Welke typen fusies zijn er te onderscheiden en waarom fuseren organisaties?

Deze paragraaf gaat in op de vraag welke typen organisatiefusies er zijn en waarom organisaties fuseren. Allereerst is er een hanteerbare definitie geformuleerd voor organisatiefusies.

3.2.1 Definitie

Bultsma (2004) verstaat onder fusie ‘elke vorm van bestuurlijke en/of organisatorische (al dan niet gedeeltelijke) samenvoeging van twee of meer organisaties ten behoeve van een of meerdere gemeenschappelijke doelen of activiteiten’. Dit omvat een heel spectrum van bundelingsvormen, uiteenlopend van een (juridische) fusie tot (convenants)samenwerking (p. 3).

Volgens Van Raes, Vanbeselaere, De Witte en Boen (2009) zijn fusies ‘interorganisatieveranderingen waarbij twee of meer organisaties op een of andere manier samensmelten met als doel efficiënter en effectiever te werken’ (p. 8).

Beide definities lijken een ander vlak te raken van hoe men een fusie kan beschrijven terwijl de samenvoeging van beide definities kan zorgen voor een vollediger beschrijving van een fusie. Daarom zijn beide definities ten behoeve van dit onderzoek samengevoegd tot het volgende: ‘een fusie is een interorganisatieverandering waarbij er sprake is van het bestuurlijk en/of organisatorisch samenvoegen of samensmelten van twee

of meer organisaties tot een nieuwe organisatievorm, ten behoeve van gemeenschappelijke activiteiten en doelen, teneinde efficiënter en effectiever te werken’.

3.2.2 Typen organisatiefusies

Volgens Bultsma (2004) is er in fusieprocessen constant sprake van het zoeken naar consensus, het sluiten van compromissen en het bedenken van een creatief nieuw pad, dit is niet altijd makkelijk. Dit kan komen door ingewikkelde besluitvorming en door verbindingen die niet altijd via een rechte lijn verlopen. Men dient bij fusieprocessen niet de fusie als zodanig centraal te stellen maar juist het realiseren van de beoogde meerwaarde. Hierbij wordt het succes van de fusie mede bepaald door het proces en de wijze waarop dit proces wordt gestuurd in de richting van de beoogde meerwaarde. Een goede fusie heeft volgens Bultsma veel te maken met de manier waarop de organisatie gestuurd wordt (VIII).

Men is bij de start van een fusie positief over de fusievoordelen en partijen vullen elkaar aan zonder concurrentie van buitenaf. Bestaande kwaliteiten worden gebundeld en er worden allerlei schaalvoordelen verwacht echter in de praktijk pakt het vaak anders uit. Bultsma neemt een spanning waar tussen de voordelen die een fusie kan verschaffen en de realiteit waarin de verwachte voordelen moeizaam tevoorschijn komen. Daarom is de aanpak van een fusie cruciaal voor het bereiken van de gewenste meerwaarde. De wijze waarop het fusieproces verloopt en wordt gestuurd bepaalt welke meerwaarde er op termijn in de gefuseerde organisatie zal optreden. Het is belangrijk om zicht te krijgen op de factoren die het verloop van een fusieproces bepalen en de manier waarop deze factoren elkaar onderling beïnvloeden (p. 3). Voor het bereiken van de gewenste meerwaarde zijn bepaalde ingrepen noodzakelijk in de organisatorische gang van zaken. Er is organisatorische integratie nodig en vernieuwing in visie en werkwijze, deze vallen niet perse samen. Volgens Bultsma bepaalt de combinatie van beide dimensies de veranderkundige inspanning die nodig is. Integratie en vernieuwing komen voort uit de meerwaarde die de fusiepartners verwachten met de fusie te zullen realiseren. Dit veronderstelt dat de voorgenomen fusie bijdraagt aan het versterken van de strategische positie van de partners. Men dient na te hebben gedacht over de betekenis van de fusie, de beoogde meerwaarde en de consequenties daarvan voor de fuserende organisaties. Wanneer deze duidelijkheid niet vanaf het begin aanwezig is kan dat de eerste reden voor het mislukken van een fusie zijn. Bij het in gang zetten van een fusie moet de beoogde meerwaarde naar noodzakelijke veranderdoelen worden vertaald in termen van integratie en vernieuwing (p. 76). De integratie kan zich beperken tot de top van de organisatie, betrekking hebben op delen van de fuserende organisatie, maar ook volledig zijn, waarbij beide organisaties versmelten tot een geheel nieuwe organisatie. Daarnaast kan de fusie aanleiding zijn om in meerdere of mindere mate vernieuwing door te voeren. Bultsma onderscheidt drie manieren waarop een fusie kan leiden tot toegevoegde waarde:

1. Door de juridische handeling als zodanig, uitgaande van de status quo, dus zonder (noemenswaardige) vernieuwing van inhoud en werkwijze (groter);

2. Door de overdracht van waarden op basis van een leerproces (groter en beter);

3. Door transformatie, het opnieuw definiëren van de organisatie en werkwijze (groter en anders).

Als er sprake is van een fusie zonder vernieuwing, dus op basis van status quo, waarbij de organisaties volledig geïntegreerd worden, is er een grote gelijkenis met gangbare reorganisaties die bedoeld zijn om de bestaande bedrijfsvoering uit te breiden of te realiseren tegen lagere kosten. Een fusie zonder integratie op basis van status quo is een ‘koude fusie’. Dit zijn fusies van de eenvoudigste soort omdat er weinig tot geen veranderdoelen zijn. Het gaat alleen om het groter worden. Ook als een fusie zich in hoofdzaak beperkt tot het samenvoegen van besturen kunnen er nog vele redenen zijn die de fusie in de gevarenzone doen belanden. Als een fusie bedoeld is om kwaliteiten over en weer te verbeteren dan is het leerklimaat van belang waarmee kwaliteiten vergroot en ontwikkeld kunnen worden. Het gaat in dit type fusie niet alleen om groter maar om groter en beter. Hierbij kan het aannemelijk zijn om gelijktijdig de organisaties geheel of gedeeltelijk te integreren, noodzakelijk is dit niet. Een fusie waarin transformatie wordt beoogd draait om groter en anders. De fusie is het moment om een nieuwe definitie te geven aan taken en datgene waar de organisatie voor staat. Hierbij gaat het om een andere benadering van de bestaande werkelijkheid. Fusiepartners verliezen in gelijke mate houvast van het bestaande (Bultsma, 2004, p. 77). In figuur 4 zijn de genoemde combinaties opgenomen.

Figuur 4: Veranderkundige opgave

Veranderdoelen Vernieuwing

Status quo

(groter) ‘Leren’(groter en beter) Transformere n (groter en anders) Integratie Volledig X X X Gedeeltelijk X X Minimaal X (koude fusie) X Bultsma, 2004, p. 78

Ieder van de veranderkundige opgaven stelt andere eisen aan het fusieproces. Daarom is het handig om zo tijdig mogelijk duidelijkheid te creëren over de gewenste meerwaarde en de daaruit voortvloeiende veranderingen, gezien het feit dat er moeilijke en makkelijke fusies bestaan en er randvoorwaardelijke verschillen kunnen zijn. Van belang is het stilstaan bij de vraag wat er binnen de organisaties overhoop moet worden gehaald om de bedoelde meerwaarde te bereiken (de veranderdoelen) en hoe groot de kans van slagen is (p. 78).

3.2.3 Waarom organisaties fuseren

Een fusie wordt door Van Raes et al. (2009) gezien als een ideale mix waarvoor geen enkele aandeelhouder, politicus of manager ongevoelig blijft. De auteurs benoemen de internationalisering van de markt, de technologische evoluties en de informatisering en de afbouw van monopolies als zijnde factoren die fusies en overnames sterk stimuleren (p. 8).

Bultsma (2004) plaatst een vergelijkbare opmerking: “fusies vinden plaats in alle sectoren van de samenleving. Iedereen krijgt hier vroeg of laat mee te maken, bijvoorbeeld als klant, als belanghebbende of als

werknemer”. Fusies en samenwerking horen even vanzelfsprekend bij organisaties als oprichting, groei, afsplitsing, reorganisatie of opheffing. Fusies zijn universele organisatieprocessen die zich in alle sectoren van de samenleving voordoen. Hierbij valt te denken aan het samenvoegen van gemeenten, scholen of ziekenhuizen (p. 1).

3.3 Welke succes- en faalfactoren ten aanzien van