Het Ratchet effect onderzocht in verschillende retailketens

Amsterdam Business School

Het Ratchet effect onderzocht in verschillende retailketens

Naam: Maarten Kooy

Studentennummer: 10289062 Datum: 09-06-2014

MSc Accountancy & Control, Control-track

Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam Begeleider: Peter Kroos

Samenvatting

Uit onderzoek van Murphy (2000) blijkt dat het resultaat van een onderneming, business unit of winkel in veel gevallen gebruikt wordt bij het stellen van het target voor het jaar daarop, dit heet ‘target ratcheting’. Uit onderzoek van Leone en Rock (2002) blijkt dat managers bovenstaand gegeven gebruiken om de targets van het jaar daarop te manipuleren. Dit doen zij door het resultaat van het huidige jaar te sturen naar een gewenst niveau, zodat het target van het jaar daarop ook dit gewenste niveau heeft. Deze wijze van winststuring met het oog op de targets van het jaar daarop zijn in de accounting studies bekend onder de naam ‘Ratchet effect’. Dit onderwerp is nog weinig onderzocht.

Bouwens en Kroos (2011) constateerden in hun onderzoek naar het Ratchet effect bij een retailketen dat de store managers hun verkoopperformance verlaagden om het target van het jaar daarop te beïnvloeden. De bevindingen van Bouwens en Kroos (2011) zijn specifiek voor een situatie waarin managers weinig mogelijkheden hebben om de omzet te beïnvloeden. De vraag is in hoeverre hun bevindingen kunnen worden geëxtrapoleerd naar een setting waarin managers door middel van service meer mogelijkheden hebben om de omzet te beïnvloeden. Daarom is de centrale vraag van dit onderzoek: In welke mate wordt de relatie tussen target ratcheting en real earnings management beïnvloedt door de mate van beïnvloedbaarheid van de omzet door middel van dienstverlening in de winkels?

Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is een empirisch onderzoek gedaan bij twee retailketens in Nederland over de jaren 2010 tot en met 2012. De ene keten is een drogisterijketen en de andere keten een parfumerieketen. De storemanagers van zowel de drogisterij- als de parfumerieketen hebben weinig beslissingsbevoegdheid omdat veel beslissingen worden genomen op het hoofdkantoor. Prijzen, acties, reclames en assortiment worden allemaal bepaald door de stafafdelingen op het hoofdkantoor. Ook andere onderwerpen zoals het stellen van targets en bonusregelingen zijn nagenoeg gelijk voor beide ketens. Een kanttekening hierbij is dat de parfumerieketen, voor het in gebruik nemen van bovenstaande bonusregeling, altijd gebruik heeft gemaakt van een provisieregeling. Deze regeling hield in dat de storemanager jaarlijks een percentage van de omzet uitbetaald kreeg. Storemanagers die in het verleden recht hadden op deze provisieregeling hebben nu recht op een garantieregeling. Deze garantieregeling zorgt ervoor dat de storemanagers gegarandeerd het totaalinkomen ontvangen dat ze anders met de oude regeling zouden hebben ontvangen.

Het verschil tussen de drogisterijen en de parfumerieën zit in de serviceverlening naar de klant. Door meerder facetten is de serviceverwachting bij de klant anders bij de parfumeriewinkels dan bij de drogisterijwinkels. Dit zorgt ervoor dat de medewerkers meer invloed kunnen uitoefenen op de omzet en de marge van de winkel. De verwachting is dat dit verschil ook invloed heeft op de mate waarin het Ratchet effect zal voorkomen bij de parfumerieketen in vergelijking met de drogisterijketen.

De data is onderzocht door middel van twee regressieanalyses, één om vast te stellen of er sprake is van target ratcheting en twee om vast te stellen of er sprake is van het Ratchet effect. Deze laatste analyse is per formule bekeken en daarna vergeleken.

Uit de data blijkt dat er sprake is van target ratcheting bij beide ketens. Uit de tweede regressieanalyse blijkt dat er geen sprake is van het Ratchet effect bij één van de ketens. Omdat dit resultaat anders dan verwacht is bij de parfumerie is de tweede regressieanalyse nogmaals uitgevoerd maar dan met een splitsing tussen de storemanagers die wel en zij die geen recht hebben op de garantieregeling.

Uit dit onderzoek blijkt dat er een verschil in gedrag zit tussen deze twee groepen. De groep met storemanagers die geen recht heeft op de garantieregeling maar enkel op de bonusregeling scoort slechter in het laatste kwartaal wanneer hij/zij goed scoort in de eerste drie kwartalen, ten opzichte van de groep met storemanagers die wel recht heeft op de garantieregeling. Er kan niet significant worden vastgesteld dat er structureel sprake is van het Ratchet effect, echter door het

verschil tussen de twee groepen kan er wel geconcludeerd worden dat de bonusregeling aanzet tot een ander gedragspatroon in de laatste maanden van het jaar, in vergelijk tot de garantieregeling.

Terug naar de originele hoofdvraag, met bovenstaande conclusie wordt gezegd dat storemanagers die recht hebben op een bonus bij de parfumerie minder goed scoren in de laatste maanden dan de storemanagers die recht hebben op de garantieregeling. Dit resultaat wordt niet gevonden bij de drogisterij omdat deze storemanagers geen mogelijkheid hebben om het resultaat op deze wijze te beïnvloeden. Daarmee lijkt het er sterk op dat de formule en de mogelijkheid om door middel van serviceverlening aan de klant het resultaat te kunnen beïnvloeden impact heeft op de mate waarin het Ratchet effect voorkomt.

Summary

In 2000 Murphy find that the results of an organisation, business unit or store in many cases are used to set the targets for the next year, this is known as ‘target ratcheting’. Leone and Rock (2002) concluded that managers tend to use this knowledge to manipulate next year target by manipulating this year results to a desirable level, so that next year target is also at this desirable level. This phenomenon is known as the ‘Ratchet effect’ in the accounting studies and only a few researches have been done to investigate this subject.

Bouwens en Kroos (2011) find the Ratchet effect in their research at a retail firm. The store managers lower their sales performance to manipulate next year target. These findings are specific for a situation where store managers have little decision rights and influence to affect the turnover. Question is wether these findings can be extrapolated to a setting where managers have more influence to affect the turnover by servicing the customers. That’s why the research question is: In which way will the relation between target ratcheting and real earnings management be influenced because of the influence that store managers have on the turnover through servicing their customers in the stores?

To answer this research question an empirical research has been conducted at two retail firms from the Netherlands for the accounting years of 2010 till 2012. The first organisation is a drugstore en the second one a perfumery. The store managers of both the drugstore and the perfumery have little decision rights, most of the decisions about prizes, discounts, advertising and choices in assortment are taken by departments of the headquarters. Also other subjects as target setting and the bonuses are equal for both firms. A remark has to be made for the bonus scheme of the perfumery. Before the current bonus scheme was introduced, the store managers received a provision. This provision was a percentage of the stores turnover. The store managers who received such provision in the past are now entitled in a ‘guarantee settlement’. Which means that the total of income they receive with salary and the bonus is never lower than the total income they would have received with the old arrangement.

The difference between the two firms is the level of service to their customers. The service expectation is different for the customers from the perfumeries compare to the customers from the drugstores. This gives the employees of the perfumeries more power to influence the sales en net income of the stores. It is expected that this power to influence the sales will also have influence on the Ratchet effect, in a stronger way at the perfumeries compared to the drugstores.

The collected data is analysed with two kinds of regressions, first to determine whether there is proof of target ratcheting, second to find if there is proof of the Ratchet effect. The second regression will be compared for the perfumery and the drugstores to answer the main question.

The result of the first regression is that there is proof of target ratcheting for both firms. The result of the second regression states that there is no proof of the Ratchet effect at one of the firms. These results are different than expected, in particular for the perfumeries. That’s why the second regression is analysed for a second time but than with the store managers who are entitled to the guarantee settlement separated from the store managers who are not.

This study shows that there is a difference between the two groups of store managers of the perfumeries. The store managers who are not entitled to the guarantee settlement perform less in the last quarter of the year in case they have performed good in the first three quarters in comparison to the store managers who are entitled to the guarantee settlement. These findings are not significant but because of the difference between the two groups of store managers is it save to conclude that the bonus scheme encourages a different behaviour in the last couple of month compared to when there is an guarantee settlement.

Back to the original main question, with above conclusion is said that the store managers who are entitled to the bonus scheme perform less in the last quarter compared to the store managers who are entitled to the guarantee settlement. These results are not found at the drugstores

because the store managers do not have the possibilities to influence the results of the store. That is why it seems that the kind of store and the possibility to influence the results of the store by servicing the customers have impact on the level in which the Ratchet effect appears.

Voorwoord

Voor u ligt mijn masterthesis ‘Het Ratchet effect onderzocht in verschillende retailketens’. Deze masterthesis is ter afsluiting van mijn masteropleiding Accounting en Control aan de Universiteit van Amsterdam. De begeleiding van deze scriptie viel onder dr. Peter Kroos.

Graag zou ik de volgende personen willen bedanken voor hun hulp bij het schrijven van deze scriptie. Op de eerste plaats wil ik mijn begeleider Peter Kroos bedanken voor zijn

ondersteuning tijdens het proces. Via het nodige e-mailcontact heeft hij mij goed kunnen voorzien van advies en werd ik uitgedaagd om het onderwerp nog verder uit te diepen en het de resultaten van de analyses nog beter te doorgronden.

Daarnaast wil ik mijn collega’s bedanken voor hun ondersteuning en feedback, in het bijzonder Frank Slenters, Erik Peters en Bas van Palenstein-Helderman.

Als laatste wil ik graag vrienden, familie en in het bijzonder mijn vriendin bedanken voor hun steun, interesse en medeleven.

Maarten Kooy, Ede, juni 2014

Inhoudsopgave Samenvatting ... 2 Summary ... 4 Voorwoord ... 6 1 Introductie ... 9 1.1 Aanleiding ... 9 1.2 Conceptueel model ... 11 1.3 Contributie ... 11 1.4 Onderzoeksopbouw... 12 2 Theoretisch kader ... 13 2.1 Agency theory ... 13

2.2 Target Setting en performance evaluatie ... 14

2.3 Totstandkoming van een target en de gevolgen ... 16

2.4 Earnings management en het Ratchet effect ... 19

2.5 Variatie in retailketens en de impact op het Ratchet effect ... 20

3 Onderzoeksmethodologie ... 23

3.1 De setting ... 23

3.1.1 Beslissingsbevoegdheden van de storemanager ... 24

3.1.2 Targetsetting proces... 25

3.1.3 De bonusregeling ... 27

3.2 Empirische modellen ... 29

3.2.1 Target Ratcheting ... 29

3.2.2 Performance vermindering ... 30

3.2.3 Vergelijking van het Ratchet effect bij de parfumerie met drogisterij ... 31

3.3 Data ... 31

4.1 Beschrijvende statistiek... 33

4.2 Regressie analyses ... 37

4.2.1 Target ratcheting ... 37

4.2.2 Het Ratchet effect ... 40

4.2.3 Verschil parfumerie en drogisterij ratchet ... 43

5 Conclusie en beperkingen ... 44

6 Literatuurlijst... 47

7 Bijlage ... 50

Bijlage A variabele per tabel uitgelegd ... 50

1 Introductie

Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar het gedrag van een medewerker waarvan een gedeelte van de financiële incentive bestaat uit een bonus. Een bonus is bedoeld om een medewerker extra te stimuleren om door middel van de juiste activiteiten en het gewenste gedrag betere resultaten te bereiken. Een betere performance wordt extra beloond, maar anders dan overige financiële incentives zoals loon kan de bonus ook worden misgelopen. Omdat de bonus variabel is kan de medewerker door ongewenst gedrag, de verkeerde activiteiten maar veelal door slechte prestaties zijn bonus ook mislopen. Er is veel onderzoek gedaan omdat blijkt dat medewerkers vaak andere keuzes maken om hun bonus te behalen dan de gewenste keuzes die juist met de bonus gestimuleerd zouden moeten worden. Dit gedrag wordt samengevat onder de term incongruent gedrag waarbij de ingevoerde prestatiebeloning gedrag stimuleert dat niet het beoogde positieve effect - en soms zelfs een negatief effect - heeft op de ondernemingswaarde. Het accounting onderzoek richt zich hierbij met name op het begrip ‘Earnings Management’. Dit wordt gedaan om óf de stakeholders te misleiden wat de echte financiële resultaten zijn, óf omdat er contractuele afspraken (waaronder bonussen) worden beïnvloed door deze financiële resultaten. (Healy & Wahlen, 1999)

Het accounting onderzoek heeft zich in eerste instantie gericht op earnings management door middel van het accounting systeem. Bijvoorbeeld: Healy (1985) wist midden jaren tachtig al vast te stellen dat managers bewuste keuzes maken in financiële standaarden en accounting procedures om hun bonus veilig te stellen en te maximaliseren. Door het verhogen of verlagen van de boekingen die de omzet of kosten in de juiste periode moeten laten vallen (hierna: accruals) werd het resultaat gemanipuleerd om de bonus veilig te stellen. Wanneer het bonuspakket een bovengrens bevatte werden er meer omzet verlagende boekingen gemaakt wanneer het resultaat de bovengrens oversteeg.

Meer recent accounting onderzoek richt zich tevens op earnings management maar dan door middel van daadwerkelijke economische beslissingen. Uit onderzoek van Dechow & Sloan (1991) en Roychowdhury (2006) blijkt dat managers ook het resultaat op korte termijn proberen te beïnvloeden door: minder te investeren in R&D zodat de kosten dalen, de prijzen te verlagen om de omzet te laten stijgen of overproductie draaien voor lagere gemiddelde kosten per eenheid. Dit alles, om de targets te halen en daarmee hun bonus veilig te stellen. Deze afwijking in de operationele

de timing van verschillende omzet en kosten aan te passen om het resultaat van een periode te manipuleren, blijkt uit dit onderzoek dat managers ook daadwerkelijk beslissingen nemen die een negatieve economische impact hebben op de lange termijn waarde van de organisatie om zo hun bonus te behalen.

Bovenstaande onderzoeken zijn gericht op winststuring door de managers door middel van manipulatie van het resultaat. Uit onderzoek van Murphy (2000) blijkt dat dit resultaat in veel gevallen gebruikt wordt bij het zetten van het target voor het jaar daarop, dit heet ‘target ratcheting’. Deze relatie tussen winststuring en targetsetting is relatief weinig onderzocht. Uit onderzoek van Leone en Rock (2002) blijkt dat managers bovenstaand gegeven gebruiken om de targets van het jaar daarop te manipuleren. Dit doen zij door het resultaat van het huidige jaar te sturen naar een gewenst niveau, zodat het target van het jaar daarop ook dit gewenste niveau heeft. Uit het onderzoek bleek dat tijdelijke voordelen werden weggewerkt door middel van negatieve accruals in het accounting systeem. Hierdoor werd de jaartarget van het jaar daarop minder hoog en dus beter bereikbaar. Deze wijze van winststuring met het oog op de targets van het jaar daarop zijn in de accounting studies bekend onder de naam ‘Ratchet effect’.

Het Ratchet effect hierboven geïllustreerd door middel van accruals in het accounting systeem komt volgens Bouwens en Kroos (2011) tevens voor, door middel van daadwerkelijke economische beslissingen. Zij constateerden in hun onderzoek naar het Ratchet effect bij een retailketen dat de store managers hun verkoopperformance verlaagden om het target van het jaar daarop te beïnvloeden. Net als bij het onderzoek van Dechow & Sloan (1991) en Roychowdhury (2006) deden de medewerkers dit zonder rekening te houden met de economische impact voor de onderneming. Zij stelden vast dat store managers die in de eerste drie kwartalen van het jaar voor lopen op hun omzettargets en dus een grote kans maken op een bonus, hun verkoop activiteiten in het vierde kwartaal reduceren. Zij verminderen hun verkoopactiviteiten om het omzettarget van het jaar daarop te beïnvloeden (aangezien deze gebaseerd zijn op eerdere prestaties) en daarmee de kans vergroten dat zij dit target wederom kunnen behalen. De storemanagers komen gedurende het jaar voor een afweging te staan; doordat het omzettarget vrijwel zeker gehaald gaat worden en het surplus aan omzet boven target bij het opstellen van het target voor het volgende jaar zal worden meegenomen. De financiële incentive van de kwartaalbonus om beter te performen is op dat moment niet groot genoeg, waardoor de keuze wordt gemaakt om minder te performen om daarmee het jaartarget van het jaar daarop te beïnvloeden. Uit dit onderzoek bleek dat storemanagers die hun performance reduceerden in het laatste kwartaal een grotere kans maakten om hun jaartarget van het jaar daarop weer te behalen.

Relatief weinig onderzoek heeft zich gericht op de relatie tussen target setting en earnings management. Dit onderzoek richt zich op de relatie tussen target setting en earnings management door middel van daadwerkelijke economische beslissingen, gegeven de schadelijke gevolgen die dit voor de ondernemingswaarde kan hebben op de langere termijn. De bevindingen van Bouwens en Kroos (2011) zijn specifiek voor een situatie waarin managers weinig mogelijkheden hebben om de omzet te beïnvloeden. De vraag is in hoeverre hun bevindingen kunnen worden geëxtrapoleerd naar een setting waarin managers door middel van service meer mogelijkheden hebben om de omzet te beïnvloeden. Derhalve luidt mijn onderzoeksvraag als volgt.

In welke mate wordt de relatie tussen target ratcheting en real earnings management beïnvloedt door de mate van beïnvloedbaarheid van de omzet door middel van dienstverlening in de winkels?

1.2 Conceptueel model

1.3 Contributie

Deze studie is om meerdere redenen als een contributie voor de wetenschap. Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zal een empirisch onderzoek worden gedaan bij twee retailketens in Nederland. Van deze retailketens zal een dataset worden onderzocht die het mogelijk maakt om conclusies te trekken over hoe dit bedrijf en wellicht ook andere bedrijven omgaan met het zetten van targets. Deze dataset is nog niet eerder onderzocht en dit maakt deze studie wat dat betreft uniek. De data is van een recente periode namelijk, de jaren 2010 tot en met 2012. Dit zorgt ervoor dat de conclusies zeer relevant zijn voor deze tijd.

Er is nog maar weinig onderzoek gedaan naar het Ratchet effect, omdat dit gedaan moet worden met behulp van een interne dataset. Bol en Lill (2012) benoemen dat meer onderzoek in verschillende bedrijven de huidige conclusies verstevigen; dit onderzoek draagt hieraan bij.

Boven target presteren (actual > target) Service level niveau van de organisatie Ratchet effect

In de studie van Bouwens en Kroos (2011) werd er ook in een retailketen in Nederland onderzoek gedaan naar het Ratchet effect. Echter er was maar één prestatiemaatstaf namelijk omzetrealisatie die werd gebruikt bij het bepalen van de bonus. Bouwens en Kroos (2011) benoemen in hun paper dat onderzoek bij een setting waarbij meerdere prestatiemaatstaven worden meegenomen in het bepalen van de bonus voor meer inzicht kan zorgen. Gezien het feit dat beide retailketens in dit onderzoek gebruik maken van meerdere prestatiemaatstaven is dit van toegevoegde waarde voor de bestaande literatuur.

Daarnaast wordt geprobeerd in dit onderzoek een karakteristiek, dienstverlening in de winkelorganisatie, van een bedrijf te onderzoeken en de impact hiervan op het Ratchet effect. Hiermee wordt een verdiepende stap toegevoegd aan het onderzoek van Bouwens en Kroos (2011). Indjejikian en Matejka (2014) geven tevens in hun literatuuronderzoek naar het Ratchet effect aan dat het onderzoeken van een karakteristiek van een manager, bedrijf of omgeving een goede optie is om het reeds gedane onderzoek uit te breiden. Dit onderzoek naar de dienstverlening in de winkelorganisatie en de impact hiervan op het Ratchet effect sluit hierop aan.

1.4 Onderzoeksopbouw

Het onderzoek zal op de volgende wijze worden opgebouwd. Gestart zal worden in hoofdstuk twee met een overzicht van de theorie, waarbij verschillende onderzoeken die in het verleden naar dit onderwerp zijn gedaan, aan bod zullen komen. Tevens zal er in dit hoofdstuk worden gekeken naar enkele theorieën die het gedrag kunnen verklaren en kan er een uitspraak worden gedaan welke verwachtingen er zijn van het onderzoek, wat zal uitmonden in de te testen hypotheses. Vervolgens als het theoretisch kader in beeld is, zal in hoofdstuk drie gekeken worden naar de setting van de formules en het bedrijf die zullen worden onderzocht. Hierbij zullen de verschillen en overeenkomsten betreffende de bonussen, wijze van target setting en de prestatie indicatoren in beeld worden gebracht, tevens zal het proces van dataverzameling worden besproken. Hierna zal in hoofdstuk vier -zover mogelijk- de beschrijvende statistiek worden weergegeven en de resultaten. In hoofdstuk vijf zullen de resultaten worden samengevat en conclusies worden getrokken.

2 Theoretisch kader

The agency theorie met daarbij de agency problemen zijn misschien wel de meest onderzochte onderwerpen die bestaan in de literatuur van accounting en control. Deze theorie probeert de relatie tussen de principaal, een leidinggevende of eigenaar/aandeelhouder, en de agent, een ondergeschikte, uit te leggen en te verklaren. Deze verhouding komt voor in alle lagen van de ondernemingen. Van medewerker tot manager, van manager tot bestuurder, en van bestuurder tot aandeelhouder. Volgens Jensen en Meckling (1976) ziet deze relatie er als volgt uit. De principaal kiest ervoor om een dienst te laten uitvoeren door de agent. De keuze om taken over te dragen aan een ander heeft veelal te maken met het feit dat de kennis van detailzaken lager in de organisatie ligt. De beslissingsbevoegdheden worden dan gedecentraliseerd zodat de medewerkers met meer kennis ook daadwerkelijk de keuzes kunnen maken. Omdat het management in dit soort gevallen grip op de zaak wil houden en bewaken dat de medewerkers keuzes maken die in het beste belang zijn van de organisatie ontstaat er een control probleem. Volgens Eisenhardt (1989) heeft dit probleem de volgende oorzaken: Er zit verschil tussen de doelen van de principaal en de agent. Daarnaast is het erg moeilijk en/of kostbaar voor de principaal om volledig helder te krijgen welke activiteiten de agent allemaal onderneemt. En het nemen van risico kan anders beleefd worden, de agent kan een ander risico houding innemen dan de principaal zou verlangen.

De mate van decentralisatie verschilt per organisatie. Een organisatie waarbij de kennis laag in de organisatie ligt zoals bij een makerlaardij kiezen eerder om beslissingsbevoegdheden te decentraliseren. Terwijl bij een fabriek vaak de kennis over aantallen en voorraad hoger in de organisatie zit waardoor deze beslissingsbevoegdheden centraler worden vastgelegd. Door meer decentralisatie van beslissingsbevoegdheden wordt het voor de principaal nog interessanter/belangrijker welke beslissingen er worden genomen en of deze in lijn zijn met de belangen van de principaal.

De leidinggevende kan gebruik maken van een management control systeem om de medewerker te volgen en te controleren in zijn beslissingen c.q. activiteiten. Volgens Merchant en Van der Stede (2007) zijn er drie type controles in een standaard management control systeem: - Activiteitencontroles zijn controles waarbij de activiteiten van de medewerkers direct worden

beoordeeld. Deze vorm kan enkel worden toegepast wanneer er een mogelijkheid is om de handelingen van de medewerkers te controleren tijdens een proces.

- Personeel en sociale controles zijn gericht op de intrinsieke motivatie van een medewerker en een team, door het inzetten van gemeenschappelijke waarden en normen voelt de medewerker zich verplicht het juiste te doen.

- Resultaat controles zijn erop gericht op de performance van een medewerker te monitoren en vervolgens te belonen of te bestraffen. Het voor het opstellen van resultaat controles van groot belang te weten welke performance gewenst is en of deze performance beïnvloedbaar is door de medewerker, daarnaast moet er een mogelijkheid zijn om deze performance te meten. Een resultaat controle wordt vaak toegepast bij een decentrale organisatie, waarbij achteraf wordt gekeken wat het resultaat was op een lager niveau.

Doordat er in veel situaties geen mogelijkheden zijn om de activiteiten te beoordelen doordat veel activiteiten niet kunnen worden geobserveerd en/of de bovengeschikte niet weet welke activiteiten wenselijk zijn, wordt er bij veel organisaties gebruik gemaakt van deze resultaat controles. Door middel van targets en performance wordt een beeld gevormd van de activiteiten en beslissingen van de agent. Wanneer blijkt dat de performance goed is, zal dit beloond worden met een incentive. Incentives zijn er om goed gedrag, goede beslissingen en of goede resultaten te stimuleren door dit te belonen. Dat het gebruik van incentives de performance positief beïnvloed werd vastgesteld door Banker, Lee & Potter (1996). Uit hun onderzoek waarbij een incentivepakket wordt uitgerold in een Retail organisatie blijkt dat de performance significant stijgt door deze uitrol.

Het belonen van een agent kan op verschillende manieren, de meest voorkomende incentives zijn: promotie, ontslag, aandelen of optiepakketten en een bonus. Er zit een duidelijk verschil tussen de diverse incentives. Salaris wordt in veel gevallen niet gezien als een incentive gezien het feit dat dit niet of nauwelijks verandert, echter wanneer er aan een goede performance een salarisverhoging wordt gekoppeld is dit wel incentive. Een bonus of een aandelenpakket hangt bijna altijd af van de geleverde performance. De verhouding tussen het salaris en de variabele componenten zoals een bonus kan sterk verschillen, dit kan per bedrijf, bedrijfstak, functie maar ook door cultuur worden verklaard. Functies met meer beslissingsbevoegdheid worden vaker beloond met een incentive die samenhangt met de geleverde performance.

2.2 Target Setting en performance evaluatie

Het evalueren van performance is niet meer weg te denken uit de huidige organisaties. In alle lagen van de organisatie wordt gemeten wat de performance is per medewerker, afdeling, product of dienst. In bijna alle gevallen wordt deze performance afgezet ten opzichte van een target (Murphy, 2001). Het stellen van een target is daarom van groot belang omdat dit uiteindelijk bepalend is voor de mening die gevormd wordt over de performance. Een target heeft vanuit het oogpunt van de

organisatie twee functies, te noemen: het coördineren van de activiteiten en het motiveren van de medewerkers. Voor het coördineren van de activiteiten is het van belang dat de cijfers realistisch zijn voor het opstellen van de verschillende budgets zoals verkoop, inkoop en productie. Wanneer de cijfers niet realistisch zal het resultaat snel afwijken van het budget, dit kan ervoor zorgen dat er op verschillende plekken in de organisatie meer of minder geld wordt uitgegeven omdat dit op basis van het budget gaat en het vaak lastig is om snel om te schakelen.

Naast het coördineren van de activiteiten is een target voor veel medewerkers een doelstelling om te behalen en werkt daarom motiverend. Dit geldt zowel voor groepen als voor individuen, uit onderzoek van Kleingeld en van Mierlo (2011) blijkt dat door het stellen van targets de groep performance significant stijgt, ook voor individuen werkt dit zo. (Gómez-Miñambres, 2012) Het behalen van een doelstelling/target werkt motiverend en bevredigend voor werknemers. Daarnaast is het behalen van een target in veel gevallen een minimum vereiste om aanspraak te maken op een incentive, zowel financieel als niet financieel. De organisatie wil dat de targets werken als een prikkel, zodat de werknemers meer effort leveren in hun werk. Dit is zeer lastig, om dit te bereiken moet een target niet te moeilijk zijn maar ook niet te eenvoudig. (Choi, Kim & Merchant, 2012) (Delfgaauw, Dur, Non & Verbeke, 2010) Een te moeilijk target zorgt voor desinteresse als de werknemer voor de tijdsfactor waarvoor de target is gesteld zet erachter komt dat deze onhaalbaar is. (Delfgaauw et al., 2010) Is een target te makkelijk dan merkt de werknemer gedurende de periode dat het target toch wel gehaald gaat worden waardoor de werknemer met minder inzet het target ook kan behalen, dit signaal werkt tevens demotiverend. Het is voor een organisatie dus zeer lastig goede targets te stellen die zowel realistisch zijn voor de verschillende budgets en tevens uitdagende zijn voor de medewerkers. Merchant en Mazoni (1992) zien in hun onderzoek dat meer dan 70% van de managers hun target behaald. Zij concluderen hieruit dat de organisaties in hun onderzoek de keuze maken om meer realistische targets te stellen met het oog op de verschillende activiteiten en budgets, dan uitdagende targets te maken voor de medewerkers.

Er zijn verschillende type targets die gesteld kunnen worden, financiële targets te denken aan: totale winst, totale omzet, winst per aandeel, kosten per product, kapitaal ratio’s of omloopsnelheid van het vermogen. Daarnaast zijn er niet financiële target, hierbij kan gedacht worden aan: klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, aantal nieuwe klanten, omloopsnelheid producten, marktaandeel en nieuw geopende winkels. Bij het maken van de keuze tussen de bovenstaande opties wordt rekening gehouden met wat de kosten zijn, is het nauwkeurig te meten en zijn de doelen te beïnvloeden door de medewerker. (Murphy, 2001)

2.3 Totstandkoming van een target en de gevolgen

Naast het type target is de manier hoe dit target tot stand komt ook van belang. De organisaties die van interne middelen gebruik maken om de targets te bepalen, maken het grootste gedeelte gebruik van één van de volgende drie manieren: i) gebruik maken van eerder behaalde resultaten, ii) de performance van vergelijkbare business units, winkels of medewerkers (hierna: peer performance) of iii) door gebruik te maken de kennis die bij medewerkers lager in de organisatie zit. Bij de keuze van hoe de targets bepaald moeten worden, wordt ook rekening gehouden met de kosten, de beschikbaarheid, betrouwbaarheid en vergelijkbaarheid van de informatie. Maar gezien het feit dat het resultaat ten opzichte van het target wordt bepaald door drie factoren: het target, de performance van de manager en externe factoren is het ook van groot belang dat de gekozen methode voor het stellen van targets er ook voor zorgt dat de performance van de manager het beste naar voren komt (Bol & Lill, 2012). De verschillende opties hebben de volgende kenmerken en voor- en nadelen.

Informatie van medewerkers lager in de organisatie. Het laten participeren van medewerkers in target setting proces is in veel organisaties zeer toepasbaar gezien het feit dat de echte kennis daar lager in de organisatie zit. Maar lang niet elke organisatie is geschikt voor deze manier van target stellen, zo vonden Anderson, Dekker en Sedatole (2010) wat de invloed is van het laten participeren van de storemanager in het target setting proces. Zij vonden in hun onderzoek bij een retailketen dat door de participatie van de storemanagers de targets nauwkeuriger maar ook lager worden gesteld. Dit bleek te komen doordat de storemanagers hun doelen wel behalen, maar niet overschrijden.

Het feit dat managers invloed willen uitoefenen om lagere doelen te krijgen, is volgens Charness, Kuhn & Villeval (2010) niet verwonderlijk. In hun onderzoek vonden zij dat leerlingen ook altijd de eenvoudigere targets kiezen omdat het doel dan gemakkelijker gehaald kan worden. Een individu zal veel sneller voor een eenvoudig target kiezen, als er geen incentive is om een moeilijk target te kiezen. Daarnaast geven Chow, Cooper & Haddad (1991) aan in hun onderzoek dat het gebruik van informatie van de storemanagers ervoor zorgt dat deze in een dubbelrol komt te zitten. Enerzijds zal de storemanager goede informatie willen aanleveren zodat de doelen meer realistisch en nauwkeuriger worden, zij kunnen vanuit de business kijken welke doelen haalbaar maar toch uitdagend zijn. Echter creëert dit anderzijds een incentive voor de storemanager om de doelen te verlagen, om de haalbaarheid van de doelen met de daaraan gekoppelde incentives als bonussen te vergroten. De storemanager zal door deze dubbelrol altijd informatie over de daadwerkelijk economische capaciteit van een winkel voor zichzelf willen houden. Zo lang deze informatie zorgt voor meer lastige targets waaraan uiteindelijk bonussen zijn gekoppeld zal de storemanager deze niet prijsgeven. (Chow et al., 1991) (Leona & Rock, 2002)

Peer performance: dit betreft het gebruik maken van de resultaten van vergelijkbare organisaties, business units of winkels bij het stellen van een target. Een voordeel hiervan is dat de economische schommelingen, die elke winkel of business unit doormaakt, eruit worden gefilterd. (Casas-Acre & Martínez-Jerez, 2009) (Bol & Lill, 2012) (Holzhacker, Mahlendorf & Matejka, 2013) Dit zorgt ervoor dat meer duidelijk wordt hoe het resultaat tot stand is gekomen. Dit kan het gevolg zijn van de situatie in de markt, maar ook het gevolg zijn van een goede performance van de managers. Door deze componenten beter los te kunnen evalueren wordt sneller duidelijk welke managers een goede of een slechte prestatie leveren, rekening houdend met de economische situatie.

Deze wijze van performance evaluatie en target setting geeft de principaal ook meer informatie over de economische capaciteit van een business unit of winkel. Een ander voordeel van de peer performance evaluatie, bij het opnieuw stellen van een target worden de goed presterende business units of winkels beloond voor de goede resultaten ten opzichte van slecht presterende business units of winkels, doordat zij een minder sterke target revisie krijgen. Tegelijkertijd krijgt een aantal slecht scorende winkels of business units ten opzichte van zijn peers een sterkere revisie. (Holzhacker et al., 2013) Doordat zoals hierboven al eerder genoemd de effort van de manager los gezien kan worden van de economische omstandigheden, kan een goed scorende manager van zijn peers worden onderscheiden. Omdat hij/zij in een slechte markt waarin meerdere peers hun target niet behalen een goed resultaat behaalt. Dit wordt beloond met een minder sterke targetrevisie zodat dezelfde manager hierdoor meer kans maakt op een bonus of andere financiële voordelen.

Deze beloning van een goede performance vermindert volgens Meyer en Vicker (1997) daarom ook het Ratchet effect, doordat de winkels of business units beloond worden met een minder sterke target revisie, is er een mindere incentive om performance te verminderen gedurende het jaar. Het gebruik van peer performance heeft ook nadelen: ten eerste is het lang niet altijd mogelijk om een geschikte groep business units of winkels te vinden die vergelijkbaar zijn. Daarnaast kan vooral het delen van informatie van over peer performance als een negatieve incentive werken. Degene die qua resultaten voorlopen op de anderen kunnen hun performance verminderen, omdat ze denken dat het resultaat al voldoende is. Daarnaast blijkt dat degene die verder achter lopen hun achtervolging staken en ook minder effort gaan leveren. Alleen de achtervolgers die het idee hebben nog te kunnen winnen zullen een volledige inzet tonen. Dit is een negatief gevolg van het delen van informatie over peers. (Casas-Acre & Martínez-Jerez, 2009) (Charness et al., 2010) (Delfgaauw et al., 2010) Deze omgekeerde incentives zijn ook zichtbaar

winnende posities hun performance verzwakken. Net als de participanten in verliezende positie, zij staken hun achtervolging en verminderen ook performance. De voordelen van een toernooi lijken in eerste instantie groot maar naar mate het toernooi vordert blijkt dit toch tegen te vallen.

Eerder behaalde resultaten/target ratcheting: dit betreft de meest eenvoudige wijze van het stellen van targets. (Murphy, 2001) Hierbij wordt het resultaat van de voorgaande jaren geanalyseerd om de nieuwe targets van het komende jaar te stellen. Een principaal is altijd op zoek naar een antwoord op de vraag waardoor de performance goed of slecht was. Een goede performance kan volgens Bol (2012) komen door: de performance van de agent, verstoring van het resultaat door externe factoren of een te laag target. Omdat het voor een principaal lastig te bepalen is welke factor het zwaarste weegt zal hij/zij bij een goed resultaat automatisch een hoger target doorvoeren het jaar daarop en een slecht resultaat leidt tot een verlaging van het target voor komend jaar.

Dit laatste is niet altijd automatisch het geval, uit onderzoek van Indjejikian, Matejka, Merchant & Van der Stede (2011) bleek dat goed presterende bedrijven de targets naar beneden bijstellen mocht het target het jaar daarvoor niet gehaald zijn. Echter blijkt uit dat zelfde onderzoek dat slecht presterende bedrijven juist het tegenovergestelde laten zien en de targets niet of nauwelijks verlagen wanneer deze in het jaar daarvoor niet gehaald zijn. De financiële situatie die bij het bedrijf speelt is dus van belang voor de target setting. Hiernaast blijken er nog andere factoren mee te kunnen spelen wanneer er sprake is van target ratcheting. Uit hetzelfde onderzoek van Indjejikian et al. (2011) bleek dat bedrijven geen of nauwelijks verliesgevende targets stellen, dit zorgt voor een significant hoog aantal targets waarbij geen winst noch verlies wordt gemaakt, terwijl eigenlijk gezien de vorige prestaties dit praktisch bijna onhaalbaar is. En Bol deed in 2010 onderzoek naar welke keuzes de supervisors (districtsmanagers, areamanagers) maken bij het verdelen van de target over zijn of haar gebied. Uit het onderzoek blijkt dat er verschillende zaken deze keuzes beïnvloeden: specifiek risico voor de winkel, eerlijke verdeling en de mogelijkheid tot een confrontatie met de store manager.

Deze vorm van target setting komt ook voor bij retailketens dit is waarschijnlijk omdat door de veelheid van winkels het vaak lastig en kostbaar is om per winkel een target te stellen op basis van kennis lager in de organisatie, marktomstandigheden of peer performance. Het voordeel van dit systeem is dat het eenvoudig en goedkoop is en makkelijk in te zetten is voor veel verschillende business units of winkels. De verwachting is dat er in de dataset ook bewijs gevonden wordt van target ratcheting. Hypothese 1: Er is sprake van target ratcheting bij beide onderzochte formules

2.4 Earnings management en het Ratchet effect

Uit bovenstaande blijkt dat er verschillende mogelijkheden van target stellen zijn, bij alle varianten rekening moet worden gehouden met het feit dat de managers van de winkels of business units kunnen proberen om het target te manipuleren. Ondanks het gebruik van een management control systeem die de managers zo goed mogelijk probeert te volgen en te stimuleren zal een manager nog steeds gedrag kunnen vertonen dat niet in lijn ligt met zijn leidinggevende. Dit wordt in de agency theory ook wel aangeduid met de term ‘residual loss’. Vooral de financiële incentives kunnen ongewenst gedrag met zich meebrengen doordat manager het behalen van deze incentive zou kunnen zien als een doel op zich om zichzelf te verrijken. Dit gedrag wordt samengevat onder de term Earnings Management, dit doet zich voor wanneer de medewerkers bewuste keuzes maken om de financiële resultaten te wijzigen. Dit kan door middel van keuzes in het accounting systeem, hierbij kan gedacht worden aan: de wijze van afschrijven van vaste activa, de rekenregels voor de opbouw van een voorziening of de inschattingen van toekomstige kosten of baten manipuleren (accruals).

In het onderzoek van Guidry, Leone & Rock (1999) wordt net als in het onderzoek van Healy (1985) bewijs gevonden voor het feit dat managers bewuste keuzes maken om hun bonus te maximaliseren. De managers in het onderzoek maken gebruik van winst verlagende accruals wanneer zij het maximum aan te verdienen bonus hebben bereikt. Dit laten ze in de periode hierna weer vrijvallen om ook die periode meer kans te maken op de bonus. Dit was ook het geval bij het onderzoek van Defond & Park (1997) waarbij de managers ook de omzet gelijkmatig wilden verdelen over de verschillende periode (income smoothing) echter was dit niet alleen om hun bonus veilig te stellen maar vooral ook hun baan. Het is voor de managers eenvoudiger om elk jaar eenzelfde resultaat te verklaren in plaats van het ene jaar een goed resultaat en het jaar daarop een slecht resultaat.

Naast earnings management door middel van keuzes in het accounting systeem kan er ook earnings management plaatsvinden middels economische beslissingen. Hierbij kan gedacht worden aan: het bewust vergeven van extra kortingen, het verhogen of verlagen van de aantallen in een productieproces of het verlagen van de inzet door de medewerkers. (Bouwens & Kroos, 2011) (Dechow & Sloan, 1991) (Roychowdhury, 2006)

Het Ratchet effect is een voorbeeld waarbij de medewerkers hun inzet verminderen om de resultaten te manipuleren. Dit komt voornamelijk voor in het laatst genoemde systeem van target stellen waarbij de resultaten uit het verleden gebruikt worden om de nieuwe doelen te stellen. Het

2002) Maar door het gebruik van dit systeem kan de werknemer de nieuwe doelen manipuleren door minder goed te presteren in de huidige periode. Gedurende het jaar wanneer een medewerker voor loopt op zijn target, kan hij of zij zijn/haar prestaties verlagen om het target wel te halen maar niet te overstijgen. Deze methode zorgt ervoor dat het target van het jaar daarop niet of nauwelijks stijgt waardoor de toekomstige bonus gemakkelijker te behalen wordt. (Weitzman, 1980). Ondanks de negatieve incentive die door dit systeem kan worden getriggerd, wordt dit systeem nog door veel bedrijven gebruikt. (Choi et al., 2012)

Het Ratchet effect komt voor op meerdere plekken in de organisatie. Moorman, Wies, Mizik & Spencer (2012) wisten te bewijzen dat het juist timen van een innovatie voor maximale bonus zorgt. De introductie van een innovatie zorgt voor een hogere omzet. Managers gebruiken introductie van een innovatie om daarmee de omzet en de targets te manipuleren. Zij vertragen een introductie en timen deze dan precies wanneer het goed uitkomt. Deze strategie wordt beloond d.m.v. hogere aandeelprijzen en meer marktwaarde.

Leone en Rock (2002) wisten te bewijzen dat dit gebeurt door manipulatie in het accounting systeem. De auteurs tonen o.a. aan dat managers sterker geneigd waren om de resultaten (en dus de targets) neerwaarts te manipuleren indien de huidige prestaties een tijdelijk karakter hadden. Bouwens en Kroos (2011) wisten te bewijzen dat dit zich voordeed op winkelniveau bij een retail organisatie. Concreet toonden zij aan dat storemanagers die goede prestaties leverden in het begin van het jaar, relatief mindere prestaties leverden aan het einde van het jaar in een setting waar storemanagers relatief weinig beslissingsbevoegdheden hadden. De auteurs toonden tevens aan dat managers die hun prestaties negatief bijstuurden een grotere kans hadden om hun target in het jaar daarop te realiseren. Op basis hiervan formuleer ik mijn hypothese als volgt:

Hypothese 2: Er is sprake van het Ratchet effect bij beide onderzochte formules.

2.5 Variatie in retailketens en de impact op het Ratchet effect

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de invloed van de storemanager op het resultaat groot kan zijn. Eerder bleek al uit het onderzoek van Banker et al. (1996) dat door de implementatie van een bonusprogramma voor de storemanager de omzet significant steeg en ook bleef stijgen gedurende meerdere periodes. Uit onderzoek het onderzoek van Delfgaauw et al. (2010) en tevens uit onderzoek van Casas-Acre & Martínez-Jerez (2009) blijkt dat wanneer een filiaal dicht bij een target komt de performance omhoog gaat.

Netemeyer, Maxham & Lichtenstein (2010) proberen door middel van hun onderzoek uit te leggen hoe deze invloed werkt en tot stand komt. Middels enquêtes toetsten zij de medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en de performance van de storemanager. Vervolgens

legden ze een verband tussen deze scores en de winkelperformance. Uit de analyse blijkt dat managers die tevreden zijn over hun baan en goed presteren volgens hun district manager een positieve invloed hebben op de winkelperformance, medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid.

Het staat vast dat de storemanagers invloed kunnen uitoefenen op het resultaat, echter zit er wel degelijk een groot verschil tussen de diverse winkelformules als het gaat om invloed die storemanagers kunnen uitoefenen. De beslissingsbevoegdheden zoals prijsbeleid, bepalen van acties en assortiment en het bepalen over de winkelinrichting zijn daar bekende voorbeelden van. Maar ook de producten die verkocht worden en de serviceverwachting bij de klant kunnen van de invloed van de storemanager vergroten of verkleinen. Zo is de dienstverlening die een klant verwacht bij luxe artikelen anders dan bij producten die van belang voor de eerste levensbehoefte zijn. Omdat de klant bij luxere artikelen gekenmerkt door een lagere aankoopfrequentie advies en een service verwacht geeft dit de storemanager mogelijkheden om meer te verkopen of juist niet.

Er is nog weinig onderzoek gedaan of het product en de daaraan gekoppelde serviceverwachting impact hebben op het Ratchet effect. Maar logisch zou zijn dat als een storemanager meer invloed heeft op winkelresultaten, deze over het algemeen dan ook beter in staat is om deze resultaten in de gewenste richting te manipuleren. In het onderzoek van Roychowdhury (2006) wordt aangetoond dat managers hun beslissingsbevoegdheden tot het stellen van prijzen, het doen van investeringen, etc. gebruiken om de resultaten opwaarts te beïnvloeden (geven van kortingen aan het eind van het jaar om nog extra omzet te boeken aan het eind van het jaar of bijvoorbeeld het uitstellen van investeringen). De verwachting zou zijn dat wanneer deze beslissingsbevoegdheden niet zijn gedelegeerd aan de storemanager, deze niet de mogelijkheden heeft om de prestaties dan op die manier te kunnen beïnvloeden.

Deze argumentatie wordt wel genuanceerd door de bevindingen van Bouwens en Kroos (2011) die aantonen dat zelfs in een setting waar managers beperkte bevoegdheden hebben, managers nog in staat zijn om de resultaten te beïnvloeden simpelweg door hun verkoopinspanningen te variëren. Dit is van sterker belang in een setting waar de service verwachting van de klant omhoog gaat door de achtergrond van het product, omdat dit de storemanager meer mogelijkheden geeft om de resultaten te manipuleren. Over het algemeen zou dit suggereren dat managers in formules waar men meer invloed heeft op de resultaten, het Ratchet effect sterker zou optreden omdat men gewoon beter in staat is om de resultaten te manipuleren.

geringe mate kan beïnvloeden, tonen Leone en Rock (2002) aan dat die managers trachten de omzet sterker te manipuleren. Dit om te voorkomen dat men sterk opwaarts bijgestelde targets krijgt waarbij men dan geringe beïnvloedingsmogelijkheden heeft om deze te realiseren. Dit zou betekenen dat indien men de omzet beter kan beïnvloeden door de mate van dienstverlening te variëren, het Ratchet effect minder zou optreden doordat de managers in sterkere mate geloven dat men opwaarts bijgestelde targets kan realiseren door een toegenomen mate van dienstverlening. Het blijft vanuit de theorie gezien daarom onduidelijk wat het dienstverleningsniveau binnen een winkelorganisatie voor impact heeft op het Ratchet effect. Hypothese 3: De mate van dienstverlening richting klant binnen een formule is van invloed op het Ratchet effect.

3 Onderzoeksmethodologie

Het onderzoek zal worden uitgevoerd bij twee Retail ketens in Nederland. De ene keten is een drogisterij en de ander een parfumerieketen. De ketens vallen beide onder een holding onderneming, en delen een shared service center waar verschillende stafafdelingen zitten. De twee ketens worden aangestuurd door twee verschillende directies die ieder onafhankelijk verantwoording moeten afleggen aan de holding.

Drogisterij:

De drogisterijketen is een bekende formule in Nederland met meer dan 800 filialen verspreid door het hele land. In de drogisterijbranche is er sprake van een hoge mate van concurrentie, met veel aanbiedingen en promoties proberen de verschillende drogisterijketens een deel van de markt in te nemen. Dit zorgt ervoor dat een flink gedeelte van de omzet verkregen wordt door verkoop van artikelen in de aanbieding.

De drogisterij heeft geen gebroken boekjaar en verdeelt het jaar door 4 kwartalen die wederom verdeeld worden in 3 periodes. Deze drie periodes bestaan uit 13 weken die verdeeld worden als 4-4-5 over de periodes. De filialen worden aangestuurd door storemanagers die op hun beurt worden aangestuurd door een districtsmanager. Een districtsmanager is verantwoordelijk voor ongeveer 15 tot 20 drogisterijfilialen. Tussen de directie en de districtsmanagers zit een laag met areamanagers die op hun beurt verantwoordelijk zijn voor ongeveer 150 winkels.

Parfumerie:

Ook de parfumerieketen is een bekende formule in Nederland, de keten zit met meer dan 160 filialen verspreid door het hele land. En ook de parfumerieketen is in haar branche onderhevig aan stevige concurrentie. Naast enkele grote concurrenten die tevens winkels hebben, zorgt de opkomst van aanbieders van parfum op het internet dat de omzetmarges onder druk komt te staan. Doordat de parfumerie ten opzichte van de drogisterij meer luxe artikelen verkoopt dan producten die gelden als eerste levensbehoefte, fluctueert de markt meer mee met de economische schommelingen.

De filialen van deze keten worden ook aangestuurd door storemanagers die op hun beurt weer worden aangestuurd door een districtsmanager. Een districtsmanager is verantwoordelijk voor ongeveer 15 tot 20 parfumeriefilialen. De keten heeft één directeur operations in Nederland die ook in de directie zit van de parfumerieketen voor de gehele Benelux. De directeur operations stuurt samen met één areamanager de districtsmanagers aan.

3.1.1 Beslissingsbevoegdheden van de storemanager

De storemanagers van zowel de drogisterij- en de parfumerieketen hebben weinig beslissingsbevoegdheid omdat veel beslissingen worden genomen op het hoofdkantoor. Prijzen, acties, reclames en assortiment worden allemaal bepaald door de stafafdelingen op het hoofdkantoor. De storemanagers hebben bij beide formules geen mogelijkheden om de boekhouding te beïnvloeden en zij kunnen niet bepalen hoe de kosten of opbrengsten gedurende het jaar moeten worden verdeeld. Daarnaast kunnen zij ook via het kassasysteem geen invloed uitoefenen op de omzet of andere maatstaven uit het bonusprogramma.

De invloed van de storemanager is daardoor enigszins beperkt, zijn/haar taak is om het personeel aan te sturen in de winkel en ervoor te zorgen dat de verkoopprocessen verlopen zoals in de diverse handboeken staan beschreven. Op deze wijze stimuleert het hoofdkantoor dat alle winkels op eenzelfde manier worden gerund. Door het goed aansturen van het winkelpersoneel en het juist uitvoeren van de processen kan de storemanager wel een grote invloed hebben op het resultaat van de winkel. Enkele voorbeelden van taken die van belang zijn om de winkel goed draaiende te houden:

- Tijdig kassa draaien zodat de wachtrijen niet te lang worden;

- Tijdig vullen van de vakken en actiekoppen zodat er geen lege vakken ontstaan;

- Juist en tijdig beantwoorden van klantvragen, er moet hiervoor iemand in de winkel aanwezig zijn die als een aanspreekpunt fungeert;

- Het bijhouden van een juiste voorraadadministratie, dit betekent dat de administratieve voorraad bij lege vakken moet worden gecorrigeerd zodat het artikel opnieuw geleverd zal worden vanuit het distributiecentrum.

Door het goed uitvoeren van bovenstaande taken kan een filiaal de klanten aan zich binden. De storemanager kan door het goed aansturen van de medewerkers, het maken van juiste planningen en het uitvoeren van de juiste voorraadtellingen veel invloed uitoefenen op het resultaat. Om de storemanagers te controleren komen de districtsmanagers gedurende het jaar zowel aangekondigd als onaangekondigd langs. Vooral in de maanden november en december die voor zowel de drogisterij en de parfumerie van groot belang zijn, komen de districtsmanager en soms ook directieleden langs om te zien hoe de winkels erbij staan. Het is in deze maanden van groot belang dat alles goed geregeld is in verband met de drukte.

Het verschil tussen de drogisterijen en de parfumerieën zit in de serviceverlening naar de klant. In de parfumeriewereld is service verlening en neven-verkoop van groot belang. De klant laat zich graag verrassen met nieuwe geuren of adviseren in welke make-up het beste is. Door de geringere aankoopfrequentie van de consument is het kennisniveau geringer en speelt advisering een

belangrijkere rol. Daarnaast wordt een groter percentage van de verkopen ingepakt als cadeau, waarbij wederom service een voorname rol speelt. Het personeel kan door deze adviserende rol een klant ook meer sturen naar producten van het Skincare merk waar meer marge op zit. Daarnaast staan de artikelen bij de parfumerieketen achter een balie zodat een klant altijd geholpen moet worden door een medewerker, voordat hij het artikel kan gaan afrekenen bij de kassa. Dit alles zorgt ervoor dat de medewerkers meer invloed kunnen uitoefenen op de omzet en de marge van de winkel.

3.1.2 Targetsetting proces

De targets worden vanuit het hoofdkantoor gesteld, dit gebeurd rondom de kwartaalafsluiting van Q3. Voor het opstellen van de targets van het volgende jaar wordt gebruik gemaakt van de performance gegevens vanuit het verleden. Het zetten van targets gebeurt bij zowel de parfumerieketen als bij de drogisterij op eenzelfde wijze. De forecast die wordt afgestemd met het hoofdkantoor eind Q3 staat voor de gehele formule vast. In januari wordt gekeken naar de definitieve cijfers van het afgelopen jaar en kunnen er nog wijzigingen worden gemaakt op filiaalniveau.

De targets die worden gesteld vanuit het hoofdkantoor zijn gericht op de beïnvloedbare factoren voor een storemanager. Gedurende de jaren die worden onderzocht zijn de targets die onderdeel zijn van het bonuspakket gewijzigd. Hieronder een overzicht van de maatstaven uit het bonuspakket per jaar per formule en een korte beschrijving van deze maatstaven.

Tabel 1: Bonusmaatstaven per formule

Jaar Formule Target 1 Target 2 Target 3 Target 4 Target 5 2010 Drogisterij Omzet (60%) Winkelbeeld (20%) Derving (20%) - 2010 Parfumerie Omzet (30%) Skincare omzet (30%) Store operating profit (40%) - 2011 Drogisterij Omzet (60%) Loonkosten (10%) Uren (10%) Derving (10%) Winkelbeeld (10%) 2011 Parfumerie Omzet (30%) Skincare omzet (30%) Store operating profit (40%) - 2012 Drogisterij Omzet (50%) Loonkosten (15%) Uren (15%) Derving (20%) 2012 Parfumerie Omzet Skincare omzet Store operating Loonkosten

Omzet is het totaal van de verkopen in de winkel. Dit is een zeer belangrijke performance indicator in de winkel. De omzet is de enige opbrengstenmogelijkheid in de winkel en doordat veel kosten niet in de beïnvloedingssfeer van de storemanager vallen is wat er onderaan de streep overblijft sterk afhankelijk van de omzet.

Er zijn enkele kosten die wel relevant zijn voor de storemanager, dit zijn loonkosten en derving. De overige kosten zoals huur, transport, promotie of inkoopwaarde van de goederen vallen buiten de beïnvloedingssfeer van de storemanager. De loonkosten is het totaal aan uren maal het uurtarief. Bij het opstellen van deze target wordt gekeken naar het target uurtarief en de verwachte omzet. De omzet is van groot belang bij het stellen van de targets rondom loonkosten en in het bijzonder de uren. Dit komt omdat de omzet bepaalt hoeveel colli er gevuld moet worden, hoeveel kassahandelingen er plaats moeten vinden of in het geval van de parfumeriewinkels, hoeveel medewerkers er aanwezig moeten zijn om de klantenstroom te kunnen verzorgen van advies. Er wordt hierbij wel rekening gehouden met een minimaal aantal medewerkers dat benodigd is om een filiaal draaiende te houden.

De omzet heeft ook impact op het uurtarief, doordat bij meer omzet er meer eenvoudige handelingen zoals vullen en kassa draaien moeten worden verricht is er relatief minder personeel uit de hogere functiegroepen nodig die bijvoorbeeld kunnen adviseren over geneesmiddelen of een vul-ploeg aansturen. Dit betekent dat bij een hoge omzet winkel het uurtarief lager zou moeten zijn.

Voor elke omzetgroep wordt een urenbudget opgesteld op functieniveau, deze ideaalbezetting geeft de filiaalmanager een inzicht wat voor personeelsbestand past bij de winkel. Het is de taak van de filiaalmanager om een personeelsbezetting te creëren waar rekening is gehouden met de functieniveaus en een juiste mix tussen korte en lange contracten om de drukke uren te bezetten

Derving is het totaal aan goederen dat niet verkocht kan worden doordat er sprake is van breuk, verlopen houdbaarheidsdatum of dat de goederen zijn gestolen. Door middel van fifo (first in first out) vullen, goed stapelen zowel in de winkel als in het magazijn en door alert te zijn op diefstal van met name duurdere producten, kan het totaal aan derving worden beïnvloed.

Bij de parfumerieketen zijn de targets Skincare omzet en Store Operating Profit (winst van de winkel, hierna: SOP) sterk met elkaar verbonden. Op de Skincare artikelen zit meer marge waardoor de verkoop van deze artikelen gestimuleerd wordt door middel van een target in het bonusprogramma. Daarnaast kan de winkel zelf verpakkingsmateriaal bestellen, door dit goed in te schatten en niet te verspillen, kunnen hier kosten mee worden bespaard. Deze punten kunnen ervoor zorgen dat de winst van het filiaal stijgt ten opzichte van de omzet.

De medewerkers van de parfumerie kunnen meer invloed uitoefenen op de keuzes van de klant waardoor deze targets tot stand zijn gekomen. Winkelbeeld is een target dat bestaat uit meerdere momentopnames waarbij de districtsmanagers m.b.v. een vragenlijst het beeld in de winkel beoordeeld. Met een verbetering van een slechte beoordeling of het vasthouden van een goede beoordeling kunnen punten worden verdiend. De targets zijn voor storemanagers gedurende het hele jaar in te zien via een zogenoemde “cockpit”, dit management informatiesysteem voor filialen zorgt voor een year-to-date overzicht van resultaten ten opzichte van de targets

3.1.3 De bonusregeling

Het behalen van de targets wordt beloond met behulp van een bonussysteem. In dit bonussysteem hebben de verschillende targets allemaal een gewicht waarmee samen een totaalscore van 100 punten kunnen worden gehaald. De bonus stijgt naarmate de omzet of andere performance indicatoren stijgt ten opzichte van het target, de bonus loopt van 2% tot een maximum van 12% van het jaarsalaris. De gewichten van de maatstaven zijn gedurende de jaren veranderd, in tabel 1 staat tussen haakjes de gewichten van de maatstaven per jaar per formule. Bij de bonusbepaling wordt rekening gehouden of een storemanager gedurende het hele jaar voor de winkel verantwoordelijk is geweest. Het kan zijn dat er door langdurig ziekteverlof, zwangerschapsverlof of door een wijziging van storemanager de resultaten niet de verantwoordelijkheid zijn geweest van één storemanager. In dit geval wordt specifiek gekeken welke storemanager voor welke resultaten verantwoordelijk is en wordt dit handmatig berekend. De storemanagers worden elk jaar op de hoogte gesteld van de wijze hoe het bonusprogramma is opgebouwd. Naast de uitleg over de gewichten zijn er nog andere conditionele afspraken/drempelvoorwaarden die gelden om toegang te krijgen tot het bonusprogramma. Enkele conditionele afspraken die gedurende de jaren niet veranderd zijn:

- Voor het behalen van de bonus dient er bij de jaarlijkse beoordeling minimaal een C beoordeling gescoord te worden op een schaal van A t/m E. Een mindere beoordeling betekent dat de storemanager onvoldoende functioneert.

- De storemanager moet eindverantwoordelijk zijn, dit betekent dat wanneer de storemanager wordt opgeleid in een zogenoemd opleidingsfiliaal deze geen toegang heeft tot het bonussysteem.

- De storemanager moet minimaal zes maanden in dienst zijn en moet 1 april het daaropvolgende jaar nog steeds in dienst zijn.

één van de doelstellingen is bijvoorbeeld in 2010 en 2011 onvoldoende om direct een bonus te verkrijgen terwijl dit in 2012 wel een bonus oplevert. Daarnaast is behalen van de loonkostentarget bij beide formules in plaats van een conditionele afspraak een maatstaf geworden die wordt beloond ingeval van het halen van de target. Bovenstaande wijzigingen in het aantal conditionele afspraken zijn een bewuste keuze geweest om ervoor te zorgen dat het bonusprogramma meer toegankelijk wordt voor de storemanagers. De extra effort dat door de storemanagers geleverd wordt, kan op deze manier eerder worden beloond.

Tabel 2: Gewijzigde conditionele afspraken/drempelvoorwaarden per formule Jaar Formule Afspraken

2010 Drogisterij - Minimaal 2 van de 3 doelstellingen moeten worden behaald anders wordt er geen bonus uitgekeerd.

- Er zijn 6 extra punten te verdienen door het behalen van een certificaat

- Loonkosten hebben als target geen gewicht in het bonusprogramma, echter wanneer het target niet gehaald wordt, wordt er geen bonus uitgekeerd.

2010 Parfumerie - Minimaal 2 van de 3 doelstellingen moeten worden behaald anders wordt er geen bonus uitgekeerd.

- Loonkosten hebben als target geen gewicht in het bonusprogramma, echter wanneer het target niet gehaald wordt, wordt er geen bonus uitgekeerd.

2011 Drogisterij - Minimaal 3 van de 5 doelstellingen moeten worden behaald anders wordt er geen bonus uitgekeerd.

- Er zijn 6 extra punten te verdienen door het behalen van een certificaat

2011 Parfumerie - Minimaal 2 van de 3 doelstellingen moeten worden behaald anders wordt er geen bonus uitgekeerd.

- Loonkosten hebben als target geen gewicht in het bonusprogramma, echter wanneer het target niet gehaald wordt, wordt er geen bonus uitgekeerd.

2012 Drogisterij - 2012 Parfumerie -

Garantieregeling bij de parfumerie

De parfumerieketen heeft, voor het in gebruik nemen van bovenstaande bonusregeling, altijd gebruik gemaakt van een provisieregeling. Deze regeling hield in dat de storemanager jaarlijks een percentage van de omzet uitbetaald kreeg. Gezien het feit dat de filiaalomzet gedurende de jaren niet enorm fluctueert, was deze variabele component voor veel storemanagers meer een vast inkomen dat hooguit qua omvang enigszins fluctueerde. Omdat de organisatie van mening is dat het totaalinkomen van de storemanagers door de invoering van de bonusregeling niet achteruit mag gaan, is er een garantieregeling ingevoerd voor de managers die eerder deze provisie ontvingen.

Deze garantieregeling zorgt ervoor dat de storemanagers gegarandeerd het totaalinkomen ontvangen dat ze anders met de oude regeling zouden hebben ontvangen. Dit betekent dus dat indien de som van het vaste salaris en het bonusbedrag lager is dan wat de som van het ´salaris oude regeling´ en de provisie zou zijn geweest, het verschil door middel van de garantieregeling wordt aangevuld. Gezien de impact van de garantieregeling op dit onderzoek zal er in de analyse een onderscheid worden gemaakt tussen de filiaalmanagers die wel en geen aanspraak maken op de garantieregeling. In 2012 had ruim 60% van de filiaalmanager recht op deze garantieregeling.

3.2 Empirische modellen

Om de hypotheses te testen zal gebruik worden gemaakt van de regressieanalyses die eerder ook door Bouwens en Kroos zijn gebruikt. Er zullen drie regressieanalyses worden uitgevoerd. Met behulp van deze regressieanalyses wordt allereest vastgesteld per formule of er sprake is van Target Ratcheting, daarna zal worden vastgesteld per formule of er sprake is van het Ratchet effect. Om vervolgens te onderzoeken of het Ratchet effect beïnvloed wordt door de mate van serviceverlening in het type formule.

3.2.1 Target Ratcheting

De eerste regressieanalyse test of er sprake is van target ratcheting. De analyse onderzoekt of er een verband is tussen de resultaten van jaar 0 en de targets van jaar 1. Wanneer een organisatie gebruik maakt van eerder behaalde resultaten voor het stellen van de targets van de daaropvolgende jaren dan zal dit verband significant zijn. Doordat er in de dataset enkel gewerkt wordt met indexgetallen om te corrigeren voor de mogelijke invloed van ‘outliers’ op de uiteindelijke regressie-uitkomsten, ziet de regressieanalyse er als volgt uit:

Target update = (jaartarget t+1 - jaartarget t) / jaartarget t Deviatie target = (jaar actual t / jaar target t) / jaar target t

Deviatie Negatief = Variabele is 1 wanneer sales < target, 0 wanneer sales target (in jaar t)

Op basis van hypothese 1 is de verwachting dat β1 positief en significant is. β1 geeft het verband weer tussen target deviaties voor target updates voor die observaties met een positieve target deviatie. De som van de coëfficiënten (β1+ β2) geeft het verband weer tussen target deviaties voor target updates voor die observaties met een negatieve target deviatie Dit betekent dat β2 het verschil weergeeft tussen de target update voor een positieve versus een negatieve target deviatie (d.w.z. asymmetrische target ratcheting). Indien er sprake is van asymmetrische target ratcheting, betekent dit dat in het geval van bijvoorbeeld sales een positieve sales target deviatie leidt tot een grotere opwaartse bijstelling van de sales target, vergeleken met de neerwaartse bijstelling van de sales target als gevolg van een negatieve sales target deviatie. In elk geval kan asymmetrie in de target ratcheting worden afgeleid op basis van een significante coëfficiënt voor β2.

3.2.2 Performance vermindering

De tweede regressieanalyse test performance vermindering, dus of de storemanagers gedurende het jaar hun invloed misbruiken om het target van het jaar daarop te beïnvloeden. De analyse test of er een verband is tussen de resultaten van periode 9, 10 en 11 en de resultaten van periode 10, 11 en 12. De regressieanalyse is tevens dezelfde als in het onderzoek van Bouwens en Kroos en ziet er als volgt uit: ∑ ∑ ∑ Waarbij:

DGYTD = 1 wanneer YTD sales > YTD target en 0 wanneer YTD sales YTD target

Concreet betekent dit dat er een vergelijking wordt gemaakt tussen de prestaties van de laatste aantal maanden (afhankelijke variabele) met de prestaties in de eerste aantal maanden (onafhankelijke variabele). Dit mondt uit in drie verschillende regressiemodellen.

Afhankelijke variabele Onafhankelijke variabele

Verg. 1 Maand 10 t/m 12 Maand 1 t/m 9