Op zoek naar verklaringen

Na bestudering van het evaluatierapport en na interviews te hebben gehouden is het beeld ontstaan dat de situatie ex-ante contract verschilde met de situatie ex-post contract. Hoewel de dialoogfase gekenmerkt werd door samenwerking, het bouwen aan vertrouwen en bereidwilligheid werd de fase na sluiting van de contracten gekenmerkt door een harder spel dat gewoon weer ging om de knikkers. Het beeld dat is gevormd van de situatie ex-post contract is echter vooral gebaseerd op ervaringen van betrokken vanuit de opdrachtgever. Om het beeld dat is ontstaan beter te kunnen duiden wordt het voorgelegd aan een opdrachtnemer en enkele adviseurs.

Verklaringen

Het idee overheerste bij de opdrachtgever dat ondanks de inspanningen om op een andere manier met opdrachtnemer om te gaan er geen duidelijk betere samenwerking tot stand was gekomen gedurende het project. De opdrachtgever zoekt de oorzaak hiervan zoekt met name in de fase van contractopname. De eerder ter sprake gekomen contractopname werd door veel betrokkenen als zeer problematisch ervaren. Tijdgebrek wordt onder andere genoemd als reden voor het de niet optimale uitvoering van de contractopname. Bovendien zo werd gesteld resulteerde de verantwoordelijkheid voor en de aansturing van de opnamebureaus in onduidelijkheid. Onduidelijkheid die gedurende het project resulteerde in onenigheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Onenigheid die bij sommige werkpakketten leidde tot een verslechtering van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hetgeen de samenwerking en het resultaat van het project niet ten goede kwam. De contractopname zou zodoende een goede verklaring kunnen zijn voor de ontstane problemen en zodoende mogelijk de inspanningen en mogelijk juist positieve bijdrage van de concurrentiegerichte dialoog teniet hebben gedaan.

Er werd gesproken met een opdrachtnemer. De opdrachtnemer stelde dat de werkzaamheden in zijn werkpakket, afgezien van enige tijdsoverschrijding, goed waren verlopen. Opvallend is dat deze opdrachtnemer een wat ander beeld schetst van de gevolgen van de gebrekkige contractopname. Onderkend werd dat deze verre van ideaal verlopen was maar dat dit uiteindelijk niet bepalend is geweest voor het verloop van het project en de samenwerking met de opdrachtgever. Wellicht interessant is het inzicht dat deze kleinere aannemer gaf. Hij stelde dat het verloop van de contractopname inderdaad de mogelijkheid bood om na sluiting van het contract te gaan bakkeleien met de opdrachtgever en zaken her te onderhandelen maar dat hij dat niet had gedaan. Op de vraag ,waarom niet ‘opportunistisch’ gebruik was gemaakt van de mogelijkheden die de gebrekkige contractopname bood, antwoordde de opdrachtnemer dat binnen zijn bedrijf zo niet gewerkt werd, dat de cultuur niet zo was en dat een goede vertrouwensrelatie met de opdrachtgever binnen het bedrijf altijd voorop stond.

Doorgevraagd werd waarom die goede relatie met de opdrachtgever belangrijk was en waarom het blijkbaar niet aantrekkelijk was om zwaktes in het contract uit te buiten. De opdrachtnemer gaf aan

later betalen van rekeningen. Hij stelde dat zijn onderneming, met een relatief kleine omzet, door langere voorfinanciering van werkzaamheden ernstig in de problemen zou kunnen komen. Bovendien gaf hij aan dat zijn onderneming zelf geen juristen in dienst had om verweer te bieden tegen juridische stappen van de opdrachtgever. Juridische expertise inhuren werd door hem gezien als te duur. Een strijd met opdrachtgever zou middelen en energie verslindend zijn, hij koos zodoende voor oplossings- en samenwerkingsgericht te handelen ondanks dat hij mogelijkheden zag tot wat opportunisme kan worden genoemd.

Het gesprek met de opdrachtnemer maakte duidelijk dat er wel degelijk strategisch werd gedacht over hoe de verhouding met de opdrachtgever in te steken. Dat er achter de keuze om een vertrouwensrelatie op te bouwen ook duidelijke belangen zaten. Zo bezien zou samenwerking eerder een gevolg zijn van specifieke belangen dan van onderling vertrouwen.

Wellicht interessant is dat de kleine opdrachtnemer aangaf gevoelig te zijn voor latere betalingen en dreigende juridische geschillen. Zodoende had hij belang bij een goede verhouding en een prikkel tot samenwerking. Wellicht hangt de gevoeligheid voor dergelijke prikkels nauw samen met de omvang van de opdrachtnemer. Voor te stellen is dat het langer moeten wachter op betaling van enkele miljoenen voor een opdrachtnemer met een omzet van 50 of 100 miljoen een andere prikkel uitgaat dan voor een opdrachtnemer met een miljardenomzet. Een vergelijkbare beredenering zou wellicht gemaakt kunnen worden bij het dreigen met juridische stappen. Een opdrachtnemer met een eigen juridische afdeling en met veel financiële armslag maakt zich wellicht niet zo druk om een juridisch geschil met de opdrachtgever. Een kleine opdrachtnemer daarentegen wellicht juist wel.

Om dit vermoeden te kunnen staven werd geprobeerd inzicht te verkrijgen in het gedrag van grote opdrachtnemers. Zodoende werd tevens gesproken met een voormalig werknemer van een grote aannemer die momenteel werkzaam was als adviseur. Gevraagd werd of van juridische stappen of van het uitstellen van betalingen prikkels uitgingen. Op deze vraag werd ontkennend geantwoord, aangezien er uiteindelijk toch wel betaald moet worden en publieke opdrachtgevers op een gegeven moment ook het project financieel willen en moeten afronden.

Ook bij KOSMOS was dit het geval, het budget dat vanuit het Rijk beschikbaar was voor het project moest binnen een daarvoor gesteld periode worden uitgegeven. Voor Rijkswaterstaat betekent dit dat naar opdrachtnemers het dreigement van het lang uitstellen van betalingen niet hard kan worden gemaakt. Dit wordt bevestigd door een adviseur die stelt dat zeker bij subsidies en budgetten die vanuit hogere overheden worden versterkt er tijdsdruk is om het geld uit te geven. In deze context wordt het voorbeeld genoemd van een project waarbij door het risico op het verlopen van een subsidie de opdrachtnemer al deels betaald moest worden voordat de werkzaamheden begonnen waren.

Wellicht interessant zijn tevens de bevindingen die werden gedaan bij een werkpakket dat werd uitgevoerd door een grote opdrachtnemer. In het werkpakket, dat werd aanbesteed via een concurrentiegerichte dialoog, was veel discussie over met name de gevolgen van de contractopname. Inzage in de eindeloze documentenstroom die tijdens de daadwerkelijk uitvoering van de werkzaamheden tot stand kwam tussen opdrachtgever en opdrachtnemer geeft een beeld van hoe discussies verliepen. Strekking was veelal dat de contractopname te snel en zodoende niet goed was uitgevoerd. Resultaat was volgens de opdrachtgever dat hij meer werkzaamheden moest

verrichten dan redelijkerwijs had mogen worden aangenomen toen het contract gesloten werd. Risico’s waren verkeerd ingeschat hetgeen resulteerde in meerwerk.

Uit een zogeheten ‘Verzoek tot Wijziging’ van een opdrachtnemer een contractuele motivatie van meerwerk:

‘Tijdens de aanbestedingsprocedure zijn de gegadigden in eerste instantie verantwoordelijk gesteld voor de contractopname…. Deze verantwoordelijkheid is echter in sterke mate ingeperkt door de door de opdrachtgever gestelde randvoorwaarden. Het betreft hier: De snelheid waarmee de inspecties dienden te worden uitgevoerd…., Het type inspectie werd door de opdrachtgever voorgeschreven…..’.

Ex post contract werd gesteld door de opdrachtgever dat het eigenlijk ex ante contract al fout ging in het project. Blijkbaar heeft dit de opdrachtnemer niet belet om toch in te schrijven en de uiteindelijke opdracht te gaan uitvoeren.

Gevraagd werd aan de voormalig werknemer van een grote aannemer of het ontbreken van sterke prikkels vanuit de opdrachtgever gevolgen heeft voor hoe er samengewerkt wordt. Naar voren kwam dat de prikkels die een publieke opdrachtgever heeft inderdaad tekort schieten. Vanuit huidige werkzaamheden zag de geïnterviewde hoe anders opdrachtnemers zich opstelden in een project van een publieke opdrachtgever dan in zijn eerdere ervaringen met private opdrachtgevers het geval was. Hij zei ‘Je zou eens moeten kijken hoe grote complexe projecten gaan die voor de NAM of Shell

worden uitgevoerd, de houding van de aannemer is dan heel anders, samenwerking verloopt daar meestal prima.’ En voegde daaraan toe: ‘Als ze (opdrachtnemers KN.) zich daar zo zouden opstellen als bij RWS dan zouden ze er nooit meer in komen en dat weten ze’.

Het vermoeden dat er wel degelijk strategisch wordt gehandeld en dat samenwerking inderdaad een

gevolg is van een duidelijk belang blijkt ook hieruit.30

Bij Rijkswaterstaat werden deze bevindingen voorgelegd aan een directeur van de organisatie. De geïnterviewde kende het geschetste beeld niet uit de eigen ervaringen. Aangegeven werd dat het geschetste beeld een oud beeld was. Een beeld dat weergaf hoe de verhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in het verleden lagen. ‘Een beeld van voor de commissie

bouwfraude.’ Op de vraag hoe het dan kwam dat de samenwerking in sommige werkpakketten van

KOSMOS zo teleurstellend was verlopen ondanks alle goede bedoelingen en investeringen vooraf, werd geantwoord dat samenwerking ontstaat tussen personen. ‘Als de juiste mensen met elkaar aan

tafel zitten met de juiste houding, dat is zo belangrijk.’

Gevraagd werd aan de directeur van Rijkswaterstaat of een op samenwerking gerichte houding niet vooral voortkomt uit belangen. Geïnterviewde gaf aan dat er sprake moet zijn van vertrouwen tussen personen en dat dit het belangrijkste is. Maar wat als dit vertouwen dan toch geschaad wordt en de opdrachtnemer opportunistisch probeert om zijn resultaat te behalen door er toch een vechtcontract

30 Het vermoeden dat de onvrijheid van de opdrachtgever om zijn opdrachtnemer te kiezen grote gevolgen heeft voor de manier hoe opdrachtnemers handelen, komt uit deze uitspraak naar voren. Een publieke opdrachtgever als Rijkswaterstaat kan er niet voor kiezen om bij slechte ervaringen een opdrachtnemer

van te maken? ‘Dan procederen we tot het einde, want dat kun je niet tolereren en dat moet je dan

ook duidelijk maken.’

De constatering dat het om de mensen gaat in het komen tot samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer komt zeer vaak naar voren in de gevoerde gesprekken. Teams bouwen, inlevingsvermogen hebben, vertrouwensrelaties bouwen, de juiste mensen aan tafel, mensen die een ‘klik’ hebben. Telkens komen dergelijke termen terug, waarbij ‘vertrouwen’ opvallend vaak genoemd wordt. De nieuwe bouwpraktijk is immers een people’s business (Dorée, 2001). Daar lijkt iedereen van doordrongen.

Opmerkelijk zijn de ervaringen van een adviseur31. Hij gaf aan dat bij een project dat stroef verloopt

het geven van een bonus kan werken om het project vlot te trekken. De bonus kan dan door de opdrachtnemer worden verkregen als zaken conform het contract worden afgehandeld. ‘Eigenlijk is

het van de zotte, je geeft een bonus om te zorgen dat de opdrachtnemer doet wat er in het contract staat, maar het werkt wel’. Het succes van bonussen om naleving van het contract te bewerkstelligen

is wellicht interessant in de discussie of samenwerking nu draait om vertrouwen of om belangen.32

Want als het juist gaat om mensen en vertrouwen en het hebben van voldoende ‘klik’, hoe kan het dan dat een bonus werkt? Als samenwerking om mensen gaat dan zou een bonus niets uit moeten maken. Immers populair gezegd: de poppetje veranderen niet. Gaan mensen elkaar meer vertrouwen als een bonus moet worden gegeven om reeds gemaakte afspraken na te komen? Blijkbaar weegt het financiële belang van de bonus vaak zwaarder dan hetgeen zich afspeelt tussenbetrokkenen. Op z’n minst valt te stellen dat het verkrijgen van die bonus blijkbaar erg

belangrijk gevonden wordt door debetrokkenen. Belangrijk genoeg om wel samen te werken en zich

in te zetten voor een succesvolle afronding van het project.

31 Ervaringen bij projecten in het algemeen, niet specifiek projecten die zijn aanbesteed met een concurrentiegerichte dialoog

32 Blijkbaar gaat er van het contract niet voldoende prikkel uit om naleving te bewerkstelligen. Overigens kan blijkbaar een bonus verdient worden met het in de eerste plaats niet nakomen van het contract, wellicht juist een heel verkeerd signaal.