Formuleer criteria voor een volledige rapportage ten behoeve van besluitvorming. Hierbij valt te denken aan een format of criteria voor

rapportages die verplichten om te rapporteren op basis van het vooraf aangewezen budget, de scope en tijd. Indien er een volledig overzicht is van zowel successen als knelpunten kunnen de DG BD en de Portfolioraad op basis van reële rapportages beslissingen nemen en zijn verschuivingen duidelijk zichtbaar.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 55

(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Vergroten van inzicht in de raakvlakkenproblematiek op verschillende punten in het portfolioproces is een eerste stap in het bepalen van de aanpak

De raakvlakkenproblematiek wordt op dit moment met name geduid in de confrontatie van vraag en aanbod (het opstellen van de ‘brutolijst’ voor het portfolio).

Hierbij is een eerste stap gezet in het inzichtelijk maken van de problematiek met het concretiseren van het tekort aan IV-dagen. Om het inzicht evenals de sturings-mogelijkheden te vergroten, kan er daarnaast worden gekeken naar de beschikbare vaardigheden in de verschillende teams. Dit zal het portfolioproces verder ondersteunen doordat met dit inzicht capaciteit efficiënter kan worden ingezet en richting de toekomst ook input biedt voor de verdere capaciteits- en personeels-planning.

Eenzelfde problematiek zien we daarnaast ook in de levering van de functionaliteit.

Waar de capaciteit beperkt is in het ontwikkelstadium is het ook van belang dat bij levering de juiste componenten op het juiste moment beschikbaar komen en kunnen worden geïntegreerd tot het gewenste product.

Hiermee is er op minimaal twee punten in het portfolioproces sprake van raakvlakkenproblematiek. Door dit verder inzichtelijk te maken, wordt het ook mogelijk hierop te sturen. Producten welke impact hebben op veel gebruikers, kunnen daardoor bijvoorbeeld een hoge prioriteit krijgen, waarmee het van belang is om niet alleen in de capaciteitsvraag aan de voorkant hier rekening mee te houden, maar ook aan de achterkant de levering van dit product voorrang te geven waar toepasselijk.

Belangrijk hierbij is om naast IV-capaciteit ook de benodigde en beschikbare capaciteit van de business mee te nemen in de analyse voor zowel ontwikkeling als levering.

3. Capaciteitsmanagement

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Keten A

Keten B

Ketens leveren functionaliteit door middel van resources met verschillende competenties (kleurindicatie = competentie)

Functionaliteit wordt geïntegreerd tot een product, gereed voor ingebruikname

Product A Product B Product C Product D Product E Product F Product G

Raakvlak in ontwikkeling Raakvlak in levering

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 56

4. Batenmanagement

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Beschrijving

Het doel van Batenmanagement is het bieden van een structuur voor het vaststellen van de beoogde baten van het portfolio en het sturen op de realisatie hiervan.

Cruciaal is dat de beoogde baten aansluiten op de vanuit de business gestelde doelen.

Observaties en bevindingen

• Batenmanagement wordt in het assessment beoordeeld met een 2,0 en laat hier-mee kenmerken zien van een volwassenheid die dicht bij niveau 2 – Herhaalbaar ligt. Dit niveau betekent dat voor een aantal werkpakketten weliswaar baten zijn benoemd, maar dat het monitoren van en sturen op de baten vanuit een portfolioperspectief nog ontbreekt.

• Waar batenmanagement in de opzet van het huidige portfolioproces wel is meegenomen, blijkt dit in de praktijk niet binnen de sturing van het portfolioproces te worden uitgevoerd. Werkpakketten binnen het portfolio zijn gereed wanneer deze klaar zijn voor ingebruikname. De koppeling naar batenrealisatie is daardoor lastiger te maken, aangezien dit proces pas start na de overdracht en daarmee buiten het huidige proces van portfoliosturing, -beheer en -monitoring valt. Zie ook figuur waterval vs. agile.

• Het is ‘good practice’ dat werkpakketten voorzien zijn van een globale businesscase met hierin de te realiseren baten. Het bestaan van deze businesscase is dan ook een van de intakecriteria om op de ‘bruto’-portfoliolijst per keten te komen. Batenmanagement wordt momenteel erkend als belangrijk onderdeel en een onderdeel waar verbetering noodzakelijk wordt geacht. In de praktijk is hier nog sprake van te weinig sturing op portfolioniveau.

• Conform ‘good practice’ hanteert de Belastingdienst de aanpak dat het realiseren van baten een lijnactiviteit betreft. Het ontbreken van batenmanagement heeft als consequentie dat er op dit moment geen indicatoren (gerelateerd aan de baten) zichtbaar zijn in de afstemming en voortgang van het portfolio. Vanuit portfoliomanagement wordt voornamelijk de voortgang bewaakt rondom bestede

uren en budget en ontbreekt het aan inzicht in het daadwerkelijk gerealiseerde product en/of functionaliteit(en) of de zichtbare planning van baten als onderdeel van portfoliomanagement en de afwegingen die in dit kader worden gemaakt.

• De betrokkenheid van de lijnorganisatie in het behalen en realiseren van batenmanagement is momenteel nog beperkt aanwezig en behoeft aandacht. Uit de interviews blijkt dat dit voor de lijnorganisatie een relatief ‘nieuwe’ rol is en dat zij ook verder in deze rol moet groeien. Voorheen werd het portfolio door IT gedreven en sinds de vernieuwde structuur is dit verschoven naar de business.

Dit vereist de benodigde verandering in zowel werkwijze, aanpak als benodigde skills.

Projectuitvoering en realisatie van baten Waterval

Resultaat onderzoek KPMG huidige situatie 1,2

Deze observaties resulteren in een volwassenheidsniveau van 1,2.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682 en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative 57

(‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.

4. Batenmanagement

Bijlage 1 - Portfolio assessment

Aanbevelingen Het gewenste ambitieniveau van de Belastingdienst rondom batenmanagement ligt

tussen niveau 3 en 4. Dit betekent dat het definiëren en vaststellen van te realiseren baten een vast onderdeel is van het initiëren van werkpakketten. Hierbij vinden monitoring en sturing op de vastgestelde baten structureel plaats. Verantwoording voor de realisatie van baten is formeel belegd binnen de lijnorganisatie. Evaluaties worden uitgevoerd om de accuratesse van batenvoorspellingen te vergroten.

Om op dit niveau te komen volgen onderstaande aanbevelingen:

1. Creëer op portfolioniveau inzicht in wat de (voortgang van de) te