CRITERIA BEDRIJFSMATIGE ORGANISATIE
IV. MODELLEN VAN BEDRIJFSMATIGE ORGANISATIE Bij het bezien van alternatieven voor de bed
2. uitbesteding bij bestaande bedrijven
WAARDERING MODELLEN VAN BEDRIJFSMATIGE ORGANISATIE
Vanuit de bedrijfsmatige invalshoek zijn in deel C, hoofdstuk III*, een aantal criteria geformuleerd aan de hand waarvan thans de verschillende modellen van
bedrijfsmatige organisatie worden gewaardeerd.
Afbakening bevoegdheden van bestuur en directie
Een bedrijfsmatige organisatie kan efficiënt en effectief werken indien de directie beschikt over duidelijke eigen bevoegdheden en dus ook verantwoordelijkheden bij de uitvoering van de door het bestuur getrokken
beleidslijnen.
Stad/streekorganisatie
In deze organisatie blijven acht gemeentebedrijven, een NV in handen van een gemeente (de HTM) en twaalf tot veertien streekvervoerbedrijven over.
Bij de gemeentelijke vervoerondernemingen blijft het gevaar bestaan dat het gemeentebestuur herhaaldelijk
ingrijpt in de bedrijfsvoering. De directie op haar beurt kan met het euvel kampen dat ze te weinig ruimte heeft tot het zelfstandig nemen van beslissingen.
Noodzaak tot overleg met het gemeentebestuur over de bedrijfsvoering remt de besluitvaardigheid van de directie.
In hoeverre de directeur van een GVB vrijheid van handelen heeft hangt sterk af van welke ruimte het gemeentebestuur toelaat.
Bij een voortbestaan van de huidige afdekkingsregeling blijft het gemeentebestuur in ieder geval formeel
verantwoordelijk voor het financiële bedrijfsresultaat.
De Minister van V. en W. zal zich moeten onthouden van directe bemoeienis met de gemeentelijke bedrijven en zal zich uitsluitend moeten richten tot de gemeentebesturen.
De streekvervoerbedrijven hebben geen bestuurlijke paraplu boven zich. Bestuurslichamen in de regio zijn veelal
vertegenwoordigd in de raden van commissarissen die zich - terecht •- niet met de dagelijkse exploitatie bemoeien.
In hoeverre een streekvervoerbedrijf als gewoon bedrijf kan functioneren hangt af van de ruimte die de
financierende rijksoverheid laat.
Op dit criterium scoort de organisatie met gemeentelijke vervoerbedrijven laag; de streekvervoerorganisatie hoog, afhankelijk van de ruimte die de rijksoverheid aan de bedrijven laat.
Regionale organisatie Een NV-constructie kan meer waarborgen bieden tot een zelfstandige bedrijfsvoering.
Wat de exploitatievorm betreft valt op te merken dat het de duidelijkheid niet bevordert als een constructie wordt gekozen waarbij een bedrijf vervoersdiensten bestelt bij een ander bedrijf. De vraag is dan wie verantwoordelijk is voor dit producerende bedrijf. Zou dit het Rijk zijn, dan draagt dit toch uiteindelijk het risico van een nadelig saldo en verandert er weinig ten opzichte van de huidige situatie.
Provinciale organisatie
Hier kan hetzelfde worden opgemerkt als ten aanzien van de regionale organisatie is gebeurd.
Landelijke organisatie
Bij de NV-constructies kan een bedrijfsmatig functioneren zeker worden gesteld.
Hier doet zich een soortgelijk probleem als bij
gemeentebedrijven voor: de Minister van V. en W. blijft politiek verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de NV, maar kan en mag zich praktisch niet rechtstreeks met de exploitatie inlaten.
Bij een Directoraat-Generaal van het Openbaar Vervoer vindt een algehele vermenging van bestuur en management plaats. Het is verantwoordelijk voor de algehele zorg voor het openbaar vervoer.
Samenwerking
Samenwerking tussen bedrijven op het gebied van het management en bij de uitvoering van de dienstregeling
(mede ter bevordering van de integratie van stads- en streekvervoer) zal bijdragen tot een efficiënte en effectieve productie.
Stad/S treekorganisatie
Samenwerking tussen de in totaal resterende 21-23 los van elkaar staande gemeentelijke en streekvervoerbedrijven vloeit niet automatisch voort uit de hier beschreven organisatie. Het is wel mogelijk samenwerkingsverbanden tot stand te brengen.
^9
Regionale organisatie
Ter bevordering van de samenwerking tussen de bedrijven per regio zal een constructie moeten worden gezocht.
Provinciale organisatie
Hiervoor geldt hetzelfde als is opgemerkt ten aanzien van de regionale organisatie. Daaraan kan worden toegevoegd dat de provinciale organisatie de beperking heeft dat de provincies niet samenvallen met feitelijke vervoergebie-den .
Landelijke organisatie ( Samenwerking en concentratie hebben hier een optimum
bereikt. Hier kunnen evenwel weer inefficiënties optreden die samenhangen met een omvangrijke bureaucratie.
Flexibiliteit
Een belangrijke eis die aan een bedrijfsmatige organisatie kan worden gesteld, is dat de organisatie flexibel kan reageren op incidentele en structurele veranderingen op de markt waarop ze werkzaam is en kan reageren op
omgevingsfactoren die Invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering.
Voor het openbaar vervoer kunnen deze veranderingen
betrekking hebben op wijzigingen in de vraag naar vervoer in het algemeen, verschuivingen binnen de bestaande
vervoervraag en optredende belemmeringen in de afwikkeling van het vérvoer.
De snelheid waarmee structurele veranderingen tegemoet kunnen worden getreden, hangt mede af van de eigen ruimte die de bedrijfsorganisatie kan worden gegeven. Deze ruimte vloeit voort uit de gekozen bestuurlijke organisatie en
het financieringssysteem.
Stad/Streekorganisatie De gemeentelijke bedrijven hebben snel informatie over incidentele toenemingen van de vervoervraag binnen de gemeente en kunnen daar dan adequaat op reageren.
Eveneens is een op korte termijn gewenste afstemming tussen dienstregeling, verkeerssituatie en verkeerscircu-latie op gemeentelijk niveau mogelijk.
Streekvervoerbedrijven zijn steeds genoodzaakt met meerdere overheidsbesturen in overleg te treden.
Een geïntegreerde stad- streek-reactie vraagt veel overleg.
50
Regionale organisatie
Doordat stads* en streekvervoer in een hand zijn is een flexibel inspelen op wijzigingen in de vervoervraag mogelijk. Anderzijds kunnen er problemen optreden met betrekking tot de doorstroming omdat een afstand ontstaat tussen vervoerder en wegbeheerder (gemeente en provincie).
Provinciale organisatie
Aanpassingen op wijzigingen in de vervoervraag kunnen bij een provinciale organisatie op eenvoudige wijze tot stand gebracht worden. Ten aanzien van de doorstroming geldt het conflict vervoerder en gemeentelijke wegbeheerder in
sterkere mate.
Landelijke organisatie
Is de landelijke organisatie opgesplitst in min of meer zelfstandige rayons dan is de flexibilite.it in de rayons gelijk aan de overeenkomende modellen van bedrijfsmatige organisatie.
De doorstromingsproblematiek is hier het grootst.
51
CONCLUSIES
Ten aanzien van de verschillende criteria kan het volgende worden geconcludeerd:
Afbakening bevoegdheden: In de stad/streek-organisatie met gemeentebedrijven blijft de afbakening van de
beleidsbepalende bevoegdheden van het overheidsbestuur tegenover de uitvoerende taken van de directie van een vervoeronderneming steeds problematisch. In de overige bedrijfsmatige modellen kan de NV-vorm voldoende garantie voor een afbakening bieden.
Samenwerking: Samenwerking is het moeilijkst tot stand te brengen in een stad/streek-organisatie, het best in een centrale organisatie. De regionale en de provinciale organisatie voldoen in aanvaardbare mate aan dit criterium.
Flexibiliteit: De stad/streek-organisatie scoort slechts voor wat betreft het stadsvervoer hoog op dit criterium.
Bij de overige modellen zijn de directies van
vervoerondernemingen steeds genoodzaakt met meerdere overheidsbesturen in overleg te treden.
Samenvattend kan worden gesteld dat de stad/streek-organisatie in onvoldoende mate beantwoordt aan het samenstel van criteria. De overige modellen kunnen goed functioneren/ mits de NV-vorm wordt gekozen en overleg met overheidsbesturen wordt geregeld.
ft
Deel D FINANCIERINGSSYSTEMEN VAN HET OPENBAAR VERVOER
I. INLEIDING
In dit deel worden verschillende financieringsystemen onder de loep genomen» Hoofdstuk II beschrijft de geldstromen van het Rijk» In hoofdstuk III wordt een beschouwing gewijd aan de problematiek van de algemene uitkering versus de
specifieke uitkering. In hoofdstuk IV worden een aantal
criteria ter toetsing van financieringssystemen weergegeven.
In hoofdstuk V worden een aantal algemene opmerkingen over opbrengsten en kosten gemaakt. Hier wordt ingegaan op de opbrengstenverdeling, de structuur van de rijksbijdrage, bijstelling van de rijksbijdrage e.d.
Hoofdstuk VI behandelt verschillende alternatieve
uitkeringsvormen, hun kenmerken, de totstandkoming e.d.
Tenslotte vindt in hoofdstuk VII de waardering plaats van de alternatieven in het licht van de criteria.