ‘toestemming’ hebben om zich te wagen in onbekend terrein te wagen (Bellmann & Schaffer, 2001).
Leiderschap vanuit de manager, kan er voor zorgen dat er op verschillende niveaus van het innovatievermogen een positief effect ontstaat. Door initiatieven en synergie aan te moedigen, heeft een manager het vermogen om meer innovatief te zijn. Daarnaast wordt het innovatievermogen van de manager positief beïnvloed door mensgericht leiderschap van de manager (Ayranci, 2011).
Stone (1981) geeft aan dat kennis en vaardigheden belangrijk kunnen zijn, maar het succes van een innovatieve manager hangt volgens hem grotendeels af van de intellectuele-, gedrags-, ondernemende- en interpersoonlijke competenties van de manager.
Dit onderzoek zal het innovatievermogen van een manager op een zelfde manier bepalen als dat Mueller en Thomas (2001) in hun onderzoek hebben gedaan. Op basis van acht verschillende vragen zal het innovatievermogen van de respondent worden bepaald.
2.2.2 Optimisme
Optimisme kan gedefinieerd worden in termen van gegeneraliseerde resultaatverwachtingen van toekomstige gebeurtenissen, waarbij de verwachting positief is. Personen die optimistisch zijn, verwachten dat er positieve dingen hun kant opkomen. Pessimistische personen daarentegen, zijn in het algemeen juist somber over toekomstige gebeurtenissen (Scheier & Carver, 1985). Daarnaast is er bewijs dat optimisme leidt tot proactieve stappen om de gezondheid te beschermen, terwijl pessimisme schadelijk blijkt te zijn voor de gezondheid. Optimisme wordt hierdoor gerelateerd aan een betere fysieke gezondheid. Ook zijn er aanwijzingen dat personen die optimistisch zijn meer educatieve inspanningen leveren en later een hoger inkomen hebben (Carver, Scheier, & Segerstrom, 2010).
Peterson (2000) verdeelt optimisme in klein en groot optimisme, waarbij met klein optimisme een specifieke positieve verwachting bedoeld wordt en met groot optimisme een niet specifiek maar meer een abstracte verwachting (Peterson, 2000). Als Peterson zich richt op het grote optimisme, dan suggereert hij dat culturen of historische tijdperken niet verschillen in optimisme. Het zou dus geen belemmering moeten zijn dat de respondenten van dit onderzoek allen afkomstig zijn uit Nederland.
Volgens Puri en Robinson (2007) heeft optimisme te maken met tal van werk en leef keuzes: meer optimistische mensen werken harder, verwachten op latere leeftijd met pensioen te gaan, hebben meer kans om te hertrouwen, investeren meer in individuele aandelen en sparen meer. Gematigde optimisten vertonen daarentegen redelijk financieel gedrag, terwijl extreme optimisten juist weer financiële gewoontes en gedrag vertonen die over het algemeen niet als bedachtzaam wordt beschouwd. Teveel optimisme blijkt dus ook niet goed te zijn. Bij extreme
optimisme worden er namelijk geen verstandige beslissingen meer gemaakt en beschikt de persoon niet meer over een grote zelfbeheersing (Puri & Robinson, 2007). Laag individualisme en lage machtsafstand worden geassocieerd met een hoog optimisme niveau (Fischer & Chalmers, 2008). Het niveau van optimisme bij mensen lijkt over de tijd stabiel, maar voor een pessimist is het mogelijk om optimistischer te worden. Echter blijft het de vraag hoe groot een verandering redelijkerwijs kan worden verwacht van een persoon en hoe permanent een dergelijke verandering zal zijn (Carver e.a., 2010). Met dit onderzoek hoeft er dan geen rekening mee te worden gehouden dat het meten van het optimisme een momentopname is en dat er hierdoor onjuiste conclusies worden getrokken uit de resultaten.
Bij het bekijken van de relatie tussen optimisme en innovatief gedrag, blijkt dat het innovatieve gedrag meer profiteert van een individuele creatieve overtuiging dan van een optimistische houding (Li & Wu, 2011). Ook het onderzoek van Michael, Hou en Fan (2011) bevestigen dat werknemers met een hoge mate van creatieve overtuiging een hoge mate van innovatief gedrag tonen op het werk. Het optimisme van de werknemers heeft volgens hen geen direct effect op het innovatieve gedrag, maar speelt een matigende rol. Wel blijkt dat wanneer de creatieve overtuiging van de werknemers hoog is en meer optimisme vertonen, zij innovatiever gedrag vertonen (Michael, Hou, & Fan, 2011).
Het optimisme zal in dit onderzoek op een zelfde manier getoetst worden als dat Graham, Harvey en Puri (2013) dat met een psychometrische test hebben gedaan. Specifiek houdt dat in dat de Life Orientation Test – Revised (LOT-R) gebruikt zal worden in dit onderzoek, een methode die veelal gebruikt wordt in psychologische onderzoeken.
2.2.3 Tijdsvoorkeur
Uit het onderzoek van Graham (2013) blijkt dat CEO’s meer voor de lange termijn kiezen dan CFO’s. Daarnaast heeft het onderzoek bewijs aangetoond dat het kenmerk ‘tijdsvoorkeur’ van de manager een verband heeft met het salaris dat de manager verdient (Graham e.a., 2013). Van managers is bekend dat zij liever snel resultaat zien dan dat ze jaren moeten wachten, zodat zij zeker weten dat zij zelf beloond worden over hetgeen zij zelf hebben gepresteerd en niet in hun ogen een risico lopen met de vraag of ze er tegen die tijd nog wel werken. Bij innovatieve projecten gaat het vaak over meerdere jaren. Om te onderzoeken of ‘tijdsvoorkeur’ ook een verband heeft met innovatie zal in dit onderzoek de tijdsvoorkeur van een manager op dezelfde manier bepaald worden als dat Graham dat in zijn onderzoek heeft gedaan, door de vraag te stellen of men liever vandaag €10.000 wint of €13.000 over een jaar. Indien de manager de
voorkeur geeft voor €10.000, dan zal de manager als ongeduldig worden bestempeld aangezien de manager over een impliciete disconteringsvoet van 30% beschikt.
2.3 Bedrijfscultuur
Veel onderzoeken naar cultuur verwijzen naar de vele onderzoeken van Hofstede. Hofstede (1994) geeft voor cultuur de volgende definitie: het management laat ‘dingen’ doen door (andere) mensen, zoals dat over de hele wereld gaat. Om dit te bereiken moet het management weten wat die ‘dingen’ inhouden en de mensen die het uitvoeren kennen. Het kennen van de mensen betekent het begrijpen van hun achtergrond, waaruit hun huidige en toekomstige gedrag voorspeld kan worden. Hun achtergrond heeft hen voorzien van een bepaalde cultuur. Het woord ‘cultuur’ wordt hier gebruikt in de betekenis van “de collectieve programmering van de geest, die de leden van een categorie mensen onderscheidt van andere”. De ‘categorie mensen’ kan inhouden een natie, regio, of etnische groep (nationaal cultuur), geslacht (geslacht cultuur), leeftijd (generatie cultuur), sociale klasse, soort beroep (beroepscultuur), bedrijfstype (bedrijfscultuur) of zelfs een familie (Hofstede, 1994).
Voor de verschillen tussen de nationale culturen, geeft Hofstede in hetzelfde onderzoek aan dat er vijf verschillende dimensies zijn geïdentificeerd: machtsafstand, individualisme ten
opzichte van collectivisme, mannelijkheid ten opzichte van vrouwelijkheid,
onzekerheidsvermijding en als vijfde punt, lange termijn ten opzichte van korte termijn oriëntatie. De resultaten van het onderzoek op basis van deze vijf dimensies was als volgt: power afstand neigt hoog te scoren voor Latijns, Aziatische en Afrikaanse landen en kleiner voor Germaanse landen. Individualisme is sterk in de overhand in ontwikkelde en westelijk landen terwijl collectivisme de overhand neemt in minder ontwikkelde en oostelijk landen; Japan neemt een midden- positie op deze dimensie. Mannelijkheid is hoog in Japan, in sommige Europese landen als Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland, en matig hoog in Anglo landen; het is laag in Nordic landen en in Nederland en matig laag in sommige Latijnse en Aziatische landen als Frankrijk, Spanje en Thailand. De scores voor onzekerheidsvermijding zijn hoger in Latijnse landen, in Japan, en in Duits sprekende landen, lager in Anglo, Nordic, en Chinese cultuur landen. Een lange termijn oriëntatie is meestal gevonden in Oost Aziatische landen, in het bijzonder in China, Hong Kong, Taiwan, Japan, en Zuid Korea (Hofstede, 1994). Voor de Nederlandse cultuur kan uit het onderzoek het volgende geconcludeerd worden: er is een lage power afstand, een hoog individualisme, een lage mannelijkheid, een gemiddelde onzekerheidsvermijding en een gemiddelde termijn oriëntatie.
Zoals Hofstede (1994) aangeeft, is bedrijfscultuur een onderdeel van cultuur. Organisatieculturen zijn van een andere orde dan de nationale culturen, omdat het lidmaatschap van een organisatie meestal gedeeltelijk en vrijwillig is, terwijl het lidmaatschap van een natie permanent en onvrijwillig is.
Het definiëren van organisatiecultuur is volgens Schein (1990) lastig, aangezien het voort vloeit uit het feit dat het begrip organisatie dubbelzinnig is. Zoals Schein aangeeft, kan je niet beginnen met een aantal 'culturele fenomenen’ en vervolgens hun bestaan als bewijs gebruiken voor het bestaan van een groep. Eerst moet aangegeven worden dat een bepaalde groep mensen genoeg stabiliteit en gemeenschappelijke historie hebben om een cultuur te vormen. Dit betekent dat sommige organisaties geen overkoepelende cultuur zullen hebben, omdat ze geen gemeenschappelijke geschiedenis of een groot verloop van personeel hebben. Andere organisaties kunnen worden geacht een sterke cultuur te hebben als gevolg van een lange gezamenlijke geschiedenis omdat ze belangrijke intense ervaringen hebben gedeeld (zoals bijvoorbeeld in een gevechtseenheid). Maar de inhoud en de sterkte van een cultuur moet empirisch worden bepaald. Er kan niet worden uitgegaan van het waarnemen van oppervlakkige culturele fenomenen (Schein, 1990).
Bedrijfscultuur wordt door Schein onderverdeeld in een zevental dimensies: the
organization’s relationship to its environment, the nature of human activity, the nature of reality and truth, the nature of time, the nature of human nature, the nature of human relationships en homogeneity vs diversity
(Schein, 1990).
Een aantal dimensies van Schein (1990) komen terug in het concurrerende waarden model, een goed model om verschillende organisatorische verschijnselen, waaronder cultuur, te onderzoeken. Dit model is in beginsel ontwikkeld door Quinn en Rohrbaugh in 1983. Op basis van dit model hebben Cameron en Quinn het model verder uitgewerkt. Het model schetst twee verschillende dimensies binnen vier kwadranten, die vervolgens vier verschillende culturen afspiegelen. De eerste dimensie zet flexibiliteit en vrijheid van handelen tegenover stabiliteit en beheersbaarheid. De tweede dimensie zet interne gerichtheid en integratie tegenover externe gerichtheid en differentiatie. Het feit dat deze waarden tegengesteld zijn, verklaart de naam van het model: het concurrerende waarden model. De vier verschillende culturen die door middel van dit model worden afgespiegeld zijn: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. Bij een organisatie met een familiecultuur heerst er het gevoel van een grote familie en is de betrokkenheid groot. In plaats van leiders of managers, beschouwd het personeel hun leidinggevende als mentor en wordt de werkomgeving als zeer vriendelijk ervaren.
Bij een adhocratiecultuur is de organisatie dynamischer en is de werkomgeving dynamisch en creatief, waarbij werknemers initiatieven mogen nemen en hiervoor de vrijheid krijgen. De organisatie bevordert hierdoor innovaties en durft hier ook de risico’s voor te nemen. De leidinggevenden worden hierdoor gezien als innovators en risiconemers. Een hiërarchische cultuur kenmerkt zich door strenge procedures, formele regels en een werkomgeving die zeer gestructureerd is. Een organisatie waarbij er competitief en resultaatgericht gewerkt wordt, heeft de kenmerken van een marktcultuur. Er heerst een harde en veeleisende sfeer in de organisatie, waarbij leidinggevenden elkaars concurrenten zijn om alles in het teken van winnen te zetten (“Quinn Association - Cultuurtypologie Robert E. Quinn en Kim S. Cameron”, z.d.).
Figuur 2: Het model van Quinn (bron: www.managementmodellensite.nl)
De eerste dimensie, oftewel de concurrerende waarden controle en flexibiliteit, worden beschouwd als kenmerken van een organisatie cultuur (Quinn & Rohrbaugh, 1983). De controle waarden hebben betrekking op de voorspelbaarheid, stabiliteit, formaliteit, stijfheid en conformiteit, terwijl de flexibiliteit waarden betrekking hebben op spontaniteit, verandering, openheid, flexibiliteit en het reactievermogen (Henri, 2006). Aangezien elke organisatie van elk van de vier culturen wel iets heeft en niet specifiek tot één cultuur behoort, spreekt Henri (2006)
in zijn onderzoek over het begrip “dominant type”. Hiermee wil hij aangeven wat de precieze positie van de organisatie is in het model van de concurrerende waarden. Zoals ook in dat onderzoek, wordt in dit onderzoek voor elke business unit van de ondervraagde manager een bepaald type cultuur toegewezen.
Om een innovatiecultuur te realiseren is een organisatorische verandering of transformatie vaak een eerste aanbeveling (Denham & Kaberon, 2012). In het onderzoeksrapport van Volberda ‘Erasmus Concurrentie- en Innovatie Monitor 2013-2014’ staat dat, naast technologische innovatie, sociale innovatie een belangrijke voedingsbodem is voor product- en dienstinnovaties. Sociale innovatie omvat veranderingen in organisatievormen, dynamisch managen, het gebruik maken van talenten en kennis van medewerkers, en samenwerken met externe partijen met als doel om de kennisbasis beter aan te wenden en de concurrentiepositie te handhaven dan wel te versterken. De bevindingen in de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor tonen dit eveneens aan dat sociale innovatie over het algemeen sterker bijdraagt aan het innovatiesucces dan technologische innovatie, al zijn zowel de aanwezigheid van technologische innovatie èn sociale innovatie nodig om het rendement van ieder te vergroten (“Onderzoeksrapport Erasmus Concurrentie- en Innovatie Monitor 2013-2014”, 2014).
2.4 Contingency theory
In de onderzoekswereld is de contingency theory geen nieuw concept. Sinds de jaren 50 van de 20e eeuw is de klassieke contingency theory geleidelijk geëvolueerd. De theorie stelt voornamelijk voor lang levende organisaties dat de effectiviteit van de organisatie afhankelijk is van het aanpassingsvermogen van de organisatie of van de aanpassing van de omgeving. Er is behoefte aan congruentie tussen de omgeving en de structuur van de organisatie (Sauser, Reilly, & Shenhar, 2009). Niet voor elke organisatie is dit gemakkelijk, om overheidsorganisaties maar als voorbeeld te nemen.
De contingency theory is een theorie die gebaseerd is op het argument dat de organisatorische haalbaarheid afhangt van een effectieve en efficiënte uitvoering; het wordt voorgesteld dat de hoogste prestaties kunnen worden bereikt wanneer de organisatie de omgevingsvragen op een juiste manier beantwoordt (Şener, 2012). Innovatie is hiervan een belangrijk punt om de omgevingsvragen te beantwoorden.
Er zijn in de loop van de jaren meerdere modellen beschreven van de contingency theorie. Wat alle modellen van de contingency theory gemeenschappelijk hebben, is het voorstel dat
performance een consequentie is van de fit tussen verschillende factoren. Enkele factoren zijn: structuur, mensen, technologie, externe omgeving, strategie en cultuur (Tosi Jr. & Slocum Jr., 1984).
Zoals hierboven aangegeven, het is voor een organisatie noodzakelijk om zich aan de omgeving aan te passen om te blijven bestaan. Kenmerkende organisaties waarbij dit lastig gaat, zijn zoals hierboven aangegeven overheidsorganisaties of zeer grootte bedrijven. Aangezien de grootte van de bedrijven niet is meegenomen in de survey, zal er alleen gekeken worden naar de industrietak van de respondenten. Gekeken wordt of non-profit organisaties anders scoren dan andere branches op het gebied van innovatie performance.
3 Opzet hypotheses
Zoals gesteld, is de centrale vraag van dit onderzoek of de kenmerken van een manager, innovatievermogen, optimisme en tijdsvoorkeur, invloed hebben op de mate van de innovatie performance van een business unit en of de bedrijfscultuur hier invloed op heeft. Om deze vraag te beantwoorden zijn er een vijftal hypotheses opgesteld. Door middel van de volgorde en de vraagstelling van de hypotheses, zal de centrale vraag uiteindelijk beantwoord kunnen worden.
3.1 Het innovatievermogen van managers
Een organisatie die aan de kenmerken van innovatie voldoet, zoals gedefinieerd door Benner en Tushman (2003), zal managers in dienst hebben die met deze innovatieve ideeën komen en de business units hiermee stimuleren. Hiermee is de verwachting dat er een sterk verband is tussen het innovatievermogen van een manager en de innovatie performance van een business unit. Door middel van de eerste hypothese zal dit vastgesteld worden.
De eerste hypothese is als volgt geformuleerd:
H1: Het innovatievermogen van de manager is positief gerelateerd aan de innovatie performance van de business unit
3.2 Het optimisme van managers
Zoals uit de onderzoeken van Li en Wu (2011) en Michael, Hou en Fan (2011) blijkt, heeft optimisme een gematigde relatie met innovatie. Dit onderzoek zal deze relatie ook toetsen en vaststellen of er een verband is tussen het optimisme van een manager en het innovatievermogen van een business unit. Hieruit volgt de volgende hypothese:
H2: Het optimisme van de manager is positief gerelateerd aan de innovatie performance van de business unit
3.3 Managers die kiezen voor de lange termijn
Waar projecten vaak over meerdere jaren lopen en de resultaten hierdoor lang op zich blijven wachten, is het de verwachting dat managers die voor de lange termijn kiezen voor een hogere innovatie performance van de business unit zorgen dan managers die voor de korte termijn kiezen. Of dit inderdaad zo is, zal door middel van de volgende hypothese getoetst worden: H3: De lange termijn oriëntatie van de manager is positief gerelateerd aan de innovatie
3.4 Invloed bedrijfscultuur op kenmerken manager
Nadat voor de voorgaande drie hypotheses de sterkte van de relatie is vastgesteld, wordt gekeken of cultuur van invloed is op deze drie relaties. Zoals Quinn en Rohrbaugh (1983) aangeven, kan de eerste dimensie van het model van Quinn als kenmerk worden beschouwd voor de bepaling van cultuur van een organisatie. Waarbij Henri (2006) aangeeft dat elke organisatie aan meerdere kenmerken van verschillende culturen voldoet, is het mogelijk om de dominantste cultuur te bepalen voor een organisatie. Dit onderzoek zal hierdoor voor elke manager bepalen of zij in een business unit werken waar een flexibele of een control cultuur domineert. Vanuit deze benadering zal onderzocht worden of het verband van voorgaande hypotheses beïnvloed kan worden door de cultuur van een business unit. De volgende hypotheses zijn hierdoor vastgesteld: H4: Een flexibele bedrijfscultuur versterkt de relatie van het innovatievermogen van de manager en de innovatie performance van de business unit
H5: Een flexibele bedrijfscultuur versterkt de relatie van optimistische managers en de innovatie performance van een business unit
H6: Een flexibele bedrijfscultuur versterkt de relatie van managers die voor de lange termijn kiezen en de innovatie performance van een business unit
Gezien de kenmerken van een flexibele en controle cultuur, zoals Henri (2006) die omschrijft, en de definitie van innovatie zoals West en Anderson (1996) die geven, “de toepassing van processen en producten die nieuw zijn voor de organisatie”, is de verwachting dat de managers die in een flexibele cultuur werken een hogere innovatie performance van hun business unit zullen hebben dan dat wanneer zij in een control cultuur werken.
4 Onderzoeksmethodologie
Het survey project van de Universiteit van Amsterdam, onder leiding van dr. ir. S.P. van Triest (Opleidingsdirecteur MSc Accountancy & Control), fungeert als databank voor het onderzoek. Er is voor deelname aan deze survey gekozen, omdat de survey gericht is op de vraag hoe management accounting en control instrumenten in de praktijk worden gebruikt. In de vragenlijst, die door de Universiteit van Amsterdam is opgesteld, zijn diverse onderwerpen opgenomen. Zo ook het innovatievermogen van de manager, zijn optimisme en tijdsvoorkeur als de bedrijfscultuur en de innovatie performance van een business unit. De vragenlijst, die uit 103 vragen bestaat, is gebaseerd op bestaande instrumenten. Hiermee is de betrouwbaarheid en validiteit gegarandeerd en geldt deze survey als een geschikte methode voor de onderzoeksvraag. Voor toegang tot deelname aan de survey, diende elke student ten minste 10 ingevulde vragenlijsten in te leveren.
Aan het survey project namen meerdere studenten deel. Elke student heeft via de vooropgestelde vragenlijst gegevens verzameld in zijn of haar netwerk. Door de uitwisseling van de gegevens is er een grote unieke database ontstaan. Het totale aantal respondenten is 135.
De respondenten zijn business unit managers die in Nederland werkzaam zijn. Zij voldoen aan de volgende criteria:
- een manager (manager, directeur, afdelingshoofd, etc.) die de zeggenschap heeft over een unit met tenminste 20 medewerkers (fte), en;
- die binnen bepaalde financiële en wettelijke kaders zelfstandig beslissingen kan nemen die betrekking hebben op die unit, en;
- waarbij de aard van de werkzaamheden in de business unit operationeel zijn. Hierbij wordt gedacht aan units als sales, productie, logistiek, advies en dergelijke. Ondersteunende diensten als HR, finance en IT zijn hierbij uitgesloten.
Het was niet mogelijk om individuen of organisaties te identificeren, maar dat is voor het onderzoek ook niet noodzakelijk.
De vragenlijst, die opgenomen is in de bijlage, is als volgt ingedeeld: Vraag 1-11: algemene informatie over de manager en organisatie Vraag 12-17: onzekerheid in de omgeving
Vraag 18-19: wederzijdse afhankelijkheid Vraag 20-24: decentralisatie
Vraag 25-36: business unit strategie Vraag 37-38: groeimogelijkheden Vraag 39-54: organisatiecultuur
Vraag 55-62: innovatievermogen van de manager Vraag 63-68: optimisme van de manager
Vraag 69: tijdvoorkeur
Vraag 70-78: prestatiemaatstaven voor beloningsdoeleinden Vraag 79-83: financial control
Vraag 84-92: innovatievermogen van de business unit Vraag 93-95: financiële prestaties van de business unit Vraag 96-103: real earnings management
In de volgende hoofdstukken zal er voor de onderbouwing van de constructen worden terugverwezen naar bovenstaand overzicht.
5 Onderzoek
Dit hoofdstuk beschrijft door middel van de verschillende paragrafen de aanpak en uitkomst van de verschillende stappen die in dit onderzoek zijn gezet. De eerste paragraaf beschrijft de opschoning van de data, gevolgd door tweede paragraaf waarin de samenstelling van de respondenten wordt besproken. Een overzicht van de constructen staat in de derde paragraaf. Vervolgens wordt in paragraaf vier de cronbach alpha van de constructen toegelicht. De factor analyse die uitgevoerd is, staat beschreven in paragraaf vijf. De correlatiematrix komt in paragraaf zes aan bod, waarna dit hoofdstuk afgesloten wordt door de regressieanalyse in de laatste paragraaf.
5.1 Opschoning data
Aan de survey van de Universiteit van Amsterdam hebben 135 respondenten meegedaan. Voordat er gewerkt ging worden met de data, is er gekeken naar de kwaliteit van de data. Het onderzoek heeft zich met name gericht op de vragen 39 t/m 69 en 84 t/m 92, oftewel de onderdelen ‘organisatiecultuur’, ‘innovatievermogen van de manager’, ‘optimisme van de manager’, ‘tijdsvoorkeur’ en ‘innovatievermogen van de business unit’. Dit betekent echter niet dat de overige vragen buiten beschouwing zijn gelaten.
Allereerst is er bij alle vragen die een Likert Scale hebben van vijf punten gekeken of er geen andere getallen dan 1, 2, 3, 4 of 5 waren ingevuld. Bij controle hierop bleek dat dit juist was ingevuld. Voor het invullen van de industrietak is gekeken of er een letter A, B, C, D, E of F was ingevuld. Ook dit bleek juist te zijn ingevuld. De laatste check had betrekking op vraag 39 t/m 54, waarbij de organisatiecultuur centraal staat. Bij deze vragen bleek dat er meerdere respondenten waren die de vragen niet juist hadden ingevuld. De 16 vragen zouden samen een som hebben van 400, echter waren er tien respondenten die niet op deze som kwamen. Besloten is om deze tien respondenten te verwijderen van de data aangezien er dan nog steeds voldoende respondenten zouden overblijven, namelijk 125. Hiermee werd voorkomen dat de antwoorden van deze tien respondenten op een werkbare manier geïnterpreteerd zou moeten worden. De vraag met betrekking tot het hoogst genoten onderwijs niveau, vraag zeven, is onderverdeelt in Master, HBO en overig, waarbij Master met een 3 werd geclassificeerd, HBO met een 2 en overig met een 1. Hiermee valt af te lezen dat hoe hoger de score, hoe hoger het opleidingsniveau. Verder zijn de antwoorden van enkele vragen omgedraaid aangezien deze vragen negatief gesteld waren. Dit betekent voor de vragen met een likert scale dat een vijf als antwoord is aangepast in een één, een vier als antwoord is aangepast in een twee etc.
5.2 Samenstelling respondenten
Uit de overgebleven 125 respondenten valt te concluderen dat de jongste manager 23 jaar is en de oudste 65 jaar. De gemiddelde leeftijd is 47,06 jaar. Gemiddeld is elke manager 9,52 jaar werkzaam op de afdeling, waarvan 5,81 jaar in de huidige functie. Het onderwijsniveau ligt gemiddeld op 2,5. Dat betekent dat het gemiddelde onderwijsniveau precies tussen WO en HBO ligt. Uit de hoeveelheid FTE dat elke manager aanstuurt, valt op te maken dat het zeer varieert. De manager met het minste aantal FTE stuurt vier FTE aan en de manager met de meeste FTE stuurt 1610 FTE aan. Hieronder een tabel met de verschillende waarden van de respondenten:
Tabel 1: Respondenten
Uit de vraag in welke industrietak de business unit van de manager actief is, blijkt maar liefst 42,4% actief in de non-profit. Op de tweede plek staat de industrietak ‘Professionele dienstverlening’ met 27,2%. Opvallend is dat er 3,2% uit de financiële dienstverlening komt, aangezien de vragenlijst is uitgezet in het netwerk van studenten die accountancy en control studeren. Hieronder in tabel twee de resultaten met betrekking tot de industrietak. Op basis van deze vraag is het construct NONProfit bepaald. De antwoorden zijn vertaald in een één indien de respondent werkzaam is in industrietak F en een 0 indien dit in een andere branche is.
Industrietak Aantal % Cumm. %
F Non-profit (openbaar bestuur, overheidsdiensten, defensie, onderwijs, gezondheids- en welzijnszorg,
cultuur sport en recreatie) 53 42,40 42,40
D Professionele dienstverlening (advies, consultancy, ingenieursbureaus, juridische dienstverlening,
accountancy) 34 27,20 69,60
B Industrie (vervaardiging van voedingsmiddelen en producten, productie en levering van elektriciteit, gas
en water, bouwnijverheid) 17 13,60 83,20
C Commerciële dienstverlening (groot- en detailhandel, reparatie van auto’s, motoren en huishoudelijke
goederen, hotels en restaurants) 17 13,60 96,80
E Financiële dienstverlening (banken, verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen) 4 3,20 100,00 A Landbouw, bosbouw en winning van delfstoffen (inclusief visserij en olie- en aardgaswinning) 0 0,00 100,00
Totaal 125 100,00
Tabel 2: Industrietak respondenten
Component N Minimum Maximum Gemiddelde deviatie Std.
Leeftijd 125 23,00 65,00 47,06 8,72 Aantal jaar op de afdeling 125 0,40 42,00 9,52 9,27 Aantal jaar in deze functie 125 0,00 27,00 5,81 5,51 Onderwijsniveau 124 1,00 3,00 2,50 0,53 Aantal FTE op de afdeling 124 4,00 1.610,00 80,62 159,59
5.3 Overzicht constructen
In onderstaand tabel een overzicht van de gebruikte constructen in dit onderzoek, met in de laatste kolom de vragen die daar betrekking op hebben.
Afkorting Omschrijving Vragen
CONTRO Control cultuur 41, 42, 45, 46, 49, 50, 53 en 54 DEVELO Developmental cultuur 40, 44, 48 en 52
DOMINA Dominant-type cultuur (39, 40, 43, 44, 47, 48, 51, 52) - (41, 42, 45, 46, 49, 50, 53, 54) EXPLOI Exploitatieve innovatie 88 t/m 92
EXPLOR Exploratory innovatie 84 t/m 87
FLEXIB Flexibele cultuur 39, 40, 43, 44, 47, 48, 51 en 52 GROEPS Groepscultuur 39, 43, 47 en 51
HIERAR Hierarchical cultuur 41, 45, 49 en 53 INNOMA Innovatievermogen manager 55 t/m 62 LANGMA Lange termijn visie manager 69 LNFTE Logaritme van aantal FTE op de afdeling 9 NONProfit Industrietak 8 OPTIMA Optimisme manager 63 t/m 68 PERFBU Innovatie performance business unit 84 t/m 92 RATION Rational cultuur 42, 46, 50 en 54
Tabel 3: Overzicht constructen
5.4 Cronbach Alpha
Allereerst is er naar de betrouwbaarheid van de vragen gekeken door middel van de Cronbach alpha, zodat vastgesteld werd dat wat gemeten werd ook hetgeen was wat gemeten moest worden. Er is getracht een zo hoog mogelijke Cronbach Alpha per onderdeel te krijgen, waarbij deze op minimaal 0,7 werd vastgesteld.
Om snel inzicht te krijgen in de verzamelde data is in tabel vier per construct de volgende waardes bepaald: minimum, maximum, som, gemiddelde, de standaard deviatie, de Cronbach Alpha en de Cronbach Alpha bij het verwijderen van één vraag. Ook is het aantal observaties opgenomen, zodat overzichtelijk is of alle respondenten desbetreffend onderdeel hebben ingevuld.
Construct Omschrijving N Minimum Maximum Som Gemiddelde Std. Deviatie Cronbach Alpha Cronbach Alpha – 1 vraag
INNOMA Innovatievermogen manager 124 1,25 4,75 3,53 0,55 0,81 0,81 OPTIMA Optimisme manager 124 3,00 5,00 4,07 0,4 0,49 0,58 LANGMA Lange termijn oriëntatie 124 1,00 2,00 1,68 0,47
EXPLOR Exploratorie innovatie 125 1,00 5,00 3,22 0,78 0,75 0,81 EXPLOI Exploitatieve innovatie 125 1,00 5,00 3,44 0,62 0,72 0,71 PERFBU Innovatie performance BU 125 1,00 4,78 3,34 0,56 0,76 0,76 NONProfit Industrietak non-profit 125 0,00 1,00 53,00 0,42 0,50
LNFTE Logaritme van aantal FTE 124 1,40 7,40 3,79 0,97 DOMINA Dominant-type cultuur 125 -300,00 340,00 6.837,32 54,70 123,83 FLEXIB Flexibele cultuur 125 50,00 370,00 28.418,66 227,35 61,92 CONTRO Control cultuur 125 30,00 350,00 21.581,34 172,65 61,92
GROEPS Groepscultuur 125 30,00 300,00 16.866,33 134,93 52,62 0,71 0,76 DEVELO Developmental cultuur 125 0,00 210,00 11.552,33 92,42 47,90 0,71 0,70 HIERAR Hierarchical cultuur 125 0,00 220,00 11.469,00 91,75 42,77 0,60 0,72 RATION Rational cultuur 125 0,00 230,00 10.112,34 80,90 40,79 0,61 0,60
Tabel 4: Overzicht constructen
Uit bovenstaande tabel valt op te maken dat er maar drie constructen zijn die een Cronbach Alpha hebben die lager is dan 0,7. De andere constructen scoren allen hoger dan 0,7 en worden in de meeste gevallen niet hoger als er een vraag verwijderd wordt. De constructen waarbij dat wel het geval is hebben echter maar een minimale verhoging, waardoor besloten is dat er geen vragen verwijderd worden bij constructen die hoger dan 0,7 scoren. De drie constructen die lager scoren dan 0,7 zijn: HIERAR, OPTIMA en RATION. Voor OPTIMA is besloten dat er geen vraag verwijderd wordt, aangezien de verhoging van de Cronbach Alpha minimaal is en daarnaast nog steeds niet aan de gestelde waarde van 0,7 voldoet. Daarnaast heeft het onderzoek van Graham et al. (2013) wel alle vragen in zijn onderzoek gebruikt en is geconcludeerd dat deze vragen een juiste geschikte methode zijn om het optimisme te meten. Het feit dat dit niet uit dit onderzoek komt, kan te maken hebben met verschillen aspecten: verkeerde respondenten ondervraagt of juist bepaalde respondenten uit een specifieke branche worden oververtegenwoordigd. Voor de constructen HIERAR en RATION is ondanks de lage Cronbach Alpha ook gekozen om geen vraag te verwijderen, omdat de berekening van de flexibele cultuur hiermee uit balans raakt. Daarnaast zijn deze twee constructen met een score van 0,600 en 0,608 nog enigszins acceptabel.
5.5 Factor analyse
Om te bekijken of er onderliggende componenten zijn in de constructen is factor analyse toegepast. Het aantal componenten is gebaseerd op drie verschillende punten: (1) minimaal 60% dat de variantie verklaard, (2) de Kaiser criteria waarbij de factor een minimale score van 1 heeft en als laatste punt (3): het aantal componenten dat in de scree plot voor de elleboog zit (Field, 2013).
Uit deze analyse blijkt dat het construct PERFBU uit drie componenten bestaat, te weten: vraag 84 t/m 87, vraag 88 en 89 en vraag 90 t/m 92. Dat vraag 84 t/m 87 een apart component is lag in lijn der verwachting, aangezien dat gelijk staat aan construct EXPLOR. Het construct EXPLOI valt volgens de factor analyse uiteen in twee verschillende constructen. Een verklaring hiervoor kan zijn dat vraag 88 en 89 zich richten op aanpassingen van bestaande producten en vraag 90 t/m 92 zich richten op aanpassingen van de processen en de manier waarop de bestaande producten geproduceerd worden. Aangezien zowel EXPLOR als EXPLOI een Cronbach Alpha heeft van minimaal 0,7 en de scheiding tussen deze twee constructen door middel van factor analyse wordt bevestigd, is gekozen om het innovatievermogen van de business unit vanaf nu te bekijken voor zowel exploratieve innovatie als exploitatieve innovatie.
Het construct INNOMA bestaat volgens de factor analyse uit één component.
5.6 Pearson Correlation en Spearman Rho
Om de correlatiecoëfficiënt te bepalen tussen de constructen, is gebruikt gemaakt van twee verschillende methodes: de Pearson Correlation en de Spearman Rho. Hieronder een correlatiematrix waarbij de uitslagen van beide methodes zijn weergegeven.
PEARSON CORRELATIE SP E A R M A N R H O
INNOMA OPTIMA LANGMA EXPLOR EXPLOI PERFBU DOMINA NONProfit LNFTE
INNOMA 1,000 0,217 * 0,129 0,252 ** 0,105 0,219 * 0,062 -0,037 0,023 OPTIMA 0,241 ** 1,000 -0,008 -0,012 0,095 0,054 0,065 0,012 0,023 LANGMA 0,060 0,015 1,000 -0,061 -0,041 -0,66 -0,101 -0,066 0,120 EXPLOR 0,195 ** -0,024 -0,094 1,000 0,306 ** 0,809 ** 0,250 ** -0,312 ** -0,163 EXPLOI 0,131 0,082 -0,015 0,280 ** 1,000 0,807 ** 0,027 -0,029 -0,119 PERFBU 0,211 * 0,056 -0,079 0,787 ** 0,787 ** 1,000 0,173 -0,211 * -0,175 DOMINA 0,107 0,061 -0,127 0,268 ** 0,043 0,168 1,000 0,016 -0,122 NONProfit 0,008 0,024 -0,066 -0,297 ** -0,003 -0,165 -0,038 1,000 -0,045 LNFTE 0,013 0,069 0,126 -0,125 -0,041 -0,108 -0,085 -0,078 1,000 Tabel 5: Correlatiematrix
Uit bovenstaande correlatiematrix kan worden afgelezen dat er zowel bij de methode van Pearson als Spearman Rho een significant positieve correlatie is tussen het innovatievermogen van de manager en het optimisme van een manager. Een manager die optimistisch is, heeft een hoger innovatievermogen en visa versa. Verder heeft het innovatievermogen van de manager een positieve correlatie met het innovatievermogen van de business unit. Bij PERFBU is dat significant voor een p-waarde van 0,05 en bij EXPLOR zelfs bij een p-waarde van 0,01. Wat opmerkelijk is, is dat er geen significante correlatie gevonden is tussen het innovatievermogen van de manager en EXPLOI, oftewel met de exploitatieve innovatie performance van de business unit. Er is ook een significante correlatie gevonden tussen DOMINA en EXPLOR. Dit betekent dat bij een flexibele cultuur de exploratieve innovatie perfomance van de business unit omhoog gaat. Verder is er nog volgens beide correlatie methodes een negatief significante relatie te zien tussen NONProfit en EXPLOR. Business units vanuit de industrietak non-profit blijken minder innovatief te zijn, dan wanneer de business unit uit een andere industrietak afkomstig is. Er zijn ook positief significante correlaties gevonden tussen EXPLOR, EXPLOI en PERFBU, maar het mag voor zich spreken dat dit niks zegt.
5.7 Regressieanalyse
Om de samenhang tussen de constructen te bepalen, is er een regressieanalyse op de data van de 125 respondenten uitgevoerd. Daarnaast is er door middel van de regressieanalyse gekeken naar de invloed van de bedrijfscultuur op deze samenhang, waarmee uiteindelijk de hypotheses beantwoord zullen worden. De volgende modellen zijn opgesteld en geanalyseerd:
1 EXPLOR = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf 2 EXPLOR = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA
3 EXPLOR = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + OPTIMA * DOMINA 4 EXPLOR = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + LANGMA * DOMINA 5 EXPLOR = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + INNOMA * DOMINA
6 EXPLOR = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + OPTIMA * DOMINA + LANGMA * DOMINA + INNOMA * DOMINA 7 EXPLOI = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf
8 EXPLOI = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA
9 EXPLOI = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + OPTIMA * DOMINA 10 EXPLOI = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + LANGMA * DOMINA 11 EXPLOI = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + INNOMA * DOMINA
12 EXPLOI = OPTIMA + LANGMA + INNOMA + LNFTE + NONProf + DOMINA + OPTIMA * DOMINA + LANGMA * DOMINA + INNOMA * DOMINA
De eerste zes modellen beschrijven de invloed van de verschillende constructen op de exploratieve innovatie performance van de business unit. Vanaf het tweede model wordt de flexibele cultuur meegenomen, waarna vanaf model drie de invloed van de flexibele cultuur op elk construct wordt bekeken. De modellen zeven tot en met twaalf zijn gelijk aan de eerste zes modellen, met het enige verschil dat in deze modellen de exploitatieve innovatie performance van de business unit wordt bekeken in plaats van de exploratieve innovatie performance. Hetgeen dat we willen verklaren in elk model is de innovatieperformance (de exploratieve of exploitatieve) van de business unit, de afhankelijke variabele. Dit willen we verklaren door middel van de verschillende constructen, de onafhankelijke variabelen: innovatievermogen van de manager, de lange termijn visie van de manager en het optimisme van de manager.
Om de constructen met elkaar te kunnen vergelijken zijn eerst alle constructen gestandaardiseerd, door middel van het berekenen van een z-score. De resultaten van de modellen, die op basis van de gestandaardiseerde waardes zijn gedraaid, zijn te vinden in tabel zeven en acht. Tabel zeven heeft betrekking op model één tot en met zes en tabel acht heeft betrekking op model zeven tot en met twaalf.
MODEL: 1 2 3 4 5 6 N 123 123 123 123 123 123 R 0,446 0,489 0,489 0,499 0,490 0,500 R! 0,199 0,239 0,239 0,249 0,240 0,250 Adj. R! 0,165 0,200 0,193 0,203 0,194 0,191 F 5,826 6,078 5,165 5,450 5,202 4,195 Sig. 0,000 ** 0,000 ** 0,000 ** 0,000 ** 0,000 ** 0,000 ** OPTIMA -0,065 -0,076 -0,076 -0,069 -0,073 -0,065 LANGMA -0,127 -0,108 -0,107 -0,114 -0,104 -0,113 INNOMA 0,292 ** 0,279 ** 0,279 ** 0,283 ** 0,272 ** 0,276 ** LNFTE -0,159 -0,138 -0,138 -0,121 -0,139 -0,123 NONProfit -0,291 ** -0,295 ** -0,295 ** -0,290 ** -0,295 ** -0,290 ** DOMINA 0,203 * 0,203 * 0,216 * 0,199 * 0,211 * OPTIMA * DOMINA 0,002 -0,022 LANGMA * DOMINA 0,102 0,103 INNOMA * DOMINA 0,037 0,037
* Significant bij p < 0,05 (tweezijdig) ** Significant bij p < 0,01 (tweezijdig)
Uit tabel zeven valt af te lezen dat elk model significant verklarend is, allen bij een p-waarde van 0,01. Vervolgens is bij de R! af te lezen hoeveel procent van de variantie in de afhankelijke variabele wordt verklaard door de onafhankelijke variabelen. Dit schommelt bij de eerste zes modellen tussen de 19,9% en de 25,0%, waarvan model één het minst verklaard en model zes het meest. Elk construct dat vanaf model één is toegevoegd heeft dus voor meer verklaring van de afhankelijke variabele gezorgd. Onder de regel van de significantie van het model is per construct de gestandaardiseerde β-coëfficiënt weergegeven. Dit geeft aan of er een positief of negatief verband is, maar ook de sterkte van het effect van de onafhankelijke variabele.
De constructen INNOMA en DOMINA zijn de enige constructen die in elk model een positief verband hebben met de exploratieve innovatie performance van de business unit. Tevens is dit verband bij beide constructen significant, dus er mag geconcludeerd worden dat de exploratieve innovatie performance van de business unit omhoog gaat als de manager innovatief is of als er een flexibele cultuur heerst op de business unit. De overige constructen hebben allen een negatief verband, waarbij alleen construct NONProfit significant is. Dit geeft aan dat als een afdeling in de industrietak non-profit actief is, de exploratieve innovatie performance van de business unit lager wordt. De constructen OPTIMA, LANGMA en LNFTE zijn zoals gezegd niet significant negatief, maar ondanks ze niet significant zijn is het wel opmerkelijk dat ze een negatief verband hebben met de exploratieve innovatie performance van de business unit. Hoe optimistischer de manager is, of hoe meer de manager zich op de lange termijn oriënteert of hoe meer FTE er op een afdeling zit, des te lager de exploratieve innovatie performance wordt.
Vanaf model drie wordt de invloed van DOMINA, de flexibele cultuur, bekeken. Helaas is in geen enkel model het resultaat van deze toevoeging significant. Wel is in elk model te zien dat DOMINA er lichtelijk voort zorgt dat de innovatie performance van de business unit omhoog gaat of minder snel daalt. Concreter gezegd, het verband tussen OPTIMA en EXPLOR wordt minder negatief. Dit is ook het geval tussen LANGMA en EXPLOR. Tussen INNOMA en EXPLOR wordt het verband alleen maar sterker met de toevoeging van DOMINA.
Hieronder in tabel acht de resultaten van de modellen zeven tot en met twaalf. MODEL: 7 ** 8 ** 9 ** 10 ** 11 ** 12 ** N 123 123 123 123 123 123 R 0,189 0,190 0,192 0,276 0,206 0,285 R! 0,036 0,036 0,037 0,076 0,042 0,081 Adj. R! -0,005 -0,014 -0,022 0,020 -0,016 0,008 F 0,869 0,725 0,631 1,359 0,728 1,111 Sig. 0,504 0,630 0,730 0,229 0,649 0,361 OPTIMA 0,078 0,079 0,077 0,092 0,085 0,099 LANGMA -0,059 -0,061 -0,059 -0,075 -0,053 -0,069 INNOMA 0,106 0,107 0,108 0,116 0,092 0,102 LNFTE -0,112 -0,114 -0,113 -0,081 -0,117 -0,084 NONProfit -0,013 -0,013 -0,013 -0,004 -0,012 -0,003 DOMINA -0,019 -0,017 0,008 -0,026 0,000 OPTIMA * DOMINA 0,029 -0,019 LANGMA * DOMINA 0,206 * 0,204 * INNOMA * DOMINA 0,081 0,075
* Significant bij p < 0,05 (tweezijdig) ** Significant bij p < 0,01 (tweezijdig)
Tabel 8: Resultaten regressieanalyse EXPLOI
De resultaten in tabel acht zijn al op een eerste gezicht beduidend anders dan de resultaten in tabel zeven. Er is dus duidelijk een verschil tussen exploratieve en exploitatieve innovatie. Allereerst is te zien dat geen enkel model significant is. Oftewel, bij geen enkel model kan er met 95% zekerheid gezegd worden dat de modellen een toegevoegde waarde hebben. Het heeft hierdoor geen zin om deze modellen verder te onderzoeken. Als er ook naar de R! gekeken
wordt, is te zien dat er weinig verklaard wordt. Model twaalf scoort op dit gebied het hoogst. Er wordt in model twaalf maar voor 8,1% van de variantie van de exploitatieve innovatie performance verklaard door de constructen. De overige modellen scoren zelfs nog lager. Bij het bekijken van de gestandaardiseerde β-coëfficiënt van de constructen, valt op dat alleen het construct OPTIMA van richting verschilt ten opzichte van hetzelfde construct in de modellen één tot en met zes. In de tabel acht is te zien dat OPTIMA in elk model positief is, wat betekent dat hoe optimistischer de manager is des te hoger de innovatie performance scoort. In tabel zeven is af te lezen dat OPTIMA in alle modellen juist negatief scoort.
6 Conclusie
Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van het onderzoek, waarbij deze vervolgens door middel van de theorie bediscussieerd worden. In de tweede paragraaf worden de beperkingen van dit onderzoek beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten door vast te stellen wat eventueel de mogelijkheden zijn voor toekomstig onderzoek.
6.1 Conclusie en discussie
De centrale vraag van dit onderzoek is breed geformuleerd en hierdoor in stappen onderzocht, door middel van verschillende hypotheses. Bij elke hypothese werd gekeken naar het verband tussen een kenmerk van de manager en de innovatie performance van de business unit. De classificatie die Benner en Tushman (2003) hanteren voor innovatie, onderscheid maken tussen exploitatieve en exploitatieve innovatie, is ook doorgevoerd in de verschillende hypotheses. Door deze splitsing van innovatie, is er eigenlijk sprake van twaalf hypotheses in plaats van zes.
Managers die innovatief zijn, hebben als kenmerk dat zij nieuwe markten betreden en nieuwe methoden van productie implementeren (Carland e.a., 1984). De verwachting was dan ook dat innovatieve managers de innovatie performance van een business unit omhoog zouden brengen. Als er gekeken wordt naar de exploratieve innovatie performance, dan bevestigd dit onderzoek dit met een significant (p < 0,01) positief verband (β = 0,292). Bij de resultaten van exploitatieve innovatie is er ook een positief verband (β = 0,106), maar is dit niet significant. Hierdoor wordt dit verband niet ondersteund. Dit onderzoek bevestigd de uitspraak van Carland e.a. (1984), dat innovatieve manager voor meer innovatie op het gebied van nieuwe producten, klanten of markten zorgen. Voor meer innovatie op het gebied van bestaande klanten en markten lijkt een innovatieve manager wel te zorgen, maar dit mag niet met 95% zekerheid gesteld worden.
Zowel Li en Wu (2011) als Michael, Hou en Fan (2011) gaven aan dat het optimisme van een manager een matigende rol speelt in het innovatievermogen van de manager en daarmee samenhangend de innovatie performance van de business unit. Met deze uitspraken zou er een positief maar zwak verband worden verwacht. Ondanks er geen significant verband uit dit onderzoek is gekomen, zou men wel kunnen concluderen dat de resultaten in lijn liggen met de theorie. Zowel bij de correlatiematrix als de regressie analyse, is te zien dat de waardes klein zijn. Opvallend is dat ook hier in de innovatie performance verschil is tussen de resultaten van exploratieve innovatie en exploitatieve innovatie. Het optimisme voor exploratieve innovatie pakt lichtelijk negatief uit (β = -0,024) en exploitatieve innovatie is lichtelijk positief (β = 0,082).
