Financieel Management

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Beschrijving

Het doel van Financieel Management is het beheersen van de kosten van een portfolio door onder andere het inzichtelijk maken en beheersen van financiële stromen, het evalueren van de financiële impact van investeringen en het optimaliseren van de financiële opbrengst van het portfolio.

Assessment

Observaties en bevindingen

• Op het gebied van financieel management bevindt de Belastingdienst zich op basis van de self-assessment momenteel tussen volwassenheidsniveau 2 en 3 (2,2). Dit geeft aan dat er kaders en richtlijnen voor kostenramingen zijn opgesteld en dat er op portfolioniveau inzicht bestaat in de gebudgetteerde kosten voor programma’s en projecten. Er is echter nog geen volledig inzicht in de daadwerkelijk gerealiseerde kosten op programma- en projectniveau.

• Binnen IV wordt per categorie het beschikbare budget op basis van functiepunten omgeslagen naar capaciteit (dagen). Deze beschikbare capaciteit wordt toegekend aan de verschillende ketens en vormt daarbij het (resource)kader op ketenniveau. Binnen de keten wordt deze capaciteit verder verdeeld over de verschillende programma’s en projecten tijdens het proces van prioriteitstelling. Dit gebeurt op basis van de ramingen uit de businesscases die voor programma’s en/of projecten dienen te worden opgesteld. Dit vindt plaats aan de hand van een vast format dat nog niet uniform wordt gebruikt. Uit gesprekken blijkt dat de (ervarings)cijfers die in deze businesscases worden gehanteerd niet altijd als even betrouwbaar en voorspelbaar worden geacht.

• Belangrijke input voor de onderbouwing van de verschillende portfoliocategorieën is niet (tijdig) beschikbaar. Zo is geen Meerjarig Onderhoudsplan aangetroffen, wat wel te verwachten is als onderbouwing voor categorie 1 Beheer en Onderhoud. Daarnaast zien we dat het jaarplanproces, het portfolioproces en de begrotings-/financieringscyclus niet synchroon met elkaar lopen, waardoor de Belastingdienst gedurende het jaar geconfronteerd wordt met onzekerheden en tegenvallers naar aanleiding van voortschrijdend inzicht voortkomend uit bijvoorbeeld een uitvoeringstoets. Door schaarste in beschikbare capaciteit dient

telkens herprioritering van het portfolio plaats te vinden.

• Het IV-portfolio van de Belastingdienst kent verschillende financieringslijnen met zowel ongeoormerkte als geoormerkte financiering. Ter illustratie, categorie 3 en 4 worden vormgegeven door concrete plannen en roadmaps met bijbehorende geoormerkte budgetten. Deze verschillende financieringslijnen beperken de Belastingdienst in zijn speelruimte om tijdens de uitvoering van het portfolio in te kunnen springen op ad-hocverzoeken en/of wijzigingen. Bij herprioritering tussen de verschillende categorieën (bijvoorbeeld van Vernieuwing naar Jaaraanpassingen en Wetgeving) kan geoormerkte financiering ertoe leiden dat, ondanks dat er initieel voldoende capaciteit in de organisatie beschikbaar is, er geen juiste financiële dekking voor deze specifieke capaciteit is en projecten alsnog geen doorgang vinden.

• Beleids- en wetswijzingen zijn lastig voorspelbaar en kennen een sterk ad-hockarakter. De Belastingdienst maakt in zijn portfolio geen reservering voor mogelijk toekomstige wetswijzingen en/of -voorstellen. Een dergelijke reservering zorgt voor ‘lucht’ in het portfolio en maakt het opvangen van ad-hocverzoeken gemakkelijker, waardoor niet telkens herprioritering noodzakelijk is. Het spreekt voor zich dat ordelijke verantwoording ook hier op haar plaats is.

Ambitieniveau

Resultaat onderzoek KPMG huidige situatie 1,3

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 63

(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.

6. Financieel Management

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Observaties en bevindingen

• Voor het opvangen van onzekerheden wordt een marge van 10% gehanteerd. Dit percentage is laag in vergelijking met andere organisaties (30%). Bij een dergelijk laag onzekerheidspercentage, in combinatie met een agile gedreven portfolio-aanpak, verwachten we dat er tijdens de uitvoering naast op tijd en inzet (en kosten) met name op de voortgang op de te leveren resultaten wordt gestuurd.

KPI’s waarmee gestuurd kan worden op de output van ingezette capaciteit hebben wij niet aangetroffen. In het portfolio lijkt daarmee veel aandacht uit te gaan naar portfolio-intake en minder aandacht naar portfoliodelivery.

• Op programma- en projectniveau zijn zowel projectcontrollers als business-controllers vanuit de domeinen als ketens betrokken in de beoordeling van budgetten, financiële planningen en analyses van werkelijke kosten. Hiervoor worden standaardrapportages opgesteld.

• Op portfolioniveau wordt geen integrale standaardrapportage opgesteld. Wel zijn afzonderlijke rapportagestructuren opgetuigd voor Vernieuwing en Modernisering IV en is per dienstonderdeel een rapportage beschikbaar op hoofdlijnen via een dashboard op Sharepoint. Daarnaast is de Belastingdienst voornemens om C&F vanuit zijn controlrol een schriftelijke appreciatie ten behoeve van de besluitvormende momenten in het PR te laten verzorgen, die ook beschikbaar is voor HDFEZ. Deze appreciatie bevat ook de impact van bepaalde keuzes.

Onduidelijk is of deze werkwijze is vastgesteld en geëffectueerd.

Deze observaties resulteren in een volwassenheidsniveau van 1,3.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 64

6. Financieel Management

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Aanbevelingen De ambitie van de Belastingdienst met betrekking tot financieel management is

niveau 4. Om hier te komen bevelen wij het volgende aan:

1. Stimuleer handelingsruimte en flexibiliteit in het portfolio door middels portfoliomanagement sturing te geven aan de meerjaren-IV-opgave van de Belastingdienst in plaats van sturing door geoormerkte budgetten.

2. Het portfolioproces sluit qua timing niet aan op het reguliere jaar- en belastingplan- en begrotingsproces. Overweeg daarom om te komen tot meerjarige financiële kaders voor het opbouwen van benodigde capaciteit op basis van de meerjarenanalyse vanuit wetgeving en de continuïteitsrisico’s.

Reserveer daarbij ook een gedeelte van de beschikbare middelen binnen het portfolio voor het opvangen van ad-hocverzoeken en wijzigingen.

3. Anticipeer bij de portfolio-intakefase zo veel mogelijk (aan de voorkant) op onzekerheden:

− Stel een meerjarig onderhoudsplan op als onderbouwing voor categorie 1.

− Neem als Belastingdienst een actievere rol bij wet- en beleidsvoorbereiding waarbij aan de hand van de wetgevingskalender op hoofdlijnen een gevoel kan worden gecreëerd voor de impact van mogelijke aankomende wet- en beleidsaanpassingen en hier bij strategische keuzes rekening mee gehouden kan worden.

− Houd op basis van ervaringscijfers (financiële) ruimte beschikbaar in het portfolio voor ad-hoc werkzaamheden en wacht niet totdat er een concreet wetsvoorstel en de uitvoeringstoets afgerond is.

− Overweeg het verhogen van de onzekerheidsmarge van 10% naar 30%.

4. In het portfolio lijkt veel aandacht uit te gaan naar portfolio-intake en minder aandacht naar het sturen tijdens de portfoliodelivery. Integrale rapportages op portfolioniveau die, met het oog op de raakvlakkenproblematiek, recht doen aan het samenbrengen en integreren van de voortgang van de verschillende werkpakketten verdeeld over de verschillende ketens ontbreken.

5. Versterk daarom de monitoring tijdens de portfoliodeliveryfase, waardoor middelen en op te leveren resultaten inzichtelijk zijn ten behoeve van beheersing

en sturing:

− Richt controlemechanismen niet alleen in op programma- en projectniveau maar tevens op portfolioniveau.

− Richt standaardrapportages in op zowel project-, programma- als portfolio-niveau waarbij naast tijd en inzet (en kosten) met name ook op de voortgang op de te leveren resultaten wordt gestuurd. Formuleer daarvoor KPI’s waarmee gestuurd kan worden op de output in relatie tot de ingezette capaciteit. Voorbeelden hiervan zijn:

• productiviteit: % uren besteed t.o.v. uren gebudgetteerd;

• kosten: % kosten gerealiseerd t.o.v. kosten gebudgetteerd;

• voortgang: % gerealiseerde functionaliteit.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 65

(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.