Doelgroepenanalyse: Adoptiecurve Rogers
Doel: Inzicht krijgen hoe de doelgroep een verbetering/innovatie omarmt.
Onderbouwing: Verandering loopt vaak via sociale netwerken. De innovatietheorie van Rogers beschrijft de subgroepen die bestaan binnen sociale netwerken.
Ontwikkeld door: Rogers in 1962.
Toepassing: Rogers heeft aan de hand van een aantal persoonlijkheidskenmerken categorieën gemaakt die ons helpen te begrijpen hoe medewerkers verbeteringen en innovaties omarmen.
Innovatoren (Innovators)
o Innovatoren zijn de mensen die een verbetering/innovatie als eerste zullen omarmen. Zij zijn sterk gericht op nieuwe ideeën.
Pioniers (Early adopters)
o Pioniers zijn een actieve groep mensen. Zij hebben een grote invloed op de groep innovators en fungeren vaak als referentiepunt.
Voorlopers (Early majority)
o Voorlopers nemen meer hun tijd voordat ze een verbetering/innovatie omarmen. Ze zijn vooral benieuwd wat de verbetering/innovatie in hun werkzaamheden toevoegt.
Achterlopers (Late majority)
o Achterlopers omarmen een verbetering/innovatie als er weinig tot geen onzekerheid meer bestaat op de prestaties. Vaak omarmen zij een verbetering/innovatie omdat anderen dat ook doen.
Achterblijvers (Laggards)
o Achterblijvers omarmen slechts een verbetering/innovatie omdat het moet.
Figuur 5. Adoptiecurve van Rogers
Veranderaanpak gekoppeld aan adoptiecurve Rogers
0 Niets doen ---
1.Consulteren ---
2. Inspireren ---
3. Rationeel overtuigen ---
4. Steun aanbieden ---
5. Voordeel tonen ---
6. Sfeer creëren ---
7. Persoonlijk beroep ---
8. Onderhandelen-
1. Consulteren Vragen om suggesties voor verbetering of een persoon vragen te helpen met het plannen van een activiteit en verandering die hij of zij moet steunen of uitvoeren.
2. Inspireren Inspelen op de waarden en idealen van een persoon of enthousiasme opwekken om steun voor een verzoek of voorstel te verkrijgen.
3. Rationeel overtuigen Gebruiken van logische argumenten en feiten om aan te geven dat een verzoek of voorstel uitvoerbaar is en van belang voor het behalen van gestelde doelen.
4. Steun aanbieden Aanbieden van relevante ondersteuning als de persoon een verzoek wil uitvoeren of instemt met een voorgestelde verandering.
5. Voordelen tonen Uiteggen hoe het uitvoeren van een verzoek of het steunen van een voorstel een persoon voordeel oplevert en kan helpen in zijn of haar carrière.
6. Gunstige sfeer creëren
Complimenteren en vleien om een persoon een verzoek uit te laten voeren of een voorstel te laten steunen.
7. Persoonlijk beroep doen
Vragen om een vriendendienst, een verzoek uit te voeren of een voorstel te steunen, of een persoonlijke gunst vragen alvorens te zeggen waar het om gaat.
8. Onderhandelen Aanbieden van iets wat een persoon wil of aanbieden later iets terug te doen als hij zij instemt met een verzoek.
Coalitie sluiten Wijzen op de steun van anderen of anderen inzetten om een persoon iets te laten doen.
Legitimeren Wijzen op de legitimiteit van een verzoek of aantonen dat het gerechtvaardigd is om het verzoek te doen.
Druk uitoefenen Eisen stellen, herhaaldelijk controleren en op indringende wijze duidelijk maken dat een persoon moet.
Tabel 4. Benadering van verschillende groepen bij invoering van innovaties (Grol en Wensing, 2006; naar Green 1989, Grol 1992, Rogers 1995)
Voorlopers Middengroep Achterblijvers
Motivatie om te veranderen
Intrinsiek, zien van voordelen
Erbij horen, relatie met anderen
Extrinsiek, dwang, economische druk Effectieve beïnvloeding Gericht op cognitie Gericht op attitude Gericht op gedrag
Methoden van implementatie
Goede informatie, geloofwaardige bronnen, schriftelijke methoden
Persoonlijke bronnen, inzet sleutelfiguren, intercollegiale
activiteiten, feedback van collega’s
Regels en afspraken, beloningen en sancties, hulp bij praktische problemen, duidelijk leiderschap
Doelgroep analyse: behoeftenonderzoek middels focusgroep
Doel: verkennen van de (verschillende) behoeften binnen de doelgroep(en) van de verandering.
Opzet: Groepsdiscussie van 1 tot 1,5 uur, met max 12 deelnemers per discussie. Schakel wanneer dat mogelijk is een ervaren focusgroepleider in om de discussie te leiden. Zet samen met deze discussieleider het script van de discussie op.
Format script focusgroep:
00.00- 00.00 uur: Welkom
00.00- 00.00 uur: Uitleg doel en spelregels focusgroep o.a.: ieder mag zijn of haar mening geven zonder dat men het met elkaar eens hoeft te worden. Verschillende standpunten en argumenten geven juist meer inzicht in het onderwerp. Probeer niet door elkaar heen te praten i.v.m. geluidsopname. Introduceren van de discussieleider en de inhoudelijk leider.
00.00- 00.00 uur: opwarmrondje. De openingsvraag is nooit een discussievraag maar een vraag om een ieder aan te moedigen in het begin te praten.
00.00-00.00 uur: Vraag /opdracht 1; Meestal introductie vraag- generiek thema van de bijeenkomst
00.00-00.00 uur: Vraag/opdracht/stelling 2 00.00-00.00 uur: Vraag/opdracht/stelling X
………
00.00-00.00 uur: Vraag/opdracht/stelling X = laatste vraag: Sluit de discussie - maak het mogelijk met elkaar te reflecteren op voorgaande. Bijvoorbeeld met All things consired questions om de laatste positie neer te zetten dor deelnemers: “Stel je hebt 1 minuut om met de minister hierover te praten wat zou je zeggen?”
Afsluiting - danken voor inzet. Uitleg hoe vervolg wordt gegeven aan deze discussie en wat de deelnemers kunnen verwachten, bijvoorbeeld of een samenvatting van de resultaten toegestuurd wordt.
Benodigdheden:
- voice recorder
- evt toestemmingsformulieren (in kader van onderzoekopzet) - (pen/papier/ flap-over/memo’s)… …….
- (drinken)….
- naambordjes……..
- (computer/beamer) ……….
- (bedankje voor deelnemers)…..
- horloge/klok voor tijdsregistratie door gespreksleider Lees ook:
Handleiding focusgroepen Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO’04
http://www.communicerenmetarmen.be/sites/default/files/HandleidingFocusgroepenCBO200409.pdf
Stakeholdersanalyse
Doel: Inzicht krijgen in de groep die wordt beïnvloed door de implementatie maar ook diegene die de implementatie kunnen beïnvloeden.
Onderbouwing: Door de belangen van stakeholders in kaart te brengen kan makkelijker gestuurd worden op het bereiken van doelen binnen de innovatie/verbetering.
Opzet stakeholdersanalyse
Breng de stakeholders in kaart met de volgende stappen:
Identificeren van de stakeholders
o Stel de vragen:
Wie wordt door deze implementatie beïnvloed en,
Wie kan de implementatie beïnvloeden?
Analyse van stakeholders
o Bekijk per stakeholder;
Hoe groot is de betrokkenheid bij de implementatie?
Hoeveel invloed kan de stakeholder op de implementatie uitoefenen?
Is de stakeholder voor of tegen de implementatie?
Heeft de stakeholder relaties met andere stakeholders?
Plaats de uitkomsten in een tabel, bijvoorbeeld:
Stakeholder Betrokkenheid Invloed Houding Relaties
Of visualiseer de betrokkenheid en houding ten opzichte van de verandering (voor/tegen):
Denk erover na hoe de betrokkenheid van de diverse stakeholders te vergroten is en hoe reeds betrokken stakeholders dit blijven. Denk hierbij ook na over hoe de expertise van de stakeholders in te zetten in het project.
Belang-hebbende
Belang Groot tegen-stander
Gematigd tegen-stander
Laat het gebeuren
Helpt het laten gebeuren
Zorgt dat het gebeurt
Mate van invloed
Strategie Laatste actie
Persoon 1 0 X
Persoon 2 Persoon 3 Persoon 4
0= huidige situatie, X=gewenste situatie
Overzicht beïnvloedende factoren naar Fleuren et al. (2012)
Factoren tav de innovatie Toelichting 1. Procedurele helderheid
2. Juistheid 3. Compleetheid 4. Complexiteit
5. Congruentie huidige werkwijze 6. Zichtbaarheid uitkomsten 7. Relevantie cliënt
Mate waarin de innovatie in heldere stappen is beschreven.
Mate waarin de innovatie is gebaseerd op feitelijk juiste kennis.
Mate waarin de beschreven activiteiten van de innovatie volledig zijn.
Mate waarin de innovatie complex is om uit te voeren.
Mate waarin de innovatie aansluit bij de bestaande werkwijze.
Zichtbaarheid van de uitkomsten voor de gebruiker.
Mate waarin de gebruiker de innovatie relevant vindt voor zijn/haar cliënt.
Factoren tav de gebruiker
8. Persoonlijk voordeel/nadeel 9. Uitkomstverwachting 10. Taakopvatting 11. Tevredenheid cliënt 12. Medewerking cliënt 13. Sociale steun
14. Descriptieve norm 15. Subjectieve norm
16. Eigen-effectiviteitsverwachting 17. Kennis
18. Informatieverwerking
Mate waarin het gebruik van de innovatie voor/nadeel oplevert voor de gebruiker zelf.
Gepercipieerd belang en waarschijnlijkheid dat het beoogde doel met de innovatie bij de cliënt wordt bereikt.
Mate waarin de innovatie past bij de taken waarvoor de gebruiker zich verantwoordelijk voelt.
Mate waarin de gebruiker verwacht dat de cliënt tevreden is over de innovatie.
Mate waarin de gebruiker verwacht dat de cliënt meewerkt aan de innovatie.
Steun die de gebruiker verwacht tav gebruik van innovatie (van bijv.
collega’s/leidinggevende).
Mate waarin collega’s innovatie gebruiken- waarneming.
Invloed van belangrijke anderen over het gebruik van de innovatie.
Mate waarin de gebruiker zichzelf in staat acht de verschillende activiteiten uit de innovatie uit te voeren.
Mate waarin de gebruiker kennis heeft die nodig is om de innovatie uit te voeren.
Mate waarin de gebruiker kennis heeft genomen van de inhoud van de innovatie.
Factoren tav de organisatie 19. Formele bekrachtiging
management
20. Vervanging bij personeelsverloop 21. Capaciteit/bezettingsgraad
22. Financiële middelen 23. Tijd
24. Beschikbaarheid materialen en voorzieningen
25. Coördinator
26. Turbulentie in de organisatie
27. Beschikbaarheid informatie over gebruik innovatie
28. Feedback aan gebruiker
Formele bekrachtiging van innovatie door management, bijv. in beleid opgenomen.
Vervanging van vertrekkende medewerkers.
Voldoende personeelsbezetting daar waar de innovatie wordt gebruikt (afdeling/organisatie).
Beschikbaarheid financiële middelen voor gebruik innovatie.
Hoeveelheid tijd beschikbaar voor gebruik innovatie.
Aanwezigheid materiele voorzieningen voor gebruik innovatie.
Een of meerdere personen die belast zijn met coördineren invoering van de innovatie.
Mate waarin er andere veranderingen gaande zijn die de invoering van de innovatie in de weg staan.
Beschikbaarheid van informatie over het gebruik van de innovatie.
Feedback over voortgang invoeringsproces aan de gebruiker Factoren tav sociaal politieke omgeving
29. Wet-en regelgeving Mate waarin de innovatie past in bestaande wet-en regelgeving die door bevoegde instanties zijn opgesteld.
Sterkte/zwakte analyse
Doel: de sterkte/zwakte-analyse helpt te onderzoeken of de strategie van de organisatie nog steeds in lijn is met externe ontwikkelingen. In de implementatie-context is de
sterkte/zwakte-analyse te gebruiken om dieper in te gaan op belemmerende en bevorderende elementen.
Toepassing: de matrix is een geschikt middel wanneer een organisatie zijn strategie wil bepalen op basis van kansen en bedreigingen op de markt en op sterkten en zwakten van de organisatie. De matrix kan ook gebruikt worden om in kaart te brengen wat de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten zijn tijdens de implementatie van een
verandering/innovatie.
Opzet van de sterkte/zwakte analyse
In de sterkte/zwakte-analyse worden de sterke en zwakke kanten van de
innovatie/verandering in verband gebracht met de kansen en bedreigingen. Het stappenplan ziet er als volgt uit.
1. Alle sterke en zwakke kanten van een innovatie/verandering worden op een rij gezet.
2. Alle kansen en bedreigingen worden achter elkaar gezet. Er ontstaan vier kwadranten in het schema: kansen versus sterkten - kansen versus zwakten - bedreigingen versus sterkten - bedreigingen versus zwakten.
3. In onderstaande illustratie staat per kwadrant de te volgen strategie
Groeien: door de sterkten van een verandering een externe kans benutten.
Verdedigen: door de sterkten van een verandering een bedreiging afwenden.
Versterken: zwak punt verbeteren zodat op een externe kans ingespeeld kan worden.
Terugtrekken: terugtrekken om de bedreiging te weren.
In kaart brengen van mogelijke nadelen van de verandering middels de Implementatiechecklist van het Zorginstituut
Doel
De Implementatiechecklist voor Kwaliteitsstandaarden is bedoeld als hulpmiddel voor commissies, werkgroepen en andere bij de ontwikkeling betrokken instanties om een inschatting te maken van mogelijke barrières bij het verspreiden en implementeren van de kwaliteitsstandaard.
Ontwikkeld door
De checklist is ontwikkeld in opdracht van het Kwaliteitsinstituut en het NFU-consortium Kwaliteit van Zorg. Dit gebeurde door analyse van bestaande kwaliteitsstandaarden, consultatie van ontwikkelaars en literatuurstudie. De checklist is aanvullend op het AGREE-instrument (Appraisal Instrument for Guidelines, Research and Evaluation). Overlap met AGREE is te verklaren doordat bepaalde kenmerken van een goede kwaliteitsstandaard ook bijdragen aan de implementatie ervan.
Opbouw en inhoud
De checklist is opgebouwd uit vijf domeinen. Elk domein vertegenwoordigt een bron van mogelijke implementatieproblemen. De kleuren in de checklist komen overeen met die in de onderstaande figuur. Elk domein is verdeeld in een aantal subdomeinen, waaronder een of meer vragen staan die verwijzen naar mogelijke barrières. In totaal bevat de checklist 52 vragen. Elke vraag is van een toelichting voorzien. Uit de formulering van de vraag kan men opmaken, of die betrekking heeft op de kwaliteitsstandaard als geheel of op afzonderlijke aanbevelingen.
De tool is te vinden op:
https://www.zorginzicht.nl/kennisbank/Paginas/Implementatiechecklist.aspx?sub=1&fLvlT=Kennisbank.
De toelichting is te vinden op:
https://www.zorginzicht.nl/kennisbank/Documents/Toelichting_bij_checklist_versie_8_0.pdf