dat er aanzienlijke achterstanden waren ontstaan in het onderhoud en renovatie van het museuminterieur en de luchtbehandelingsinstallatie.244
De Dienst der Domeinen tenslotte verpachtte ruimtes in de rijksmusea aan exploitanten van horeca voorzieningen en winkels. Het betreffende rijksmuseum was geen contractpartner in deze overeenkomst, maar kon wel inspreken bij het opstellen van het pachtcontract.245 De pachtinkomsten vloeiden rechtstreeks naar het Ministerie van Financiën.
5. Tussenconclusie I
Voor de verzelfstandiging maakten de rijksmusea integraal deel uit van de Rijksoverheid. De musea vielen onder het Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur, terwijl voor het personeel het Ministerie van Binnenlandse Zaken en voor de gebouwen de Ministeries van Financiën en VROM (mede) eindverantwoordelijk waren.
De rijksmusea waren wat betreft financiële zaken gebonden aan de comptabiliteitswet en de daaruit voortvloeiende regels en voorschriften. Terwijl ze voor personele zaken gebonden waren aan de formatiebesluiten van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en de regels zoals opgenomen in het ARAR en het BBRA. Daarnaast waren ze voor de verpachting van ruimten gebonden aan de regels en beslissingen van de Dienst der Domeinen en voor onderhoud, renovaties en verbouwingen aan de Rijksgebouwendienst.
De rijksmusea kregen in de jaren tachtig een materieel krediet ter beschikking van het Ministerie van WVC. Over de uitgaven hiervan moest maandelijks gerapporteerd worden; hierover was men dus enkel achteraf verantwoording schuldig. Over het personeelsbudget hadden de rijksmusea in de jaren tachtig over het algemeen nog geen beschikking. Vaak waren de personeelskosten dan ook niet – geheel – bekend bij de musea. Over dit aspect had het museum geen zeggenschap. Ook het huisvestingsbudget lag bij het Ministerie van VROM en ook hierover had het rijksmuseum geen zeggenschap.
Wat betreft de financiën waren de rijksmusea dus gebonden aan de regels en voorschriften die waren opgenomen in of voortvloeiden uit de comptabiliteitswet. Over de budgetten varieerde de vrijheid tussen geen zeggenschap tot enkel achteraf verantwoording schuldig.
Wat betreft formatie was het mogelijk om vooraf een aanvraag in te dienen tot uitbreiding van de formatie. Voor uitbreiding was dus vooraf toestemming vereist. Doordat
244 Rijksmuseum, Zorg voor de Nationale Schatkamer: beleidsnota van het rijksmuseum 1991-1999 (Amsterdam 1991) 75-76.
245
59 echter in de praktijk deze toestemming niet tot nauwelijks werd verleend kan er gesproken worden over geen zeggenschap over dit aspect. Wat betreft werving en selectie was er aan het begin van de jaren tachtig geen zeggenschap over dit aspect. Doordat de musea aan het eind van de jaren tachtig de bevoegdheden kregen om zelf werving en selectie uit te voeren voor het lagere personeel – met inachtneming van de binnen de geldende Rijksoverheid regels, en binnen het beschikbaar gestelde budget – was hier sprake van in onderling overleg, oftewel zelf uitvoeren onder voorwaarden gesteld door de minister. Over de werving en selectie van het hogere personeel hadden de musea nog steeds geen zeggenschap. Voor de aanstelling en inschaling moest uit worden gegaan van de regels zoals vastgesteld in het ARAR en het BBRA. Hierover had men dus geen zeggenschap.
Op het gebied van personeel was dus voor de verzelfstandiging sprake van een vrijheid van handelen die varieerde van geen zeggenschap over dit aspect, tot zelf uitvoeren, onder voorwaarden opgesteld door de minister.
Op het gebied van huisvesting waren de rijksmusea voor nieuwbouw, verbouw, aanbouw en renovatie afhankelijk van het budget en de prioriteiten van de Rijksgebouwendienst. Op dit aspect hadden de musea geen zeggenschap. Dit zelfde gold voor het onderhoud. Vanaf 1988 kregen de musea wel de mogelijkheden – en het budget - om zelf klein onderhoud uit te voeren, zij het binnen de regels van de Rijksgebouwendienst, hierbij was dus sprake van in onderling overleg. De verhuur en verpachting geschiedden door de Dienst der Domeinen, waarbij de enige beïnvloedingsmogelijkheid lag in de mogelijkheid tot inspraak bij het opstellen van de pachtovereenkomst, deze inspraakmogelijkheid was echter niet bindend. Het museum had over dit aspect dus geen zeggenschap.
Op het gebied van huisvesting was dus voor de verzelfstandiging sprake van een vrijheid van handelen die varieerde van geen zeggenschap over dit aspect, tot zelf uitvoeren, onder voorwaarden opgesteld door de Rijksgebouwendienst.
In tabel zeven staan de conclusies wat betreft vrijheid van handelen van de rijksmusea voor de verzelfstandiging grafisch weergegeven.
60
Tabel 7 Vrijheid van Handelen voor de verzelfstandiging 1. Geen zeggenschap over dit aspect 2. Vooraf toestemming vereist 3. In onderling overleg (voor verzelfstandiging: zelf uitvoeren onder voorwaarden opgesteld door anderen 4. Enkel achteraf verantwoording schuldig 5. Totaal autonoom Financiën Materieel krediet X Personeelsbudget X Huisvestingsbudget X Personeel
Formatie X (praktijk) X (theorie)
Werving&Selectie – algemeen
X Werving & Selectie –
lager ingeschaald personeel X Aanstelling & Inschaling X Huisvesting Nieuwbouw, verbouw, aanbouw en renovatie X Groot onderhoud X Klein onderhoud X Verhuur/verpachting X
61
5. Vrijheid van Handelen II: de PMZ-periode
Ook tijdens het Project Maximale Zelfstandigheid maakten alle rijksmusea deel uit van de Rijksoverheid. Rijksmuseum Het Muiderslot maakte hierbinnen nog steeds deel uit van de Rijksdienst Kastelenbeheer. Project Maximale Zelfstandigheid begon als proefproject wat betreft maximale interne zelfstandigheid van de rijksmusea binnen de rijksdienst. Nadat de beslissing tot externe verzelfstandiging was genomen veranderde het Project Maximale Zelfstandigheid in PMZ een doorgangshuis voor de rijksmusea in aanloop naar de verzelfstandiging, waarbij de musea eerst een traject van interne verzelfstandiging doorliepen. Hoewel sprake was van een delegatie van bevoegdheden, was geen sprake van een wijziging in de formele relatie tussen de hoofddirecteur Cultuurbeheer en de rijksmusea. De hiërarchische relatie bleef bestaan.
Niet alle rijksmusea traden tegelijkertijd toe tot PMZ, dus niet alle musea bereikten gelijk dezelfde fase waarin meer vrijheden werd verkregen. Tijdens de PMZ periode werden op basis van het PMZ statuut een groot aantal taken gedelegeerd aan de individuele rijksmusea. Aangezien Rijksmuseum Het Muiderslot als zelfstandige eenheid verzelfstandigd zou worden, werd een groot aantal taken dat door het Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC) aan de Rijksdienst Kastelenbeheer gedelegeerd was doorgedelegeerd aan Rijksmuseum Het Muiderslot.
1. Bedrijfsvoering
Ook tijdens de PMZ periode vonden nog enkele ontwikkelingen plaats in de organisatiestructuren van de diverse musea. De reorganisatie van Rijksmuseum Het Catharijneconvent, die in 1991 was ingezet, werd in 1992 voltooid. Vanaf 1 juli van dat jaar werd de nieuwe structuur in de praktijk gebracht. Vanaf dat moment was er sprake van een algemeen directeur die tevens hoofd was van de sector museale zaken en een zakelijk directeur die tevens hoofd was van de sector middelen en bedrijfsvoering. Terwijl de algemeen directeur de museaal inhoudelijke afdelingen aanstuurde, was de zakelijk directeur verantwoordelijk voor de aansturing van de afdelingen Interne Zaken en Financiën & Managementondersteuning.246
246 H.L.M. Defoer, Jaarverslag 1991 1992 1993 1994 Rijksmuseum Het Catharijneconvent (Utrecht 1995) 1992 / 31.
62 Bij Rijksmuseum Vincent van Gogh vond een kleine wijziging plaats in de organisatiestructuur. De bewaking werd vanaf 1991 een zelfstandige afdeling, in plaats van onderdeel uit te maken van de interne dienst.247
Tijdens de PMZ periode vonden er dus kleine wijzigingen plaats in de organisatiestructuur en werden lopende reorganisaties uitgevoerd. Grote nieuwe wijzigingen in de organisatiestructuur vonden in deze periode, in de bestudeerde musea, niet plaats.
2. Financiën
Ten tijde van PMZ bleven de rijksmusea integraal onderdeel uitmaken van de rijksdienst. De minister bleef eindverantwoordelijk, maar binnen de grenzen van de rijksregels – inclusief de comptabiliteitswet – kregen de rijksmusea zoveel mogelijk vrijheid om geleidelijk te wennen aan een nieuwe zelfstandige situatie. Doordat de comptabiliteitswet van toepassing bleef, was het nog steeds onmogelijk om geld te lenen op de kapitaalmarkt en om af te schrijven op kapitaalgoederen. Ook bleef het kasstelsel in werking en kenden sparen en reserveren nog steeds beperkingen. Wel was het zo dat een mogelijk exploitatieoverschot mee mocht worden genomen naar het volgende jaar, terwijl een exploitatietekort moest verplicht in het daarop volgende jaar gecompenseerd worden.248
De bekostiging werd geregeld door middel van een convenantbedrag. De hoogte van dit bedrag hing af van afspraken die de diverse rijksmusea met het Ministerie van WVC hadden gemaakt in een convenant. In dit convenant, dat voortkwam uit onderhandelingen, was sprake van outputfinanciering. Hierbij werd afgesproken welke prestaties behaald zouden moeten worden en welk budget daar tegenoverstond.249
Kees Reichardt vertelde dat het convenant dat het ministerie met Rijksmuseum Het Catharijneconvent had gesloten erg globaal was en uiterst kwantitatief. Het ging hier bijvoorbeeld om afspraken als het aantal te halen bezoekers, het aantal benodigde openingsuren en het aantal uit te geven educatieve pakketten.250
Nieuw tijdens de PMZ periode was dat het convenantbedrag – zowel het materiële als het personeelsbudget – als één geldsom ter beschikking kwam. De rijksmusea konden hierin betrekkelijk vrijelijk schuiven, waarbij bestaande (personele) verplichtingen moesten worden nagekomen. Niet langer hoefden de rijksmusea maandelijks verantwoording af te leggen over
247 Rijksmuseum Vincent van Gogh, Jaarverslag 1991 (Amsterdam 1992) 28.
248 Ministerie van WVC, Vierende Teugels, 10 -11; Bijlage: het statuut.
249 Bloemberg, Verzelfstandiging Rijksmusea c.a.: achtergronden en documenten, 78.
250
63 de besteding van de kredieten. Tijdens PMZ volstond het om een financiële jaarverantwoording op te stellen.251
Ook aan de inkomstenkant kwamen er enkele nieuwe mogelijkheden. Zo mochten de directeuren van de diverse rijksmusea zelf tarieven en entreeprijzen vaststellen. Hierbij was wel de harde eis dat het ‘moest stroken met de doelstelling van de instelling en dat het moest bijdragen aan een gezonde financiële basis’.252 De toegangsprijzen astronomisch hoog laten worden of juist massale gratis toegangsverlening werden hierdoor uitgesloten. Er kwamen nieuwe mogelijkheden om inkomsten als museum te behouden. Hier werd vanaf het begin gebruik van gemaakt, zo blijkt uit het jaarverslag 1994 van het Rijksmuseum. Dit jaarverslag maakte melding van een grote stijging van de sponsorinkomsten tot maar liefst 2,5 miljoen gulden.253 Een deel van de inkomsten uit entreekaarten moest ook tijdens PMZ worden afgestaan aan het Ministerie van Financiën.
In de jaarverslagen van Rijksmuseum Vincent van Gogh vanaf 1991 tot en met de eerste helft van 1994 was de nieuwe situatie goed zichtbaar. Hierin was te zien dat er inderdaad niet langere verschillende kredieten op de jaarrekening stonden maar dat slechts één post convenantbedrag was opgenomen. Ook was te zien dat vanaf dat jaar aan de inkomstenkant een verschil werd gemaakt tussen de post middelen algemeen (algemene inkomsten) en de post beschikbaar gestelde middelen (het convenant bedrag).254
Bij Rijksmuseum Het Muiderslot bracht PMZ niet alleen een grotere vrijheid voor de besteding van middelen, maar ook een aantal nieuwe taken. Zo werd de financiële administratie niet langer verricht op het hoofdbureau van de Rijksdienst Kastelenbeheer, maar bij het museum zelf. Ditzelfde gold voor het interne personeelsbeleid – waarover meer te lezen zal zijn in paragraaf personeel – de marketing en de externe informatievoorziening.255 Vanaf 1993 werden de kosten en opbrengsten niet enkel voor de gehele Rijksdienst Kastelenbeheer getoond in het jaarverslag, maar werd een balans en exploitatierekening per instelling opgenomen. Hieruit bleek ondermeer dat er in 1993 een convenantbedrag voor Rijksmuseum Het Muiderslot was afgesproken, dat er sprake was van
251 Ministerie van WVC, Vierende Teugels, Bijlage: het statuut.
252
Ministerie van WVC, Project Maximale Zelfstandigheid: het verkennen van de grenzen van de Rijksdienst (Rijswijk 1989) 15.
253 Rijksmuseum, Verslag van de directie over het jaar 1994 (Amsterdam 1995) 15.
254 Rijksmuseum Vincent van Gogh, Jaarverslag 1992 (Amsterdam 1993) 24-25.
255
64 een groot bedrag aan eigen inkomsten, maar dat er ook een hoog bedrag aan huisvestingskosten werd betaald.256
De verdere afstand van het ministerie – waarbij exploitatietekorten niet meer vanzelfsprekend aan het eind van het jaar werden bijgelegd door het ministerie – bracht niet enkel positieve effecten met zich mee. Zo stelde het Rijksmuseum in haar jaarverslag over 1993 dat de financiële uitgangspositie van het museum uitermate slecht was.257
Ook tijdens PMZ werd er op grote schaal gewerkt met vriendenverenigingen en steunstichtingen. In 1994 werd zelfs nog een nieuwe steunorganisatie opgericht. Het Rijksmuseum Fonds zou dienen als bestemming voor giften en legaten en de jaarlijkse opbrengsten hiervan zouden inkomsten voor het museum genereren.258
3. Personeel
Ten tijde van de PMZ periode waren er ongeveer 1200 formatieplaatsen bij de musea, die door zo’n 1500 ambtenaren werden bezet. Daarnaast waren er nog vrijwilligers en stagiairs werkzaam in de musea en werkten er honderden mensen bij de verschillende pachters van winkels en restaurants die in de musea gevestigd waren.259
Tijdens de PMZ periode werden vrijwel alle bevoegdheden en taken op het terrein van personeelszaken overgedragen aan de rijksmusea. Zo mochten de musea zelf de formatieve ruimte vaststellen, medewerkers inschalen – tot schaal 13 – en de werving en selectie uitvoeren.260 Om in de aanloop naar de verzelfstandiging niet meer gebonden te zijn aan de door het Ministerie van Binnenlandse Zaken vastgestelde formatieruimte werden de rijksmusea vanaf 1 januari 1992 buiten de reguliere personeelsramingen geplaatst.261
Uiteraard moest het door de rijksmusea gevoerde personeelsbeleid wel passen binnen de budgetten die beschikbaar waren gesteld en worden uitgevoerd met inachtneming van onder meer het BBRA en het ARAR. Uit de tussentijdse rapportage van Project Maximale Zelfstandigheid Vierende Teugels bleek dat er daarnaast nog vijftig regelingen waren (zowel van het Ministerie van WVC als rijksbreed) waaraan de instellingen moesten voldoen bij het voeren van hun personeelsbeleid.262 Het ging bijvoorbeeld om de regel dat vacatures eerst
256 Rijksdienst Kastelenbeheer, Jaarverslag 1993 (’s-Gravenhage 1994) 16.
257 Rijksmuseum, Verslag van de directie over het jaar 1993 (Amsterdam 1994) 9.
258 Rijksmuseum, Verslag van de directie over het jaar 1994 (Amsterdam 1995) 16.
259
Bloemberg, Verzelfstandiging Rijksmusea c.a., 46.
260 Ministerie van WVC, Vierende Teugels, 11.
261 I. Van den Berg, ‘Verzelfstandiging van de Nederlandse Rijksmusea’, Boekmancahier 12 (1992) 273-281, aldaar 276.
262
65 vrijgegeven moesten worden binnen de vacaturebanken van de Rijkspsychologische Dienst en het Ministerie van WVC; en dat pas wanneer daarin geen enkele geschikte kandidaat gevonden werd, extern geworven mocht worden. Overigens wel met een gelijktijdige openstelling voor alle interne kandidaten van het Ministerie van WVC.263 Alle personele wijzigingen die veranderingen met zich meebrachten wat betreft salaris en functieniveau moesten schriftelijk gemeld worden bij de Centrale Directie Personeelszaken van het Ministerie van WVC.264
Daarnaast gebeurde de personeels- en salarisadministratie nog steeds op het ministerie, wat inhield dat alle wijzigingen op het personele terrein moesten worden doorgegeven aan deze personeels- en salarisadministratie.265 Hierbij speelde de bijzondere situatie dat de afdeling die binnen het ministerie verantwoordelijk was voor de personeels- en salaris administratie in 1993 zelf werd verzelfstandigd. De verzelfstandigde afdeling bleef onder de naam RCC Assist BV de personele en salarisadministratie verzorgen voor de rijksmusea.266 De administratieve verwerking kende in ieder geval aan het begin van PMZ – toen de personeels- en salarisadministratie nog niet verzelfstandigd was – lange doorlooptijden en dit werd door de eerste zes PMZ instellingen gezien als een functionele belemmering.267
Rijksmuseum Vincent van Gogh behoorde tot de eerste groep van zes instellingen die in 1990 toetraden tot het Project Maximale Zelfstandigheid. Na twee jaren geheel, en één jaar gedeeltelijk te maken gehad te hebben met een vacaturestop van het Ministerie van WVC kreeg dit museum in 1990 door toetreding tot PMZ veel meer vrijheden in de formatieomvang. Doordat – zoals al bleek uit de paragraaf financiën – in de projectperiode vrijelijk geschoven mocht worden tussen het materiële en het personele budget, kreeg het museum de mogelijkheid over te gaan tot het aantrekken van nieuwe medewerkers. In het jaarverslag 1990 geeft het Rijksmuseum Vincent van Gogh aan dat van deze mogelijkheid gebruik is gemaakt om enkele capaciteitsproblemen op te lossen, dat daarnaast een halve formatieplaats was toegevoegd aan de afdeling Financieel Economische Zaken en dat de functies van directiesecretaris en hoofd bewaking werden gecreëerd en ingevuld.268 In 1992
263
Ministerie van WVC, Vierende Teugels, Bijlage bij het Statuut Project Maximale Zelfstandigheid.
264 Idem.
265 P. van Woerkom, ‘Rijksmusea op weg naar maximale zelfstandigheid’, Museumvisie 16 (1992) 1-3, aldaar 2.
266
Projectbureau voor verzelfstandiging van rijksmuseale instellingen., Jaarverslag 1993 (Den Haag 1994).
267 Ministerie van WVC, Vierende Teugels, 14.
268
66 werd tevens de functie van personeelsfunctionaris toegevoegd aan de formatie.269 Vanaf 1991 werkte dit rijksmuseum in ieder geval binnen de afdeling bewaking met een differentiatie in taken en bevoegdheden, en een daarbij behorende differentiatie in beloning.270
Ook bij Rijksmuseum Het Catharijneconvent werd gebruik gemaakt van de extra vrijheden op het gebied van personeelsbeleid en werd een extra functie toegevoegd aan de afdeling financiën.271
Bij Rijksmuseum Het Muiderslot, dat onder de Rijksdienst Kastelenbeheer viel, was het verschil tussen de oude en de nieuwe situatie wellicht het grootst. Waar voorheen niet alleen de departementale regels gevolgd moesten worden, maar ook de Rijksdienst Kastelenbeheer een belangrijk rol speelde op het terrein van personeel, werden de bevoegdheden die door het ministerie gedelegeerd werden aan de Rijksdienst Kastelenbeheer, grotendeels doorgedelegeerd aan de beheerder van het Muiderslot. Hoewel de formele eindverantwoordelijkheid bleef liggen binnen de RKB.272
Hoe de nieuwe situatie in de praktijk doorwerkte blijkt uit het voorbeeld afkomstig uit het Voorlichtingsbulletin verzelfstandiging rijksmusea:273
De nieuwe bevoegdheden een geval uit de praktijk: Op 1 maart komt de functie medewerk(st)er bibliotheek vacant. Nog in dezelfde maand verschijnen er advertenties in de zaterdagedities van de Volkskrant, in De Week en in INFRO. De volkskrantadvertentie is opgemaakt in Boerhaave-huisstijl. Er komen 85 reacties. In april en mei worden sollicitatiegesprekken gehouden. De aanstellingsbrief voor de gelukkige gaat eind mei op de post. Personeelszaken krijgt een kopie, zodat het salaris netjes en op tijd uitbetaald kan worden; dat doen wij nog niet zelf. Deze snelheid is ongekend; het vrijgeven van de vacature, plaatsen van de advertenties, vinden van data waarop betrokkenen van binnen en buiten het museum aanwezig konden zijn voor de gesprekken, de afronding nadat deze beslissing is genomen. In het oude tijdperk was deze vaart zelfs met onze vroegere personeelsconsultant onmogelijk. Vooruitgang dus! Duidelijkheid. De aanstellingsbrief voor de nieuwe bibliothecaresse is geprint op briefpapier van het museum en ondertekend door de directeur. Zij verkeert dan ook absoluut niet in het ongewisse over wie haar heeft aangesteld. Mocht zij – bijvoorbeeld door contacten met de ambtenarij – twijfels hebben over de vraag of zo’n museumdirecteur dat allemaal wel mag, dan is dat ook opgelost. De brief bestaat namelijk voor de helft uit een plechtige ondertekeningsformule: De minister van WVC, namens deze de Directeur-generaal voor Culturele Zaken, voor deze de Directeur van het Museum Boerhaave. Toch vreemd eigenlijk: het is net of deze nieuwe bevoegdheden alleen bestaan als elke keer dat er gebruik van wordt gemaakt, ook nog even gezegd wordt via welke kanalen ze verkregen zijn. Zouden de mensen het anders niet geloven? Of is het nog een kwestie van onwennigheid? (door Steven Engelsman, Directeur Boerhaave).
269 Rijksmuseum Vincent van Gogh, Jaarverslag 1989 (Amsterdam 1992) 23.
270
Rijksmuseum Vincent van Gogh, Jaarverslag 1991 (Amsterdam 1992) 28.
271 H.L.M. Defoer, Jaarverslag 1991 1992 1993 1994 Rijksmuseum Het Catharijneconvent (Utrecht 1995) 1992 / 33.
272 Rijksdienst Kastelenbeheer, Jaarverslag 1992 (Den Haag 1993) 1.; Rijksdienst Kastelenbeheer, Jaarverslag 1993 (Den Haag 1994) 1.
273 Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur, Voorlichtingsbulletin verzelfstandiging rijksmusea : nieuwsbrief bedoeld voor de medewerkers van de rijksmusea, de Rijksdienst Kastelenbeheer, de Rijksdienst Beeldende Kunst, het Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie, het Centraal Laboratorium en de Opleiding Restauratoren. Nr. 3. (z.p. 1990) 2.
67 De nieuwe bevoegdheden – binnen de rijksregels – zorgden in dit geval voor een snellere doorlooptijd bij de vervulling van vacatures. Het was mede die doorlooptijd die in de oude situatie ervoor zorgde dat functies weken- zo niet maandenlang onvervuld bleven.
Niet alleen het project Maximale Zelfstandigheid zorgde voor extra mogelijkheden