Waar mogelijk, breng batenmanagement in lijn met een meer agile werkwijze. Dit maakt dat batenrealisatie in hogere mate tijdens de uitvoering

van het werkpakket al plaatsvindt. Daarbij is de link tussen het werkpakket, de veranderinitiatieven in de business, het portfolio en de strategie cruciaal. Door kortere iteraties en het opnemen van batenmanagement binnen het portfolioproces, wordt de business meer onderdeel van portfoliomanagement.

Daarmee kan in grotere mate worden geborgd dat de oplossing in combinatie met het veranderinitiatief optimaal baten realiseert (zie figuur hiernaast).

Toelichting op bovenstaande figuur

In Agile worden toegevoegde waarde en inspanning (story points) geschat op Feature-niveau door de product owners. Hierbij zijn tussentijdse oplevering en feedback van de geleverde functionaliteit en gerealiseerde waarden mogelijk. Batenrealisatie kan dus al eerder plaatsvinden dan bij een Waterval-aanpak. Overweeg hierbij het hanteren van De Lean Business Case volgens het SAFe-raamwerk.

Figuur: Veranderinitiatief optimale batenrealisatie

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 58

5. Prestatiemanagement

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Beschrijving

Het doel van Prestatiemanagement is het optimaliseren van de prestaties van een portfolio door het monitoren van de binnen het portfolio geleverde prestaties en bij te sturen op basis van vooraf gedefinieerde prestatie-indicatoren.

Observaties en bevindingen

Assessment

• De categorie Prestatiemanagement ontvangt een gemiddelde volwassenheidsscore in de self-assessment van 2,1. De Belastingdienst geeft hiermee aan dat er in het portfoliomanagement eisen gesteld zijn aan de door het portfolio en het PMO te leveren prestaties, maar meting hiervan vindt (nog) niet structureel plaats. Ook worden gerapporteerde prestaties nog niet getoetst op juistheid en volledigheid.

• In de vragenlijst scoort deze categorie relatief laag: de respondenten geven aan dat prestatiemanagement in het portfolio aandacht behoeft. Opvallend is dat de respondenten het erover eens zijn dat de Belastingdienst verkeert in ‘fire fighting mode’, dus dat zij enkel oplossingsgericht handelen in ‘crisis’-situaties in plaats van dat zij proactief sturen op de realisatie van het portfolio.

• Uit interviews blijkt dat voorafgaand aan een project er niet structureel prestatie-indicatoren (KPI’s) worden vastgesteld om resultaten van werkpakketten eenduidig te meten. Vanuit eerdere observaties (zie Capaciteitsmanagement) blijkt dat de Belastingdienst plant en monitort op mensen, maar dat alleen beoogde en bestede IV-dagen gemonitord worden en dat er beperkt gekeken wordt naar implicaties. Zo is het moeilijk te bepalen wanneer gewenste resultaten behaald zijn en om deze te vergelijken met beoogde resultaten. Daarnaast beperkt dit de mogelijkheid om te leren uit voorgaande ervaringen om zo nieuwe doelen vast te stellen.

• Op basis van interviews is geobserveerd dat er beperkt instrumenten beschikbaar zijn om, op basis van indicatoren in de huidige administratie, een verschuiving van werkpakket in de tijd te monitoren. Aan de hand van de raakvlakkenmatrix is dit slecht inzichtelijk en wordt dit derhalve op portfolioniveau slecht

gecommuniceerd.

• Daaropvolgend behoeft het uitvoeren van retrospectieve analyses aandacht. De uitvoering hiervan kan de accuratesse van voorspellingen op het moment van investeren bepalen. Retrospectieve analyses worden op dit moment summier uitgevoerd, waardoor de Belastingdienst beperkt wordt in het formuleren van een prospectieve visie voor investeringen.

• Een beperkte set aan indicatoren voor werkpakketten is opgenomen in het Portfoliobestand 2019. Per keten worden daarnaast aanvullende criteria voor indicatoren gehanteerd. Het volwassenheidsniveau per keten dan wel de set aan aanvullende indicatoren verschilt echter, waardoor ketens moeilijk te vergelijken en te consolideren zijn. Daarnaast valt op dat een variatie in de wijze waarop werkpakketten worden uitgevoerd (veelal uitgedrukt in de agile aanpak) beperkt tot uitdrukking komt in de indicatoren per keten. De definiëring van indicatoren (vanuit een portfolioperspectief) zou zowel een meer agile als waterval-voortgangsproces moeten ondersteunen, waarbij met name aan de IV-kant goede voorbeelden te zien zijn. Voor meer inzicht in de mogelijke indicatoren, zie de uitwerking van het vlak Financieel Management.

• Om per werkpakket te borgen dat functionaliteit in voldoende mate wordt geleverd, is door de Belastingdienst het ‘minimum viable product’ (MVP)-concept geïntroduceerd. Hierbij is een duidelijke definitie evenals een consistente toepassing van cruciaal belang. Het MVP geeft de minimale ondergrens van functionaliteit die wordt opgeleverd weer, waar vervolgens gericht op moet worden gestuurd vanuit een ketenbenadering om consistente toepassing in het gehele portfolio te borgen.

Resultaat onderzoek KPMG huidige situatie 1,9

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 59

(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.

5. Prestatiemanagement

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Observaties en bevindingen

• Uit gesprekken is naar voren gekomen dat de Belastingdienst met peers binnen de publieke sector overleg heeft ten aanzien van gebruikte prestatie-indicatoren en de opzet van portfoliomanagement. Deze worden echter beperkt praktisch toegepast.

• De vragenlijstresultaten en interviews tonen dat binnen portfoliomanagement de kwaliteitsbewaking van het proces en de ondersteuning zijn ingericht, maar beperkt eenduidig zijn uitgevoerd: dit verschilt per keten. Kwaliteitsbewaking vindt doorgaans plaats op drie niveaus: strategisch, operationeel en tactisch.

Uit interviews blijkt dat men op deze niveaus niet altijd over de juiste informatie beschikt. Data is beschikbaar, maar een begeleidende tekst en uitleg hiervan ontbreken dikwijls. Hierdoor ontstaat onduidelijkheid op de verschillende niveaus en wordt kwaliteitsbewaking beperkt op dezelfde manier ingevuld in de praktijk.

• Uit interviews blijkt dat eigenaarschap van de portfolio-uitvoering bij iemand anders belegd is (ketenvoorzitter) dan het eigenaarschap voor batenrealisatie (lijndirectie). Om deze reden focust het belang van het portfolio vooral op project-KPI’s (snelle afronding) en beperkt op de kwaliteit van realisatie.

Deze observaties resulteren in een volwassenheidsniveau van 1,9.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 60

5. Prestatiemanagement

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Aanbevelingen Het ambitieniveau is gesteld op 3,6 – Meetbaar. Opvallend is dat vooral de ketens

Gegevens, FIOD, IT voor IV en Schenk- en Erfbelasting een zeer hoge mate van prestatiemanagement ambiëren (tussen 4 en 5).

De volgende aanbevelingen zijn geformuleerd zodat de Belastingdienst zijn ambitie van volwassenheid op het gebied van prestatiemanagement kan behalen. De mate van volwassenheid die de Belastingdienst ambieert houdt in dat er systematisch monitoring plaatsvindt van de geleverde prestaties door het portfolio en PMO, waarbij zo nodig tijdig bijstelling van indicatoren plaatsvindt.

1. Vooraf opstellen van indicatoren op portfolioniveau. Om monitoring op het