Conclusie per deelvraag

Conclusie per deelvraag

1. In welke mate is er sprake van samenwerking van medewerkers binnen het team? De samenwerking tussen medewerkers binnen een team is in gemiddelde mate aanwezig. Dit betekent dat de samenwerking niet optimaal is. Volgens de Moor (1995) werkt een team alleen goed samen wanneer een aantal personen bereidt is de krachten te bundelen om zo een sociale eenheid te vormen. De afhankelijkheid binnen de teams is redelijk hoog. Hoe meer afhankelijkheid hoe meer kans op een scheve machtsbalans tussen samenwerkende partijen, wat kan uitlopen op een conflict. Medewerkers van Rijnbrink vinden dat zij evenveel invloed hebben als andere collega’s binnen het team.

2. In welke mate is er sprake van samenwerking van medewerkers buiten het team?

De samenwerking buiten het team geeft hetzelfde resultaat als de samenwerking binnen het team. Ook hier is de samenwerking in gemiddelde mate aanwezig. Voor een effectieve samenwerking is het van belang dat de doelstellingen verwachtingen, middelen en belangen helder zijn. Daarnaast

moeten de beslissings- en handelingsbevoegdheden vooraf duidelijk zijn. Zowel de afhankelijkheid, invloed als de coöperatie is voor de medewerkers neutraal, er zijn dus geen afwijkingen. Neutraal geeft mogelijk aan dat de samenwerking beter kan.

3. In welke mate is er sprake van samenwerking tussen medewerkers en de leidinggevende? De samenwerking met de leidinggevende speelt een belangrijke rol in de matrixorganisatie. Leiderschap in een matrixstructuur vereist andere kwaliteiten en competenties dan leiderschap in een hiërarchische structuur. Geconcludeerd kan worden dat ook de mate van samenwerking tussen medewerkers en leidinggevende als neutraal wordt aangemerkt. Er is geen sprake van afwijkingen maar mogelijk kan de samenwerking ook hier een stuk beter.

4. In hoeverre zijn er conflicten aanwezig tussen medewerkers binnen het team?

Uit het onderzoek blijkt dat er vrijwel geen conflicten zijn binnen de teams. Belangenconflicten zijn af en toe aan de orde. De emotionele conflicten komen eigenlijk nooit voor en er zijn af en toe

meningsverschillen.

5. In hoeverre zijn er conflicten tussen medewerkers het buiten het team?

Op basis van de resultaten van het onderzoek zou het kunnen dat er bijna nooit conflicten tussen medewerkers van de verschillende teams zijn. Meningsverschillen tussen medewerkers van

verschillende teams zij of en toe aan de orde. Zowel binnen als buiten het team zijn er bijna tot geen conflicten dit wijkt af van de theorie over een matrixstructuur.

6. In hoeverre zijn er conflicten tussen medewerkers en de leidinggevende?

Conflicten tussen medewerkers en de leidinggevende komen nooit voor. Dit is wel een heel erg opmerkelijk resultaat omdat de matrixstructuur een conflictgevoelige structuur is. Wellicht zijn er sociaal wenselijke antwoorden gegeven uit angst.

5.2 CONCLUSIE

De matrixstructuur is nodig in de complexe en instabiele omgeving waarin Rijnbrink opereert. Daarnaast is een matrixstructuur een passende structuur wanneer gezamenlijke inzet van specialisten nodig is voor de aanpak van complexe vraagstukken (Keuning & Eppink, 1999). De complexiteit van de matrix dwingt de organisatie tot klantgerichte bedrijfsprocessen en goede onderlinge coördinatie tussen activiteiten en deze processen (Bruine, Jansen, & Burg, 2007). De interne werkcultuur van een matrixorganisatie wordt gekenmerkt door openheid, eerlijkheid en samenwerking (Ostroff, 1999). Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat de medewerkers van Rijnbrink de samenwerkingscultuur zien als een open cultuur. Er is vrijwel geen sprake van een ruziecultuur, dit komt overeen met de resultaten op het gebied van conflicten. Door overleg en afstemming aan de basis wordt de samenwerking binnen de matrixorganisatie bevorderd (Keuning & Eppink, 2012). Een matrixstructuur kent vijf uitdagingen namelijk onduidelijke

doelstellingen, onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden, dubbelzinnig gezag, het ontbreken van een matrix toezichthouden, silo-focused medewerkers. In een succesvolle matrixorganisatie worden beslissingen, beter, effectiever en sneller genomen.

Om te kijken waar de verbeterpunten liggen ten aanzien van de matrixstructuur van Rijnbrink heeft dit onderzoek als doel, kennis en inzicht verkrijgen met betrekking tot het succesvol werken in de matrixorganisatie doormiddel van het bepalen van de mate van de aanwezigheid van structurele oorzaken van samenwerkingsproblemen en conflictsituaties binnen de matrixstructuur van Rijnbrink. De samenwerking binnen het team is niet optimaal. Het is belangrijk om te zorgen voor betere sociale relaties die zorgen voor een betere samenwerking, wat leidt tot verbeterde organisatie prestatie. Bij de samenwerking buiten het team is het van belang dat de doelstellingen,

verwachtingen, middelen en belangen helder zijn. Op deze manier wordt het risico op mistanden over de te behalen restulaten beperkt. Daarnaast moet er duidelijkhied zijn over de

handelingsbevoegdheid om de kans op conflicten te verkleinen. De samenwerking met de

leidinggevende wordt hoofdzakelijk als neutraal gezien. Dit is niet de ideale samenwerking tussen medewerker en leidinggevende. Wanneer de samenwerking niet ideaal is levert de samenwerking niet het beste resultaat. Een leidinggevende in een matrixorganisatie moet over de competenties: empahtie, conflict management, invloed en zelfbewust zijn beschikken. Transformationele leiders zijn instaat medewerkers aan te zetten om creatief en innocatief te zijn oftewel het stimuleren naar het zoeken van nieuwe oplossingen en andere methoeden. Transformationele leiders zetten anderen aan tot leren en ontwikkelen (Paffen, 2011). Een leidinggevende kan werktevredenheid beïnvloeden doormiddel van ondersteuning en het geven van feedback. Wanneer dit gebeurt zal de

samenwerking tussen medewerker en leidinggevenden aanzienelijk verbeteren.

Geconcludeerd kan worden dat de mate van de aanwezigheid van structurele oorzaken van samenwerkingsproblemen heel laag is, maar dat de samenwerking niet optimaal is. Omdat de samenwerking niet optimaal is kan de samenwerking in het team, buiten het team en met de leidinggevende verbeterd worden. Oorzaken van conflictsituaties zijn niet van toepassing, omdat er uit de resultaten blijkt dat er geen conflicten zijn. De conflicten zijn niet tot nauwelijks aanwezig dus dit kan als positief gezien worden. Het is wel opmerkelijk te noemen dat er vrijwel nooit conflicten aanwezig zijn ondanks dat de matrixstructuur een conflictgevoelige structuur is. Wellicht zijn er sociaal wenselijke antwoorden gegeven of heerst er een conflict vermijdende cultuur. Wanneer medewerkers conflicten vermijden komen zij niet met elkaar in gesprek wat een optimale samenwerking belemmerd.

De meerderheid van de medewerkers van Rijnbrink is tevreden over het werk. De betrokkenheid is redelijk en de verloopintentie is laag. Dit is relatief goed te noemen maar de betrokkenheid zou verbeterd kunnen worden. De samenwerkingscultuur wordt volgens medewerkers gekenmerkt door een open cultuur en er is vrijwel geen sprake van een ruziecultuur wat overeenkomt met de

resultaten op het gebied van conflicten. Deze samenwerkingscultuur sluit goed aan bij de matrixstructuur van de organisatie.

Interessant voor het onderzoek is de opmerking van een van de respondenten over kennisdeling

“Interne kennisdeling en samenwerking in dwarsverbanden met andere teams op een efficiënte manier organisatie en duidelijke afspraken maken over de tijd die hiervoor beschikbaar is”. Zoals al

eerder is beschreven kan een matrixstructuur leiden tot het verlies aan kennis doordat er geen goede kennisdeling plaats vindt. Ook geeft één van de respondenten aan dat de werksfeer minder is

geworden. Dit klinkt wel vaker in de “gangen” van de organisatie. Het is opmerkelijk dat dit niet terug is te zien in de gemiddelde resultaten van het onderzoek. Het is nu niet met zekerheid te zeggen waardoor dit komt. Een andere respondent geeft aan dat afspraken die gemaakt worden naar aanleiding van problemen niet altijd nagekomen worden. Dit zou iets kunnen zijn wat in een conflict zou kunnen uitmonden of iets wat de sociale relaties, die zo van belang zijn voor een goede

samenwerking, in de weg kunnen staan.

5.3 DISCUSSIE

De betrouwbaarheid van het onderzoek is redelijk hoog maar de kans dat er sociaal wenselijke antwoorden gegeven zijn is zeer groot. Dit kan komen door de net aangekondigde reorganisatie binnen Rijnbrink. Daarnaast bleek uit sommige opmerkingen dat er getwijfeld werd aan de

anonimiteit van het onderzoek. Dit ondanks dat er vooraf duidelijk aangegeven is dat de resultaten vertrouwelijk zijn en niemand anders binnen de organisatie de antwoorden te zien krijgt. Wellicht kan dit van invloed zijn geweest bij het beantwoorden van de vragen.

De respons op de vragenlijst was redelijk laag waardoor de validiteit wordt beïnvloed. Een populatie is valide vanaf een responspercentage van 70% (Verhoeven, 2014). De lage respons zou ook te wijten kunnen zijn aan de reorganisatie en het feit dat er nog een aantal medewerkers op vakantie waren. Daarnaast is er op dit moment een hoge werkdruk, dit zou een reden kunnen zijn voor medewerkers om de vragenlijst niet in te vullen. Er hebben wel veel medewerkers uit verschillende teams en verschillende functies meegedaan hebben. Daarnaast is de gemiddelde leeftijd representatie voor de gemiddelde leeftijd binnen de organisatie.

De resultaten van het onderzoek zijn vlak te noemen. Er zijn geen extreme uitschieters naar voren gekomen. Een matrixorganisatie is een conflictgevoelige organisatiestructuur maar uit het onderzoek komt naar voren dat er nooit tot af en toe conflicten aanwezig zijn. Deze resultaten zijn dus

opmerkelijk en komen niet overeen met mijn verwachtingen. Dat er bijna nooit conflicten aanwezig zijn zou wellicht kunnen komen doordat er conflict vermijdend gedrag wordt vertoond door

De volgende keer zou mijn voorkeur uitgaan naar het houden van interviews naar aanleiding van de ingevulde vragenlijsten. De interviews geven meer achterliggende informatie over de antwoorden die gegeven zijn in de vragenlijst. Wegens de beperkte tijd was het tijdens dit onderzoek niet mogelijk om interviews te houden.

De vraag blijft dan hoe het komt dat de matrixstructuur binnen Rijnbrink niet optimaal functioneert. Het lijkt dan ook verstandig om vervolg onderzoek te doen naar de matrixstructuur binnen Rijnbrink. Het vervolgonderzoek hoeft zich dan niet meer te richten op samenwerken en conflicten maar op de bestuurs- en bedrijfsvoering binnen Rijnbrink. Naar aanleiding van de theorie lijkt het erop dat een horizontale structuurvorm pas bij de organisatie en de omgeving. Maar het is de vraag of de matrixstructuur hoe die nu ingericht is de juiste vorm is.

6. AANBEVELINGEN

Gebaseerd op het hoofdstuk conclusie & discussie worden er in dit hoofdstuk aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen sluiten aan bij de onderzoeksdoelstelling en zijn uitgesplitst in strategisch, tactisch en operationeel.