Vastgoed binnen de ZGT kent een groot kapitaalbeslag. Effectiviteit, efficiency en flexibiliteit van de ZGT wordt mede door vastgoed beïnvloed. Denk hierbij aan kostenoptimalisatie, kwaliteit- en productiviteitsverbetering, het welbevinden van patiënten en werknemers, het aanpassingsvermogen op onvoorspelbare marktomstandigheden, het imago en implementatiemogelijkheden van nieuwe technologieën. Beslissingen over vastgoed hebben vaak langlopende consequenties. Vastgoed verdient het een vast onderdeel te zijn in de beleidscyclus van het ziekenhuis. Vastgoed kent zelf de vastgoedcyclus: dit is de ordening naar niveau (strategische versus tactische en operationele werkzaamheden) en naar focus (gericht op primair proces versus gericht op vastgoed zelf). Suyker heeft in 1996 het volgende schema opgesteld:
Figuur G) De vastgoedcyclus
(Bron: Fritzsche e.a.)
De vastgoedcyclus verbindt strategievorming via portefeuillesamenstelling naar realisatie en beheer. Bouwprojectmanagement en huisvestingsmanagement zijn in de ZGT ondergebracht bij de productgroep Gebouwen en Systemen, onderdeel van het Facilitair Bedrijf. Vastgoedmanagement kent nog geen zelfstandige plek. Het karakter van de positionering van vastgoedmanagement in de ZGT is afhankelijk van de levensfase van de organisatie. Het model van Joroff c.s. (1993) en Van Driel (1999) maken helder welke stadia worden onderscheiden. Zie hierna: figuur H) Ontwikkelingsstadia van vastgoedmanagement.
Figuur H) Ontwikkelingsstadia van vastgoedmanagement Beheerder (stadium 1)
De beheerder houdt zich bezig met de dagelijkse ruimtebehoefte van een organisatie. Hij voert vooral operationele taken uit, zoals interne verhuizingen en het inrichten van gebouwen. In stadium 1 is er nog geen sprake van kostenaansprakelijkheid.
Controller (stadium 2)
De taak van de controller is om, op verzoek van de Raad van Bestuur, de huisvestingskosten inzichtelijk te maken en te minimaliseren. Daartoe stelt hij analyses en rapportages op voor de Raad van Bestuur. Huisvestingskosten worden in hun geheel doorbelast aan de eindgebruikers, inclusief de kosten die eigenlijk door de eigenaar zouden moeten worden gedragen, zoals afschrijvingen op het casco.
Handelaar (stadium 3)
De handelaar gaat meer probleemoplossend te werk. Hij probeert knelpunten in huisvesting zo op te lossen dat er financieel voordeel ontstaat voor de eindgebruikers. In dit stadium wordt er steeds meer aan benchmarking gedaan en wordt er gezocht naar standaardisatie. Naast de afschrijving wordt aan eindgebruikers ook rente op geïnvesteerd vermogen in rekening gebracht.
Ondernemer (stadium 4)
De ondernemer stuurt een zelfstandige vastgoedafdeling aan. Hij werkt marktconform en berekent aan de eindgebruikers een marktconforme interne huur.
Strateeg (stadium 5)
De strateeg anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en draagt zo bij aan het totale bedrijfsresultaat. Op basis van de ondernemingsdoelstelling neemt hij strategische vastgoedbeslissingen. Deze betreffen onder ander innovatieve gebouw- en locatiestrategieën die gericht zijn op besparingen en op toename van de winst.
Vastgoedmanagement in de ZGT begeeft zich als gevolg van de toenemende marktwerking in fase 4 of 5, die van ondernemer of strateeg. Deze fasen worden gekenmerkt door:
- een zakelijk karakter, waarbij de beste marktopties leidend zijn
- een strategisch karakter waarbij het huisvestingbeleid anticipeert op het ondernemingsbeleid en dus een bijdrage levert aan het totale bedrijfsresultaat
- ondernemingsdoelstellingen zijn leidend voor strategische vastgoedbeslissingen - innovatieve gebouw- en locatiestrategieën gericht op besparingen en winsttoename
- strategisch vastgoedmanagement houdt rekening met de rollen van vrijgevestigde medisch professionals
Binnen de beleidscyclus houdt de vastgoedfunctie voortdurend oog voor:
• proces: dus welke deelnemers, (hardheid van) procedures, normstellingen, categorisering, selectiecriteria;
• opbrengsten van investeringen: strategische, financiële opbrengsten, voldoen aan regelgeving, noodzakelijk onderhoud en nieuwe technologie;
• randvoorwaarden: urgentie, aanwezigheid voldoende expertise en implementatiecapaciteit; • implementatie: monitoring resultaten, operations management en exit- strategie.
Afgewogen moet steeds zijn de mate van sourcing: welk deel van de activiteiten doet het ziekenhuis zelf, welk deel wordt uitbesteed. Demarqueren wat zelf wordt gedaan en welk deel wordt uitbesteed is van belang om “grijze gebieden” waarin niemand zich verantwoordelijk voelt te voorkomen. Overwegingen hierbij zijn:
1. concentratie op de kerntaken van de organisatie 2. kostenbesparing
3. vermindering van het kapitaalbeslag 4. kwaliteitsverbetering
5. flexibiliteit om te kunnen inspelen op veranderingen
6. de eigen organisatie is niet in staat de vereiste taken goed te vervullen 7. risicovermindering
8. verschuiving van vaste naar variabele kosten
Op elk van het strategisch, tactisch en operationeel niveau bepalen voorts steeds elk van de volgende factoren de uiteindelijke keuzen uit deze 8 overwegingen:
• de financiële omvang van de taken en het risico; • de ambities en competenties van de organisatie; • de gewenste mate van invloed en flexibiliteit.
De ZGT heeft te maken met een omslag naar professionalisering van vastgoedmanagement die zich het best als volgt laat weergeven:
Figuur I) Eigenschappen organisatieomslag
Van traditioneel huisvestingsbeheer naar strategisch vastgoedmanagement Nadruk op nieuwbouw en instandhouding Nadruk op vastgoedstrategie en
portfoliomanagement
Eigenaars- en gebruikersrol geïntegreerd Scheiding eigenaars- en gebruikersdeel Vastgoed los van andere bedrijfsmiddelen Integrale benadering vastgoed als
strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting als technisch aandachtsgebied Strategisch vastgoed is specifieke discipline
Nauwelijks kostenbewustzijn bij eindgebruiker Doorbelasting vastgoedkosten aan eindgebruiker
Alles in eigen beheer Sourcingstrategie voor vastgoed Incidentele bestuurlijke aandacht (nieuw)bouw Structurele bestuurlijke aandacht
strategisch vastgoedmanagement
Hiervoor zijn meerdere aspecten besproken die van belang zijn bij de positionering in de beleidscyclus. Hierin speelt samenvattend de levensfase van de organisatie een rol, de procesbeheersing, resultaatgerichtheid, risicoafweging, monitoring en visie op de mate van uitbesteding van bedrijfsonderdelen en professionalisering van huisvestingstaken.
Specifieker naar de begrotingscyclus spreekt het begrip “waarde”. De ZGT moet er rekening mee houden dat de waarde van het vastgoed steeds meer door de bril van de belegger wordt bepaald. De volgende regels gaan steeds nadrukkelijker gelden:
• De restwaarde van vastgoed wordt steeds belangrijker. Het aandeel van courante m2 moet worden vergroot ten koste van de inflexibele en slechts specifiek te gebruiken m2 waarop niet of nauwelijks rendement mogelijk is.
• De incourante ziekenhuisspecifieke m2 zijn nodig voor het primaire zorgproces: de contractduur zal op deze m2 dan langer zijn, de gebruikersvergoeding hoger en er zal sprake zijn van een lagere of negatieve rendementsbehoefte.
• De portefeuille samenstelling kent een eigen strategie, waarin een onderscheid is gemaakt in meer / minder strategisch vastgoed, vertaald naar eigendomsverhoudingen / huurcontracten. • Factoren als: doelmatigheidsstreven, versnelling van besluitvorming, verlenging bedrijfstijd, en
innovatieve huisvestingsconcepten leidend tot betere ruimtebenutting maken dat op minder oppervlak meer ziekenhuisproductie kan worden gerealiseerd.
• Actief gebruik van begrippen als rendementsberekeningen, kosten/baten- analyses, marktconformiteit, courantheid, contract- en financieringsvormen en herontwikkelingscompetentie geven het bewuste ondernemersschap weer.
Door deze regels te (h)erkennen en in te bedden in de reguliere begrotingscyclus wordt de samenhang van ziekenhuisactiviteiten gestimuleerd.