Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van het onderzoek, waarbij deze vervolgens door middel van de theorie bediscussieerd worden. In de tweede paragraaf worden de beperkingen van dit onderzoek beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten door vast te stellen wat eventueel de mogelijkheden zijn voor toekomstig onderzoek.
6.1 Conclusie en discussie
De centrale vraag van dit onderzoek is breed geformuleerd en hierdoor in stappen onderzocht, door middel van verschillende hypotheses. Bij elke hypothese werd gekeken naar het verband tussen een kenmerk van de manager en de innovatie performance van de business unit. De classificatie die Benner en Tushman (2003) hanteren voor innovatie, onderscheid maken tussen exploitatieve en exploitatieve innovatie, is ook doorgevoerd in de verschillende hypotheses. Door deze splitsing van innovatie, is er eigenlijk sprake van twaalf hypotheses in plaats van zes.
Managers die innovatief zijn, hebben als kenmerk dat zij nieuwe markten betreden en nieuwe methoden van productie implementeren (Carland e.a., 1984). De verwachting was dan ook dat innovatieve managers de innovatie performance van een business unit omhoog zouden brengen. Als er gekeken wordt naar de exploratieve innovatie performance, dan bevestigd dit onderzoek dit met een significant (p < 0,01) positief verband (β = 0,292). Bij de resultaten van exploitatieve innovatie is er ook een positief verband (β = 0,106), maar is dit niet significant. Hierdoor wordt dit verband niet ondersteund. Dit onderzoek bevestigd de uitspraak van Carland e.a. (1984), dat innovatieve manager voor meer innovatie op het gebied van nieuwe producten, klanten of markten zorgen. Voor meer innovatie op het gebied van bestaande klanten en markten lijkt een innovatieve manager wel te zorgen, maar dit mag niet met 95% zekerheid gesteld worden.
Zowel Li en Wu (2011) als Michael, Hou en Fan (2011) gaven aan dat het optimisme van een manager een matigende rol speelt in het innovatievermogen van de manager en daarmee samenhangend de innovatie performance van de business unit. Met deze uitspraken zou er een positief maar zwak verband worden verwacht. Ondanks er geen significant verband uit dit onderzoek is gekomen, zou men wel kunnen concluderen dat de resultaten in lijn liggen met de theorie. Zowel bij de correlatiematrix als de regressie analyse, is te zien dat de waardes klein zijn. Opvallend is dat ook hier in de innovatie performance verschil is tussen de resultaten van exploratieve innovatie en exploitatieve innovatie. Het optimisme voor exploratieve innovatie pakt lichtelijk negatief uit (β = -0,024) en exploitatieve innovatie is lichtelijk positief (β = 0,082).
In de correlatiematrix is dit ook terug te zien. Als er echter alleen naar PERFBU gekeken wordt, oftewel EXPLOR en EXPLOI samen, dan is de waarde zwak positief maar ook niet significant.
Waar innovatieve projecten over het algemeen langdurige projecten zijn, was de verwachting dat managers met een lange termijn oriëntatie voor een hogere innovatie performance zouden zorgen. Dit verband wordt met dit onderzoek niet bevestigd. Sterker nog, de lange termijn oriëntatie van de manager is ten opzichte van andere constructen en in alle twaalf modellen negatief. De resultaten zijn echter niet significant.
Het toevoegen van de extra constructen LNFTE en NONProfit aan de modellen, heeft leuke inzichten gegeven. Het resultaat is niet significant, maar het construct LNFTE heeft een negatief verband met de innovatie performance. Het construct NONProfit laat wel een significant verband zien, waaruit geconcludeerd kan worden dat organisaties die uit de non-profit branche komen minder innovatief zijn dan de overige branches.
Om te bekijken of de zojuist besproken verbanden beïnvloed kunnen worden de bedrijfscultuur, is op basis van het model van Quinn per respondent de bedrijfscultuur bepaald. Zoals Henri (2006) aangeeft, elk bedrijf heeft wel iets van de vier culturen (familiecultuur, adhocratiecultuur, hiërarchische cultuur en marktcultuur) maar er zal altijd sprake zijn van een type die dominant is.
Bij het bekijken van de eerste dimensie van dit model, wordt er onderscheid gemaakt tussen de kenmerken control en flexibiliteit. Thompson (1965) gaf aan dat innovatie staat voor het vermogen om te wijzigen of aan te passen. Dit ligt in lijn met hoe Henri (2006) een flexibele cultuur omschrijft: betrekking hebben op spontaniteit, verandering, openheid, flexibiliteit en het reactievermogen. De resultaten van de eerste zes modellen, de resultaten van de exploratieve innovatie performance, laat een positief significant verband zien bij een flexibele cultuur. Ook bij het bekijken van de invloed van een flexibele cultuur op de drie verschillende kenmerken van de manager, blijkt dit voor een verhoging van de exploratieve innovatie performance zorgt. Echter zijn de resultaten van de flexibele cultuur niet significant, waardoor dit verband niet ondersteund wordt. Aangezien de modellen zeven tot en met twaalf, die betrekking hebben op de exploitatieve innovatie performance, allen niet significant zijn, wordt er geen verband ondersteund. Opvallend is wel dat de β in deze modellen voor de flexibele cultuur voornamelijk negatief is.
In tabel negen is een overzicht weergegeven van de verwachtingen van de hypotheses voorafgaand van het onderzoek met daarachter de resultaten voor zowel de exploratieve innovatie peroformance als de exploitatieve innovatie performance.
Hypothese Verwachte Resultaat Resultaat richting EXPLOR Sig. EXPLOI Sig.
H1 + + ** + H2 + - + H3 + - - H4 + + - H5 + + - H6 + + - *
* Significant bij p < 0,05 (tweezijdig) ** Significant bij p < 0,01 (tweezijdig)
Tabel 9: Resultaten hypotheses
De centrale vraag van dit onderzoek was als volgt: hebben de kenmerken van een manager, innovatievermogen, optimisme en tijdsvoorkeur, invloed op hoogte van de innovatie performance van een business unit en heeft de bedrijfscultuur invloed op deze relatie? Het antwoord dat er na dit onderzoek hier op gegeven kan worden is dat alleen het innovatievermogen van de manager invloed heeft op de exploratieve innovatie performance van de business unit, waarbij een flexibele cultuur dit positief lijkt te kunnen beïnvloeden.
6.2 Beperkingen van dit onderzoek
Zoals uit de vorige paragraaf duidelijk is geworden, zijn de resultaten van dit onderzoek niet allemaal significant. Het is hierdoor niet mogelijk om conclusies te trekken die met 95% zekerheid ondersteund worden. De oorzaak hiervan kan veroorzaakt worden door enkele beperkingen van dit onderzoek.
Het aantal respondenten met 125 is acceptabel, maar uit tabel één viel op te maken dat de respondenten voornamelijk uit de branche non-profit afkomstig zijn. Zoals uit het onderzoek blijkt, is dit geen innovatieve branche. Wellicht hadden de resultaten er anders uitgezien als deze branche minder vertegenwoordigd zou zijn door een betere verdeling of door het aantal respondenten te verhogen. Daarnaast is het mogelijk dat de respondenten uit dezelfde organisaties afkomstig zijn, waardoor wellicht de invloed van de bedrijfscultuur een andere uitkomst had gehad wanneer elk bedrijf maar één keer onder de respondenten voor zou komen. Door de anonimiteit van de survey is dit niet te achterhalen, maar is dit wel iets om rekening mee te houden. Een laatste beperking met betrekking tot de respondenten, is dat de doelgroep wellicht niet juist is. Er wordt onderzoek gedaan onder managers dat een bepaald aantal FTE
aanstuurt, maar wellicht zijn dit wel managers die niks met innovatie te maken hebben en daarnaast niet eens weten of een ander beeld hebben bij innovatie. Dit zou niet gek zijn, want in de literatuur zijn er ook meerdere definities en classificaties van innovatie. Aannemelijk is dat respondenten bij innovatie alleen aan nieuwe technologieën denken, terwijl aanpassingen op bestaande klanten en markten ook onder innovatie valt. Niet voor niks zijn de resultaten tussen exploratieve en exploitatieve innovatie in dit onderzoek zo verschillend.
De onderbouwing van het construct LANGMA is mager. Door middel van één vraag is de lange termijn oriëntatie van de manager bepaald. Daarbij is het verschil tussen keuze A en B van deze vraag (€10.000 versus €13.000) erg groot, oftewel 30% rendement in één jaar.
Ook het construct OPTIMA kwam in dit onderzoek niet zoals verwacht naar voren. Met een zeer magere Cronbach Alpha van 0,49 is dit onderzoek voortgezet. Mogelijk zit de oorzaak in de tegengestelde vragen die gesteld zijn. Dit waren er namelijk drie van de zes, waardoor de respondent de vraag wellicht anders had begrepen.
6.3 Volgend onderzoek
Voor een volgend onderzoek is het van belang dat de beperkingen uit de vorige paragraaf aangepakt worden. Verder zou het voor de wetenschap interessant zijn om te onderzoeken waarom het verschil tussen exploratieve en exploitatieve innovatie zo groot is en waar dat precies vandaan komt. Ook zou er in een volgend onderzoek rekening gehouden kunnen worden met het geslacht van de respondent. Wellicht zit er een verschil tussen mannelijke en vrouwelijke managers qua innovatie performance, maar dat is in dit onderzoek niet meegenomen aangezien dit niet was opgenomen in de vragenlijst van de survey. Om daarnaast de respondenten beter met elkaar te kunnen vergelijken, zou het eerlijker zijn als ook het aantal FTE dat in de organisatie werkzaam is wordt opgenomen in de vragenlijst. Gezien de grote diversiteit in het aantal FTE dat elke manager aanstuurt, wordt de intentie gewekt dat niet alleen de verschillen tussen de managers groot is maar ook de verschillen tussen de organisaties.
Door het aantal respondenten te vergroten en daarmee indirect de vertegenwoordiging van elke branche te verhogen, zou het verschil tussen elke branche onderzocht kunnen worden. Aangezien de branche non-profit een minder innovatieve branche blijkt te zijn, kunnen er wellicht andere verbanden gevonden worden als de innovatieve branches meer vertegenwoordigd zijn. Niet alleen op het gebied van innovatie performance zou het verschil tussen de branches bekeken kunnen worden, maar ook de verschillen in de bedrijfscultuur en de invloed hiervan op de innovatie performance.