Verbanden Verbinden

VERBANDEN VERBINDEN

‘EEN ONDERZOEK NAAR SUCCESVOL WERKEN IN EEN

MATRIXORGANISATIE’

Auteur: Rosa van Weert

Project: afstudeerproject HR&BM Verbanden Verbinden Periode: maart 2015 - oktober 2015 Onderwijsinstelling: Saxion

VERBANDEN VERBINDEN

Een onderzoek naar succesvol werken in een matrixorganisatie.

STUDENTGEGEVENS

Naam: Rosa van Weert

Studentennummer: 86070

E-mail: 86070@student.saxion.nl Onderwijsinstelling: Hogeschool Saxion Academie: Mens & Arbeid (AMA)

Opleiding: Human Resource Management (HRM)

Richting: Human Resource & Business Management (HR&BM) Vak: afstudeerproject HR&BM

Periode : maart 2015 tot oktober 2015

Afstudeerbegeleider: Luuk Collou

E-mail: l.d.collou@saxion.nl

Telefoon: 06-10440948

Afstudeerbegeleider: Harry Wagter E-mail: h.wagter@saxion.nl

Telefoon: 06-23457414

ORGANISATIEGEGEVENS

Naam: Rijnbrink

Adres: Van Alphenstraat 11

Postcode: 7442 TW

Plaats: Nijverdal

Telefoon: 088-1970301

Begeleider: Richard Teerlink Functie: Stafadviseur HRM

E-mail: richard.teerlink@rijnbrink.nl Telefoon: 06-10943207

VOORWOORD

Voor u ligt mijn afstudeerproject ‘Verbanden Verbinden’. Een onderzoek naar succesvol werken in een matrixorganisatie uitgevoerd bij de organisatie Rijnbrink. Dit afstudeerproject is het laatste project van mijn studie Human Resource Management aan Saxion te Enschede. Het afstudeerproject heeft te maken met zowel bedrijfsvoering als HR en daarom sluit het goed aan bij de richting die ik binnen de opleiding gevolgd heb, namelijk de richting Human Resource & Business Management. Ik heb voor de titel Verbanden Verbinden gekozen omdat er binnen een matrixorganisatie gezocht moet worden naar vormen van verbanden om voor verbinding te zorgen. Verbanden en verbinding zorgen voor een verbetering van de samenwerking binnen de matrixorganisatie. Van maart 2015 tot en met september 2015 heb ik aan dit afstudeerproject gewerkt. Tijdens deze periode ben ik veel aanwezig geweest bij de organisatie waardoor ik veel gehoord, gezien en geleerd heb.

Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Richard Teerlink. Richard is stafadviseur HRM van Rijnbrink en onder andere verantwoordelijk voor tactische en strategische vraagstukken. Richard heeft opgetreden als mijn begeleider en ik heb het contact met hem als zeer prettig ervaren. Ik wil Richard dan ook hartelijk danken voor de begeleiding en voor alle overige informatie die hij mij heeft gegeven. Hij heeft veel zaken die speelden bij Rijnbrink met mij gedeeld, mede hierdoor heb ik een leerzame afstudeerperiode achter de rug.

Bij dezen wil ik ook mijn begeleiders Luuk Collou en Harry Wagter bedanken voor de moeite en tijd die zijn genomen hebben om mij te begeleiden. Ik heb de feedback die zij mij gaven als kritisch en duidelijk ervaren. Luuk wist steeds net het goede te zeggen waardoor ik weer zelfverzekerd en gemotiveerd verder kon. Daarnaast wil ik de respondenten bedanken voor hun medewerking aan mijn onderzoek. Ook wil ik de medewerkers van Rijnbrink bedanken die mijn vragen hebben beantwoord en waarmee ik altijd kon discussiëren over mijn onderwerp. Mijn klasgenoten zorgden voor motivatie of afleiding. Wanneer ik behoefte had om even te “zeuren” kon ik altijd bij Niels Klaver terecht. Hij luisterde naar mijn “gezeur” en wist me daarna weer op te vrolijken.

Als laatste wil ik in het bijzonder mijn studiemaatje Daisy Messchaert bedanken voor de steun die we tijdens het afstuderen aan elkaar hebben gehad en niet alleen tijdens het afstuderen maar

gedurende de hele opleiding. Hierdoor is er tussen ons een waardevolle vriendschap ontstaan die voor de rest van ons leven zal blijven bestaan.

Rosa van Weert

Nijverdal, oktober 2015

Vormgeving

Voor dit afstudeerproject is een thema gekozen dat aansluit bij het logo van Rijnbrink. De blauwe en oranje kleuren van het logo komen duidelijk terug in de koppen van het

SAMENVATTING

Als gevolg van de organisatieverandering van Rijnbrink, van een hiërarchische organisatie naar een matrixorganisatie, is er een kloof ontstaan tussen de adviestak en de operationele kant van de organisatie. Deze kloof zorgt voor een gebrek aan samenwerking en een verlies van kennis en informatie. Daarnaast is een matrixstructuur een complexe structuur waarbij vaak sprake is van een scheve machtsbalans. Deze complexiteit en scheve machtsbalans kunnen leiden tot conflicten. De interne problemen eisen steeds meer aandacht waardoor er minder proactief geopereerd kan worden richting de omgeving. Naar aanleiding hiervan is er in opdracht van Rijnbrink, onderzoek gedaan naar de belangrijkste knelpunten van de matrixstructuur namelijk de samenwerking en de conflictsituaties binnen de organisatie.

Dit onderzoek heeft als doel de mate bepalen van de aanwezigheid van structurele oorzaken van samenwerkingsproblemen en conflictsituaties binnen de matrixstructuur van Rijnbrink. Daarom is de hoofdvraag van het onderzoek: “In welke mate ervaren de medewerkers van Rijnbrink de

samenwerking binnen de matrixorganisatie en in welke mate is er sprake van conflictsituaties?”

Omdat het gaat over het bepalen van de mate van aanwezigheid is er kwantitatief onderzoek gedaan. Alle medewerkers van Rijnbrink hebben de mogelijkheid gekregen om mee te werken aan het onderzoek doormiddel van het invullen van een vragenlijst. In totaal vulden 82 medewerkers de vragenlijst in. Dit zijn medewerkers van verschillende afdelingen en met verschillende functies.

De resultaten van het onderzoek zijn vrij vlak te noemen. Er zijn geen extreme afwijkingen naar voren gekomen. Een matrixorganisatie is een conflictgevoelige organisatiestructuur maar uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat er nooit tot af en toe conflicten aanwezig zijn. Naar aanleiding van de theorie zijn de resultaten opmerkelijk en komen niet overeen met de van te voren verwachte resultaten. Dat er bijna nooit conflicten aanwezig zijn zou wellicht kunnen komen doordat er conflict vermijdend gedrag binnen de organisatie wordt vertoond. Naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek blijft de vraag hoe het komt dat de matrixstructuur binnen Rijnbrink niet optimaal functioneert. Het lijkt dan ook verstandig om vervolgonderzoek te doen naar de matrixstructuur binnen Rijnbrink. Vanuit de theorie gezien lijkt het erop dat een horizontale structuurvorm pas bij de organisatie en bij de complexe en instabiele omgeving waarin Rijnbrink opereert. Maar het is de vraag of de matrixstructuur en hoe die nu is ingericht de juiste vorm is.

De samenwerking binnen de matrixstructuur is niet optimaal en daarom dragen de aanbevelingen van dit onderzoek bij aan een zo optimaal mogelijke samenwerking. De aanbevelingen zijn gericht op vijf aandachtsgebieden namelijk machtsverschillen, waarde creatie, verbindend leiderschap,

vertrouwen en conflicten. Deze vijf aandachtgebieden zijn verwerkt in twee praktische

aanbevelingen. De praktische aanbevelingen bestaan uit een dialoog training en een formulier samenwerking. Productieve dialogen zijn cruciaal voor succesvolle samenwerking. De dialoog kan gezien worden als een soort zelfonderzoek die je uitvoert met anderen. Het voeren van een goeie dialoog is niet gemakkelijk en geoefend worden aan de hand van de dialoog training. Om de verdieping te realiseren worden er in de training vooral vragen gesteld en worden deelnemers geacht met elkaar “mee te denken”. Het formulier samenwerking is ontwikkelt om cohesie en de prestatie/innovatie te combineren. Vaak zie je dat activiteit, energie en vitaliteit in groepen

geconcentreerd wordt rondom twee processen namelijk cohesie en doelgerichtheid. Doormiddel van het formulier samenwerking kan aan het begin van een samenwerkingsproces worden stilgestaan bij het cohesie-proces. Met als doel een zo optimaal mogelijke samenwerking.

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord... 3

Samenvatting ... 4

Inhoudsopgave... 5

1. Inleiding ... 7

1.1 Trends vanuit de omgeving 8 1.2 Consequenties voor Rijnbrink 8 1.3 Keuze voor een matrixorganisatie 9 1.4 Organisatiebeschrijving 10 2. Theoretisch kader ... 13

2.1 Organisatievormen 13 2.2 Horizontale structuur 13 2.3 Matrixorganisatie 14 2.4 Samenwerking in een matrixorganisatie 16 2.5 Conflicten 18 2.6 Conceptueel model 19 2.7 Onderzoeksvraag en deelvragen 20 3. Methode van onderzoek ... 21

3.1 Onderzoeksopzet 21 3.2 Instrument 22 3.3 Populatie 23 3.4 Procedure 23 3.5 Analyse 24 4. Resultaten ... 25 4.1 Respondenten 25 4.2 Resultaten per deelvraag 25 4.3 Overige resultaten 28 5. Conclusie & discussie ... 30

5.1 Conclusie per deelvraag 30 5.2 Conclusie 31 5.3 Discussie 32 6. Aanbevelingen ... 34

6.1 Verbeteren van de samenwerking 34 6.2 Productieve dialoog 36 6.3 Formulier samenwerking 37 7. Implementatieplan ... 38

7.1 Dialoog training 38

Literatuurlijst ... 41 Bijlagen ... 44

Bijlage 1. Organogram Rijnbrink 44

Bijlage 2. E-mailbericht directeuren 45

Bijlage 3. E-mailbericht teammanagers 46

Bijlage 4. E-mailbericht medewerkers 47

Bijlage 5. Herinneringsbericht InSite 48

Bijlage 6. Vragenlijst Samen Werken 49

Bijlage 7. Oefening dialoog 53

1. INLEIDING

Henry Ford (1863-1947) zei langgeleden: “Een onderneming die niets anders voortbrengt dan geld is

een armzalige soort organisatie”. Organisaties zijn namelijk veel meer dan ondernemingen die alleen

geld opleveren. Daft (2010) hanteert een meer uitgebreide definitie, daarom wordt er dan ook gebruikgemaakt van deze definitie. Volgens hem zijn organisaties “sociale entiteiten die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde

activiteiten, en verbonden zijn met de externe omgeving” (p. 10). Deze externe omgeving zit vol met onzekerheden en is constant in beweging. De onzekerheid in de omgeving van organisaties bestaat uit een mate van verandering: stabiel vs. instabiel en de mate van complexiteit: simpel vs. complex (Daft, Murphy, & Willmott, 2010). In een stabiele omgeving verandert er gedurende een aantal jaren niet veel. In een complexe omgeving gebeurt het tegenovergestelde, daar veranderen de

omgevingsfactoren abrupt. Op dit moment zijn er een aantal belangrijke veranderingen gaande op politiek-, economisch-, sociaal-, technologisch- en ecologisch gebied. Wanneer organisaties het hoofd boven water willen houden, zijn zij genoodzaakt mee te blijven bewegen met deze veranderingen.

Rijnbrink is een dienstverlenende organisatie die ondersteuning en advisering biedt en opereert in een instabiele en complexe omgeving. Bibliotheken zijn het grootste werkveld voor Rijnbrink en ook zij maken op dit moment een grote verandering door, dit wordt de Transitie van de Bibliotheek genoemd. De oude bibliotheek bestaat niet meer, de bibliotheek heeft een nieuwe rol gekregen met betrekking tot de verbinding tot de maatschappij. De boekencollectie wordt steeds minder belangrijk en onderwerpen zoals laaggeletterdheid, basisvaardigheden, een leven lang leren en het creëren van een ontmoetingsplaats passen bij de nieuwe rol van de bibliotheek. De bezuinigingen zijn en blijven nog steeds aan de orde van de dag, hierdoor wordt er een groot beroep gedaan op

ondernemerschap zowel bij de bibliotheken als bij Rijnbrink. Ondernemers veranderen met de omgeving mee, laten zich verrassen en spelen flexibel in op de behoeften van de klanten.

De snel veranderende omgeving, de Transitie van de Bibliotheek en het beroep op ondernemerschap zijn de aanleiding geweest voor Rijnbrink om zelf ook een transitie door te maken van een

hiërarchische structuur naar een matrixstructuur. Ostroff (1999) beschrijft de omschakeling van een hiërarchische structuur naar een meer multifunctionele structuur als oplossing voor een complexe en instabiele omgeving en snel veranderende uitdagingen oftewel een verschuiving van een verticale structuur naar een horizontale structuur. De nieuwe organisatiestructuur moet Rijnbrink de mogelijkheid bieden om beter in te kunnen spelen op de turbulente en sterk veranderende omgeving. Binnen Rijnbrink moest er meer ruimte komen voor het flexibel opnemen van anderen entiteiten voor anderen diensten. Rijnbrink moet een klantgerichte dienstverlening leveren met een hoge klantwaardering waarbij innovatie van groot belang is.

Als gevolg van de organisatieverandering, van een hiërarchische organisatie naar een

matrixorganisatie, constateert de directie van Rijnbrink het niet optimaal functioneren van de matrixstructuur. Volgens de directie zien de medewerkers het nut en de noodzaak van de

matrixstructuur niet in en de teammanagers krijgen dit onvoldoende overgebracht. Daarnaast is er sprake van een machtsstrijd en verschillende belangen. De kloof die ontstaan is door gebrek aan samenwerking tussen de adviestak en de operationele kant van de organisatie, zorgt voor een verlies aan kennis en informatie. De interne problemen eisen steeds meer aandacht waardoor er minder proactief geopereerd kan worden richting de omgeving. Naar aanleiding hiervan is er in opdracht van

Het vervolg van dit hoofdstuk is een inleiding op het onderzoek naar succesvol werken in een

matrixorganisatie. Ten eerste zijn de trends in de omgeving van de organisatie beschreven waarna er een koppeling is gemaakt naar de consequenties van deze trends voor Rijnbrink. Daarbij wordt de keuze van de matrixstructuur beschreven en de voordelen en uitdagingen van een matrixstructuur behandeld. Verder wordt de organisatie beschreven, onder andere aan de hand van de demografie, missie, visie en kernwaarden van de organisatie. Vervolgens wordt de noodzaak en het doel van het onderzoek uiteengezet.

1.1 TRENDS VANUIT DE OMGEVING

Over een periode van 2012 tot 2016 zijn er in de omgeving van Rijnbrink een aantal belangrijke veranderingen gaande. Deze veranderingen bevinden zich in de volgende gebieden: politiek, economie, sociaal, technologie en ecologie. Effectief inspelen op dit soort ontwikkelingen is een onderdeel van het werk van Rijnbrink, daarnaast heeft Rijnbrink zich ook moeten aanpassen aan deze veranderingen. Op politiek gebied gaat het over de bezuinigingsmaatregelen die de overheid heeft genomen en de komende jaren gaat nemen. Dit zorgt voor een andere rol voor provincies en een toenemend takenpakket van de gemeenten. Hierdoor zijn zij genoodzaakt keuzes te maken die vaak negatief uitpakken voor de bibliotheken (Bezuinigingen, 2015). Dit leidt tot een nieuw tijdperk met concurrentie, openbare aanbesteding en meetbare prestatieafspraken waardoor er een beroep wordt gedaan op het ondernemerschap van bibliotheken. Daarnaast zijn er een aantal trends gaande op sociaal gebied. Vergrijzen van de bevolking, mensen wonen langer alleen voordat zij kinderen krijgen en krijgen vaak ook minder kinderen. Dit zorgt voor een krimp van de bevolking met een groei aan senioren. Een andere trend op sociaal gebied is het individualiseren van de samenleving.

Verbanden zijn van tijdelijke aard en steeds aan verandering onderhevig. Als reactie daarop groeit de behoefte aan sociale samenhang, aan plaatsen en momenten voor ontmoeting (Nimwegen & Praag, 2012). Tevens is de snel veranderende technologie een belangrijke trend in de omgeving. Internet is de belangrijkste plek geworden om kennis te vinden, kennis te delen, contacten te onderhouden, te discussiëren en initiatieven te ontplooien. De toenemende digitalisering zorgt voor veranderend mediagebruik. Tot slot hoor je de woorden duurzaam, milieubewust en ecologisch verantwoord steeds vaker. Mensen denken dieper na over hun eigen levenswijze en de relatie met de wereld. Er is sprake van een verschuiving waarbij zaken zelfs niet meer via de geldeconomie gaan, maar geruild of gedeeld worden (het potentieel van het teveel, 2015).

1.2 CONSEQUENTIES VOOR RIJNBRINK

De veranderingen op de bovenstaande gebieden hebben rechtstreeks invloed op de bibliotheken en zijn hiermee dus van grote invloed op het werkgebied van Rijnbrink. Om aan te kunnen sluiten bij de veranderende werkomgeving, moest er meer ruimte komen voor het flexibel opnemen van andere entiteiten voor andere diensten en/of doelgroepen. Rijnbrink moet een klantgerichte dienstverlening leveren met een hoge klantwaardering. Daarnaast was het, gezien de ontwikkelingen, van belang dat zij een innovatieve dienstverlening gingen bieden doormiddel van het proactief oppakken van ontwikkelingen van nieuwe diensten. Dit betekent dat er intern meer ruimte moest komen voor innovatie. Voor het realiseren van deze aspecten is er gekozen voor een transitie van een

bureaucratische organisatie naar een meer flexibele organisatie. Waarbij tijdens de fusie in 2013 de drie verschillende organisaties één geïntegreerde werkmaatschappij voor inhoudelijke en facilitaire diensten is geworden. Uit de verschillende hiërarchische organisaties waarbij er sprake was van vergaande werkverdeling en het vervullen van duidelijk omschreven functies is één matrixorganisatie (bijlage 1) ontstaan.

1.3 KEUZE VOOR EEN MATRIXORGANISATIE

Binnen een matrixorganisatie worden de bestaande lijnstructuren gecombineerd met discipline invalshoeken. De toenemende complexiteit van de omgeving en de klantvraag vraagt om het werken met verschillende disciplines waaruit medewerkers opereren. De nieuwe organisatiestructuur moet Rijnbrink de mogelijkheid bieden om beter in te kunnen spelen op de turbulente omgeving. De sterk veranderende omgeving vraagt meer flexibiliteit van de organisatie. Er moet meer nadruk komen op het behalen van resultaten. Dit betekent proactief en resultaatgericht werken. In de nieuwe

organisatiestructuur is er gekozen voor een splitsing tussen de uitvoerende activiteiten en de advies activiteiten, waarbij er twee verschillende strategieën worden gevoerd. Bij de uitvoerende

activiteiten is er sprake van operational excellence en bij de advies activiteiten is er sprake van consumer intimicy.

De keuze van een matrixorganisatie is gebaseerd op een toekomstscenario op basis van de hierboven beschreven trends in de omgeving. Op dit moment is er veel aanwezigheid en invloed vanuit de overheid en de fysieke media zijn dominant. Daarna zal er een verschuiving plaatsvinden waarbij er minder aanwezigheid en invloed van de overheid is en waarbij digitalisering een belangrijke plaats inneemt in het dagelijks leven van burgers.Door deze aanstaande verschuiving zag Rijnbrink zich genoodzaakt de organisatie te veranderen. Doormiddel van een matrixorganisatie komt er ruimte vrij voor innovatie en kennis uitwisseling en kan er ingespeeld worden op de complexiteit van de

omgeving. Rijnbrink heeft ook om praktische redenen gekozen voor een zo plat mogelijke organisatie, met een optimale communicatie en balans in de “span of control” van de

leidinggevenden. Verantwoordelijkheden zouden laag in de organisatie worden gelegd. Op dit moment zijn er twee leidinggevende niveaus onder de bestuurder, namelijk directeuren en teammanagers. De nieuwe meer generieke functieprofielen moeten zorgen voor verheldering van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het klantproces is leidend gebleven. De klant moet snel en accuraat geholpen worden en nieuwe klanten moeten gevonden worden. In de

matrixorganisatie zijn horizontale verbanden aanwezig in de vorm van klantenteams, expertteams en projectgroepen. Deze zogeheten dwarsverbanden moeten flexibel inspelen op de vragen vanuit de markt.

Voordelen van een matrixstructuur

Een matrixstructuur levert een organisatie een aantal voordelen op. In een succesvolle

matrixorganisatie worden beslissingen, beter, effectiever en sneller genomen. Op deze manier kan in een matrixorganisatie concurrentievoordeel worden bereikt. Innovatie groeit, processen worden geoptimaliseerd en kosten verminderd. De klanten van een matrixorganisatie profiteren van de integratie. Het resultaat is een winstgevende groei van omzet die voor concurrenten niet gemakkelijk te evenaren is.

“Organisaties die succesvol werken binnen een matrixstructuur kunnen aanzienlijk concurrentievoordeel behalen”

Bij een matrixorganisatie ligt de nadruk zowel op de vakinhoudelijke kwaliteit als op de

uitvoeringscoördinatie. Overleg en afstemming aan de basis zijn direct gerelateerd aan de eisen die de uitvoering stelt en het werken in samenwerkingsverbanden wordt bevorderd (Keuning & Eppink, 2012). Binnen een matrixorganisatie zijn er transactionele relaties wanneer managers en

Uit het onderzoek van Kuprenas (2003) naar de implementatie en prestaties van een matrixstructuur, komt naar voren dat matrixstructuren zorgden voor een verhoogde communicatie en flexibiliteit met behoudt van de organisatieverantwoording, meer efficiency en ondernemende stabiliteit voor de onderneming en een verbeterde marketing (Kuprenas, 2003).

Uitdagingen van een matrixstructuur

Elke organisatiestructuur kent een aantal knelpunten zo ook een matrixstructuur. Een matrixstructuur is over het algemeen een complexe structuur. Het organisatorisch gewenste evenwicht wordt sterk beïnvloed door persoonlijke machtsverhoudingen (Keuning & Eppink, 2004). Dit betekent dat het binnen een matrixorganisatie moeilijk is om de invloed tussen de verschillende krachtenvelden in evenwicht te houden. Wanneer dit niet lukt, ontstaat er een soort machtsstrijd en kans op ongewenste groepsvorming. Deze machtsstrijd kan uitlopen op conflicten. Door de gedeelde verantwoordelijkheid tussen (project) teams, (project) managers en andere dwarsverbanden zoals klantenteams en expertteams is er sprake van verschillende belangen en prioriteiten. Een

matrixstructuur vergt veel en goed management op alle niveaus en organisatorische vaardigheden en inzichten bij medewerkers (Keuning & Eppink, 2004).

Een matrixstructuur is een ingewikkelde structuur welke vaak niet helder en doorzichtig is wat kan leiden tot negatieve effecten. Sy (2005) benoemt een top vijf van uitdagingen van een

matrixorgansitie namelijk onduidelijke doelstellingen, onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden, dubbelzinnig gezag, het ontbreken van een matrix toezichthouden, silo-focused medewerkers. Keuning & Eppink (2012), beschrijven een soort gelijke uitdagingen. Zij concluderen dat

verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeilijk af te bakenen zijn binnen een matrixorganiatie. Dit kan leiden tot spanningen die in conflicten kunnen uitmoden. De medewerkers die werken in de projectgroepen hebben twee leidinggevende: een hierarchesche leidinggevende en de projectleider waarbij de projectleider dan de operationele leidinggevende is (Keuning & Eppink, 2004).

1.4 ORGANISATIEBESCHRIJVING

Rijnbrink is een organisatie die ondersteuning en advisering biedt aan bibliotheken en culturele partners in Gelderland en Overijssel. Als partner van de netwerken van Gelderse en Overijsselse bibliotheken ontwikkelt Rijnbrink samen met de bibliotheken mark gedreven producten en diensten en zijn gesprekspartner op beleidsniveau.

Rijnbrink is een Provinciale Service Organisatie (PSO). Nederland kent negen PSO’s die de openbare bibliotheken in hun werkgebied ondersteunen. Alle negen PSO’s samen vormen een landelijk dekkend netwerk van bibliotheekondersteuning. De PSO’s zijn allemaal actief op het gebied van digitale dienstverlening, infrastructuur van de openbare bibliotheken, collectiebeleid,

interbibliothecair leenverkeer, HRM-diensten ondersteuning

bedrijfsvoering, innovatie bibliotheekwerk, integratie met het onderwijs en leesbevordering (Stichting SPN, sd).

Rijnbrink is de provinciale service organisatie voor de bibliotheken Gelderland en Overijssel.

Deze twee provincies zijn de opdrachtgevers.

De huidige organisatievorm van Rijnbrink bestaat sinds 2013. Daarvoor waren het nog afzonderlijke onderdelen. In 2007 vond er een bestuurlijke fusie plaats tussen de twee PSO’s Overijsselse

Bibliotheek Dienst (OBD) en Bibioservice Gelderland (BSG). Tijdens deze bestuurlijke fusie werd het facilitair bedrijf Blauwe Brug opgericht. Op 1 juni 2013 zijn Biblioservice Gelderland, Overijsselse Bibliotheek Dienst en Blauwe Brug opgegaan in Rijnbrink Groep waarbij er één uitvoeringsorganisatie is ontstaan (Kielema, 2012). De oorsprong van Rijnbrink gaat ruim 60 jaar terug. Waarbij de

organisaties meerdere naamsveranderingen en fusies hebben doorstaan. De organisaties hebben rustige en onrustige tijden gekend. Op die moment zijn er twee bepalende trends voor het

bibliotheekwerk en voor Rijnbrink namelijk de toenemende digitalisering en de veranderende rol van de overheid. De naam Rijnbrink Groep is in 2015 Rijnbrink geworden. Dit omdat zij nu één organisatie zijn en het woord groep dus overbodig is.

De diensten van Rijnbrink zijn terug te vinden in de vele verschillende kennisgebieden:

Demografie van de organisatie

De directie van Rijnbrink bestaat uit een bestuurder, een directeur advies en een directeur bedrijfsvoering. Elke directeur heeft drie teams onder zich die aangestuurd worden door de verschillende teammanagers. Naast deze teams is er nog een stafteam, een bedrijfsbureau en een team met strategisch adviseurs. Voor de fusie was de OBD gevestigd in Nijverdal en BSG in Arnhem, daarom bestaat Rijnbrink nu uit twee vestigingen.

Verdeelt over 27 functies zijn er ongeveer 200 medewerkers werkzaam bij Rijnbrink. Een paar voorbeelden van functies zijn bibliothecaris, administratief medewerker, chauffeur, controller, teammanagers, directeur, functioneel beheerder, medewerker financiën, stafadviseur beleid, medewerker personeelszaken, stafadviseur HRM, adviseur, senior adviseur en systeembeheerder. Het overgrote deel van de medewerkers van Rijnbrink heeft een contract voor onbepaalde tijd. Rijnbrink heeft een gevarieerd personeelsbestand met een redelijke hoge gemiddelde leeftijd van 49,9 jaar. De jongste medewerker van Rijnbrink is 20 jaar en de oudste is 65 jaar. Medewerkers hebben vaak lange dienstverbanden bij Rijnbrink. De medewerker met het langste dienstverband is al in 1970 in dienst gekomen. Ongeveer 30 van deze 200 medewerkers zijn werkzaam via

Rijnbrink@work. Zij zijn werkzaam als invalkracht bij de verschillende bibliotheken.



 Taalvaardigheid/lezen  ICT

 Informatievaardigheid/mediawijsheid  Financiën

 Collecties  Personeel- en salarisadministratie

 Bibliotheekconcepten  Transport

Visie, missie en kernwaarden

De grootste kracht van Rijnbrink schuilt in maatschappelijke betrokkenheid en daar ligt ook de passie. Hierbij gaat het om meebouwen aan de toekomst van de bibliotheek en culturele partners en bijdragen aan de vitaliteit van de samenleving. Dit doen zij omdat ze weten dat de bibliotheek een onmisbare rol speelt in de samenleving. De bibliotheek speelt een belangrijke rol in het

empowerment van burgers: geletterde en goed geïnformeerde burgers zijn beter in staat hun democratische rechten uit te oefenen en bewust participeren in de maatschappij.

Rijnbrink werkt dan ook vanuit de volgende visie: “Wij bieden betrouwbare en kwalitatief goede

producten en diensten in een bredere maatschappelijk/culturele markt. Dat doen wij vanuit onze kernwaarden: klantgericht, innovatief, flexibel en resultaatgericht. Wij zijn een proactieve netwerkpartner en hanteren een goede prijs/kwaliteit verhouding. Wij faciliteren, verbinden, inspireren en creëren onze netwerkpartners op het gebied van de participatie. Wij werken vanuit de principes van maatschappelijk ondernemen. Wij hebben de bedrijfsvoering op orde en zijn financieel gezond.”

De missie van Rijnbrink is: “Wij helpen als

netwerkpartner bibliotheken en andere culturele en maatschappelijke organisaties bij het

verwezenlijken van hun culturele en

maatschappelijke ambities door adviseren, te faciliteren en te verbinden.” De identiteit en het

bestaansrecht van Rijnbrink komen hierin duidelijk naar voren.

Zoals al in de visie genoemd wordt, werkt Rijnbrink vanuit een aantal kernwaarden om op deze manier klanten producten en diensten aan te bieden die kwalitatief goed, relevant,

betaalbaar en verrassend zijn (Missie, visie en kernwaarden, 2015).

Vanuit de missie en visie heeft Rijnbrink zeven succes bepalende factoren (SBF’s) opgesteld. Deze factoren geven aan wat nodig is om als organisatie succesvol te zijn.

1. Versterkte klantrelatie

2. Positionering als interessante maatschappelijke partner 3. Efficiënte en effectieve bedrijfsvoering

4. Succesvolle marktverbreding

5. Klantgerichte en innovatieve medewerkers

6. Passende en vernieuwende producten en diensten 7. Toekomstgerichte kennis

Kernwaarden

 Klantgerichtheid

Een oplossing is pas een echte oplossing als de klant er succes en enthousiasme aan ontleent.  Innovatiekracht

In een voortdurend veranderend speelveld, is het vinden van nieuwe wegen een

levensbehoefte.  Flexibiliteit

Alleen soepel maatwerk van een in en in flexibele organisatie kan vraag en aanbod bijeen houden.

 Efficiency en resultaatgerichtheid Routine is prettig, maar wat telt zijn harde resultaten, oftewel slimme prestaties.

2. THEORETISCH KADER

Het theoretisch kader is een vooronderzoek naar de matrixstructuur, matrixorganisaties en de voorwaarden die leiden tot succesvol werken in een matrixorganisatie. Daarnaast zorgt dit hoofdstuk voor verduidelijking van een aantal begrippen. Het theoretisch kader vormt de basis voor het

empirisch onderzoek, waarin de ervaringen uit de praktijk worden vergeleken met de bevindingen in de literatuur.

2.1 ORGANISATIEVORMEN

Voor het beheersen van de omgeving en het bereiken van de organisatiedoelstellingen, zijn organisaties op zoek naar de beste vorm of structuur. Mintzberg (1997) noemt vijf manieren om werk te coördineren. Deze vijf vormen de basis van de organisatiestructuur. De manieren om werk te coördineren zijn: wederkerige aanpassing, directie supervisie of toezicht, standaardisatie van

producten en standaardisatie van de kwalificatie van medewerkers. Op basis hiervan onderscheidt Mintzberg (1997) vijf basis vormen van organisaties namelijk:

 ondernemende organisaties;  machine organisaties;  professionele organisaties;  divisie organisaties;  adhocraties.

De verschillende organisatievormen zijn grofweg op te delen in twee hoofdstructuren. Namelijk een verticale structuur en een horizontale structuur. Waarbij machineorganisaties en professionele organisatie ingericht zijn volgens een verticale structuur en ondernemende organisatie en

adhocraties ingericht volgens een horizontale structuur. Binnen een divisieorganisatie kan er sprake zijn van verschillende organisatiestructuren. Verticale organisatiestructuren bevinden zich vaak in stabiele omgevingen en horizontale organisatiestructuren zie je vaak in complexe en dynamische omgevingen.

2.2 HORIZONTALE STRUCTUUR

Bij een organisatie die verticaal is ingericht worden de werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verticaal verdeelt, daarbij is er sprake van hiërarchie in de verschillende werkzaamheden. Deze structuur is over het algemeen helder en de bevoegdheden zijn duidelijk. Ostroff (1999) benoemt een aantal nadelen van een verticale organisatie. Door een nadruk te leggen op interne doelstellingen komen de belangen van de klant niet voorop te staan. Er wordt

onvoldoende rekening gehouden met kennis en expertise van andere afdelingen en er is veel coördinatie en afstemming nodig als gevolg van de onderverdeling van de organisatie.

In tegenstelling tot een verticale organisatiestructuur is een horizontale organisatiestructuur minder helder en zijn bevoegdheden vaak onduidelijk. Samenwerken ligt ten grondslag aan deze

structuurvorm. Ostroff (1999) stelt dat een horizontale organisatie georganiseerd wordt rondom vraagstukken vanuit de klant in plaats van dat het aangestuurd wordt vanuit interne taak- en functieomschrijvingen. De vraagstukken binnen horizontale organisatie worden aangestuurd door een (proces)manager. Deze manager is zelf verantwoordelijk voor de resultaten en hoeft hiervoor niet steeds toestemming te vragen aan een meestal hogere hierarchische laag.

Teams vormen belangrijke bouwstenen van de organiatie in plaats van individuele medewerkers. Medewerkers worden gefaciliteert door middel van hulpmiddelen, scholing en het geven van verantwoordelijkheid om hen te motiveren en zo een optimale bijdragen te kunnen leveren aan het team resultaat. Ook zijn teams instaat flexibel/creatief om te gaan met klantvragen en onvoorziene uitdagingen. Daarnaast wordt de interne werkcultuur gekenmerkt door openheid, eerlijkheid en samenwerking (Ostroff, 1999), oftewel er is sprake van een open cultuur. Ostroff (1999) ziet een horizontale organisatie als een mengvorm van verticale (functionele) elementen en horizontale elementen. Waarbij per organisatie de verhoudingen tussen de elementen variëren. Hij beschrijft de omschakeling van een hiërarchische structuur naar een meer multifunctionele structuur als oplossing voor complexe en instabiele omgeving en snel veranderende uitdagingen. Met de complexe en snel veranderende uitdagingen bedoelt hij de ontwikkelingen op het gebied van technologie, de

wereldwijde competitie en de toenemende verwachtingen van werknemers ten aanzien van participatie en verantwoordelijkheden.

2.3 MATRIXORGANISATIE

Strategieën en organisaties worden steeds complexer. Directie en management concentreren zich op grote vraagstukken over strategie en structuur waarbij de focus op het managen van mensen en processen wordt vervangen. De sleutel tot een goede organisatorische taak, waarbij het gaat om een flexibel strategisch proces, is niet het ontwerpen van de meest elegante organisatie structuur maar om individuele capaciteiten te vangen en het motiveren van de hele organisatie om coöperatief te reageren op een ingewikkelde en dynamische omgeving (Barlett & Ghoshal, 1990). Dit kan gedaan worden door het loslaten van de statische verticale structuur en het aannemen van een meer horizontale structuur: de matrixstructuur.

Sy & Cote (2004) hanteren de volgende definitie van een matrix: “A matrix is an organizational

structure in which employees report to multiple managers, such as a functional manager and a project manager” (p. 437).Davis & Lawrence (1977) gebruiken en bredere beschrijving van een matrixorganisatie. Zij zien een matrixorganisatie als een organisatie die een systeem hanteert met meerdere leiders, waarbij het niet alleen gaat om een structuur die meerdere leiders omvat, maar ook hieraan gekoppelde ondersteuningsmechanismen en een bijpassende organisatie cultuur met hierbij aansluitende gedragspatronen. Voor het onderzoek is gebruikgemaakt van de beschrijving van Davis & Lawrence omdat dit een brede allesomvattende beschrijving is.

Een matrixstructuur is een combinatie van een functionele structuur en een projectstructuur.

Figuur 1 toont een organogram van een simpele matrixstructuur.

In de projecten binnen een matrixorganisatie werken medewerkers van verschillende betrokken afdelingen. Medewerkers zijn op functie georganiseerd binnen de verschillende afdelingen van de organisatie. De projecten worden door de medewerkers uitgevoerd naast de reguliere werkzaamheden. In een

matrixorganisatie worden medewerkers zowel door de lijnmanager als door de projectleiders aangestuurd. De projectleider en lijnmanager hebben hun eigenverantwoordelijkheid op het

gebied van (financiële) middelen en hebben Figuur 1. Organogram simpele matrixstructuur

hiervoor ook eigen budgetten. De communicatie is gestructureerd op zowel lijn als proces en informatiesystemen zijn gericht op deze twee dimensies (Bruine, Jansen, & Burg, 2007). Een

matrixstructuur kan zorgen voor flexibiliteit en evenwichtige besluitvorming, maar tegen de prijs van complexiteit (Davis & Lawrence, 1977). De complexiteit dwingt organisaties tot klantgerichte

bedrijfsprocessen en goede onderlinge coördinatie tussen activiteiten en deze processen (Bruine, Jansen, & Burg, 2007).

Cross functionele teams in een matrixorganisatie

De projectteams in een matrixorganisatie zijn horizontale samenwerkingsverbanden die door de verticale organisatiestructuur lopen. Deze horizontale samenwerkingsverbanden worden ook wel cross functionele teams genoemd. Holland, Gaston, & Gomes (2000) hanteren de volgende definitie van een cross functioneel team: “Een cross functioneel team is een groep mensen die verschillende

vaardigheden toepassen met een hoge interdependentiegraad om de effectieve levering van een gemeenschappelijk objectief te verzekeren” (p.23). Er zijn een aantal fundamentele verschillen tussen

cross functionele teams en gewone teams. Binnen een cross funcioneel team heeft elk lid een concurrende verplichting te opzichte van een ander onderdeel van de organisatie. Binnen cross funcitonele teams komen vaak problemen en conflicten voor. Daarnaast zijn de verwachtingen verschillend ten opzichte van een gewoon team. Van een cross functioneel team wordt verwacht dat zij de ontwikkelingstijd terugbrengen en dat zij in staat zijn kennis op te bouwen en te verspreiden (Denison, Hart, & Kahn, 1996). Cross functionele teams kunnen zorgen voor creativiteit en

vernieuwing.

Wanneer kiezen voor een matrixstructuur

Wanneer organisaties zich in een toenemende complexe omgeving bevinden, kunnen zij zich richten tot een matrixstructuur om op deze manier de onzekerheid te beheersen. Stewart (1993) benoemt drie maatschappelijke trends die leiden tot matrixorganisaties: globalisering, informatie technologie en bestuurlijke vernieuwing. Kolodny (1981) beschrijft drie situaties waarin de implementatie van een matrixstructuur van meerwaarde is. Wanneer een organisatie: een dubbele focus heeft, grote hoeveelheden informatie tegelijk moet kunnen verwerken of kennis/vaardigheden van werknemers binnen de organisatie wil verspreiden. Naast deze situaties kan een matrixstructuur als oplossing gezien worden wanneer een gezamenlijke inzet van specialisten nodig is voor het oplossen van een complex vraagstuk. Het gaat dan om een vraagstuk waaraan hoge kwaliteitseisen worden gesteld en er sprake is van veel onderlinge afhankelijkheid met betrekking tot de betrokken afdelingen (Keuning & Eppink, 1999). Bruine, Jansen, & Burg (2007) constateren dat een matrixorganisatie ontstaat wanneer er in een dienstverlenende kennisintensieve organisatie, voor het uitvoeren van projecten en opdrachten, samengewerkt moet worden door werknemers uit verschillende kennisgebieden.

Zoals duidelijk is geworden is een matrixstructuur een complexe en dynamische structuur welke spanningen met zich meebrengt. Hoog oplopende spanningen hebben een negatief effect op de bedrijfsresultaten. Vaak is er een gebrek aan team overstijgende samenwerking en een verschil in belangen en verwachtingen. Hieruit blijkt dat samenwerking een belangrijk onderwerp is binnen een matrixorganisatie. Naast het samenwerken met het eigen team vindt er ook samenwerking plaats met andere teams en naast het samenwerken met de eigen leidinggevende vindt er samenwerking plaats met andere leidinggevende en met de projectleiders. Door de aanwezigheid van spanningen en verschillende machtsverhoudingen is een matrixstructuur een conflictgevoelige structuur.

2.4 SAMENWERKING IN EEN MATRIXORGANISATIE

In paragraaf 2.3 is beschreven dat samenwerking belangrijk is binnen een matrixorganisatie. “In een

succesvol samenwerkingsproces komen de partners door onderlinge interactie tot gezamenlijke betekenisgeving en ambitie waarbij de belangen van de partijen de motor zijn” (Bremekamp R. ,

Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010, p. 8). Samenwerken kan zowel horizontaal als verticaal gebeuren. Van horizontale samenwerking is sprake wanneer partijen gelijk zijn in de hiërarchie van een

organisatie, onder andere bij samenwerking tussen collega’s. Verticale samenwerking is tussen partijen die verschillen in de hiërarchie. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers. Deze laatste vorm van samenwerken is vaak duidelijker en directer dan de samenwerking tussen collega’s. Het effectief aangaan van duurzame

samenwerkingsrelaties is complex (Bremekamp, Kaats, & Opheij, 2009, pp. 28-35). Deze complexiteit ontstaat grotendeels uit onzekerheid. Onzekerheid over de vraag of het opgeven van een deel van hun autonomie in de samenwerking tot meerwaarde leidt op de lange termijn. In een succesvol samenwerkingsproces komt men door onderlinge interactie tot gezamenlijke betekenisgeving en ambitie, waarbij de belangen van de verschillende partijen het belangrijkste zijn (Bremekamp R. , Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010). De functionele indeling binnen matrixorganisaties zorgt vaak voor een belemmering in de samenwerking van projectteams (Davis & Lawrence, 1979). Hierbij is er sprake van afhankelijkheid en heeft de kwaliteit van de relaties een grote invloed op de samenwerking. Bij afhankelijkheid gaat het om de mate van uitwisseling van informatie en de afhankelijkheid van collega’s bij het uitvoeren van werkzaamheden. Bij de kwaliteit van relaties gaat het om de onderlinge verhoudingen, vertrouwen en respect.

Samenwerking binnen het team

Samenwerking komt zowel binnen het team als buiten het team voor. Zoals hierboven is beschreven gaat het bij samenwerking binnen het team om horizontale samenwerking. Het woord team wordt gebruikt voor de groep mensen die bestaan uit de directe collega’s. De Moor (1995) beschrijft dat een team alleen goed samenwerkt wanneer een aantal personen bereidt is de krachten te bundelen om zo een sociale eenheid te vormen. Deze sociale eenheid vertoont volgens De Moor (1995) een aantal kenmerken namelijk een gemeenschappelijke missie en visie, functionele interdependentie, een veilig klimaat, procesbewaking, dynamiek en communicatiestructuur. Een sociale eenheid met goede sociale relaties zorgt voor een betere samenwerking wat leidt tot verbeterde organisatie prestaties.

Samenwerking buiten het team

Naast de samenwerking met directe collega’s vindt samenwerking in een matrixorganisatie ook buiten het team plaats. Dit gebeurt vaak op projectbasis. Vaak zijn projecten complex omdat er verschillende perspectieven nodig zijn voor het definiëren van het in kaart brengen van het probleem en het vinden van oplossingen. Daarnaast is aan het begin van een project vaak nog niet duidelijk wat de details zijn of hoe het eindresultaat er precies uit ziet. Dit maakt samenwerking in projecten een uitdaging (Nauta & van Schie, 2013). Binnen een matrixorganisatie vindt er veel samenwerking plaats tussen verschillende disciplines. In samenwerkingsvormen buiten het team kunnen conflicten

ontstaan doordat er sprake kan zijn van verschillende belangen en andere machtsverhoudingen. Een groot struikelblok blijkt de verschillende doelstellingen en verschillende hiërarchische posities. De mate waarin een team in staat is deze verschillende uitgangspunten met succes te integreren is een belangrijke factor voor succes. Daarnaast zij er tegenstrijdige belangen tussen de samenwerking buiten het team en het eigen team. De samenwerkingsverbanden bestaan naast elkaar en dit betekent dat de taken gelijktijdig verricht worden en verantwoording afgelegd moet worden aan verschillende personen.

Vaak zie je dat projectteamleden niet voldoende toekomen aan hun projecttaken, omdat zij van hun lijnmanager de werkzaamheden in de lijnorganisatie voorrang moeten geven. Lijnmanagers zijn vaak niet voldoende op de hoogte van de projectteamactiviteiten. Zij worden door de projectleider en projectteamleden onvoldoende geïnformeerd of laten zich niet actief informeren. Binnen de

samenwerking tussen verschillende teams kan je te maken hebben met leidinggevenden die constant het besluitvormingsproces proberen te beïnvloeden. Voor een effectieve samenwerking is het van belang dat de doelstellingen verwachtingen, middelen en belangen helder zijn. Op deze manier wordt het risico op misstanden over de te behalen resultaten beperkt. Ook is het belangrijk dat de handelingsbevoegdheden duidelijk zijn.

Samenwerking met leidinggevende

De samenwerking met de leidinggevende speelt een grote rol in de matrixorganisatie omdat de leidinggevenden een belangrijke schakel zijn binnen een matrixorganisatie. Leiderschap in een matrixstructuur vereist andere kwaliteiten en competenties dan leiderschap in een hiërarchische structuur. Yukl, Gordon, & Taber (2002) definiëren leiderschap als een proces waarbij er sprake is van beïnvloeding van anderen om op deze manier te begrijpen en tot overeenstemming te komen over wat er gedaan moet worden en op welke manier dit moet gebeuren, en een proces van faciliteren van individuele en collectieve inspanningen om zo de gemeenschappelijke doelen te realiseren. De leider zorgt voor richting voor een groep individuen om zo een doel of een bepaalde taak tot stand te brengen.

Leidinggevenden komen voor de uitdaging te staan van het managen van horizontale verbanden waarbij zij medewerkers managen waarover zij formeel weinig gezag hebben. Leidinggevenden die niet over de juiste competenties beschikken vinden hun rol binnen de matrixorganisatie frustrerend en vermoeiend, omdat zij voortdurend bezig zijn met het beïnvloeden van anderen om dingen voor elkaar te krijgen. Binnen een matrixstructuur heb je te maken met functionele leiders oftewel de managers en de horizontale leiders oftewel de projectleiders. Voor projectleiders is het van belang dat zij kunnen aanmoedigen, faciliteren en coachen om zo op een zo effectief en efficiënt mogelijk manier het projectresultaat te realiseren (van Haaren, 2000). De managers moeten netwerken, beïnvloeden, coachen en faciliteren deze vaardigheden zijn van het grootste belang. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor het opstellen van duidelijke doelstellingen en prestatiemetingen. Malloy (2012) concludeert dat leiders die succesvol waren in een matrixorganisatie over de volgende vier competenties beschikken: empathie, conflict management, invloed en zelf bewustzijn. Deze competenties passen bij een transformationele manier van leidinggeven. Transformationele leiders inspireren, motiveren om een bepaalde visie te omarmen. Zij zijn instaat anderen aan te zetten om creatief en innovatief te zijn oftewel het stimuleren naar het zoeken van nieuwe oplossingen en andere methoden. Zij zetten anderen aan tot leren en ontwikkelen (Paffen, 2011).

Uit onderzoek in 2008 van Noe et al. komt naar voren dat leiderschapsgedrag van invloed is op de werktevredenheid. Daarnaast heeft de kwaliteit van het leiderschapsgedrag invloed op de

betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Een leidinggevende kan werktevredenheid beïnvloeden doormiddel van het geven van ondersteuning en feedback. Een andere manier is het delen van gemeenschappelijke waarden en houdingen (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2008).

2.5 CONFLICTEN

De complexiteit van een matrixstructuur en de verschillende machtsverhoudingen maken een matrixstructuur een structuur die gevoelig is voor conflictsituatie. Medewerkers binnen een matrixorganisatie hebben veel interactie met elkaar, zowel met collega’s binnen het team als met collega’s buiten het team maar ook met leidinggevenden en projectleiders. Hoe meer interactie en gedeelde verantwoordelijkheden hoe groter de kans op conflicten. Een conflict is een wrijving tussen teamleden. Dit kan veroorzaakt worden door verschillende verwachtingen, meningen en denkwijzen. Wanneer er een conflict over taken ontstaat wordt dit ook wel een taakconflict genoemd. Wanneer een conflict in de relatie tussen mensen ontstaat, wordt dit een relationeel conflict genoemd (Jehn, 1994). Oorzaken van conflicten liggen enerzijds in structurele afhankelijkheid: naarmate men sterker van elkaar afhankelijk is, minder coöperatie waarneemt en een schevere machtsbalans waarneemt, zal men meer conflict waarnemen. Ook zullen er meer conflicten worden waargenomen wanneer de kwaliteit van de relaties slechter is en de conflictcultuur meer gekenmerkt wordt door ruzie in plaats van door openheid. Conflictoorzaken, conflicttypen en conflicthantering kunnen zich afspelen met drie verschillende partijen: collega’s binnen het eigen team, de leidinggevende, en collega’s van een ander team (Nauta, De Vries, & Van Schie, 2001).

Taakconflicten en emotionele conflicten

De oorzaak van taakconflicten ligt in de structurele afhankelijkheid. Het gaat hierbij om de mate van structurele afhankelijkheid, de soort afhankelijkheid en de verdeling van de machtsbalans. Bij soort afhankelijkheid wordt er onderscheidt gemaakt tussen coöperatie en competitie. Er zijn twee belangijker vormen van taakconflicten namelijk belangenconflicten en meningsverschillen. Bij een belangenconflict gaat het om een tegengestelde mening over wat belangrijk is. Zoals beschreven in paragraaf 1.3 is er binnen en matrixorganisatie vaak sprake van verschillende belangen. Bij een belangconflict komen de belangen in botsing met elkaar. Belangenconflicten hebben een negatieve invloed op de werksfeer en op de samenwerking binnen de organisatie. De oorzaken van emotionele conflicten liggen op het gebeid van de arbeidsverhoudingen. Waarbij het gaat over de kwaliteit van de relaties en de conflictcultuur (Nauta & van Schie, 2013). Deze conflicten komen net zoals de samenwerking voor binnen het team, buiten het team en met de leidinggevende.

Conflictgevolgen

Nauta et. (2001), hebben een model ontwikkelt dat veronderstelt dat werktevredenheid, organisatiebetrokkenheid, uitputting, verzuim en verloopintentie belangrijke gevolgen zijn van conflicthantering en conflict. Zij veronderstellen dat naarmate men meer belangenconflicten,

meningsverschillen en emotionele conflicten heeft, en naarmate men minder kiest voor het oplossen en meer voor vermijden, forceren en toegeven, is men minder tevreden en betrokken, meer geneigd tot verloop, en zal men vaker en langer verzuimen (Nauta, De Vries, & Van Schie, 2001).

2.6 CONCEPTUEEL MODEL

In het theoretisch kader is beschreven dat er een aantal belangrijke variabelen zijn die leiden tot succesvol werken in een matrixorganisatie, deze variabelen zijn terug te zien in figuur 2. Het

conceptueel model geeft de onderlinge verbanden weer. De samenwerking binnen het team, buiten het team en met de leidinggevende heeft een positieve relatie met de samenwerking in het algeheel. Een goede samenwerking en samenwerkingscultuur hebben weer een positieve relatie met een succesvolle matrixorganisatie.

De mate van conflicten binnen- en buiten het team en met de leidinggevende heeft een positieve relatie met de taakconflicten en de emotionele conflicten. Hoe meer conflicten binnen- en buiten het team en met de leidinggevende hoe meer taak- en emotionele conflicten. De taak- en emotionele conflicten hebben een negatieve relatie met een succesvolle matrixorganisatie.

Succesvol werken in een matrixorganisatie is een afhankelijke variabel en samenwerking en conflicten zijn onafhankelijke variabelen oftewel succesvol werken in een matrixorganisatie is afhankelijk van de samenwerking en de mate van conflicten binnen- en buiten het team en met de leidinggevende. Een goede samenwerking verhoogt het succesvol werken in een matrixorganisatie en de aanwezigheid van conflicten heeft een negatieve invloed op het succesvol werken in een matrixorganisatie.

2.7 ONDERZOEKSVRAAG EN DEELVRAGEN

Naar aanleiding van het niet optimaal functioneren van de matrixorganisatie is de advies vraag vanuit de organisatie: “Wat leidt tot succesvol werken in een matrixorganisatie?” Dit onderzoek heeft als doel kennis en inzicht verkrijgen met betrekking tot het succesvol werken in de matrixorganisatie, doormiddel van het bepalen van de mate van de aanwezigheid van structurele oorzaken van

samenwerkingsproblemen en conflictsituaties binnen de matrixstructuur van Rijnbrink. Op basis van de theorie en het conceptueel model is de onderstaande onderzoeksvraag met bijpassende

deelvragen geformuleerd.

Onderzoeksvraag

In welke mate is er sprake van samenwerking in de matrixstructuur van Rijnbrink en in hoeverre is er sprake van conflictsituaties binnen de matrixstructuur van Rijnbrink?

Deelvragen

1. In welke mate is er sprake van samenwerking tussen medewerkers binnen het team? 2. In welke mate is er sprake van samenwerking tussen medewerkers buiten het team? 3. In welke mate is er sprake van samenwerking tussen medewerkers en de leidinggevende? 4. In hoeverre zijn er conflicten aanwezig tussen medewerkers binnen het team?

5. In hoeverre zijn er conflicten tussen medewerkers het buiten het team? 6. In hoeverre zijn er conflicten tussen medewerkers en de leidinggevende?

3. METHODE VAN ONDERZOEK

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe er aan de onderzoek informatie is gekomen en van welke onderzoeksmethode gebruik is gemaakt. Als eerste is de onderzoeksopzet beschreven, daarna het onderzoeksinstrument, de populatie, vervolgens de onderzoeksprocedure en als laatste is de analyse beschreven.

3.1 ONDERZOEKSOPZET

Dit onderzoek heeft als doel de mate bepalen van de aanwezigheid van structurele oorzaken van samenwerkingsproblemen en conflictsituaties binnen de matrixstructuur van Rijnbrink. Daarom heeft het onderzoek de hoofdvraag: “In welke mate ervaren de medewerkers van Rijnbrink de samenwerking binnen de matrixorganisatie en in welke mate is er sprake van conflictsituaties?” Omdat het gaat over het bepalen van de mate van aanwezigheid is er kwantitatief onderzoek gedaan. Kwantitatief onderzoek is objectief en gericht op numerieke gegevens. De kwantitatieve gegevens gaan over de aard, omvang en oorzaken van conflicten en samenwerkingsproblemen.

Kwantitatief onderzoek is toetsend onderzoek, waarbij hypothesen, meetinstrumenten, populatie en onderzoek omstandigheden vooraf vastliggen (Baarda & De Goede, 2006). De kwantitatieve

gegevens van dit onderzoek gaan over de aard, omvang en oorzaken van conflicten en

samenwerkingsproblemen. De kwaliteit van de onderzoeksopzet, wordt vertaald in termen van de verwachte betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid van het onderzoek (Verhoeven, 2014), dit in relatie tot de consequenties van de gemaakte keuzes.

Om aan te sluiten bij het doel van het onderzoek en voor de betrouwbaarheid van het onderzoek, is er gebruikgemaakt van digitale vragenlijsten oftewel een digitaal onderzoek. Bij survey-onderzoek wordt er gebruikgemaakt van vragenlijsten die één of meer totaal scores per respondent opleveren. Deze vorm van onderzoek is een gestructureerde dataverzamelingsmethode waarmee een grote groep te bereiken is (Verhoeven, 2014). Doordat de survey digitaal is uitgezet wordt de betrouwbaarheid vergroot. Bij betrouwbaarheid gaat het om het aantal toevallige fouten. Een betrouwbaar onderzoek is herhaalbaar en geeft iedere keer dat het onderzoek uitgevoerd wordt dezelfde resultaten (Verhoeven, 2014).

Voor de representativiteit van het onderzoek is het van belang dat zoveel mogelijk mensen meewerken aan het onderzoek, dan kunnen de achterliggende oorzaken van de

samenwerkingsproblemen achterhaald worden om vervolgens vervolgacties op groepsniveau uit te voeren. Een andere reden is dat een digitaal onderzoek goedkoper en sneller is dan een traditioneel onderzoek. Daarnaast kunnen medewerkers zelf bepalen waar en wanneer zij de vragenlijst invullen. Rijnbrink is een dienstverlenende organisatie en de adviseurs werken vaak bij klanten of thuis. Zij zijn dus een stuk gemakkelijker te bereiken via een digitaal survey-onderzoek. De bruikbaarheid van het onderzoek kan aangemerkt worden als goed, omdat op basis van de onderzoeksresultaten

aanbevelingen gedaan kunnen worden ten aanzien van de structurele oorzaken van

samenwerkingsproblemen en conflictsituaties. Op basis van intern vergelijkende analyses wordt inzichtelijk welke organisatieonderdelen het meest kampen met welke conflict gerelateerde problemen. Hieruit kan worden afgeleid welke beleidsonderwerpen aandacht behoeven om

3.2 INSTRUMENT

In paragraaf 3.1 is beschreven dat er gebruik is gemaakt van digitaal survey-onderzoek waarbij er op een gestructureerde manier dataverzameling plaatsvindt om zo een grote groep te bereiken. De vragenlijst waarvan gebruik is gemaakt is gebaseerd op de vragenlijst Samen Werken van TNO Arbeid (Nauta, Schie, & Langezaal, 2003). Deze vragenlijst is ontwikkeld in opdracht van de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek. De vragenlijsten voor de respondenten zijn gestandaardiseerd. Dit betekent dat alle vragenlijsten gelijk zijn. Op deze manier kunnen de resultaten goed met elkaar worden vergeleken. De vragen in de vragenlijst zijn verplicht, de respondenten kunnen niet verder als zij niet alle vragen hebben beantwoord. Hierdoor kunnen er geen vragen per ongeluk worden overgeslagen.

De vragenlijst is gebaseerd op een aangepaste versie van een theoretisch model ter verklaring van gezonde en ongezonde gevolgen van arbeidsconflicten. Het model veronderstelt dat

werktevredenheid, organisatiebetrokkenheid, verloopintentie, uitputting en verzuim belangrijke gevolgen zijn conflicthantering en conflict: naarmate men meer belangenconflicten,

meningsverschillen en emotionele conflicten heeft, en naarmate men minder kiest voor oplossen en meer voor forceren, toegeven en vermijden, is men minder tevreden en betrokken, en meer geneigd tot verloop, voelt men zich meer uitgeput en zal men vaker en langer verzuimen.

De vragenlijst Samen Werken (zie bijlage 6) bestaat uit vier modules. De eerste drie modules hebben betrekking op de samenwerking binnen het eigen team, de samenwerking medewerker en directe leidinggevende en de samenwerking tussen teams. Deze drie modules beginnen allemaal eerst met een aantal algemene vragen zoals “In welk team bent u werkzaam?” “Hoe lang werkt u onder uw directe leidinggevende?” en “Met welke teams binnen uw organisatie heeft uw team regelmatig te maken?” Deze achtergrondgegevens over de andere partij worden gemeten om de respondent goed te laten focussen op deze tegenpartij. Deze gegevens worden in verdere analyses niet gebruikt. Module vier gaat over betrokkenheid en de samenwerkingscultuur. De vragenlijst wordt afgesloten met vragen over achtergrond informatie.

De eerste drie modules 1: samenwerking binnen het eigen team, 2: samenwerking medewerker-direct leidinggevende en 3: samenwerking tussen teams beginnen allemaal, na de algemene vragen, met de volgende variabelen afhankelijkheid, relaties en conflict. De variabelen afhankelijkheid en relaties worden gemeten via een 5-punts schaal in termen van sterk mee oneens (1), mee oneens (2), neutraal (3), mee eens (4) en sterk mee eens (5). De variabele afhankelijkheid bestaat uit acht items. Een voorbeeld van een item is: Ik kan mijn werk zelfstandig uitvoeren, zonder veel overleg met collega’s in mijn team. De variabele relaties bestaat uit vijf items. Een voorbeeld van een item is: Ik kan goed samenwerken met mijn leidinggevende. De variabele conflict wordt ook gemeten via een 5-punts schaal maar dan in termen van nooit (1), af en toe (2), regelmatig (3), vaak (4) en zeer vaak (5). Deze variabele bestaat uit zes items. Een voorbeeld van een item is: Ik heb persoonlijke botsingen met één of meer collega’s van het andere team.

Bij module 4 worden de variabelen betrokkenheid en samenwerkingscultuur gemeten. De

betrokkenheid wordt gemeten doormiddel van een 5-puntsschaal met de termen sterk mee oneens (1), mee oneens (2), neutraal (3), mee eens (4) en sterk mee eens (5). De betrokkenheid wordt gemeten doormiddel van zes items. Een voorbeeld van een item is: Ik heb een emotionele band met deze organisatie. De variabele samenwerkingscultuur wordt gemeten via een 5-puntsschaal met de termen nooit (1), af en toe (2), regelmatig (3), vaak (4) en zeer vaak (5). Deze variabele bestaat uit zes items. Een voorbeeld van een item is: Gaan we dit probleem zoveel mogelijk uit de weg.

De vijfde en laatste module bestaat uit een aantal achtergrond gegevens namelijk functie, afdeling/team, hoe lang werkzaam in de organisatie, hoe lang werkzaam in de functie, geslacht, aantal uren dat men per week werkt, en opleidingsniveau. Bij deze gegevens gaat het puur om achtergrond informatie, deze gegevens worden in verdere analyses niet gebruikt. De gegevens worden wel gebruikt om te kijken of de respons representatief is voor de gehele organisatie.

3.3 POPULATIE

De personen of objecten waarover in de probleemstelling een uitspraak wordt gedaan en die in het onderzoek worden betrokken worden onderzoekseenheden genoemd. De populatie van het onderzoek is de afbakening van de onderzoekseenheden die bij het onderzoek zijn betrokken. Voor een zo compleet mogelijk beeld is het van belang dat alle medewerkers van de te onderzoeken organisatie, de gelegenheid krijgen om deel te nemen aan het onderzoek. Daarnaast ziet de directie het als noodzaak om iedereen te betrekken bij de matrixstructuur. Daarom is de omvang van de populatie de ongeveer 160 medewerkers van Rijnbrink. De achtergrond van de respondenten is heel divers verschillende leeftijden, verschillende functies en een verschillend aantal dienstjaren. Omdat iedereen de gelegenheid heeft gekregen voor het invullen van de vragenlijst was er dus geen sprake van een selectieprocedure.

3.4 PROCEDURE

Zoals eerder is beschreven is de vragenlijst uitgezet via Google Formulieren omdat dit een

gebruiksvriendelijke manier is om digitaal onderzoek te doen. De vragenlijst Samen Werken van TNO is vanuit een pdf bestand overgezet naar Google formulieren.

Als eerste zijn de twee directeuren geïnformeerd over het uitzetten van het onderzoek. Dit is gedaan ter informatie zodat zij weten dat de vragenlijst is uitgezet (bijlage 2). Daarna hebben de

leidinggevenden een e-mail gekregen (bijlage 3) waarin zij kort geïnformeerd zijn over het doel van het onderzoek en dat het noodzakelijk is dat iedereen de mogelijkheid krijgt om mee te doen. De leidinggevenden is ook gevraagd om de vragenlijst in te vullen. De week daarop werden de medewerkers van Rijnbrink benaderd via een e-mail (bijlage 4). Deze e-mail bevatte een tekst met uitleg over het onderzoek en een link naar de digitale vragenlijst. De e-mail is verstuurd vanuit de onderzoeker zodat de medewerkers de mogelijkheid hadden om te reageren met vragen of

opmerkingen. De e-mail met de link naar de vragenlijst is op vrijdag 31 augustus 2015 verzonden aan alle medewerkers van Rijnbrink. Vanwege het belang dat er zoveel mogelijk respondenten zijn, is gekozen voor een reminder na een week. Deze reminder was een bericht op het intranet van Rijnbrink genaamd InSite (bijlage 5). De laatste reminder heeft weer plaats gevonden via e-mail. Daarnaast zijn tijdens deze procedure de medewerkers persoonlijk benaderd met de vraag of zij de vragenlijst willen invullen, met als doel een zo hoog mogelijk aantal respondenten te behalen. De vragenlijst is gesloten op 17 september 2015 zodat medewerker ruim de tijd hebben gekregen om de vragenlijst in te vullen.

De gegevens die de respondenten ingevuld hebben via Google Formulieren komen automatisch in Excel en kunnen via Excel gemakkelijk geïmporteerd worden in SPSS, om zo de toevallige fouten tijdens het invoeren te beperken.

3.5 ANALYSE

Per onderzoeksmethode dient besproken te worden welke analyse procedure gebruikt is om de gegevens te verwerken, te beschrijven en te toetsen (Verhoeven, 2014). Voor het onderzoek is één onderzoeksmethode gebruik en ook één analyseprocedure. De data voorgekomen uit het onderzoek zijn verwerkt met het programma Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). SPSS is een programma om onderzoeksgegevens te verwerken en te analyseren (Baarda, Goede, & Dijkum, 2011).

Voor het verkrijgen van antwoorden op de deelvragen is gebruikt gemaakt van het meten van gemiddelden en standaarddeviaties. De betrouwbaarheid van een onderzoek wordt hoofdzakelijk bepaald door de mate van homogeniteit van de survey. Het gaat erom of de items van de

verschillende variabelen hetzelfde meten. Om de betrouwbaarheid te meten wordt er gebruikt gemaakt van de cronbach’s alpha (α). Verhoeven (2014) schrijft dat een schaal betrouwbaar is vanaf een cronbach’s alpha (α) van 0.60. De variabele afhankelijkheid is gemeten aan de hand van vijf vragen deze vragen zijn betrouwbaar te noemen α is 0.85. De variabele coöperatie valt iets lager uit met een betrouwbaarheid van α is 0.61. Bij de variabele invloed is de betrouwbaarheid hoog met een α van 0.91. De betrokkenheid is gemeten aan de hand van vier vragen en de betrouwbaarheid van de vragen over betrokkenheid is hoog met een α van 0.91. De kwaliteit van de relaties is gemeten aan de hand van vijf vragen. De betrouwbaarheid is hoog zowel bij de vragen binnen het team (α=0.91), buiten het team (α=0.83) en met de leidinggevende (α=0.96). De variabele conflicten is ook

betrouwbaar te noemen. Deze is gemeten aan de hand van belangenconflicten, emotionele

conflicten en meningsverschillen. Binnen het team heeft deze een α van 0.87. Buiten het team een α van 0.86 en met de leidinggevende een α van 0.83. Geconcludeerd kan worden dat de homogeniteit van de vragenlijst hoog is omdat de cronbach’s alpha van de variabelen hoger ligt dan 0.60.

Meet het onderzoek wat er gemeten moet worden? Oftewel de validiteit van het onderzoek. Validiteit gaat over het waarheidsgehalte van het onderzoek, dit kan als voldoende worden gezien wanneer alle variabelen geoperationaliseerd zijn. Het onderzoek is valide omdat alle variabelen geoperationaliseerd zijn. De validiteit neemt wat af omdat het over gevoelige subjectieve

onderwerpen gaat. Hierdoor neemt de kans op sociaal wenselijke antwoorden toe wat ten kosten kan gaan van de validiteit van het onderzoek.

4. RESULTATEN

In het vorige hoofdstuk is de onderzoeksmethode beschreven. In dit hoofdstuk zijn de resultaten beschreven die uit het onderzoek zijn gekomen en die van belang zijn bij het beantwoorden van de hoofdvraag en deelvragen.

4.1 RESPONDENTEN

De respons op de vragenlijst was niet hoog. Dit heeft een aantal oorzaken namelijk de reorganisatie die bezig is en het feit dat er nog een deel van de medewerkers met vakantie is. Daarnaast zijn er altijd mensen die niet mee werken aan een onderzoek. Door de onrustige tijd die de organisatie mee heeft gemaakt en meemaakt is onder de respondenten kans op sociaal wenselijke antwoorden. De openheid kan hierdoor geremd zijn. Opvallend was het aantal respondenten binnen de eerste 12 uren nadat het onderzoek uitgezet was (n=25). Daarnaast was duidelijk te zien dat medewerkers reageerden op de herinnering via e-mail (n=11) en het bericht op InSite (n=12). In totaal vulden 82 medewerkers de vragenlijst in dit is een percentage van 51,25%.Van de 82 medewerkers zijn er 35 (42,7 %) man en 47 (57,3%) vrouw. Er hebben medewerkers van verschillende afdelingen en

verschillende functies meegedaan. Van assistent bibliothecaris, projectmedewerker, adviseur, senior adviseur tot chauffeur. Gemiddeld werken zij z’n 30 uren per week volgens hun formele

arbeidsovereenkomst. De respondenten werken gemiddeld 14,49 jaren bij Rijnbrink.

4.2 RESULTATEN PER DEELVRAAG

Samenwerking binnen het team

1. In welke mate is er sprake van samenwerking tussen medewerkers binnen het team?

De samenwerking van medewerkers binnen het team is gemeten aan de hand van de variabelen afhankelijkheid, coöperatie en invloed. Het gemiddelde van de vragen over afhankelijkheid komt op 3.43 dit betekent neutraal tot mee eens. Er is sprake van een redelijke afhankelijkheid van collega’s binnen het team. De vragen over coöperatie komen op een gemiddelde van 3.49 wat betekent neutraal tot mee eens. De invloed die medewerkers binnen het team hebben is gemiddeld 2.93 wat neer komt op evenveel. Zij hebben evenveel invloed als de collega’s binnen het team. De

gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen afhankelijkheid, coöperatie en invloed van medewerkers in het team zijn hieronder in tabel 1 weergegeven.

Tabel 1

Gemiddelden en standaarddeviaties variabelen afhankelijkheid coöperatie en invloed, binnen het team; medewerkers (n=82) Variabelen Medewerkers M SD Afhankelijkheid 3.43 .76 Coöperatie 3.49 .61 Invloed 2.93 .71

Samenwerking buiten het team

standaarddeviatie hierbij is .71. Het gemiddelde van de variabele coöperatie is 2.97 en betekent neutraal. Het gemiddelde van invloed komt op 2.58 (tabel 2) dit betekent dat medewerkers minder tot evenveel invloed hebben ten opzichte van collega’s buiten het team.

Tabel 2

Gemiddelden en standaarddeviaties variabelen afhankelijkheid coöperatie en invloed, buiten het team; medewerkers (n=82) Variabelen Medewerkers M SD Afhankelijkheid 3.12 .71 Coöperatie 2.97 .67 Invloed 2.58 .66

Samenwerking met de leidinggevende

3. In welke mate is er sprake van samenwerking tussen medewerkers en de leidinggevende?

De samenwerking tussen medewerkers en de leidinggevende is gemeten doormiddel van de variabelen afhankelijkheid en coöperatie. De variabele afhankelijkheid komt uit op een gemiddelde van 2.80. Dit betekent neutraal. De coöperatie heeft een gemiddelde van 3.54 neutraal tot mee eens. De gemiddelden en standaarddeviaties zijn weergegeven in tabel 3.

Tabel 3

Gemiddelden en standaarddeviaties variabelen afhankelijkheid en coöperatie leidinggevende; medewerkers (n=82)

Variabelen Medewerkers

M SD

Afhankelijkheid 2.80 .79

Coöperatie 3.54 .82

De kwaliteit van de relaties

De kwaliteit van de relaties is gemeten aan de hand van vijf vragen. Deze vragen ging over samenwerking, verhoudingen, eerlijkheid, vertrouwen en respect. De vragen zijn gesteld voor de situatie in het team, buiten het team en met de leidinggevende. Het gemiddelde van de variabele kwaliteit relaties binnen het team is 3.79 (tabel 4) wat staat voor mee eens. Buiten het team komt het gemiddelde op 3.67 en met de leidinggevende op 3.87 (tabel 4).

Tabel 4

Gemiddelden en standaarddeviaties kwaliteit relaties binnen team, buiten team en leidinggevende; medewerkers (n=82)

Variabele Binnen team Buiten team Met leidinggevende

M SD M SD M SD

Conflicten binnen het team

4. In hoeverre zijn er conflicten aanwezig tussen medewerkers binnen het team?

De conflicten binnen het team zijn gemeten aan de hand van de volgende variabelen: belangen conflicten, emotionele conflicten en meningsverschillen. De belangenconflicten hebben een

gemiddelde van 1.59 wat neer komt op af en toe. De emotionele conflicten hebben een gemiddelde van 1.44 wat vrijwel nooit betekent. De variabele meningsverschillen heeft een gemiddelde van 1.70 wat neer komt op af en toe. Deze variabelen zijn weergegeven in tabel 5.

Tabel 5

Gemiddelden en standaarddeviaties variabelen belangenconflict emotioneel conflict en meningsverschil binnen het team; medewerkers (n=82)

Variabelen Medewerkers

M SD

Belangenconflict 1.59 .63

Emotioneel conflict 1.44 .62

Meningsverschil 1.70 .57

Conflicten buiten het team

5. In hoeverre zijn er conflicten tussen medewerkers het buiten het team?

De conflicten buiten het team zijn gemeten aan de hand van de variabelen belangenconflict emotioneel conflict en meningsverschil. Het gemiddelde van belangenconflict ligt op 1.45 wat neer komt op nooit. Het gemiddelde van emotioneel conflict is 1.16 wat nooit betekent, hierbij is een standaarddeviatie van .38. Het gemiddelde van meningsverschil is 1.51 wat neer komt op af en toe. De resultaten van de conflicten buiten het team zijn weergegeven in tabel 6.

Tabel 6

Gemiddelden en standaarddeviaties variabelen belangenconflict emotioneel conflict en meningsverschil buiten het team; medewerkers (n=82)

Variabelen Medewerkers

M SD

Belangenconflict 1.45 .53

Emotioneel conflict 1.16 .38

Meningsverschil 1.51 .59

Conflicten met de leidinggevende

6. In hoeverre zijn er conflicten tussen medewerkers en de leidinggevende?

Dezelfde variabelen zijn gebruikt om de conflicten tussen de medewerkers en de leidinggevende te meten. Het gemiddelde van belangconflict is 1.34 (tabel 7) en betekent nooit. De variabele

emotioneel conflict heeft een gemiddelde van 1.10, dit betekent dat er bijna nooit sprake is van een emotioneel conflict. Het gemiddelde van meningsverschil ligt op 1.38 (tabel 7), wat ook voor nooit staat.