De waarde van het OCAI

Fief

In dit type organisatie functioneert men het beste wanneer cohesie bestaat onder de medewerkers over de nagestreefde doelen en waarden binnen de organisatie. De kwaliteit van onderlinge relaties is van belang voor het goed functioneren van de organisatie. De leider is gericht op het optimaal

ontwikkelen van de medewerkers en kent hierdoor alle individuen persoonlijk en weet veel van hen. Hierdoor ontstaat een vertrouwensrelatie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevende.

De fief kan worden vergeleken met de familiecultuur van Cameron & Quinn. De nadruk ligt in beide gevallen op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Om dit te bereiken hebben leiders een persoonlijke band met het personeel en tonen sterke betrokkenheid. Tevens worden beide

beschreven typen organisaties gekenmerkt door een grote gemeenschappelijke betrokkenheid bij de nagestreefde doelen en waarden van medewerkers.

Market

De relaties in dergelijke organisaties zijn onpersoonlijk en competitief. De nadruk ligt niet op een goede verstandhouding binnen de organisatie, het verkopen van producten is veel belangrijker. Informatie dient zo min mogelijk verspreid te worden buiten de organisatie om het competitieve voordeel ervan te behouden. Toegang tot de markt en het halen van doelstellingen is belangrijker dan interne relaties en gedeelde waarden en normen. Er zijn geen doelen van hogerhand opgelegd, iedereen is gericht op zijn eigenlijk, persoonlijke prestaties.

Het is duidelijk dat dit organisatietype overeenkomt met de marktcultuur zoals benoemd door

Cameron & Quinn. In beide gevallen is men vooral gericht op het verkrijgen van toegang tot de markt zodat optimaal gepresteerd kan worden. Relaties zijn minder belangrijk in deze organisaties.

De sterke overeenkomsten tussen de benaderingen van (organisatie)culturele typen van Cameron & Quinn (1999) en Boisot (1998) laten zien dat de kenmerken van de culturele typen van Cameron & Quinn niet op zichzelf staan. Onderzoek van laatstgenoemde onderzoekers heeft uitgewezen dat de vier cultuurtypen valide en betrouwbaar zijn en dat ze een goed beeld geven van organisatiecultuurtypen. Schein (1999) heeft echter enkele kritische kanttekeningen geplaatst bij de toegevoegde waarde van het OCAI om organisatiecultuur te kunnen meten. Hoe deze

tegenstrijdigheden omtrent de waarde van het OCAI moeten worden opgevat, wordt in de volgende paragraaf nader ingegaan.

3.4. De waarde van het OCAI

De relatieve eenvoud waarmee met behulp van het OCAI cultuur kan worden gemeten, kan als snel de conclusie oproepen dat men met dit instrument de perfecte manier in handen heeft om

organisatiecultuur in kaart te brengen. Schein (2000) heeft echter enkele kritische kanttekeningen geplaatst bij de mogelijkheden voor het meten van organisatiecultuur. Volgens hem is geen enkel bestaand meetinstrument of vragenlijst voor organisatiecultuur in staat deze daadwerkelijk te meten. In het beste geval brengen ze de artefacten, enkele beleden waarden en een of twee

veronderstellingen aan het licht. De echte kern van organisatiecultuur volgens Schein, de

onderliggende basisveronderstellingen, blijven onopgemerkt. Iedere organisatie heeft een uniek profiel van culturele veronderstellingen die door welke vragenlijst dan ook worden gemist. Enquêtes

behelzen vrijwel onveranderlijk de beleden waarden die met arbeidsverhoudingen te maken hebben die betrekking hebben op vragen als voelen medewerkers zich betrokken? Is de communicatie voldoende open? Schein noemt dit het meten van de sfeer in de onderneming, wat niet mag worden verward met cultuur. Bovendien kom je er met een vragenlijst op geen enkele manier achter wat iemand die een vragenlijst beantwoord in die vragen leest, en kom je ook niets te weten over de houding die men aanneemt tegenover de gebruikelijke beloften van privacy en anonimiteit. Ten derde zijn de zaken waar medewerkers over klagen misschien niet eens te veranderen, en wel doordat ze deel uitmaken van de cultuur. Een enquête heeft enige waarde als middel om te zien waar de beleden waarden wel of niet worden waargemaakt, en in de meeste gevallen blijkt uit de enquêtegegevens op welke terreinen dat niet het geval is.

In hoofdstuk 3 is al besproken dat de benadering van organisatiecultuur die Schein hanteert, het zeer complex maakt om deze meetbaar te maken. Schein erkent zelf dat een gedegen

cultuuronderzoek bijna onmogelijk is en in ieder geval zeer veel tijd en moeite zal kosten. Omdat het in kaart brengen van organisatiecultuur slechts een onderdeel vormt van dit onderzoek en niet het hoofddoel is, ontbreekt de tijd om hieraan zo uitgebreid aandacht te besteden als volgens Schein nodig zou zijn om tot een compleet beeld van organisatiecultuur te komen. Schein erkent dat het meetinstrument van Cameron & Quinn weliswaar correct is, maar noemt het ‘op een gevaarlijke manier beperkt’. ‘Culturele veronderstellingen in organisaties ontstaan inderdaad rond de wijze waarop men daar met elkaar omgaat, maar dat is slechts een fractie van het geheel dat door de cultuur wordt bestreken. Cultuurveranderingprogramma’s die zich beperken tot de wijze waarop medewerkers momenteel tegen hun organisatie aankijken in vergelijking met de wijze waarop zij deze graag zouden zien, zullen waarschijnlijk zonder resultaat blijven. De oorzaak hiervan is dat daarin geen aandacht wordt geschonken aan de andere elementen van diezelfde cultuur die veel dieper liggen en misschien niet eens worden opgemerkt’, aldus Schein.

Wat nu te denken van dit kritische commentaar van Schein? Quinn & Spreitzer (1991) hebben de betrouwbaarheid getoetst van het OCAI onder 796 managers van 86 bedrijven. De

betrouwbaarheid voor alle vier de cultuurtypen is berekend aan de hand van Cronbach’s alpha en hieruit bleek dat alle cultuurtypen een betrouwbaarheid hadden van tenminste 0,71. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het OCAI de cultuurtypen op consistente wijze meet. Ook uit andere onderzoeken naar de betrouwbaarheid van het meetinstrument kwamen soortgelijke conclusies naar voren. Naast de betrouwbaarheid is ook de validiteit van het OCAI veelvuldig onderzocht. Validiteit verwijst naar de mate waarin een instrument inderdaad de fenomenen meet die het pretendeert te meten. In dit geval betekent dit dat is onderzocht of het OCAI inderdaad vier soorten

organisatiecultuur meet. Uit geen enkel onderzoek is gebleken dat er getwijfeld zou moeten worden aan de validiteit van het meetinstrument.

Het is lastig te bepalen in hoeverre het OCAI inderdaad een goede manier is om organisatiecultuur te meten. Enerzijds is er het statistische bewijs omtrent de validiteit en betrouwbaarheid van het meetinstrument. Daarnaast is het instrument in veel verschillende

organisaties succesvol gebleken in het meten van organisatiecultuur. Anderzijds geldt Schein als een vooraanstaand wetenschapper op het gebied van (organisatie)cultuur en kan zijn mening over het nut van het OCAI dus niet zonder meer worden afgedaan als onbelangrijk. Het verschil in mening over de waarde van het OCAI ligt niet zozeer besloten in de validiteit of betrouwbaarheid van het

meetinstrument, de cijfers spreken voor zich wat dat betreft. Het instrument is wel in staat cultuur te meten maar volgens Schein slechts tot bepaalde hoogte. De dimensies waaruit het OCAI is

opgebouwd mogen dan betrouwbaar en valide zijn, volgens Schein wordt met deze dimensies niet de kern van cultuur geraakt. Ze meten slechts de oppervlakkige kenmerken van organisatiecultuur, al doen ze dit wel betrouwbaar en valide. Een verschil in visie over de gelaagdheid en complexiteit van organisatiecultuur lijkt hier het voornaamste verschil uit te maken. Cameron & Quinn benaderen cultuur redelijk eenvoudig en komen met hun meetinstrument niet tegemoet aan het derde niveau van cultuur volgens Schein, namelijk de onderliggende basisveronderstellingen. Er kan nog veel

uitgebreider gediscussieerd worden over de juiste benadering van organisatiecultuur, dit zou echter te ver voeren binnen dit onderzoek. Schein heeft weliswaar kritiek, maar stelt daar geen eenduidig antwoord tegen op de vraag hoe organisatiecultuur dan wel kan worden gemeten. Daarom is besloten om het OCAI te gebruiken om de organisatiecultuur binnen de hulpverleningsdiensten te meten. Het is echter goed om in het achterhoofd te houden wat de eventuele beperkingen van het instrument zijn. Het betrouwbaar en valide bevonden OCAI maakt het in ieder geval mogelijk organisatiecultuur meetbaar te maken. In welke mate, daarover zijn de meningen verdeeld en dit blijft dan ook onduidelijk.