In dit hoofdstuk wordt beschreven welke middelen er voor dit onderzoek worden onderscheiden die mogelijk een bijdrage kunnen leveren aan een transparanter conditiestelsel.
Gezien er geen directe publicaties zijn over transparantie van conditiestelsels, wordt er gebruik gemaakt van theorieën over samenwerking, supply chain management en
prijsstelling. Hiervoor is gekozen omdat deze theorieën middelen bevatten die een bijdrage kunnen leveren aan meer aanwijsbaarheid en duidelijkheid omtrent de opbouw van het stelsel en zodoende de complexiteit doen verminderen en de transparantie doen vergroten. In dit hoofdstuk zal er antwoord worden gegeven op de volgende sub- deelvraag:
Welke middelen voor een transparanter conditiestelsel kunnen we ontlenen aan theorieën over samenwerking, Supply Chain Management en prijstelling?
Het hoofdstuk begint in paragraaf 3.2 met de theorie over samenwerking. In paragraaf 3.3 komen de middelen aan bod die ontleend kunnen worden aan supply chain management. Paragraaf 3.4 behandelt de theorie over prijsstelling.
Door de beantwoording van de sub- deelvraag kan er tenslotte een antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag die dient voor de beantwoording van de centrale vraagstelling. Deze luidde als volgt:
Welke middelen zijn er te onderscheiden die een bijdrage kunnen leveren aan een transparanter conditiestelsel?
§ 3.2 Samenwerkingstheorieën
Het management van de xxxxxxxxxxxxx ziet in een verbeterde samenwerking tussen de xxxxxxx en de retailer een mogelijk middel om de transparantie van het huidige
conditiestelsel te vergroten. Een intensievere samenwerking tussen beide partijen zou zorgen voor meer duidelijkheid en de complexiteit van het stelsel zou kunnen verminderen.
Zodoende schept het de mogelijkheid margeverlies richting de retailer eenvoudiger te compenseren. In deze paragraaf wordt gesproken over wat er belangrijk is bij een samenwerking indien het ingezet wordt als middel voor een transparanter conditiestelsel. Door het erop naslaan van de literatuur wordt er onderzocht welke vormen van
samenwerking er zijn, hoe deze onderling verschillen en wat er allemaal bij een
samenwerking komt kijken. Hiermee kunnen de fabrikant en retailer bepalen welke vorm van samenwerking het beste bij hun past en waarmee ze rekening moeten houden bij een mogelijk ontwerp van een transparanter conditiestelsel.
Klein Woolthuis (Klein Woolthuis, 1998) onderscheidt verschillende vormen van
samenwerking waarbij de mate van samenwerking afhankelijk is van de gestelde doelen van de retailer en fabrikant en de intensiteit binnen de samenwerking.
Volgens Klein Woolthuis kunnen de doelen van de samenwerking betrekking hebben op verschillende niveaus. In figuur 3.1 is een overzicht weergegeven met de niveaus van samenwerking en de omschrijving daarvan.
Figuur 3.1 Niveaus en Doelen van samenwerking
Operationeel
Op operationeel niveau is het doel van de samenwerking ondersteuning van de dagelijkse werkzaamheden, zoals het uitvoeren van gezamenlijke logistieke activiteiten en delen van ervaring van het personeelsmanagement.
Tactisch
Op tactisch niveau is het doel samenwerking plaats te laten vinden ter ondersteuning van het beleid van de organisatie, zoals het gezamenlijk laten verrichten van onderzoek.
Strategisch
Op strategisch niveau is het doel van de samenwerking gericht op het behalen van langdurig concurrentievoordeel, zoals gezamenlijke productontwikkeling en netwerkmanagement. De doelen die men nastreeft dienen volgens Klein Woolthuis nauw samen te hangen met het ambitieniveau van de partners en de gekozen vorm van samenwerking. Wanneer de doelen van de samenwerking eenvoudig zijn, dient de samenwerking dat ook te zijn. In het algemeen geldt, dat ook bij hooggestelde doelen een voorzichtig begin vaak raadzaam is. Partners die vaak op de lange termijn hun activiteiten willen gaan integreren, kunnen beginnen met een simpele vorm van samenwerking. Wanneer een dergelijke samenwerking goed bevalt, kan men een volgende stap maken. Dit zou kunnen betekenen dat een fabrikant steeds meer inspraak krijgt in activiteiten van de retailer of vice versa. Op die manier groeit de relatie uit tot een strategische samenwerking waar beiden kunnen profiteren van de continuïteit en kwaliteit van de relatie.
Volgens van der Veen & Robben (Veen, Robben, 2000) wordt de intensiteit van de
samenwerking bepaald door de mate van integratie tussen de fabrikant en retailer binnen de keten. Vereist voor deze integratie is de omslag in denken. Van der Veen & Robben spreken van Pie-sharing versus Pie-growing.
Operationeel Tactisch Strategisch
• Gezamenlijke logistiek • Delen van ervaring
personeelsmanage-ment
• Onderzoek gezamenlijk laten verrichten bij bijv. brancheorganisatie • Gezamenlijke productontwikkeling • Bewust netwerk- management i.v.m reputatie en informatie
Toeleverancier Fabrikant Retailer
‘pie-sharing’
Toeleverancier Fabrikant Retailer
‘pie-growing’
Figuur 3.2 Pie-sharing vs Pie-growing
Pie-sharing staat symbool voor de situatie waarin toeleverancier, fabrikant en retailer elkaar
beconcurreren om zo een groot mogelijk gedeelte van de koek voor henzelf te verkrijgen ten koste van de ander. Pie-growing is te zien als symbool voor de houding van samenwerking; men streeft niet alleen naar optimalisatie van de eigen operaties, maar van de keten als geheel. In figuur 3.2 wordt het verschil tussen Pie-sharing en Pie-growing schematisch uiteengezet.
De intensiteit van de samenwerking kan volgens Klein Woolthuis weergegeven worden in een schaal (figuur 3.3) waarbij er een onderscheidt wordt gemaakt tussen de verschillende vormen van samenwerking.
Laag →→→→ →→→→ Hoog
Figuur 3.3 De intensiteit van de samenwerking
Wanneer men voor een korte termijn samenwerking kiest op een operationeel gebied, kan een beperkt aantal afspraken volstaan. Wil men echter op lange termijn samenwerken op strategisch gebied dan zullen er meer eisen aan de samenwerking gesteld moeten worden. De te kiezen vorm van samenwerking hangt volgens Klein Woolthuis samen met de
toenemende complexiteit bij hoger gestelde doelen. De kenmerken van de verschillende vormen van samenwerking zijn samengevat in figuur 3.4.
Autonoom Handelen Samenwerken op project-basis Integratie van activiteiten Co-development Langdurige relatie
Figuur 3.4 De intensiteit van de samenwerking en haar kenmerken De bovengenoemde kenmerken onderstrepen dat intensieve vormen niet gemakkelijk te realiseren zijn. Ze vereisen veel van het management van beide bedrijven. Zowel het maken van formele afspraken, als het omgaan met informele aspecten zoals vertrouwen, spelen een belangrijke rol bij het slagen van een intensievere samenwerking.
§ 3.3 Supply Chain Management
In de vorige paragraaf is uitvoerig gesproken over wat er belangrijk is bij een samenwerking indien het ingezet wordt als middel voor een transparanter conditiestelsel. In deze paragraaf wordt er gekeken naar middelen voor een transparanter conditiestelsel die ontleend kunnen worden aan theorieën over supply chain management.
Hierbij wordt er invulling gegeven aan verschillende vormen van samenwerking. Supply chain management veronderstelt optimalisatie van de integrale keten en bestaat uit verschillende componenten om de samenwerking tussen fabrikant en retailer te intensiveren.
§ 3.3.1 Ketenintegratie
Bij Supply Chain Management (SCM) werken diverse onafhankelijke organisaties in een logistieke keten samen. Deze organisaties zijn actief in één van de fasen van het proces dat loopt van grondstoffenverwerking tot het verdelen van eindproducten aan de consument. Ketenintegratie houdt zich bezig met afstemmingsvraagstukken tussen twee of meer ondernemingen om hun resultaten te verbeteren en hun duurzaam concurrentievoordeel te bereiken.
In figuur 3.5 wordt de supply chain schematisch weergegeven.
Bij een samenwerkingsverband met een lage intensiteit zal de samenwerking vaak:
Een samenwerking met een hoge intensiteit kenmerkt zich door:
• tijdelijk van aard zijn, bijvoorbeeld op projectbasis
• minder complex zijn
• er zullen meestal eenzijdige afspraken gemaakt worden, op afnemer - leverancier basis • de activiteiten zullen over het
algemeen vooraf te plannen zijn • de afspraken zullen zich relatief
eenvoudig vast laten leggen in een overeenkomst en contract
• een lange, of onbepaalde duur van de samenwerking
• een hoge complexiteit • hoge onzekerheid over de
samenwerking
• de nodige moeite om de samenwerking te plannen en vast te leggen in afspraken en contracten
• belang van het opbouwen van wederzijds vertrouwen om zo de samenwerking de
benodigde stabiliteit en flexibiliteit te geven
Fabrikant Retailer C o n s u m e n t e n Inkoop Produktie Fysieke distributie Retailing Supply Chain Voorraadpunten
Figuur 3.5 De supply chain
§ 3.3.2 Vier vormen van ketenintegratie
In de praktijk zien we een groot aantal verschijningsvormen van ketenintegratie. Een vorm van ketenintegratie kan ontstaan door een beslissing om samen met de retailers een standaardpallet te gaan gebruiken. Maar er is ook sprake van een vorm van ketenintegratie als de bedrijven een gedeelte van hun logistieke besturingsactiviteiten overdragen aan een derde. Het zal duidelijk zijn dat de laatste vorm grotere gevolgen heeft voor de onderneming dan de eerste.
Goor (Goor, 1999) spreekt van een viertal vormen van Supply Chain Management: - Fysieke Integratie
- Informatie Integratie - Besturingsintegratie - Grondvormintegratie
Fysieke Integratie
Bij deze vorm ligt de nadruk op het vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke goederenstroom. Fysieke integratie kan dan ook gedefinieerd worden als de activiteiten die zich richten op het verbeteren van efficiency van het primaire proces.
Het gebruik van standaardpallets door fabrikant en retailer is hiervan een bekend voorbeeld. Andere mogelijkheden binnen fysieke integratie zijn standaardisatie van transport en collidragers zoals rolcontainers, kratten en fusten.
Afstemming tussen de betrokken partijen van deze activiteiten moet leiden tot een daling van de logistieke kosten, alleen dan is er sprake van fysieke integratie. Als dit gerealiseerd is en het juiste product op het juiste moment op de juiste plaats aanwezig is tegen minimale kosten, spreken we binnen de SCM van efficiënt replenishment.
Informatie Integratie
Een tweede vorm van integratie betreft activiteiten die zicht richten op afstemming van informatiestromen. Informatie tussen de computer van de fabrikant en retailer wordt zonder verdere tussenkomst van de mens uitgewisseld. Daarbij gaat het om gestructureerde gegevens zoals bestelorders, facturen, verzendocumenten. Dit wordt ook wel efficient administrator genoemd, waarbij de nadruk ligt op het efficiënter maken van de administratieve stromen, zoals de inkoop en facturering.
Een voorbeeld van deze integratievorm is een systeem van de fabrikant, waardoor de aangesloten retailers een directe verbinding kunnen leggen met de centrale voorraad van de fabrikant. Een belangrijk hulpmiddel bij deze integratievorm is Electronic Data Interchange (EDI), waarbij via rechtstreekse verbindingen informatie wordt uitgewisseld tussen de computersystemen van de betrokken ondernemingen.
Besturingsintegratie
De derde vorm is besturingsintegratie en komt tot stand door het koppelen van de
stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Abert Heijn (AH) vertaalt deze integratie als ‘Vandaag Voor Morgen’. De afspraken tussen AH en Grolsch zijn een voorbeeld van deze integratievorm. Grolsch krijgt per uur de verkoopcijfers van AH op een elektronische manier. Grolsch heeft de verplichting om binnen vier uur na het ontvangen van die informatie, het distributiecentrum van AH te herbevoorraden (Efficient Assortment).
Grondvormintegratie
Bij deze laatste vorm wordt een gedeelte van de aansturende activiteiten bij een andere partij in de keten gelegd. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten. Het gaat hierbij om het overdragen van logistieke planningstaken. Een voorbeeld hiervan is een Duitse meubelketen die met een leverancier de afspraak heeft gemaakt dat de leverancier de voorraad in het magazijn van het bedrijf op peil houdt. De fabrikant is daarmee verantwoordelijk voor de beschikbaarheid van zijn producten binnen de ‘muren’ van zijn afnemer.
Een voorbeeld van dit type integratie is Vendor Managed Inventory (VMI).
§ 3.4 Prijsstelling
In de vorige paragrafen is er al uitvoerig gesproken over verschillende vormen van samenwerking en de invulling hiervan voor het realiseren van meer transparantie. In deze paragraaf wordt er ingegaan op de mogelijkheden van prijsstelling als middel voor een transparanter conditiestelsel. De prijs van de producten binnen de xxxxxxxxxxxxx wordt bepaald aan de hand van de verstrekte marge richting de retailer. Voor het creëren van transparantie zal de marge kunnen worden opgebouwd uit aanwijsbare elementen. Vanuit de literatuur worden in deze paragraaf twee instrumenten beschreven waarvan de prijsopbouw plaatsvindt aan de hand van aanwijsbare elementen.
§ 3.4.1 Pocket Price Waterfall
Marn, Roegner en Zawada (Marn, Roegner en Zawada, 2003) spreken over een situatie waarbij marketeers en salesmanagers te vaak leven met de gedachte dat de lijstprijs (ook wel de catalogusprijs of de prijs exclusief verstrekte kortingen) de enige variabele is die van
invloed is op de prijs. Naast de lijstprijs zijn er nog verschillende andere variabelen te onderscheiden die de prijs beïnvloeden.
Marn, Roegner en Zawada stellen dat de huidige neerwaartse druk op de prijzen voor een deel moet worden gezocht in cyclische factoren, zoals een trage economische groei, waardoor de consumentenbestedingen onder druk staan en daarnaast ook nieuwere oorzaken. De sterke onderhandelingspositie van retailers, de mogelijkheid prijzen te vergelijken via internet en de opkomende industriële grootmachten die met lage loonkosten de prijzen voor allerlei producten drukken.
Door deze combinatie van factoren kunnen bedrijven minder goed dan voorheen hun prijs opleggen aan de markt. Marn, Roegner en Zawada onderscheiden prijsbeleid op drie niveaus:
1) Bedrijfstak
2) Product/marktstrategie 3) Transactie
Ad 1) Het breedste perspectief is dat van de bedrijfstak. Het management moet snappen hoe aanbod, vraag, kosten en regelgeving en andere algemene factoren op elkaar ingrijpen en het prijspeil in het algemeen beïnvloeden.
Ad 2) Op het tweede niveau, de product/marktstrategie, gaat het vooral om de prijsstelling van een product of dienst in vergelijking met de concurrentie. Belangrijk is welke kenmerken vooral bepalen of een product of dienst wordt gekocht. Aan de hand hiervan kan een onderneming catalogus- of adviesprijzen stellen.
Ad 3) Bij transactieprijsstelling gaat het om de juiste prijs voor elke afzonderlijke transactie. Uitgaande van de officiële prijs wordt bepaald welke kortingen, betalingstermijnen, bonussen en andere verkoopprikkels moeten worden toegepast.
Door het gebruik van transactieprijsstelling wordt de juiste prijs bepaald voor een
afzonderlijke transactie. Deze prijs wordt bepaald aan de hand van aanwijsbare elementen, zoals kortingen, bonussen en zorgt voor meer transparantie binnen het conditiestelsel. Met behulp van de pocket price waterfall kunnen de kansen op het gebied van de transactieprijsstelling worden onderzocht en benut. De pocket price waterfall is een
eenvoudig maar zeer inzichtelijk instrument dat door middel van een ‘waterval’- diagram voor de daadwerkelijk ontvangen prijs, laat zien wat een onderneming overhoudt aan iedere transactie die ze sluit.
Door het instrument breder toe te passen houdt het ook rekening met de ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden in de bedrijfsvoering. Ondernemingen leveren tegenwoordig vaker producten of oplossingen op maat, of leveren integrale pakketten van producten en
bijhorende diensten. De winstgevendheid is daardoor moeilijker te bepalen. De pocket price waterfall is gaandeweg aangepast aan deze ontwikkelingen en kan doordoor een instrument zijn bij het ontwerpen van een transparantere invulling van het conditiestelsel.
In figuur 3.6 wordt een voorbeeld weergegeven van een pocket price waterfall. De
Deze posten kunnen delen van de prijs en de marge doen weglekken. De pocket price (de prijs die de onderneming daadwerkelijk ontvangt) is in dit voorbeeld uiteindelijk maar de helft van de officiële catalogusprijs.
100 10,2 6,7 8,9 7,0 67,2 1,5 0,9 3.4 1,8 3,7 2,9 2.4
Figuur 3.6 Pocket Price Waterfall
Managers die verantwoordelijk zijn voor het prijsbeleid bij een onderneming letten vaak vooral op het bedrag op de factuur. Die informatie is immers direct te krijgen. Echter er lekt ook omzet weg door factoren die niet op de factuur worden vermeld. Ondernemingen zijn in de afgelopen jaren steeds meer kortinginstrumenten gaan inzetten om klanten te lokken. Deze aanwijsbare elementen die zorgen voor de prijsopbouw van de uiteindelijke pocket price moeten weloverwogen worden opgesteld. Bij het ontwerpen van een conditiestelsel dat zorgt voor meer transparantie zullen doelbewust en heel precies alle onderdelen van de pocket price waterfall moeten worden aangestuurd, zodat voor de onderneming het bedrag dat ze daadwerkelijk in handen krijgt, overeenkomt met hun pocket price- doelen. Met een
aanpassing van een bepaalde korting of een ander element langs de ‘waterval’ kan de prijs voor elke afzonderlijke transactie worden verbeterd.
§ 3.4.2 Discount Programs
Een andere manier dan de pocket price waterfall om naar het component ‘prijs’ te kijken is aan de hand van de theorie van Day en Ryans (Day, Ryans, 1998). Volgens Day en Ryans kan een zorgvuldige invulling van het conditiestelsel zorgen voor kansen die kunnen leiden tot een langdurig concurrentievoordeel voor een organisatie. Day en Ryans onderscheidden hierbij verschillende ‘discount programs’ die ingezet kunnen worden en mogelijk een bijdrage kunnen leveren aan meer transparantie binnen het stelsel.
In de meeste organisaties worden volgens Day en Ryans discount programs slechts
incidenteel ingezet en zijn ze bedoeld voor de korte termijn. Daarnaast worden prijskortingen vaak gezien als gegeven en niet als wapen voor een concurrentievoordeel op lange termijn.
S ta n d a a rd k o rt in g d is tr ib u te u r S p e c ia le k o rt in g d is tr ib u te u r K o rt in g v o o r e in d c o n s u m e n t P ro m o tie v e rg o e d in g K o rt in g à c o n ta n t D e b ite u re n k o s te n G e m e e n s c h a p p e lij k e re c la m e Catalogusprijs Factuurbedrag H a n d e ls v e rg o e d in g Pocket Price V o lu m e k o rt in g o p ja a rb a s is S p e c ia le p ro m o tie 50,9 T ra n s p o rt k o s te n
Bij het ontwerp van een conditiestelsel dat zorgt voor meer transparantie moet er antwoord worden geven op de volgende vier vragen:
1) Wie zijn de betreffende klanten? 2) Waarop zijn de kortingen gebaseerd? 3) Hoe ziet het discount schedule eruit? 4) Welke vorm heeft de discount?
Wie zijn de betreffende klanten?
Kortingen kunnen variërend gegeven worden aan alle retailers maar ook selectief aan slechts een paar retailers. Het geven van selectieve kortingen kan een groot onderdeel zijn van een focus strategie, waarbij bijvoorbeeld het doel is de samenwerking te intensiveren. Hierbij speelt de relatie tussen de fabrikant en retailer een bepalende rol.
Waarop zijn de kortingen gebaseerd?
Day en Ryans spreken over een non-cumulatieve korting wanneer deze gebaseerd is op de grootte van een individuele order van een specifiek product. Hierop zijn de meeste kortingen gebaseerd. Cumulatieve kortingen kunnen gegeven worden voor het totaal van alle aankopen over een bepaalde periode en kunnen leiden tot een aanzienlijk concurrentievoordeel. In figuur 3.7 is een uiteenzetting gemaakt van de twee verschillende discount programs met haar kenmerken. Uit de figuur blijkt dat het verstrekken van cumulatieve kortingen leidt tot twee grote voordelen, namelijk: het opbouwen van een relatie met de klant en het weghouden van concurrentie bij de betreffende klanten.
Number of Transactions
Non-Cumulative Cummulative
(one purchase) (aggregate of purchases)
Single Follower Agressive Focus
Products · accept industry · build customer loyalty
Scope of practice
discount
Exploit Synergies Preemptive
All · allows full-line · keep competition on
Products suppliers to take defensive
advantage of a broad product line
Hoe ziet het discount schedule eruit?
Het discount schedule wordt bepaald aan de hand van de markt waarin de organisatie zich bevindt en de strategie die de organisatie volgt. Day en Ryans onderscheiden verschillende factoren die van invloed zijn of de fabrikanten of de retailers bepalen wie het discount schedule domineert. Deze zijn weergeven in figuur 3.8.
Ui figuur 3.8 blijkt dat de inhoud van de discount programs afhankelijk is van de
machtsverhoudingen tussen de fabrikanten en de retailers. Deze machtsverhoudingen zijn constant in beweging. De retailers proberen hun macht te vergroten door gebruik te maken van verschillende fabrikanten, maar zorgen ervoor dat hun handel met een specifieke
fabrikant van voldoende waarde is. Daarnaast zorgt het voortdurend op de hoogte zijn van de kosten, marktprijzen en de nieuwste technologieën voor een belangrijk
onderhandelingswapen voor de retailer. De fabrikanten kunnen hun positie binnen dit