In tabel 3.2 zijn de kenmerken van utiliteitsbouw onder traditionele contractvormen en onder PPS per thema geresumeerd. Daarmee zijn de veranderingen in de utiliteitsbouw als gevolg van PPS weergegeven. Deze vormen de context voor de nadere verdieping die specifiek de veranderingen in de samenwerking betreft. Deze bevindingen worden empirisch onderbouwd en getoetst met de gevalstudie.
3.3 Veranderingen in de samenwerking binnen de utiliteitsbouw als gevolg van PPS
De uitwerking in deze paragraaf betreft specifiek de veranderingen in de samenwerking als gevolg van PPS. Voor de vaststelling daarvan is het voortbrengingsproces van de utiliteitsbouw ontleed in drie facetten: de inrichting, de besturing en het eindproduct daarvan. Deze betreffen respectievelijk de vorm, de wijze en het resultaat van de samenwerking. Op basis van de voor de bureaustudie gebruikte documenten (o.a. Bresnen & Marshall, 2000a/b/c, Choi & Hong, 2002 en National Audit Office, 2001) is per facet een thema bepaald en onderbouwd.
Voor de inrichting van het voortbrengingsproces geldt de transformatie van voortbrengingsketen tot voortbrengingsnetwerk als thema. Eissenhardt & Martin (2000) stellen bij het opereren in veranderende markten de reconfiguratie van middelen en de inrichting van netwerken als competitief onderscheidend. Bij PPS komt dat tot uitdrukking in de integrale kennisinbreng van de als netwerken functionerende consortia (Briscoe e.a., 2001 en Bresnen & Marshall, 2000a). Bij de besturing van het voortbrengingsproces is de verwisseling van mechanistische voor organische structuren het thema. Partnerschap wordt gezien als organische ontwikkeling (Bresnen & Marshall, 2000a). Met accenten op zelforganiserend vermogen, horizontale communicatie, gezamenlijke doelstellingen en externe gerichtheid. Harland (1996) stelt netwerken als alternatief voor verticale integratie. Dit ter vergelijking tussen organische en mechanistische besturing. Voor het eindproduct van het voortbrengingsproces is de overgang van product naar prestatie als thema gekozen. Deze wordt door Labuschagne e.a. (2005) als essentieel gesteld voor verbetering van de duurzaamheid en de integratie van de levenscyclusbenadering in de productie industrie. Partnerschap en vertrouwen zijn, als essentiële begrippen, nader uitgelicht. De reden daarvoor is de verscheidenheid aan opvattingen betreffende partnerschap en de invloed van vertrouwen daarop (Thurairajah e.a., 2006). Er zijn vele aannemingsbedrijven die partnerschap slechts gebruiken als verkooptechniek (Cox & Thompson, 1997). Andere bedrijven stellen partnerschap als instrument ter verbetering van efficiëntie en effectiviteit en achten vertrouwen een voorwaarde voor partnerschap (o.a. Himes, 1995 en Smyth & Edkins, 2007).
In deze paragraaf wordt het verband tussen PPS en deze thema’s nader toegelicht. Vervolgens worden op basis van de theorie per onderzoeksvariabele de verwachte kenmerken bepaald voor utiliteitsbouw onder traditionele contractvormen en onder PPS.
31
Figuur 3.6 Voortbrengingsnetwerken als interconnecties van relaties (Slack & Lewis, 2002) centraal
organisatieniveau tweede lijn
leveranciers leveranciers eerste lijn opdrachtgevers eerste lijn opdrachtgevers tweede lijn voorwaarts (naar leveranciers) achterwaarts (naar opdrachtgevers)
Figuur 3.5 Niveaus voortbrengingsketens (Harland, 1996) Niveau 1: interne keten
Niveau 2: dyadische relatie
Niveau 3: externe keten
Niveau 4: netwerk
3.3.1 Inrichting voortbrengingsproces
Voortbrengingsketens zijn te definiëren als ‘inter-connectie van organisaties die met voorwaartse en achterwaartse koppeling waarde produceren voor eindgebruikers, in de vorm van goederen en diensten’ (Christopher, 1992). Als de koppelingen niet exclusief
één organisatie betreffen spreekt men van
voortbrengingsnetwerken (Harland, 1996). Voor PPS-consortia geldt de integratie van disciplines en partijen tot voortbrengingsnetwerk. Dat is te definiëren als 'de positionering van het voortbrengingsproces in de context van alle andere voortbrengingsprocessen van opdrachtgevers en leveranciers’ (Slack & Lewis, 2002).
Voortbrengingsnetwerken zijn te beschrijven als concept bestaande uit relatievormen en gedrag (Slack & Lewis, 2002). Deze visie vormt de basis voor de vaststelling van kenmerken van de inrichting van het voortbrengingsproces bij projecten onder traditionele contractvormen en PPS.
Bij relatievormen conform figuur 3.7 (bladzijde 32) gelden fragmentatie in de utiliteitsbouwsector en de eenmaligheid van projecten als invloedsfactoren voor voortbrengingsnetwerken.
Fragmentatie wordt door Groak (1994) als term gebruikt voor verticale desintegratie in de bouwsector. Kodama (1992), Voordijk e.a. (2000) en Kornelius & Wamelink (1998) onderschrijven deze trend. Met als uiterste vorm de virtuele organisaties die, functionerend als agentschap, de productie volledig via marktrelaties uitbesteden. Slack & Lewis (2004) stellen efficiëntie en beperkte transactiekosten als voordelen van verticale integratie. The Construction Task Force (1998) daarentegen, bepleit integratie door middel van Publiek Privaat Partnerschap. Fragmentatie in de bouwsector betreft verder de tijdsafhankelijke en de geografische scheiding van partijen (Luck, 1996). Tijdsafhankelijke scheiding is bij PPS 'op papier' beperkt, gezien de vroegtijdige betrokkenheid van partijen en de samenwerking over de gehele duur van projecten. Geografische scheiding betreft de fysieke afstand tussen partijen. Deze biedt de voordelen van
32
strategie voortbrengingsnetwerken
Figuur 3.7 Issues voortbrengingsnetwerken (Slack & Lewis, 2002) relatievormen binnen
voortbrengingsnetwerken
verticale integratie partnerschap
concept voortbrengingsnetwerken
marktrelatie het netwerkperspectief
netwerk dynamiek - kwantitatieve dynamiek - kwalitatieve dynamiek netwerkmanagement - coördinatie - differentiatie - herschikking gedrag binnen voortbrengingsnetwerken
efficiënte decentrale besluitvorming maar beperkt de leerprocessen, de connecties tussen disciplines en de overdracht van ‘rijke’ informatie (Groak, 1994, Smyth, 2004, Bresnen, 2003). Geografische scheiding beperkt ook de voor netwerken belangrijke informatiesymmetrie en het gebruik van integrale informatietechnologie voor procesbeheersing (Uzzi, 1997).
Eenmaligheid is eveneens van invloed op de relatievormen binnen de utiliteitsbouwsector. Elk project is een prototype. Dit leidt tot discontinuïteit in organisatiemethodieken, personele bezetting en informatiestromen (Bresnen e.a., 2003). Verder tot de achterblijvende ontwikkeling van voortbrengingsnetwerken in de bouwsector (Akintoye e.a., 2000 en Bresnen e.a., 2003). Eenmaligheid geldt traditioneel ook voor de projectmatige samenwerking met partijen (Harland e.a., 2006 en Cox & Thompson, 1997), al worden er partijen herhaaldelijk gecontracteerd. PPS-consortia bestaan geregeld uit combinaties van dezelfde partijen.
Bij gedrag gelden netwerkdynamiek en netwerkmanagement als invloedsfactoren voor voortbrengingsnetwerken (figuur 3.7).
Kwantitatieve netwerkdynamiek is te definiëren als ‘de onderlinge afstemming van capaciteit per schakel in het voortbrengingsnetwerk’ (Slack & Lewis, 2002). Bij PPS wordt deze eenvoudiger geacht dan voorheen omdat de afstemming voor alle disciplines intern plaatsvindt binnen aannemingsbedrijven of consortia. Kwalitatieve netwerkdynamiek is te omschrijven als ‘het totaal van inspanningen gericht op het voorkomen van misvattingen, ter verbetering van de effectiviteit van het voortbrengingsnetwerk’ (Slack & Lewis, 2002). Deze inspanningen betreffen drie aspecten. Ten eerste het begrip van de wensen van opdrachtgevers. Ten tweede de associatie tussen de wensen van opdrachtgevers en de prestaties van leveranciers. Ten derde de zekerstelling van het begrip bij leveranciers betreffende de gevraagde prestaties. Onderscheidend aan PPS is de externe gerichtheid op effectiviteit in plaats van de traditioneel interne gerichtheid op efficiëntie.
33 Netwerkmanagement betreft de controle over het netwerk door middel van coördinatie, differentiatie en reconfiguratie (Slack & Lewis, 2002).
Coördinatie is gericht op het synchroniseren van gedrag binnen het voortbrengingsnetwerk. Hierop wordt nader ingegaan in de volgende paragraaf.
Differentiatie betreft het zich onderscheiden van organisaties door middel van de afstemming van de intern beschikbare middelen en de afstemming op de externe marktvraag (Fisher, 1997). Bij het middelenperspectief kunnen of de op efficiëntie of de op responsiviteit gerichte processen van aannemingsbedrijven centraal staan. Het marktperspectief kan of de functionaliteit of de innovativiteit voor opdrachtgevers als uitgangspunt hebben. Als traditioneel passende combinaties van middelen en markt stelt Fisher (1997) efficiënte processen met functionele markten of responsieve processen met innovatieve markten. De eerstgenoemde combinatie geldt voor projecten onder traditionele contractvormen en de laatstgenoemde voor PPS.
Reconfiguratie betreft veranderingen in het voortbrengingsnetwerk door middel van wijziging van het aantal schakels of koppelingen (Slack & Lewis, 2002). De voortbrengingsketens voor projecten onder traditionele contractvormen blijven voor aannemingsbedrijven onveranderd. Bij het voortbrengingsnetwerk voor PPS geldt, als gevolg van de toevoeging van disciplines, een vergroot en wisselend aantal schakels. Ook het aantal interne en externe relaties is vergroot omdat het centraal organisatieniveau niet meer uit één aannemingsbedrijf, maar uit een combinatie van consortiumpartijen bestaat.
In tabel 3.3 zijn de kenmerken van de inrichting van het voortbrengingsproces van de utiliteitsbouw onder traditionele contractvormen en onder PPS geresumeerd. Ter beantwoording op deelvraag twee zijn hiermee de veranderingen in de vorm van samenwerking weergegeven. De toetsing en de empirische onderbouwing daarvan volgt binnen de gevalstudie.
Tabel 3.3 Resumé veranderingen inrichting voortbrengingsproces utiliteitsbouw als gevolg van PPS
Onderzoeksvariabele Kenmerken inrichting voortbrengingsproces
Traditionele contractvormen Kenmerken inrichting voortbrengingsproces Innovatieve contractvorm PPS
Structuur Voortbrengingsketen Voortbrengingsnetwerk
Fragmentatie van disciplines Integratie van disciplines
Geografische en fysieke scheiding van partijen Gezamenlijke werklocatie van partijen
Per projectfase en/of over beperkte duur Over meerdere projectfases of gehele contractduur Relatievorm
Eenmalige en wisselende marktrelaties Repetitieve marktrelaties en partnerschap Kwantitatieve dynamiek:
- beperkt
- capaciteitsafstemming extern en complex
Kwantitatieve dynamiek: - groot
- capaciteitsafstemming intern en eenvoudiger Kwalitatieve dynamiek:
- beperkt
- aannemingsbedrijven intern gericht op efficiëntie binnen de eigen organisatie
Kwalitatieve dynamiek: - groot
- aannemingsbedrijven extern gericht op effectiviteit voor opdrachtgevers
Differentiatie:
- efficiënte processen in functionele markt Differentiatie: - responsieve processen in innovatieve markt Gedrag
Configuratie: - vast
- aannemingsbedrijf als centraal organisatieniveau - voortbrengingsproces via één keten of meerdere, parallel geschakelde, ketens
Configuratie: - veranderend
- consortium als centraal organisatieniveau - voortbrengingsproces via geïntegreerd netwerk met vergroot aantal schakels en relaties
34
3.3.2 Besturing voortbrengingsproces
De besturing van bouwprojecten onder traditionele contractvormen is projectgericht. Het start- en het eindpunt, de middelen en het doel zijn tevoren gedefinieerd voor het geheel van activiteiten voor een vast budget (Pinto & Prescott, 1988, Belout & Gauvreau, 2003 en Slack e.a., 2004). De besturing is vooral intern gericht op de eigen taken (Harland e.a., 1999 en Slack e.a., 2004). De besturing bij PPS is vooral procesgericht en betreft een breed pakket van product en diensten over de levenscyclus van het project. Voor de besturing geldt het netwerkperspectief. Het consortium, een ‘multi-organisatie’ volgens Bresnen (2005), is extern gericht op de integratie van activiteiten (Akintoye e.a., 2000, Stevens, 1989).
Ter vergelijking van de kenmerken van de besturing bij projecten onder traditionele contractvormen en onder PPS worden parallellen getrokken met de karakteristieken van mechanistische en organische besturingsystemen (Tabel 3.4, Burns & Stalker, 1961).
Tabel 3.4 Karakteristieken mechanistische en organische besturingsystemen (Burns & Stalker, 1961)
Bij de utiliteitsbouw geldt traditioneel de interne gerichtheid op efficiëntie boven de aandacht voor externe prestatiecriteria (Smyth, 2004). Al blijkt deze nadelig voor kennisontwikkeling en innovatie binnen de bouwsector (Barlow & Jashapara, 1998 en Fu e.a., 2005).
Bij PPS is externe gerichtheid benodigd middels de proactieve benadering van de markt en opdrachtgevers (Smyth & Edkins, 2006 en Bresnen & Marshall, 2000c). Deze externe gerichtheid betreft ook de samenwerking met consortiumpartners (Koch & Buser, 2006).
De rigide verdeling en afbakening van taken van en door aannemingsbedrijven is bij traditionele contractvormen gebruikelijk (Bresnen e.a., 2005). Het productieproces wordt begrensd tot een eigen domein van inbreng en expertise (Voordijk e.a., 2000). Productspecificatie en -controle vallen onder de verantwoordelijkheid van opdrachtgevers. Verdere externe afbakening betreft de productie en de toelevering die worden uitbesteed door middel van veelal afstandelijke contractuele relaties (Cox & Thompson, 1997 en Beach e.a. 2005). Ook intern blijkt de verdeling en de afbakening van taken rigide. Dit biedt efficiëntievoordelen maar leidt ook tot conflicten tussen de operationele voorkeuren van de projectorganisaties en de strategische en de tactische belangen van de onderneming als geheel (Bresnen & Marshall, 1994).
Bij PPS wordt een extern collaboratieve houding bepleit, waarbij naast strikte contracten ook informele overeenkomsten als uitgangspunt gelden (Bresnen & Marshall, 2000c).
Besturingsysteem Mechanistisch Organisch
Gerichtheid Intern
Efficiëntie voor opdrachtnemer Extern Effectiviteit voor opdrachtgever Taakverdeling Statisch
Rigide definiëring, verdeling en afbakening Dynamisch Gezamenlijke definiëring, verdeling en afbakening
Communicatie Verticaal Horizontaal
Besturingsmechanisme Hiërarchische macht Coördinatie
35
Relatie
Figuur 3.8 Aspecten van contractuele relaties (Cox & Thompson, 1997) Risico’s Verantwoordelijkheden
Genoegdoening
Daarbij wordt de overlap van functies, zowel tussen partijen als over projectfases, als nuttig gesteld. De taakverdeling is meer een gedeelde verantwoordelijkheid. Samenwerking binnen consortia draagt daartoe bij, met minder strikte grenzen tussen de disciplines en de partijen. Ook bij partnerschap blijft echter sprake van dominante partijen (Voordijk, 2000). Bij PPS in de utiliteitsbouwsector zijn dat veelal de aannemingsbedrijven. Dit als gevolg van de primaire verantwoordelijkheid voor het totale project en de toebedeling van de risico’s daarvan.
Verticale communicatie is kenmerkend voor technische marktsectoren (Daft & McIntosch, 1978). Dat geldt ook voor de bouwsector. Mede als gevolg van de eenmaligheid van bouwprojecten en het complexe, gefragmenteerde geheel van middelen (Bresnen e.a., 2003). Horizontale communicatie en kennisuitwisseling worden verder beperkt doordat de procestechnologie verticaal gericht is op efficiëntie en controle (Smyth, 2004 en Bresnen, 2005). Ook sociaalpsychologische factoren zoals gebrek aan vertrouwen vormen een belemmering (Thurairajah e.a., 2006 en Bresnen & Marshall, 2000).
Horizontale communicatie past volgens Daft & McIntosch (1978) bij de grote variëteit van taken en de beperktere analyseerbaarheid die ook PPS kenmerkt. Ook Fu e.a. (2005) stellen horizontale interactie, en de daarmee vergrote leernetwerken, als passend bij de multidisciplinaire projecten. Hiërarchische macht is het besturingsmechanisme bij projecten onder traditionele contractvormen. Daarbij is geregeld sprake van conflicten. Vooral prijsniveaus onder wisselende marktsituaties en prijsonderhandeling veroorzaken de asymmetrische verdeling van macht (Himes, 1995 en Bresnen & Marshall, 2000b). In de contractuele relaties tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers spelen twee aspecten een rol: het vertrouwen waarop de relatie is gebaseerd en de contractuele afbakening van de
verantwoordelijkheden en de risico’s die dit vertrouwen expliciteert (figuur 3.8, Cox & Thompson, 1997). Genoegdoening is het sluitstuk in dit figuur maar het startpunt van de in de bouwsector gebruikelijke claimcultuur.
Bij de overschrijding van de
organisatiegrenzen voor de besturing van voortbrengingsnetwerken, zoals bij PPS-consortia, geldt coördinatie als geschikt besturingsinstrument (Harland e.a., 1999). Of er sprake is van gelijkwaardig partnerschap is de vraag, gezien de meer conflict- dan consensusgeoriënteerde historie van de bouwsector (Bresnen, 2005). Ter vaststelling of coördinatie een efficiënt en effectief alternatief is voor besturing middels hiërarchische macht zijn concrete criteria benodigd (Edkins e.a., 2007 en Harland, 1996).
36
Figuur 3.9 De rol van diensten in de economie (Guile & Quinn, 1988) Waarde toevoegende diensten
• financiering • leasing • verzekering Infrastructurele diensten • communicatie • transport • inrichting VOORTBRENGING PRODUCT Diensten binnen de organisatie • boekhouding • ontwerp • onderzoek Zakelijke dienstverlening • advies • auditering • afvalverwijdering • advertentie Persoonlijke diensten • gezondheidszorg • restaurants • hotels Consumenten diensten • zelfbediening Overheidsdiensten • defensie • scholing • justitie • politie Distributie diensten • groothandel • detailhandel • onderhoud
Decentrale besluitvorming is in tegenstelling op verticale, mechanistische organisatiestructuren (Daft & McIntosh, 1978). In de utiliteitsbouw is deze echter passend vanwege de fysieke scheiding van bedrijf- en projectlocaties en de complexiteit van de projecten. Zoals geïllustreerd met figuur 3.9 (Guile & Quinn, 1988) wordt de complexiteit vergroot bij de toevoeging van diensten aan producten. Zo ook bij PPS. De autonomie van de PPS-projectorganisatie resulteert binnen aannemingsbedrijven in de verdere decentralisering van de besluitvorming.
Resumerend per variabele (tabel 3.5) blijkt dat bij projecten onder traditionele contractvormen mechanistische besturingssystemen gebruikelijk zijn, met decentrale besluitvorming als afwijkend kenmerk. Voor projecten onder PPS zijn organische besturingssystemen passend, met accenten op coördinatie en horizontale communicatie. Hiermee is, ter beantwoording op de derde deelvraag, een onderscheidend aspect van PPS aangeduid. Toetsing van de theorie volgt in de gevalsstudie.
Tabel 3.5 Resumé veranderingen besturing voortbrengingsproces utiliteitsbouw als gevolg van PPS
3.3.3 Eindproduct voortbrengingsproces
Bij utiliteitsbouw onder traditionele contractvormen ligt het accent op het bouwproduct. Alle acties zijn gericht op het transformatieproces vanaf de ontvangst van de productspecificatie tot de oplevering van het bouwproduct waarmee de waarde voor de opdrachtgever wordt uitgedrukt.
Onderzoeksvariabele Kenmerken besturing voortbrengingsproces
Traditionele contractvormen Kenmerken besturing voortbrengingsproces Innovatieve contractvorm PPS
Besturingsysteem Mechanistisch Organisch
Gerichtheid Intern
Efficiëntie voor opdrachtnemer Extern Effectiviteit voor opdrachtgever Taakverdeling Statisch
Rigide definiëring, verdeling en afbakening Dynamisch Gezamenlijke definiëring, verdeling en afbakening
Communicatie Verticaal Horizontaal
Besturingsmechanisme Hiërarchische macht Coördinatie
Besluitvorming Decentraal, op operationeel niveau Decentraal, op operationeel niveau: Interne autonomie van de PPS-organisatie
37
Figuur 3.10 Niveaus van vertrouwen (Slack & Lewis, 2002) Calculatief vertrouwen (expliciet) Cognitief vertrouwen Bindend vertrouwen (impliciet) Ni ve a u v a n b in d in g
“jou vertrouwen biedt waarschijnlijk meer voordelen dan jou niet vertrouwen”
“ik geloof dat ik jou kan vertrouwen omdat ik denk dat ik jou goed genoeg ken dat ik er zeker van ben dat jij je zal gedragen zoals ik zou willen”
“ik vertrouw je omdat ik weet dat jij weet dat ik jou niet zou
teleurstellen en jij weet dat ik weet dat jij dat ook niet zou doen”
Gebaseerd op kennis Gebaseerd op gevoel Ti jd Cu m u la tie ve p o si tie ve er var ingen
Bij PPS wordt het bouwproduct gecombineerd met dienstverlening. De acties zijn gericht op het totaalproces van realisatie en exploitatie. Dat start met de eigen functionele analyse vanuit het gebruikersperspectief en eindigt met de overdracht van het project aan het einde van de contractduur. De waarde voor de opdrachtgever wordt uitgedrukt in een totaalprestatie over de economische levensduur. Dit is vergelijkbaar met het eerder geschetste ‘leasing’ in de auto-industrie waarbij niet ‘de auto als object’ maar ‘het vervoer als complete prestatie’ centraal staat. Ter beantwoording op de vierde deelvraag kunnen bij PPS meerdere veranderingen van het eindproduct worden gesteld ten opzichte van traditionele contractvormen. Het eindproduct is bij PPS uitgebreid tot een totaalprestatie. Verder staat in plaats van de productie vooral de exploitatie centraal. Dit komt ook tot uitdrukking in de aan de opdrachtgever geboden waarde.
Tabel 3.6 Resumé veranderingen eindproduct voortbrengingsproces utiliteitsbouw als gevolg van PPS
3.3.4 Partnerschap en vertrouwen
Partnerschap en vertrouwen zijn belangrijke aspecten in dit op samenwerking gerichte onderzoek. Partnerschap is cruciaal ter verbetering van prestaties en verhoudingen (Thurairajah e.a., 2006). Binnen de bouwsector staan daarbij het bereiken van verschillende, complementaire doelstellingen en de gezamenlijke effectieve inzet van middelen centraal (Bresnen & Marshall, 2000a/b). Dit leidt tot verbeterde productiviteit, klanttevredenheid, kostenreductie en leerprocessen (Bresnen & Marshall, 2000a/c). De praktijk wijst vaak uit dat partnerschap wordt gepropageerd maar onder commerciële druk verwordt tot ongelijkwaardige samenwerking (Bresnen & Marshall, 2000a). Vertrouwen is een belangrijk factor bij PPS en partnerschap (Smyth & Edkins, 2006, Cox & Thompson, 1997 en Koch & Buser, 2006). Kenmerkend voor de bouwsector is de bevestiging van vertrouwen door middel van de vergelijking van een bieding met andere. Cox & Thompson
(1997) stellen de vervolgens
afgesloten contracten als
‘geforceerd vertrouwen’. Deze dragen niet bij tot motivatie van
opdrachtnemers (Bresnen &
Marshall, 2000b en Slack & Lewis, 2002) Volgens Korczynski (2000) maakt vertrouwen samenwerking mogelijk zonder machtsgebruik of marktwerking.
Onderzoeksvariabele Kenmerken eindproduct voortbrengingsproces
Traditionele contractvormen Kenmerken eindproduct voortbrengingsproces Innovatieve contractvorm PPS
Eindproduct Bouwproduct Prestatie bestaande uit bouwproduct en diensten