In dit hoofdstuk wordt teruggeblikt naar het onderzoeksproces. Aangezien dit onderzoek deel uit maakt van reeds lopend besluitvormingsproces wordt in paragraaf 8.2 eerst gekeken naar het voortraject van het besluitvormingsproces. Paragraaf 8.3 gaat in op de waargenomen weerstand gedurende het besluitvormingsproces. Tot slot wordt in paragraaf 8.4 ingegaan op mijn rol als financieel adviseur in het besluitvormingsproces.
8.2 Voortraject
In februari 2005 heeft Milieupunt Oost mij gevraagd te assisteren bij een
besluitvormingsproces met betrekking tot gescheiden luierinzameling. Op het moment dat mijn hulp werd gevraagd, was het besluitvormingsproces al in volle gang. Bekeken vanuit de theorie van Northcott bevond de besluitvorming zich tussen stap 2: Projectdefinitie en
screening, en stap 3: Analyse en acceptatie. Om de overgang naar stap 3 te maken was inzicht nodig in de financiële haalbaarheid van het voorstel om luiers gescheiden in te zamelen. Aan mij werd gevraagd om, met mijn bedrijfseconomische achtergrond, deze financiële gevolgen in kaart te brengen.
Om een goed beeld te krijgen van de voortgang van het besluitvormingsproces heb ik een aantal gesprekken gevoerd met Milieupunt Oost. Deze gesprekken leidden tot de volgende beschrijvingen van de stappen:
Stap 1: Identificatie potentiële investeringen
Aan de wieg van het luierproject in Utrecht staat Milieupunt Oost. Aanleiding voor de start van het luierproject zijn de vragen van ouders die graag wat willen doen aan de enorme berg luierafval. Het vinden van een oplossing voor dit probleem ligt geheel in de lijn van het motto van de milieupunten in Utrecht, namelijk: het samen met de bewoners en andere betrokken partijen werken aan een milieuvriendelijk, schone en groene wijk waar prettig samen te leven is, nu en in de toekomst.
Stap 2: Project definitie en screening
Om de luierproblematiek bekend te maken bij de gemeente Utrecht heeft Milieupunt Oost een voorstel geschreven. Voorgesteld wordt om een proefproject te starten waarin drie
kinderdagverblijven worden voorzien van een container waarin de ouders luierafval kunnen deponeren. De containers worden geplaatst door SITA. Vervolgens worden de luiers door SITA op een milieuvriendelijke wijze verwerkt. Om het project goed te begeleiden wordt een klankbordgroep opgericht. De deelnemende partijen in de klankbordgroep zijn:
- Milieupunt Oost
Rol: initiatiefnemer van het project. - Milieu Centraal
Rol: ondersteuning van Milieupunt Oost op het gebied van berekening van milieuwinsten. - Gemeente Utrecht
- Provincie Utrecht
Rol: financier van calculator1 en beleidsmaker op het gebied van milieu voor veel gemeentes. - RHD
Rol: meedenken bij de ontwikkeling van het project. - SITA
Rol: luierafval inzamelen en verwerken van het luierafval. - Kinderdagverblijven
Rol: inzamelpunt van het luierafval.
Uit de gesprekken blijkt dat de invulling van het besluitvormingsproces aardig overeenkomt met de beschrijvingen van Northcott en Helfert. Voor alle betrokken partijen valt het project binnen haar strategische perspectief. Elke partij streeft namelijk naar een milieuvriendelijke uitstraling naar haar stakeholders. Met het opzetten van het proefproject en de klankbordgroep is getracht het project zo breed mogelijk te definiëren en te screenen.
8.3 Weerstand tijdens het proces
Een belangrijke factor voor het slagen van een project is goede samenwerking. De
samenwerking in dit proefproject moet leiden tot een goede besluit over de voortgang van het proefproject. De belangrijkste factor volgens Varghese en Pirkul (1992) is goede interactie tussen de groepsleden. Uit de gesprekken met Milieupunt Oost bleek dat de interactie met de RHD niet optimaal was. Later heb ik dit zelf mogen ervaren tijdens enkele bijeenkomsten, waarbij een afgevaardigde van de RHD aanwezig was. De RHD was van mening dat
gescheiden luierinzameling niet haalbaar zou zijn in Utrecht. Deze mening zorgde voor veel vragentekens bij de opgestelde aannames. In haar ogen waren ze vaak te positief en te
gemakkelijk opgesteld en lag het allemaal veel gecompliceerder. Dit vaak in tegenstelling tot de andere aanwezigen. Is er een verklaring voor de weerstand van de RHD?
Lawrence (1986) deed in 1954 al onderzoek naar de weerstand bij veranderingen. Hij stelt dat verandering gepaard gaat met weerstand. Het probleem van deze weerstand zit vaak niet in de technische verandering (verandering van werk), maar in de sociale verandering (verandering van relaties). De weerstand wordt vaak veroorzaakt door de houding ten opzichte van de technische verandering. Verklaart de theorie van Lawrence het gedrag van de RHD? Om antwoord te geven op deze vraag wordt eerst gekeken of sprake is van een technische verandering. Van een technische verandering is sprake wanneer het werk veranderd. In de situatie waarin luierafval gescheiden wordt ingezameld door SITA verandert het werk van de RHD niet. De RHD blijft belast met het ophalen van restafval in de gemeente Utrecht. De hoeveelheid restafval zal wel veranderen. Een gedeelte van het luierafval wordt namelijk gescheiden ingezameld. Deze afname van de hoeveelheid restafval is niet genoeg om de inzamelingsstructuur van de RHD te veranderen. Hieruit blijkt dat het haast niet mogelijk is de weerstand toe te schrijven aan een technische verandering.
Geeft een sociale verandering dan een verklaring voor de weerstand van de RHD? Bij een sociale verandering veranderen de relaties tussen partijen. Om te kijken of hier sprake van is, wordt eerst gekeken naar de historie van de RHD. In het verleden maakte de RHD onderdeel uit van de gemeentelijke overheid in Utrecht. De gemeente Utrecht was de eigenaar van de RHD. De RHD was verantwoordelijk voor het afvalbeheer in de gemeente Utrecht. Met de
1
Calculator is een adviesmodule op internet waarbij ouders advies op maat kunnen krijgen over verwijdering- en wasmogelijkheden vanaf hun woonplaats.
privatiseringperikelen die eind vorige eeuw in Nederland ontstonden, is ook de positie van de gemeentelijke afvalbeheerders in gevaar gekomen. Voor de RHD verschoof de rol van de gemeente van eigenaar naar klant. De RHD is nu verantwoordelijk voor haar eigen
bedrijfsvoering. Naast deze ontwikkeling is de afvalmarkt commerciëler geworden. Het is niet meer vanzelfsprekend dat het particuliere afval wordt opgehaald door de, van oudsher,
gemeentelijke afvalbeheerder. Tegenwoordig dingen ook afvalbeheerders buiten de
gemeentegrenzen mee met de aanbesteding van het gemeentelijke afvalbeheer. Een voorloper op deze ontwikkeling was het bedrijfsafval. Dit gedeelte van de afvalstroom is al langer vrijgegeven voor concurrentie. SITA is een goed voorbeeld van een afvalbeheerder die hier goed op ingespeeld heeft en een groot gedeelte van deze markt bezit. Deze twee ontwikkeling zorgen voor veel onrust bij de RHD.
In het proefproject neemt SITA de rol van afvalbeheerder op zich, terwijl de RHD genoegen moet nemen met een meedenkende rol. SITA hoopt met de rol nog meer marktaandeel te verwerven in de gemeente Utrecht. Dit tot grote onvrede van de RHD die probeert het marktaandeel dat zij nog bezit in de gemeente Utrecht te behouden. Met het proefproject veranderen de relaties van de RHD met de gemeente en de kinderdagverblijven. SITA krijgt namelijk met het proefproject nog meer grip op het afvalbeheer in de gemeente Utrecht. Het veranderen van de relaties van de RHD duidt op de angst voor een sociale verandering. 8.3 Mijn rol
Mijn rol binnen het proefproject was die van financieel adviseur. Als adviseur werd van mij verwacht inzicht te geven in de financiële haalbaarheid van gescheiden luierinzameling in de gemeente Utrecht. Om dit inzicht te kunnen geven, heb ik informatie verkregen van zowel de gemeente Utrecht, SITA als de RHD. Gezien de weerstand van de RHD was het verkrijgen van informatie niet gemakkelijk. Tijdens de klankbordgroepen liet de afgevaardigde van de RHD weinig informatie los. Heel anders was de situatie gedurende een gesprek met alleen de afgevaardigde van de RHD en de heer Maes, Sectorhoofd Bedrijfsvoering RHD. De heer Maes bleek heel enthousiast over mijn onderzoek en verschafte mij alle informatie. Ook gaf hij mij het nodige inzicht in de hele afvalmarkt. Na het gesprek met de RHD heb ik ook een individueel gesprek gehad aan SITA. Ook dit gesprek leverde mij weer informatie op voor het onderzoek. De verkregen informatie van de RHD en SITA stelde mij in staat een kosten-batenanalyse uit te voeren.
Na het maken van de kosten-batenanalyse werd mij in juni 2005 gevraagd de voorlopige resultaten te presenteren. Gedurende de presentatie deelde de RHD mee dat ze dankzij mijn financiële analyse overtuigd was van het feit dat gescheiden luierinzameling wel haalbaar is in Utrecht. De RHD gaat het project vanaf januari 2006 doorzetten om te kijken welke rol zij kan innemen bij het inzamelen van gescheiden luierafval.
Met het wegnemen van de weerstand van de RHD en het voorlopig voortzetten van het luierproject in de gemeente Utrecht, kan ik zeggen dat mijn onderzoek duidelijk meerwaarde heeft gehad in het hele besluitvormingsproces. Het is nu aan de gemeente Utrecht om een besluit te nemen over de voortgang van het project. Naast de meerwaarde voor de gemeente Utrecht heeft dit onderzoek ook voor mij meerwaarde gehad. Tijdens het onderzoek heb ik zelf kunnen ervaren hoe gecompliceerd een besluitvormingsproces kan zijn. De oplossing voor deze complexiteit ligt in het vergaren van informatie en deze op de juiste wijze te gebruiken.
Literatuurlijst
• Gemeente Utrecht, 2004, Afvalstoffenplan 2004 – 2008, Utrecht
• Johnson, H.T., R.S., Kaplan, 1987, The importance of long term product costs,
McKinsey Quarterly, Autumn, 36 – 48
• Kempen, S. van der, M., Kloosterman, 2005, Het aanbod van kinderopvang per eind 2004, eindrapport, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 23
• Lawrence, P.R., 1986, How to deal with resistance to change, Harvard Business
Review, vol. 64, issue 2
• Varghese, S., H., Pirkul, 1992, A framework for supporting distributed group decision-making, Decision support systems, vol. 8, 17 – 28
• Wolf, S., M., Veltman, 2005, Bevolking van Utrecht in de toekomst,
Bevolkingsprognose 2005 – 2025, Bestuursinformatie, Gemeente Utrecht, Utrecht • Baarda, D.B., M.P.M., De Goede, 1998, Methoden en technieken, 2e druk, Stenfert
Kroese, Houten
• Helfert, E.A., 1997, Techniques of financial analysis, ninth edition, Irwin
• Northcott, D., 1992, Capital investment decision-making, Academic Press, London • Ross, S.A., et al., 2005, Corporate finance, seventh edition, Mc Graw-Hill
• Sassone, P.G., W.A., Schaffer, 1978, Cost-benefit analysis, Academic Press, New York • www.aoo.nl • www.cbs.nl • www.knowaste.org • www.milieupuntenutrecht.nl • www.sita.nl • www.utrecht.nl