4.2 Regressie analyses
4.2.3 Verschil parfumerie en drogisterij ratchet
Uit de analyse blijkt dat er geen significante verschillen zijn tussen de drogisterij en de parfumerieketens. Dit resultaat was wel gevonden wanneer bij één van beide ketens structureel het Ratchet effect was gevonden. Door de garantieregeling is het resultaat van de parfumerie als geheel wat vertroebeld. De analyse die ingaat op de verschillen tussen de storemanagers die wel en niet binnen de garantieregeling vallen geeft wel een resultaat. De groep die niet binnen de garantieregeling valt vertoont ander gedrag dan de storemanager die wel binnen deze regeling vallen. Door de negatieve (niet significante) γ2 lijkt het erop dat de storemanagers die enkel binnen de bonusregeling vallen van de parfumerieketen toch gedrag vertonen van performance vermindering. Dit doen zij echter alleen in de maanden oktober en november. Tegelijkertijd kan daarmee geconcludeerd worden dat de storemanagers van de parfumerie die enkel binnen de bonusregeling vallen dus ook een ander gedrag vertonen dan de storemanagers van de drogisterijketen. Ondanks dat dit resultaat niet significant is lijkt het er toch op dat er wel degelijk verschil zit doordat het
5 Conclusie en beperkingen
Uit de analyse is gebleken dat er, zoals verwacht, sprake is van target ratcheting. In beide formules worden de eerder behaalde resultaten gebruikt voor het stellen van de nieuwe targets. Er is geen significant resultaat gevonden van het Ratchet effect. Uit de analyse bij de drogisterijketen blijkt niet dat de storemanagers die er goed voorstaan gedurende het jaar hun performance verminderen, om hiermee het target van het jaar daarop te manipuleren.
Dit resultaat heeft meerdere oorzaken waaronder een goed werkend management control systeem, waarbij sterk gelet wordt op het aantal betalende klanten t.o.v. het aantal bezoekers en de gemiddelde besteding van deze klanten. Daarnaast wordt er sterk gelet op het aantal ingezette uren in deze belangrijke periode in het jaar. Er wordt gekeken of er voldoende uren worden ingepland om de werkzaamheden uit te voeren maar tevens of er voldoende kaderpersoneel op de winkelvloer aanwezig is. Daarnaast is de drogisterij een echte push organisatie die in deze maanden van het jaar de winkels beleveren met veel reguliere maar vooral ook veel actieproducten, door de beperkte magazijnruimtes moeten de winkels wel goed gevuld worden. Maar nog belangrijker dan bovenstaande redenen sluiten de resultaten aan bij de verwachting dat de storemanagers van de drogisterijen geen of onvoldoende mogelijkheden om het resultaat te beïnvloeden. Anders dan de parfumerie kan de klant zich zelf bedienen en hoeft alleen geholpen bij de kassa, dit zorgt ervoor dat het resultaat in een beperkte mate kan worden beïnvloed.
Voor de parfumerieketen is hetzelfde resultaat gevonden echter is de verklaring hiervoor anders. Het feit dat er weinig mogelijkheden zijn om het resultaat te manipuleren zou kunnen worden verklaard door een goed werkend management control systeem waarbij onverwachte resultaten direct opvallen en worden doorgegeven aan de districtsmanagers. Gemiddelde besteding bij de winkel en het gemiddeld aantal bezoekers zijn daarin belangrijke meetgegevens die een afwijking kunnen signaleren. Daarnaast is het laatste kwartaal voor de parfumerieketen van groot belang, doordat in de feestmaanden veel omzet wordt gedraaid is het voor de storemanagers lastig om in te schatten hoe goed ze scoren ten opzichte van het target. De maand december is de maand van het jaar voor de parfumeriebranche, in deze weken kunnen goede of slechte prestaties het verschil maken voor het gehele jaar. Hierdoor zal een storemanager waarschijnlijk het risico niet durven lopen om de omzet te manipuleren.
Echter door de resultaten in het onderzoek van Bouwens en Kroos waarbij deze mogelijkheden tot manipuleren wel werden gevonden lijkt het meer logisch dat er onvoldoende belang is bij de storemanager om het resultaat te manipuleren. Dit zou meerdere redenen kunnen hebben. Doordat de gemiddelde bonusuitbetaling bij de parfumerieketen “slechts” 16,69 punten van de 100 is, zit er nog veel rek in de bonusschaal. Dit betekent dat een verbetering van de prestatie
nog steeds meer bonusuitbetaling betekent omdat de bovengrens nog niet bereikt is voor veel storemanagers. Dit zou overeenkomen met de resultaten van Healy (1985) en Holthausen, Larcker en Sloan (1995), zij vonden in hun onderzoeken ook dat er sprake was van manipulatie van het resultaat wanneer de bovengrens was bereikt. Dat de bovengrens bereikt wordt is bij de parfumerieketen maar bij 3 observaties het geval.
Maar nog belangrijker lijkt het bestaan van de garantieregeling. Doordat binnen de groep van storemanagers meer dan 60% binnen de garantieregeling valt, speelt dit een grote rol in het uiteindelijke resultaat. En deze garantieregeling zorgt ervoor dat het target eigenlijk niet meer van toepassing is, de storemanagers maken in alle gevallen kans op de provisie op basis van de huidige omzet. Dit zorgt ervoor dat - hoe dit resultaat zich ook verhoudt tot het target - de storemanager zijn vergoeding niet mis loopt. De prikkel om het target te manipuleren valt daarmee weg. Hierdoor is er een 2e regressieanalyse gedaan waarbij de groep die binnen de garantieregeling valt wordt
gescheiden van de groep die daar geen recht op heeft. Uit deze analyse blijkt dat er een groot verschil zit tussen deze twee verschillende groepen storemanagers.
De storemanagers die binnen de garantieregeling vallen vertonen een ander gedrag dan de storemanagers die hier geen recht op hebben. De γ2 is voor deze groep in de maanden oktober en november negatief, wat duidt op een mindere prestatie in deze maanden door filiaalmanagers die er goed voor staan aan het begin van het laatste kwartaal. De resultaten zijn niet significant, maar gezien het verschil met de groep die wel binnen de garantieregeling vallen kan er wel geconcludeerd dat het bonusprogramma aanzet tot ander gedrag dan gewenst. Daarmee kan tegelijkertijd worden geconcludeerd dat de storemanagers die in de bonusregeling vallen van de parfumerieketen ook ander gedrag vertonen dan de storemanagers die in een vergelijkbare bonusregeling vallen bij de drogisterijketen. De achtergrond van het product en de serviceverwachting zijn hierin sterk verschillend. Het feit dat de klanten bij de parfumerie niet zelf hun producten kunnen pakken, maar vanaf achter een balie worden geholpen biedt de storemanager en het personeel mogelijkheden om het resultaat te sturen. Dit in tegenstelling tot de drogisterij waarbij de klant zelf de producten verzameld en enkel bij de kassa hoeft te worden geholpen.
Gezien het feit dat de resultaten niet significant zijn, zou het interessant zijn om dezelfde studie in een andere setting met wellicht nog meer verschil in service uit te voeren. Hierdoor zou definitief vast kunnen worden gesteld dat het Ratchet effect versterkt door de serviceverwachting van de consument. Kanttekening hierbij is dat het lastig is om een dergelijke unieke situatie te vinden waarbij de overige variabelen bij beide ketens vergelijkbaar zijn, zoals het stellen van targets
onderzocht in relatie tot het Ratchet effect. Als laatste benoem ik het onderwerp waarbij de financiële incentive voor de manager wijzig, zoals in deze paper de provisieregeling werd vervangen door het bonusprogramma. Deze overgang kan een verandering in gedrag veroorzaken waar nog weinig over bekend is.
Deze studie is ook gelimiteerd door meerdere facetten in het onderzoek. De analyse is uitgevoerd bij slechts twee bedrijven die daarbij ook nog eens onder één holding vallen. Het valt niet uit te sluiten dat deze bedrijven niet representatief zijn voor de gehele populatie. Het onderzoek is gedaan met behulp van een dataset die enkel bestond uit indexcijfer. Daarnaast is er gekeken naar één onderdeel van het bonusprogramma in plaats van het meenemen van de andere variabelen. Er is geen onderzoek gedaan of bijvoorbeeld de garantieregeling impact heeft op de andere onderdelen van het bonusprogramma. Ondanks deze beperkingen ben ik overtuigd van dat de kennis die is opgedaan in deze studie relevant is. De resultaten zijn wellicht niet overweldigend maar zijn zeker een toevoeging aan de tot nu toe gedane studies naar dit onderwerp.
6 Literatuurlijst
Anderson, S. W., Dekker, H. C., & Sedatole, K. L. (2010). An empirical examination of goals and performance-to-goal following the introduction of an incentive bonus plan with participative goal setting. Management Science, 56(1), 90-109.
Banker, R. D., Lee, S. Y., & Potter, G. (1996). A field study of the impact of a performance-based incentive plan. Journal of Accounting and Economics, 21(2), 195-226.
Bol, J. C., Keune, T. M., Matsumura, E. M., & Shin, J. Y. (2010). Supervisor discretion in target setting: An empirical investigation. The Accounting Review,85(6), 1861-1886.
Bol, J. C. (2011). The determinants and performance effects of managers' performance evaluation biases. The Accounting Review, 86(5), 1549-1575.
Bol, J. en J. Lill (2012).Target Setting in Incentive Contracts: The Impact of Peer Performance, Environmental Volatility, and Discretionary Adjustments. Unpublished paper, Tulane Univesity. Bouwens, J., & Kroos, P. (2011). Target ratcheting and effort reduction. Journal of Accounting and Economics, 51(1), 171-185.
Casas-Arce, P., & Martínez-Jerez, F. A. (2009). Relative performance compensation, contests, and dynamic incentives. Management Science, 55(8), 1306-1320.
Charness, G., Kuhn, P., & Villeval, M. C. (2010). Competition and the ratchet effect (No. w16325). National Bureau of Economic Research.
Choi, B. H., Kim, S. J., & Merchant, K. A. (2013, July). Firms’ Commitment to Mitigate the Ratchet Effect under Annual Bonus Plans with Multiple Performance Measures. AAA.
Chow, C. W., Cooper, J. C., & Haddad, K. (1991). The effects of pay schemes and ratchets on budgetary slack and performance: A multiperiod experiment.Accounting, Organizations and Society, 16(1), 47-60.
Dechow, P. M., & Sloan, R. G. (1991). Executive incentives and the horizon problem: An empirical investigation. Journal of accounting and Economics,14(1), 51-89.
DeFond, M. L., & Park, C. W. (1997). Smoothing income in anticipation of future earnings. Journal of Accounting and Economics, 23(2), 115-139.
Delfgaauw, J., Dur, R., Non, A., & Verbeke, W. (2013). Dynamic incentive effects of relative performance pay: a field experiment (No. 7652). IZA Discussion Paper.
Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of management review, 14(1), 57-74.
Gómez-Miñambres, J. (2012). Motivation through goal setting. Journal of Economic Psychology, 33(6), 1223-1239.
Guidry, F., J Leone, A., & Rock, S. (1999). Earnings-based bonus plans and earnings management by business-unit managers. Journal of Accounting and Economics, 26(1), 113-142.
Healy, P. M. (1985). The effect of bonus schemes on accounting decisions.Journal of accounting and economics, 7(1), 85-107.
Healy, P. M., & Wahlen, J. M. (1999). A review of the earnings management literature and its implications for standard setting. Accounting horizons, 13(4), 365-383.
Holthausen, R. W., Larcker, D. F., & Sloan, R. G. (1995). Annual bonus schemes and the manipulation of earnings. Journal of accounting and economics, 19(1), 29-74.
Holzhacker, M., Mahlendorf, M. D., & Matêjka, M. (2013). Relative Performance Evaluation and Target Setting.
Indjejikian, R. A. F. F. I., Matějka, M., Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2011). Earnings targets and annual bonus incentives. Unpublished paper, Arizona State University.
Indjejikian, R. J., & Nanda, D. (2002). Executive target bonuses and what they imply about performance standards. The Accounting Review, 77(4), 793-819.
Indjejikian, R. J., & Matejka, M. (2014). Target Ratcheting and Incentives: Theory, Evidence, and New Opportunities. The Accounting Review.
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, 3(4), 305-360.
Kleingeld, A., van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1289.
Leone, A. J., & Rock, S. (2002). Empirical tests of budget ratcheting and its effect on managers’ discretionary accrual choices. Journal of Accounting and Economics, 33(1), 43-67.
Merchant, K. A., & Manzoni, J. F. (1992). The achievability of budget targets in profit centers: A field study (pp. 496-520). Springer US.
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. Pearson Education.
Meyer, M. A., & Vickers, J. (1997). Performance comparisons and dynamic incentives. Journal of Political Economy, 105(3), 547-581.
Moorman, C., Wies, S., Mizik, N., & Spencer, F. J. (2012). Firm innovation and the ratchet effect among consumer packaged goods firms. Marketing Science,31(6), 934-951.
Murphy, K. J. (2000). Performance standards in incentive contracts. Journal of Accounting and Economics, 30(3), 245-278.
Netemeyer, R. G., Maxham III, J. G., & Lichtenstein, D. R. (2010). Store manager performance and satisfaction: effects on store employee performance and satisfaction, store customer satisfaction, and store customer spending growth. Journal of Applied Psychology, 95(3), 530.
Roychowdhury, S. (2006). Earnings management through real activities manipulation. Journal of accounting and economics, 42(3), 335-370.
Weitzman, M. L. (1980). The" ratchet principle" and performance incentives.The Bell Journal of Economics, 302-308.
7 Bijlage
Bijlage A variabele per tabel uitgelegd
Tabel 3 & 4 beschrijvende statistiek
Omschrijving
Omzetdeviatie De omzetdeviatie is de uitkomst van omzet actual / omzet target. Deze variabele geeft een beeld hoe een winkel scoort op het gebied van omzet ten opzichte van het target.
Loonkosten Loonkosten is de uitkomst van loonkosten actual / loonkosten target. Deze variabele geeft een beeld hoe een winkel scoort op het gebied van loonkosten ten opzichte van het target.
Targetupdate jaar Targetupdate jaar komt tot stand door het jaartarget van jaar t+1 - jaartarget van jaar t te delen door jaartarget van jaar t. Deze variabele geeft een score die aangeeft hoe het target verandert ten opzichte van het jaar daarvoor.
Deviatie negatief
Deviatie Negatief = Variabele is 1 wanneer sales < target, 0 wanneer sales target (in jaar t)
Deze variabele geeft een 1 of een 0 waarde afhankelijk of het omzetbudget wel of niet gehaald is.
Deviatie target
Deviatie target = (jaar actual t / jaar target t) / jaar target t Deze variabele geeft een procentuele score van de omzet boven of onder target. Bijvoorbeeld 3%.
Tabel 7 & 8 target ratcheting
Omschrijving
(Constant) (β0) De constante is de targetupdate onafhankelijk van de eerder behaalde prestaties.
Deviatie target (β1) β1 geeft het verband weer tussen target deviaties voor target updates voor die observaties met een positieve target deviatie. Deviatie negatief *
deviatie target (β2)
β2 geeft het verschil weer tussen de target update voor een positieve versus een negatieve target deviatie (d.w.z. asymmetrische target ratcheting).
(β1 + β2) De som van de coëfficiënten (β1+ β2) geeft het verband weer tussen target deviaties voor target updates voor die observaties met een negatieve target deviatie
Tabel 9, 10 & 11 Het Ratchet effect
Omschrijving
(Constant) (β0) Deze coëfficiënt laat de prestatie in de laatste maanden zien onafhankelijk van de eerdere prestaties
YTD_Omzet_vs_Target_ P11 (P10 of P9) = γ1
De coëfficiënt γ1 geeft het verband weer tussen de prestatie ten opzichte van de target in de laatste aantal maanden ten opzichte van de prestaties ten opzichte van de target in de eerste aantal maanden voor observaties met een cumulatieve prestatie in de eerste aantal maanden onder de target.
Indicator_maal_YTD_om zet_vs_target_P11 (P10 of P9) = γ2
Kortom, de coëfficiënt γ2 geeft het verschil weer tussen de verhouding tussen de prestaties in de eerste maanden versus de prestaties in de laatste maanden voor winkels die in de eerste maanden boven de target versus winkels die in de eerste maanden onder de target presteren.
(γ1 +γ2) De som van de coëfficiënten (γ1+ γ2) geeft het verband weer tussen de prestatie ten opzichte van de target in de laatste aantal maanden ten opzichte van de prestaties ten opzichte van de target in de eerste aantal maanden voor observaties met een cumulatieve prestatie in de eerste aantal maanden boven de target.