1. Inleiding
6.1 Verbeteren van de samenwerking
De samenwerking binnen de matrixstructuur is niet optimaal daarom zijn de aanbevelingen gericht op een zo optimaal mogelijke samenwerking. Er zijn vijf aandachtsgebieden die in een
samenwerkingsproces van betekenis zijn (Bremekamp R. , Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010). Deze aandachtsgebieden zijn machtsverschillen, waarde creatie, verbindend leiderschap, vertrouwen en conflicten. Zoals in het theoretisch kader beschreven staat, zijn deze aandachtsgebieden belangrijk binnen een matrixorganisatie. De aandachtsgebieden vormen de basis voor de aanbevelingen voor het bevorderen van de samenwerking. De vijf aandachtsgebieden zijn vervolgens ondergebracht in twee praktische aanbevelingen die hieronder zijn uitgewerkt en expliciet zijn gemaakt in het implementatieplan in hoofdstuk 7.
Machtsverschillen
De machtsverschillen tussen de betrokken partijen binnen een matrixstructuur zijn vaak van grote invloed op de kwaliteit van de interactie. Het gedrag van partijen is onder invloed van het ervaren van ongemakken met betrekking tot de machtsverschillen. Macht is iets wat nodig is om iets tot stand te brengen en macht is een drijfveer in netwerken en persoonlijke relaties. Belangrijk is het dan ook om machtsmechanismen op een juiste manier te lezen. Individuen hebben in hun interactie met andere individuen de drijfveer om de macht te behouden, te handhaven, minder te maken of juist misschien wel te vergroten (Bremekamp R. , Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010).
Binnen een matrixorganisatie moet het bestaan van machtsverschillen worden erkend. Dit moet gedaan worden door zowel de directie, het management en de medewerkers. Om de
machtsverschillen zo minimaal mogelijk op een scheve machtsbalans tussen de verschillende partijen uit te laten uitkomen, moeten er een aantal zaken voor het starten van de samenwerking duidelijk zijn. Van te voren moeten de doelstellingen helder zijn en er moeten duidelijke resultaatafspraken gemaakt worden. Naast duidelijke doelstellingen en resultaatafspraken moeten de
handelingsbevoegdheden en beslissingsbevoegdheden vooraf uitgewerkt zijn. Wanneer dit vooraf duidelijk is zal er tijdens het samenwerkingsproces geen discussie ontstaan over deze bevoegdheden.
Waarde creatie
Samenwerken heeft als doel het gezamenlijk creëren van meer toegevoegde waarde. Men moet tijdens samenwerking niet alleen rekening houden met de verschillende belangen maar er moet ook gezorgd worden dat anderen hun belangen kunnen verwezenlijken. Zelf in een
onderhandelingsproces is het van belang ervoor te zorgen dat de andere partij winst kan behalen uit een samenwerkingsverband. Ook wanneer belangen met elkaar in conflict komen. Het levert voor alle betrokkenen het meeste op wanneer er sprake is van het streven naar een win-winsituatie waarin alle partijen op verschillende manieren waarde toevoegen (Bremekamp R. , Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010). Om dit te kunnen doen is het belangrijk de behoeften aan cohesie enerzijds en de prestatie/innovatie anderzijds te combineren. Om dit te kunnen combineren moet er vooraf stil gestaan worden bij het cohesie-proces. Gelijk tijdens de start van de samenwerking wordt dan aangestuurd op een effectieve en efficiënte samenwerking. Waarbij de unieke inbreng van de verschillende teamleden behouden blijft en leidt tot een win-winsituatie.
Vertrouwen
Voor een lerende organisatie waarin medewerkers hun vakmanschap ontwikkelen, kwaliteit leveren en resultaten boeken, is vertrouwen een voorwaarden. Vertrouwen is van wezenlijk belang bij het succes van samenwerking. Normaal gesproken is vertrouwen aan het begin van een
samenwerkingsproces bijna niet aanwezig. Dit wordt ook wel de vertrouwens paradox genoemd, omdat vertrouwen de basis is voor samenwerking maar niet standaard aanwezig is (Bremekamp R. , Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010). Interpersoonlijk vertrouwen moet worden opgebouwd en in elke face van samenwerking worden bevestigd. Het opbouwen van een vertrouwensrelatie staat of val met het gedrag van de betrokkenen. Leidinggevenden moeten over vaardigheden beschikken om helder te communiceren daarnaast moeten zijn steun en ruimte creëren voor de medewerkers. Dan ervaren zij vertrouwen en zijn zij in staat om kennis te delen en neemt de kwaliteit en kwantiteit toe. Volgens Bremenkamp et al (2010), kan vertrouwen gecreëerd worden door:
Oprechte interesse
Openheid en transparantie Betrouwbaarheid en consistentie
De cirkel van vertrouwen, verantwoordelijkheid en resultaat werkt versterkend. Door goede resultaten groeien manager en medewerker steeds verder in hun nieuwe, effectieve gedrag (Bijl, 2009).
De directie moet het belang van vertrouwen erkennen en zorgen dat er vertrouwen gecreëerd wordt binnen de gehele organisatie. Zij kunnen dit doen doormiddel van openheid en transparantie. Het moet duidelijk zijn vanuit welke waarden de organisatie handelt en dit definiëren een duidelijke missie, visie en doelen. De leidinggevenden vertonen het voorbeeldgedrag binnen de organisatie. Zij worden gekenmerkt door betrouwbaarheid en consistentie. De leidinggevenden zorgen voor duidelijke werkprocessen en verdelen de verantwoordelijkheden helder. Daarnaast is het belangrijk dat zij verantwoordelijkheid nemen voor hun acties. De leidinggevenden creëren een veilig gevoel bij medewerkers. Dit kunnen zij doen door het bieden van ruimte aan medewerkers voor het nemen van eigenverantwoordelijkheid. Daarnaast krijgt iedereen de mogelijkheid om fouten te maken en wordt er open over de fouten gesproken. Leidinggevenden geven oprechte aandacht en gaan lastige gesprekken niet uit de weg. Zij zijn duidelijk over de koers en de gewenste acties, waarbij de koers aansluit bij de organisatie doelstellingen.
Leiderschap
Voor een succesvolle samenwerking is verbindend leiderschap nodig. Bij verbindend leiderschap gaat het om uitwisseling. Gesprekken vinden plaats in de vorm van dialogen in plaats van
eenrichtingsverkeer. Wanneer verbindend leiderschap ontbreekt, wordt de samenwerking uitgehold. Maar volgens Bremekamp et al. (2010) is het de vraag of de verschillende partijen in staat zijn het samenwerkingsproces zelf in goede banen te leiden. Een samenwerkingsproces opgang brengen gaat meestal wel maar het proces gaande houden is een uitdaging. Het moeilijkste blijkt het los laten van het eigenbelang en het ontwikkelen van het vertrouwen wat er voor terug kan komen.
Voor een goede samenwerking is er transformationeel leiderschap nodig. Deze vorm van
leidinggeven moet aanwezig zijn bij zowel het management als bij andere medewerkers die een vorm van leidinggeven (projectleiders, coördinatoren en klantverantwoordelijken). Op deze manier kunnen zij de verschillende samenwerkingsverbanden in goede banen leiden. Vanuit de organisatie moet
Zoals beschreven in hoofdstuk 2, concludeert Malloy (2012) dat leiders die succesvol waren in een matrix over de volgende vier competenties beschikken: empathie, conflict management, invloed en zelf bewustzijn. Daarnaast is het belangrijk om de gemeenschappelijke waarden en houdingen te delen (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2008) en het geven van ondersteuning en feedback. Voor het geven van feedback en het bieden van ondersteuning kunnen productieve dialogen worden ingezet.
Conflicten
Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat er bijna nooit conflicten aanwezig zijn binnen Rijnbrink. Wanneer medewerkers minder kiezen voor het oplossen van conflicten maar meer voor het
vermijden, forceren of toegeven is men minder tevreden en betrokken, meer geneigd tot verloop, en zal men vaker en lager verzuimen (Nauta, De Vries, & Van Schie, 2001). Daarnaast is kunnen
conflicten van belang zijn om betekenis te geven aan samenwerking (Bremekamp R. , Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010). Een vraag hierbij is dan hoe je met conflicten kan omgaan zonder dat de samenwerking op een negatieve manier wordt beïnvloed en zonder het verliezen van het eigen belang. Volgens Bremekamp et al (2010) kan dit het verschaffen van inzicht in oorzaken, aanleidingen en de mogelijke gedragingen en gevolgen hiervan. Het doel hierbij is het creëren van handvatten om zo bewust te kunnen kiezen tussen escalerend of de-escalerend gedrag. Wanneer een
vertegenwoordiger in de samenwerking stress en mogelijke conflicten ervaart, kan dit worden opgelost doormiddel van investeren in de sociale relatie met anderen die op dezelfde positie zitten.
6.2 PRODUCTIEVE DIALOOG
Het samenwerken in een matrixorganisatie gebeurt in diverse of cross functionele teams waarbij er aandacht moet zijn voor de relationele kant van diversiteit. Voor het omgaan met verschillen en het oplossen van conflicten is een goede communicatie belangrijk. Vaak wordt deze echter belemmerd door het onvermogen om vaste denkpatronen los te laten. Een training dialoogvaardigheden helpt om hier verandering in te brengen.
Productieve dialogen zijn cruciaal voor succesvolle samenwerking. Hierbij gaat het niet om eindeloos praten maar over scherpe debatten, waarbij ideeën met elkaar in conflict mogen komen, maar met zo min mogelijk conflicten tussen medewerkers (Steen, Oeij, & Vos, 2012). Via dialoog kunnen verschillen en fricties op een productieve manier ter sprake worden gebracht, en worden
gecombineerd. verschillen en fricties zoals divergeren versus convergeren, focus op algemeen versus specifiek of collectief versus individueel belang. Vaak vermijden mensen conflicten en komen
daardoor niet tot productieve dialogen (Steen, Oeij, & Vos, 2012).
Dialoog is een gespreksvorm waarbij mensen verbinding zoeken maar zij hoeven het hierbij niet op alle vlakken eens te zijn. Kessels, boers en Mosterd (2002) typeren de dialoog als een gesprekvorm gericht op verdieping en verbinding. Waarbij de zoektocht naar de essentie van het probleem centraal staat (Kessels, Boers, & Mosterd, 2002). De dialoog kan gezien worden als een soort zelfonderzoek die je uitvoert met anderen. Om de verdieping te realiseren worden er vooral vragen gesteld en worden deelnemers geacht met elkaar “mee te denken”.
De oefening productieve dialoog in bijlage 7 is een oefening waar met twee velden wordt gewerkt (zie figuur 3) en waarbij een dialogische houding wordt geoefend (Vries, 2012). Bij veld naar veld twee gaat het om sociale conventies opgeven, alleen durven staan. Bij veld 3 naar veld 4 gaat het om het opgeven van eigen gelijk en het verplaatsen in de anders. Bij veld 3 naar veld 4 gaat het om denkgewoontes en illusies opgeven en nieuw denken. Bij veld 4 naar veld 1 gaat het om het opgeven van euforie en het opgeven van eigen belang. Tijdens de oefening komen medewerkers vanuit een discussiehouding in aanraking met andere deelnemers die een dialogische houding aannemen. Hierbij probeert men de andere gesprekspartner te overtuigen naar hun eigen gespreksveld over te stappen. Deze oefening leert medewerkers confronteren en het inzetten van een dialogische houding in lastige situaties.
Figuur 3. Model vier gespreksvelden (Isaacs, 1999)
6.3 FORMULIER SAMENWERKING
Vaak zie je dat activiteit, energie en vitaliteit in groepen geconcentreerd wordt rondom twee processen namelijk cohesie en doelgerichtheid. Bij cohesie ligt de aandacht op het proces en de relaties met activiteiten gericht op ontwikkeling van eenheidsgevoel en gedeelde identiteit. Bij doelgerichtheid is de aandacht meer gericht op prestatie en gaat het om activiteiten die gericht zijn op het behalen van de groepsdoelen. Vanuit individuele motieven en via inbreng van teamleden komen zij met elkaar in dialoog en komen zij tot een definitie van wie zij zijn en waar zij voor staan.
Van der Zee en Hamming (2010) geven handvatten om de ontwikkeling van deze identiteit te bevorderen. Als eerste is het van belang dat ieder teamlid bewust is van zijn/haar toegevoegde waarde binnen de groep. Wanneer iemand zich bewust is van deze toegevoegde waarde is iemand gemotiveerd om met elkaar vertrouwen te ontwikkelen. Vervolgens is het belangrijk dat iedereen zijn eigen perspectieven inbrengt met betrekking tot het einddoel. Hierbij moeten zij niet geremd worden door de ideeën van anderen groepsleden. Als laatste moet iedereen de mogelijkheid krijgen om zijn of haar eigen perspectieven te combineren om zo tot een uitspraak te komen over de gehele groep. Dit kan door bijvoorbeeld een visualisatie of verbalisering van wat typische is voor deze groep.
Om de cohesie en de prestatie/innovatie te combineren is een format (bijlage 8) ontwikkelt. Op deze manier kan er aan het begin van een samenwerking stil gestaan worden bij het cohesie-proces. Aan het begin van een samenwerkingsproces is vaak niet duidelijk wat de details zijn en hoe het
7. IMPLEMENTATIEPLAN
De praktische aanbevelingen productieve dialoog en het formulier samenwerking zijn expliciet gemaakt in uitgewerkte maatregelen in het implementatieplan. In het implementatieplan wordt beschreven wat de maatregel inhoudt, welk effect wordt beoogd, wie verantwoordelijk is en binnen welke termijn het moet gebeuren. Daarnaast wordt duidelijk wat de rol van de HR-professional is bij het uitvoeren van de aanbevelingen.
7.1 DIALOOG TRAINING
Productieve dialogen zijn cruciaal voor succesvolle samenwerking. Daarom is het dan ook belangrijk dat iedereen kan communiceren via dialoog. Zowel met je directe collega’s, als met je collega’s buiten het team en met je leidinggevende. Het formulier samenwerking kan via dialoog ingevuld worden daarom moeten medewerkers eerst een dialoogtraining doen en dan er daarna met het formulier gewerkt gaan worden. Om de dialoog te oefenen is de oefening in bijlage 7 ontwikkelt (Vries, 2012). Het kost relatief weinig tijd maar maakt de medewerkers bewust van de manier waarop ze communiceren en wat het oplevert wanneer je communiceert volgens de ‘regels’ van dialoog.
Weerstand
Wellicht ontstaat er weerstand wanneer iedereen aan de oefening moet deelnemen. HR en de leidinggevenden moeten overtuigd zijn van de noodzaak van de dialoog. Wanneer er weerstand optreedt, is hierbij de basisstrategie de weerstand te laten uitrazen en niet in de aanval te gaan (Block, 2010). HR en de leidinggevenden moeten de weerstand bij medewerkers de ruimte geven en doormiddel van het geven van vertrouwen de weerstand wegnemen. Wanneer dit niet gebeurt, zal men niet het beste uit de oefening halen omdat men niet gemotiveerd is.
Kosten/opbrengsten
Zoals al eerder is benoemd is het voeren van dialogen van cruciaal belang voor een goede samenwerking en een goede samenwerking is één van de basis onderwerpen binnen een
matrixorganisatie. Een betere samenwerking zorgt voor een efficiëntere manier van samenwerken en zorgt voor innovatie. De kosten kunnen zo laag mogelijk gehouden worden door de training in company te houden. Rijnbrink beschikt zelf over trainers die de training kunnen geven hierdoor zullen de kosten laag blijven.
Communicatie/rol HR
HR is verantwoordelijk voor de communicatie over de trainingen. Zij stellen in overleg met de leidinggevenden de groepen samen. Belangrijk hierbij is dat iedereen de mogelijkheid krijgt om deel te nemen aan de training. HR zorgt ervoor dat de leidinggevenden op de hoogte worden gebracht en dat zij snappen waarom dialoogtraining zo belangrijk is binnen de organisatiestructuur.
Rol leidinggevenden
De leidinggevenden nemen zelf tegelijk met hun teamleden deel aan de training. Op deze manier wordt de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden bevorderd. Het geeft gelijk inzicht in de manier waarop medewerkers met elkaar communiceren. De leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het slagen van het project. Zij moeten na de training ondersteuning blijven bieden bij het communiceren. Dit doen zij door zelf het goede voorbeeld te geven en aandacht te blijven schenken aan het voeren van dialogen.
7.2 FORMULIER SAMENWERKING
Teamleden komen met elkaar in dialoog vanuit de individuele motieven en inbreng van groepsleden tot een definitie van wie zij zijn en waar zij voor staan. Om dit tot stand te brengen wordt het formulier samenwerking gebruikt. . In het begin moet er tijd geïnvesteerd worden in het opgang brengen van het gebruiken van het formulier. Maar na verloop van tijd zal elke projectgroep of samenwerkingsverband starten via het invullen van het formulier.
Weerstand
Net als bij de dialoogtraining kan men tijdens het invoeren van het formulier samenwerking stuiten op weerstand. Ook hier is het belangrijk om iedereen goed te informeren over de achterliggende gedacht van het gebruik van het formulier. Wanneer voor iedereen duidelijk is dat het wat oplevert zal er minder weerstand zijn. De weerstand die overblijft, moet de ruimte krijgen om er te zijn en benoemt worden zodat het weggenomen kan worden.
Kosten/opbrengsten
Door op deze wijze zelf identiteiten en doelen te definiëren zullen medewerkers meer gemotiveerd zijn wat zorgt voor een meer inbreng en waarde creatie. Daarnaast worden de verachtingen aan het begin van het samenwerkingsproces vastgesteld en zijn de doelen helder en duidelijk voor iedereen. Dit zal zorgen voor minder moeilijkheden tijdens het samenwerkingsproces en maakt het proces zo een stuk efficiënter. Het invoeren van het werken met een formulier aan de basis van de
samenwerking zal niet veel kosten met zich meebrengen. De meeste kosten zitten in de tijd die het kost om iedereen te informeren te overtuigen.
Communicatie/rol HR
HR is verantwoordelijk voor de begeleiding tijdens de implementatie. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de implementatie. HR zorgt voor een duidelijk communicatie richting
leidinggevenden en de leidinggevenden zorgen voor de communicatie richting medewerkers. Om te kijken of het formulier werkt wordt het formulier eerst getest door één projectteam. Tijdens deze test wordt het team begeleidt door HR om de stappen uit te leggen. Ondertussen zorgt HR ervoor dat alle leidinggevenden het formulier begrijpen en dit ook over kunnen brengen op de medewerkers. HR heeft hierbij een ondersteunende en informerende rol.
Rol leidinggevenden
Zoals al is benoemt zijn de leidinggevenden verantwoordelijk voor de implementatie van het
formulier. Zij hebben een uitvoerende en verantwoordelijke rol. Voor het goed implementeren is het van belang dat de projectleiders en coördinatoren optimaal geïnformeerd worden en een goede uitleg krijgen over hoe zijn het formulier moeten gebruiken. Zij zijn de hoofdgebruikers van het formulier. Zij moeten elk project en elke samenwerking starten doormiddel van het formulier samenwerking. De leidinggevenden moeten toezien op het gebruik van het formulier.
7.3 PLANNING IMPLEMENTATIEACTIES
Aanbeveling
Wat
Wie
Hoe
1. Dialoog training
Informeren leidinggevenden
HR HR houdt een bijeenkomst met de leidinggevenden waarin uitleg wordt gegeven over het voeren van dialogen. Daarna wordt het plan uitgelegd. Informeren
medewerkers
Leidinggevenden Leidinggevenden informeren
medewerkers tijdens het werkoverleg over de dialoogtraining.
Samenstellen groepen
Leidinggevenden + HR
Leidinggevenden stellen de groepen samen in overleg met HR.
Voorbereiden training
Trainer + HR De trainer en HR nemen de oefening door en bereiden zo de training voor. Uitvoeren
training
Trainer De trainer geeft de dialoogtraining. Wanneer dit gewenst is kan HR ondersteunen.
Evaluatie Leidinggevenden + trainer + HR
Doormiddel van een dialoog wordt de dialoog training geëvalueerd.
Aanbeveling
Wat
Wie
Hoe
2. Formulier samenwerking
Informeren leidinggevenden
HR Informatie bijeenkomst over het nieuwe formulier.
Informeren projectleiders en coördinatoren
Leidinggevenden Tijdens een overleg uitleg het nut en de noodzaak van het formulier.
Uitleg formulier projectleiders en coördinatoren
Leidinggevenden + HR
In kleinere groepen uitleg over het formulier en een keer samen invullen.
Informeren medewerkers
Leidinggevenden Via een bericht medewerkers informeren over het formulier en tijdens de werkoverleggen een toelichting geven. Formulier online beschikbaar stellen HR + communicatie
Formulier online beschikbaar stellen in de bedrijfsbibliotheek en medewerkers hierover informeren via een bericht op InSite.
Formulier gebruiken
Testprojectgroep Een projectgroep gebruikt het
formulier om te kijken of het duidelijk is en of er nog meer behoefte is aan informatie.
Evaluatie Testprojectgroep + HR
Het gebruik van het formulier wordt geëvalueerd.
Formulier in gebruik nemen
Projectleiders en coördinatoren
Na eventuele aanpassing naar aanleiding van de evaluatie kan het formulier in gebruik genomen worden.
LITERATUURLIJST
Baarda, B., Goede, M. d., & Dijkum, C. v. (2011). Basisboek Statistiek met SPSS. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.
Baarda, D., & De Goede, M. (2006). Basisboek Methoden en Technieken. Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V. .
Barlett, S., & Ghoshal, S. (1990). Matrixmanagement: Not a Structure, a Frame of Mind. Havard
Business Review.
Bezemer, P.-J., Volberda, H. W., van den Bosch, F. A., & Jansen, J. J. (2006). Strategische vernieuwing in Nederlandse nonprofit-organisaties. Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie :
MAB.
Bezuinigingen. (2015, mei 12). Opgehaald van Vereniging Openbare Bibliotheken:
http://www.debibliotheken.nl/belangenbehartiging/sociaal-economisch/bezuinigingen/ Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: Par CC.
Block, P. (2010). Feilloos adviseren. Den Haag: Sdu Uitgevers.
Boonstra, J. (2002). Integrale organisatieontwikkeling. Read Business.
Bremekamp, R., Kaats, E., & Opheij, W. (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op